Holbæk Kommune. Direktionens strategiplan 2013+

Transkript

1 Holbæk Kommune Direktionens strategiplan 2013+

2 Indhold FORMÅL... 2 STATUS PÅ STRATEGIPLAN DEN STRATEGISKE SITUATION STRATEGISKE UDFORDRINGER... 3 FRA INNOVATION OG IMPLEMENTERING TIL RESULTATER... 5 UDVIKLINGSOMRÅDER MEDBORGERSKAB OG DEMOKRATI... 7 POLITIKKER OG BUDGET... 8 SAMMENHÆNGSKRAFT OG TRIVSEL... 9 NY FAGLIGHED OG EFFEKTIV DRIFT HVORDAN BLIVER STRATEGIPLANEN TIL VIRKELIGHED? BILAG 1: OVERSIGT OVER UDVIKLINGSOMRÅDER OG INDSATSER Formål Strategiplanen for den kommunale organisation er direktionens væsentligste strategiske arbejdsredskab. Den udstikker, hvad direktionen vil have i fokus i de kommende år, givet den politiske ramme og de udfordringer, kommunen står med. Formålet er at sætte retning på strategisk tænkning og handling og derved på at styrke sammenhængen mellem de politiske visioner og direktionens arbejde i Holbæk Kommune. Strategiplanen er også med til at sikre overblik og sammenhæng i de strategiske indsatser. Strategiplanen er også styringsredskab for den enkelte direktørs arbejde. Den bidrager til at sikre sammenhæng mellem strategier og skaber afsæt for prioritering. Målene i hhv. direktørog chefaftaler udspringer af strategiplanen og følger af hinanden indbyrdes. Det er direktionens ambition med Strategiplan at sætte det lange lys på og sikre retning i kommunens indsatser. Derfor er Strategiplanen flerårig. Frem for at søsætte mange nye initiativer vil direktionen sætte ind på at bringe organisationen til bedre og mere effektiv opgaveløsning blandt andet gennem en stærkere sammenhængskraft. Prioriteringerne i strategiplan bygger videre på strategier og indsatser, der allerede er sat i gang (e.g. digitalisering, HR-strategi, effektiviseringsstrategi). Strategiplanens opgave er at understøtte det, vi har sagt, at vi vil prioritere, ved at binde disse eksisterende strategier og indsatser sammen og pege frem mod de nødvendige handlinger og processer. Endelig tager den naturligvis afsæt i byrådets Udviklingsstrategi 2012 samt allerede vedtagne politikker. Strategiplanen identificerer en række strategiske udfordringer for Holbæk Kommune. På basis af disse har direktionen udpeget nogle centrale udviklingsområder. 2

3 I 2013 vil direktionen have særligt fokus på måden, vi gør tingene på. Der skal være styrket fokus på sammenhængen og samarbejdet omkring kommunens innovationsindsats, implementeringen af beslutninger og forandringer, så de leder til konkrete resultater. Strategiplanen er formuleret i dialog med Strategisk Forum. Hovedudvalget og Dialogforum (ledergruppen) har været inddraget undervejs. Status på Strategiplan 2012 Strategiplanen 2012 havde tre udviklingsområder, der her kort skal gøres status over. Styring og sikker drift: Det var i 2012 afgørende for direktionen, at Holbæk Kommunes økonomi var stabil og forudsigelig. Det er lykkedes med en økonomi- og aktivitetsstyring, der fungerer godt og sikkert. Der er til gengæld ikke nået nok på systematisk tilvejebringelse af den rette ledelsesinformation, og der er fortsat brug for større indsigt i og klarhed over, hvad, og hvilken, data og viden skal anvendes til. Organisationen er kommet langt med effektiviseringer, hvilket vi blandt andet blev anerkendt for i Deloittes screening af yderligere effektiviseringspotentialer medio Fremadrettet er der behov for at styrke ledernes langsigtede arbejde med effektive arbejdsgange m.v. Effektivisering skal i højere grad indlejres på ledelsesniveau som en konstant opmærksomhed på at se på effektiviteten i det, der gøres og måden det gøres på. Organisationsudvikling: Der er fremdrift i hverdagsinnovationen rundt om i den kommunale organisation, men der er fortsat et stykke vej, når det gælder den strategiske innovation. En af forudsætningerne for dette var sammenhængskraft mellem ledelseslagene; det var i fokus i Der er fortsat behov for at styrke sammenhæng og samarbejde i organisationen. Der er god fremdrift på den ny skolestruktur såvel som på boligstrategien. Der er fortsat behov for strategisk fokus på god trivsel og på at skabe højt fremmøde i organisationen, samt på udløberen af HRstrategien, den strategiske kompetenceudvikling. Politikudvikling: På dette udviklingsområde er organisationen i mål på langt de fleste indsatser og politikker. Der er fortsat behov for at gøre ambitionerne i byrådets vision og udviklingsstrategi til virkelighed. Medborgerskab, dialogen mellem borgere og politikere, og samarbejdet med frivillige kræfter skal fortsat udvikles og er derfor også med i strategiplanen for Den strategiske situation strategiske udfordringer Holbæk kommune står overfor en række udfordringer, som påvirker os udefra; de berører kommunen som helhed og gælder for kommunens ca borgere. Samtidig er der udfordringer for kommunen som arbejdsplads. Det er byrådets opgave at håndtere de ydre udfordringer politisk og det er byrådet, der beslutter de kommunale svar og handlinger. Det er direktionens ansvar at forelægge udfordrin- 3

4 gerne for byrådet og sikre, at der bliver fremlagt beslutningsgrundlag, samt at der bliver fulgt op på de politiske beslutninger. Direktionen skal som ansvarlig overfor den kommunale organisation også have fokus på de interne forhold. De helt centrale ydre udfordringer er: Stram økonomi dansk økonomi er fortsat i krise og i kommunerne opleves både et udgiftspres og vigende indtægter Demografisk udvikling kommunens demografi påvirker skattegrundlaget i retning af vigende indtægter og stigende udgifter. Demokratiske udfordringer kommunen oplever udfordringer både i forhold til unges valgdeltagelse, i samspillet mellem kommunen og civilsamfundet og kommunen som lokalt fællesskab Borgernes sundhedstilstand er på nogle områder under landsgennemsnittet (bla. overvægt, rygning) Ulighed i uddannelse og et lavere uddannelsesniveau end landsgennemsnittet Behov for ny vækst både for at sikre kommunen som et attraktivt sted at bo og flytte til, og for at skabe nye jobs Bæredygtighed og klimatilpasning for at ruste kommunen til fremtidens klima og bidrage til ansvarlig ressourceudnyttelse På sundheds- og uddannelsesområdet har kommunen igangsat en række indsatser og strategiplan 2013 indeholder derfor ikke nye indsatser på disse områder. I Udviklingsstrategien er rammen sat på sundhedsområdet; således er Byrådets beslutning om at udvikle en egentlig sundhedspolitik med i strategiplanen for At skabe de rette rammer for og understøtte vækst og håndtere bæredygtighedsudfordringen (og måske endda samtidigt) er centrale dagsordener i de kommende år, som et nyt byråd efter kommunalvalget i 2013 vil skulle tage fat på og forberede kommunens indsatser på. Disse er således heller ikke en aktiv del af strategiplanen for De ovenfor angivne politisk-økonomiske udfordringer giver en række udfordringer for den kommunale organisation. For at kunne løfte de opgaver, som udfordringerne stiller kommunen overfor, skal direktionen således også have fokus på de interne forhold for kommunen som arbejdsplads. Direktionen har identificeret flere områder, hvor der er behov for strategisk fokus og prioriterede indsatser for at være i stand til at håndtere disse udfordringer. 4

5 Der er behov for at udvikle både løsningen af de kommunale kerneopgaver samt af, hvad selve kerneopgaverne er - gennem styrkelse og forbedring af innovation, implementering, organisering og drift. Der skal fokus på Holbæk Kommune som en god arbejdsplads med trivsel, arbejdsglæde og højt fremmøde. Gennem kompetenceudvikling, afbureaukratisering og forenkling sikres både rekruttering og fastholdelse, ligesom kommunens medarbejdere kvalificeres til at løse de fornødne opgaver. Endelig fordrer håndteringen af de politisk-økonomiske udfordringer øget sammenhængskraft og samarbejde, både internt i den kommunale organisation og i relationerne med borgere, private aktører, med aktører i regionen og internationalt. Vi kan med fordel lære af andre og løse opgaver i fællesskab med andre. Fra innovation og implementering til resultater Som beskrevet er det med Strategiplan ikke ønsket at sætte en lang række af nye skibe i søen; ambitionen er snarere, billedligt talt, at styre de eksisterende skibe ordentligt i havn. Med andre ord opfatter Direktionen måden vi gør tingene på i sig selv som del af løsningerne. Derfor finder Direktionen behov for at give det særlig strategisk fokus. Det skal ske på tværs af udviklingsområder og programmer gennem styrket fokus på sammenhængen og samarbejdet omkring innovation, implementering og resultater. Det styrkede fokus betyder, at de skal indlejres og indtænkes i alle programmer og indsatser, også når hovedformålet er et andet. I praksis betyder det, at de skal integreres i de indsatser, der følger af denne strategiplan. Ambitionen med at fokusere innovation, implementering og resultater er, at de forankres stærkere i organisationen at vores praksis ændres. Vi skal ikke nødvendigvis lave flere strategiske indsatser end vi gør i dag men vil skal gøre det, vi gør, bedre. Vi skal i Holbæk Kommune blive dygtigere til at nå målene og tænke nyt for vejen dertil. Vi skal gennemføre det, der besluttes på en bæredygtig måde og blive bedre til at sikre opfølgning og evaluering af resultater og effekter. Innovation Den kommunale og nationale økonomi er knap og der kommer ikke flere penge til velfærd. Samtidig er det et klart politisk ønske at afbureaukratisere og forenkle, at levere god service til og for borgerne i kommunen og at tage ansvar for en bæredygtig fremtid. Vi ønsker rum for nytænkning og at styrke innovationskulturen og have mod til forandring. I alt det arbejde, vi gør, skal blikket være skarpt på, om tingene kan gøres på en anden og bedre måde. Man skal kunne spørge sig selv, om tingene kunne gøres bedre og mere bæredygtigt. Innovation er dermed en systematisk og vedvarende aktivitet med det formål at styrke blikket for effektivitet, ressourceforbrug og kvalitet. Det er vigtigt og vil på forskellig vis ændre arbejdsgangene. Det vil det også, fordi vi i langt højere grad skal samarbejde med andre - kommuner, vidensinstitutioner, private aktører, igennem offentlig-private partnerskaber mv. - om nye løsninger på de udfordringer, vi er fælles om at stå overfor. Implementering 5

6 Ambitionen er, at den kommunale organisation bliver dygtigere til at gennemføre det, der besluttes. Der skal fokus på procesforbedringer, så vi bliver bedre til at gøre det, vi vil gøre. Vi skal styrke bevidstheden om, hvem det er, der skal løse hvilke opgaver og den kommunale organisation styrke bevidstheden omkring valg af metoder samt af, hvordan målene skal nås. Forandringer sker ikke ved en beslutning men først, når den er implementeret. Med fokus på implementering skal der skabes forankring gennem fælles forståelse fra plan til praksis. Direktionen ønsker klar ledelse og klart ansvar og godt samarbejde med medarbejderne som er afgørende for, at vi lykkes. Resultater Formålet er at sikre retning og fokus uden at kompromittere fleksibilitet, læring og innovation og at blive skarpe på, om det vi gør, giver effekt. Vi skal vurderes på, om det vi gør, er godt for borgerne. Vi skal gøre det, der virker, og det vi gør, skal virke. Derfor skal der større fokus på, at de metoder, der anvendes, også giver effekt og på at anvende tilgange, der er dokumenteret god praksis. Vi vil løbende trække vidensinstitutioner ind for at kvalificere arbejdet med at blive bedre på dette felt. Målet med at operere med disse tre tværgående strategiske indsatsområder er, at vi i Holbæk Kommune blive dygtigere til at gennemføre det, der besluttes, at handle bæredygtigt og bedre til at sikre opfølgning og evaluering af resultater og effekter. Det er afgørende, at hele organisationen deler forståelsen, at alle medarbejdere i kommunen har et ansvar for at føre politiske beslutninger og fælles strategier ud i livet og at vi samarbejder effektivt om det, også med andre aktører uden for selve den kommunale organisation. Udviklingsområder På baggrund af de ovenfor nævnte udfordringer for kommunen som helhed og deraf følgende udfordringer for den kommunale organisation, har direktionen identificeret og udvalgt fire udviklingsområder: Politikudvikling for at sikre, at kommunen leverer svar på udfordringerne Medborgerskab og demokrati Politikker og budget Organisationsudvikling for at sikre, at den kommunale organisation er rustet til at løfte de opgaver, som kommunens udfordringer tilsiger Sammenhængskraft og trivsel Faglighed og effektiv drift Nedenfor beskrives direktionens ambition med de forskellige udviklingsområder, og hvordan der skal arbejdes hen imod denne ambition. 6

7 MEDBORGERSKAB OG DEMOKRATI Det kommunale selvstyre og det kommunale fællesskab er grundsten i det politiske Danmarkskort. Den enkelte borgers engagement i fællesskabet er forudsætning for en levende kommune, og den kommunale organisation skal åbne op for inddragelse i de demokratiske processer. Gennem et dynamisk samspil mellem kommune og borgere skabes gode muligheder for at civilsamfund og engagerede medborgere kan gøre en forskel. Med følgende programmer indenfor udviklingsområdet: Medborgerskab og frivillighed Engagerede medborgere giver stærke fællesskaber i en stærk kommune. Et rigt foreningsliv og aktiv deltagelse i de lokale demokratiprocesser og gode muligheder for frivillige for at være med til at løse de fælles udfordringer. Ambitionen er, at foreningslivet og de borgere, der er aktive i de lokale aktiviteter og de lokale demokratiprocesser, styrker den fortsatte udvikling af et stærkt civilsamfund og den demokratiske forankring. Indsatser Udmøntning af frivillighedsstrategiens tre fokusområder: frivillighed på alle velfærdsområder det gode møde og samspil med frivillige det skal være nemt og attraktivt at være frivillig Unges aktive deltagelse i lokaldemokratiet (indsatser for at få flere unge til at stemme ved valgene m.v., f.eks. i samarbejde med Ungdomsbyrådet) Indsamle erfaringer og viden samt udvikle måder at styrke deltagelse og dialog med flere, nye grupper af borgere Indsamle erfaringer og eksempler på borgerinddragelse og nærdemokrati Dialog mellem borgere og politikere Værdiskabende dialogformer mellem borgere og politikere. Dialogen skal skabe værdi og gøre en forskel i det politiske arbejde. Indsatser Udvikle arbejdet med dialogmodellen, så dialogudvalg, lokalfora og lokalforumkonsulenter sikres gode arbejdsvilkår Udvikle nye former for platforme for politiker-borger møder og kontakter Minimum 2 årlige borgerdialogmøder i Holbæk By Forberedelse af ny byrådsperiode Velfungerende overgang fra det nuværende til det nye byråd med overlevering af erfaringer og i respekt for det nye byråds beslutningskompetence. Indsatser 7

8 Introduktion til byrådskandidater Opstartsprogram og introduktion for det nye byråd POLITIKKER OG BUDGET Ambitionen er at Holbæk Byråd gennem det politiske arbejde sætter retning på udviklingen af den kommunale service og den kommunale økonomi. Direktionen og den øvrige administration skal understøtte byrådets politiske arbejde og have fokus på implementering af Udviklingsstrategien, politikkerne, budgettet og de øvrige politiske beslutninger. Med følgende programmer indenfor udviklingsområdet: Fra vision og udviklingsstrategi til virkelighed Der vurderes løbende på effekten af organisationens udmøntning og realisering af vision, udviklingsstrategi og kommuneplan. Byrådet vedtog i maj 2010 sin vision Der er noget vi skal, og der er noget, vi vil. I april 2012 vedtog byrådet Udviklingsstrategien. Den nye kommuneplan skal omsætte de politiske prioriteringer i Udviklingsstrategien til rammer og retningslinjer for den fysiske planlægning, som kan danne grundlag for konkret administration og lokalplanlægning. Kommuneplanen skal skabe rammerne for både vækst og kvalitetsudvikling. Udviklingsstrategiens øvrige politiske prioriteringer skal realiseres gennem konkrete initiativer Budget prioritering og handling Der skal tilrettelægges en proces, der muliggør politiske prioriteringer og blik for langsigtet bæredygtighed i forbindelse med udarbejdelsen af budgettet. Processen skal bl.a. inddrage medarbejdere og ledere og sikre innovation og implementering. De politiske beslutninger i forbindelse med budgetaftalen skal føres ud i livet i byrådets ånd, og direktionen skal ud over den almindelige økonomistyring sikre, at prioriteringerne i budgetaftalen omsættes til handling. Budgetproces med inddragelse af Dialogforum, Strategisk Forum og direktørplatformene Implementering af budgetbeslutninger Budgetoverholdelse Politikker udvikling og implementering 8

9 Fremdrift i byrådets politikudvikling og løbende implementering af politikkerne. Byrådet har formuleret en række politikker for Holbæk Kommune. Det skal være fokus på, at disse bruges i det løbende arbejde og at de implementeres med udviklingsplaner mv. Udvikling af sundhedspolitik Implementering af Strategi for fremtidens folkeskole Udvikling af udviklingsplan for politik for voksne med særlige behov Udmøntning af udviklingsplaner på flg. politikker: Børn og unge, ældre, erhverv/turisme, kultur/fritid Der skal desuden ske en status på den brede politikudvikling, så resultaterne kan dokumenteres/vurderes, og erfaringerne kan bringes videre SAMMENHÆNGSKRAFT OG TRIVSEL For at kunne levere sammenhængende indsatser og resultater, som har størst mulig værdi for borgeren, skal vi kunne samarbejde vertikalt og horisontalt i organisationen. Både i ledelsen, mellem de forskellige niveauer og de forskellige enheder samt på medarbejderniveau. Ambitionen er at Holbæk Kommune skal være en attraktiv arbejdsplads præget af samarbejde, arbejdsglæde og højt fremmøde. Organisationens kompetencer og faglighed skal udvikles løbende. Med følgende programmer indenfor udviklingsområdet: Trivsel og fremmøde Der er løbende fokus på trivsel og fremmøde i organisationen. Ambitionen er at nå en bedre trivsel end sidste trivselsmåling fra 2011 og et fremmøde, der er stigende, og højere end på landsplan. Trivselsmåling og opfølgning Projekt Holbæk kommune Vores arbejdsplads Fortsat arbejde for et højt fremmøde Strategisk kompetenceudvikling: Ledelsesudvikling og medarbejderudvikling Styrket sammenhængskraft i organisationen gennem ledelsessamarbejde. Kompetenceudvikling sker med afsæt i behovene på den enkelte arbejdsplads og i organisationens samlede behov og strategier Gennemføre strategisk kompetenceudvikling tilpasset de konkrete behov på chefområderne, som styrker de relevante kompetencer hos ledere og medarbejdere til at rea- 9

10 lisere byrådets prioriteringer (effektivisering, digitalisering, nye arbejdsgange, innovation mv.) Sammenhængskraft Styrket sammenhængskraft i organisationen, også på tværs, gennem horisontalt og vertikalt ledelsessamarbejde og medarbejderindsatser Fortsat aktiv brug af Dialogforum Udvikle en personalepolitik, der kan fungere som en fælles, overordnet ramme om det daglige samarbejde mellem ledere og medarbejdere på de kommunale arbejdspladser og som bygger ovenpå Attraktiv Arbejdsplads, Kodeks for god ledelse i Holbæk Kommune, Holbæk Kommune vores arbejdsplads mv. NY FAGLIGHED OG EFFEKTIV DRIFT Holbæk Kommune skal løbende forbedre opgaveløsningen, gøre det effektivt og være i stand til at omsætte nye ideer, så opgaverne løses med størst mulig værdi for borgerne. Med en klar fælles forståelse for, hvad kommunens kerneydelser er og hvad det skal betyde for borgeren, skal kommunen tilrettelægge opgaveløsningen, så den ønskede effekt opnås. Ambitionen er, at kommunen er gearet til fremtidens udfordringer og muligheder, og at vi aktivt påvirker vores egen fremtid. Vi skal skabe nye løsninger, og udvikle og tilpasse organisering og arbejdsmetoder, herunder brugen af offentlig-private partnerskaber på relevante områder. Og derfor skal vi udvikle nye fagligheder, der gør dels den enkelte, dels den kommunale organisation i stand til at realisere denne ambition. Med følgende programmer indenfor udviklingsområdet: Imagine Holbæk Styrket strategisk og tværgående innovation. Innovation og nytænkning i den daglige drift skal understøttes og kobles til den strategiske innovation. Nye samarbejder med andre aktører skal bidrage til dette. Et projekt med to spor: Vi skal dels arbejde mere systematisk med metoder, beslutninger og forandringer i hverdagsinnovation og dels et spor, der sikrer, at ledelsen får tænkt innovation på tværs og får udfordret hinanden på udvalgte områder sammen med politikere, borgere, eksterne samarbejdspartnere oma. Kompetenceudvikling målrettet denne nye faglighed Effektivisering og digitalisering 10

11 En effektiv kommunal opgaveløsning skaber økonomisk råderum og muliggør nye tiltag. Vi skal vise ydmyghed overfor opgaven med at forvalte borgernes skattepenge og turde være åbne omkring de dilemmaer og udfordringer som effektiviseringsindsatserne kan rumme. Indsatser Med afsæt i effektiviseringsstrategien skal der arbejdes med omlægning af arbejdsgange og opgaveplacering digitalisering og anvendelse af ny teknologi udbud Arbejde med at skabe helhed og sammenhæng i det gode arbejdsliv, bl.a. gennem effektivisering, arealoptimering og fleksibel udnyttelse af de fysiske rammer Kompetenceudvikling målrettet denne nye faglighed Eftersyn af projektporteføljen Ledelsesinformation og Datagrundlag Der er brug for data som grundlag for aktivstyring og ledelse og i strategi- og politikudvikling. Det er afgørende, at vi arbejder på grundlag af information og viden. Den nødvendige ledelsesinformation skal identificeres og tilvejebringes på rette niveau og der skal ske en systematisering af information på forskellige niveauer. På direktør- og chefniveau skal det identificereres hvilken ledelsesinformation der er behov for, og det skal sikres at der er systemer der kan levere denne information med henblik på styring og ledelse. Nye arbejdsgange med velfærdsteknologi Vi skal fremme, at medarbejdere i kommunen tænker nye og kreative velfærdsteknologiske løsninger ind det daglige arbejde med borgerne. Teknologien giver nye måder at løse kommunens opgaver på, også i partnerskaber med eksempelvis det private erhvervsliv. Der skal laves en strategi, der understøtter en innovativ udvikling i brugen af velfærdsteknologi og sikrer en ensartet ramme og retning for, hvordan vi arbejder med velfærdsteknologi Hvordan bliver strategiplanen til virkelighed? Strategiplanen er blevet til efter inputs fra bl.a. i hovedudvalget, dialogforum og strategisk forum, og udmøntes i samarbejde og dialog med disse. Det er ønsket at Strategiplanen kan fungere som inspiration til den løbende dialog om ledelse og styring i Holbæk Kommune. 11

12 Direktionens strategiplan udmøntes også som mål i direktøraftalerne og i de projekter, som indgår i porteføljen for strategiplanen. Grundlag for mål i direktøraftaler Der er en tæt sammenhæng mellem direktionens strategiplan og den dialogbaserede aftalestyring i Holbæk Kommune. Direktøraftalerne indgår hver direktør individuelt med Kommunaldirektøren. Aftalerne indeholder de mål, som direktørerne skal arbejde hen imod i det kommende år. Der er løbende en dialog om målene i aftalerne. En stor del af målene i direktøraftalerne tager udgangspunkt i strategiplanens udviklingsområder, ligesom det styrkede fokus på innovation, implementering og resultater skal indtænkes. Nogle mål vil gå igen i flere direktøraftaler, mens andre er specifikke for et direktørområde. Næste led i aftalehierarkiet er chefaftalerne. Chefaftalerne tager udgangspunkt i direktøraftalerne, og derved bliver den dialogbaserede aftalestyring et redskab, der er med til at sikre, at strategiplanens ord bliver til fælles forpligtende mål for organisationen. Og herefter følger aftaler mellem chef og leder, der ligeledes skal bidrage at gøre det, vi prioriterer, til virkelighed. Porteføljestyring Direktionen følger samlet og systematisk, flere gange om året, op på projekter og programmer, der relaterer sig til strategiplanen. Direktionen har således ansvar for styring af den samlede portefølje under de 4 udviklingsområder. Der vil oftest være flere programmer og/eller projekter knyttet til de enkelte udviklingsområder i strategiplanen. Disse sideløbende projekter skal trække i samme retning og koordineres i nødvendigt omfang. I styringen af porteføljen skal der også være fokus på innovation, implementering og resultater. Det betyder, at projekterne under hvert udviklingsområde bliver set i en sammenhæng, og at det løbende vurderes om projekt-porteføljen trækker i den rigtige retning og med den rigtige hastighed. Denne løbende opfølgning på porteføljen er vigtig, fordi det også bliver muligt for direktionen at vurdere, om der skal laves ændringer i porteføljen. Med andre ord, skal der igangsættes nye projekter eller skal eksisterende lukkes. Opfølgningen er også vigtig for, at vi som ledelse kan anerkende og lære af de resultater, der bliver opnået undervejs. Konkret sker opfølgningen på den samlede portefølje af projekter og programmer på temamøder i direktionen i maj og september måned, mens direktionen, når det er påkrævet, drøfter fremdrift på udvalgte programmer og projekter. Direktørerne drøfter endvidere fremdrift og prioriteringer med chefer og ledere. 12

13 Bilag 1: Oversigt over udviklingsområder og indsatser 13