LEDELSE AF TVÆRGÅENDE SAMARBEJDEFGU EN HVORDAN LYKKES VI MED DE FORPLIGTENDE ORGANISERINGER?

Transkript

1 LEDELSE AF TVÆRGÅENDE SAMARBEJDEFGU EN HVORDAN LYKKES VI MED DE FORPLIGTENDE ORGANISERINGER? OPLÆG V NINNA M E I E R, M E I E R@SOCSCI.AAU.DK I N S T I T U T F OR SOCIOLOGI OG SOCIALT A R B E J DE A A L B ORG UNIVERSITET F OTOS: C OLORBOX

2 Hvem er jeg? Jeg er organisations- og ledelsesforsker og lektor i organisationssociologi på AAU. PhD i kliniske lederes arbejde Postdoc projekt m fokus på organisatorisk sammenhæng og ledelse på tværs i sundhedsvæsenet Nu: Forsker bl.a. i integrative mekanismer, koordinering og sammenhæng i tværsektorielt samarbejde, samt organisatoriske forandringsprocesser i offentlige organisationer Hvad vil jeg fortælle om? Ledelse på tværs Organisatorisk sammenhæng Tværgående samarbejde, herunder koordinering, videndeling og betydningen af relationer

3 Tværgående ledelse og samarbejde af ungeindsatser Formål: at gøre alle unge parate til at gennemføre en ungdomsuddannelse eller komme i beskæftigelse Opgave: at koordinere den samlede ungeindsats i den enkelte kommune på tværs af uddannelses-, beskæftigelsesog socialindsatsen i praksis Middel: sætte fokus på samarbejdet også med de eksterne parter på området Borger-oplevet sammenhæng Grundskole Ungdommens Uddannelsesvejledning Ungdomsuddannelser Brobygningsforløb Jobcenter Organisatorisk sammenhæng Erhvervsuddannelser Social rådgivning/støtte Sundhed Meier, 2018 Tilvirket fra Meier, Østergaard og Vestergaard 2016

4 Hvorfor er viden om ledelsesarbejde vigtigt for at støtte sammenhæng på tværs? Fordi vores forståelse af ledelse former hvad vi ser som værdifuldt og hvad vi handler på Traditionelle forståelser af ledelse er ofte løsrevne praksis og meget generelle ( god ledelse er god eller god ledelse giver god kvalitet ) Den manglende forankring og nuance gør, at vigtige dele af ledelsesarbejde i praksis risikerer at blive overset Hvis vigtige dele af ledelsesarbejdet er systemisk mindre synligt/anerkendt, så risikerer det at blive presset og miste status Det er sværere at prioritere tid og organisere rammerne for ledelse på tværs, hvis ikke man ser eller anerkender værdien af det

5 De vigtigste pointer, kort Ledelse på tværs kræver horisontal og vertikal samordning: Det er ledelsesarbejde, der foregår på alle niveauer Politisk/ledelsesmæssig opbakning er vigtig sætter retning og fokus for medarbejdere og ledere på udførende niveau Strukturer, infrastruktur og formelle aftaler kan understøtte og vedligeholde processer og arbejdsrelationer på tværs de er vigtige og nødvendige, men ikke tilstrækkelige for at lykkes Ledelse på tværs kræver indsats og vedholdenhed: langt, sejt træk

6 De vigtigste pointer, kort Ledelse af tværgående samarbejde skal skabe organisatorisk og oplevet sammenhæng i opgaveløsning Organisatorisk sammenhæng er et potentielt og ønskværdigt resultat af ledelses - og koordineringsprocesser på tværs MEN er ikke et stabilt resultat: sammenhæng skabes og genskabes i den daglige interaktion mellem medarbejdere, borgere, ledere, m.fl. I praksis betyder det, at sammenhængen på tværs skabes flere steder, samtidig: i hver indsats, i hvert forløb og for hver gruppe af borgere

7 Så hvad er ledelse på tværs? Ledelse på tværs: Er ledelsesarbejde med et særligt formål og retning: rettet mod at forbinde arbejdsgange, funktioner og enheder på tværs af afdeling, profession/fag, geografi, organisation eller sektorer Er rettet mod at skabe rammerne for organisatorisk sammenhæng på tværs via både strukturer/formel organisering og professionelle relationer Forudsætninger for sammenhæng og koordinering: tydelig ansvarsfordeling, forudsigelighed og fælles forståelse

8 Hvad ser vi, når vi fokuserer på de enkelte dele? Specialisering Fragmentering Sårbare overgange Flere aktører Kortere tid Mere komplekse forløb Patienter er mere hjemme Organisationer som relativt stabile enheder

9 Hvad ser vi, når vi fokuserer på hvordan arbejdet er gensidigt afhængigt på tværs i systemet? Organisering som komplekse, forbundne processer og praksisser Vigtigt når man skal skabe organisatorisk sammenhæng

10 Hvad gør det komplekst at lede på tværs og skabe organisatorisk sammenhæng Forskel i arbejdets karaktér (typer af opgaver, formål, forskellige aktører og aktiviteter, f.eks. i social/uddannelse/beskæftigelsesområdet) Forskel i arbejdets styring (lovgivning, politiske styringstiltag, økonomi, aftaler) Forskel i arbejdets organisering (i den enkelte organisation, afdeling og i samspil m systemet) Forskel i arbejdets praksis (Hvem laver det? Hvor laves det? Hvornår?) Relationer og interaktioner m aktører indenfor og udenfor organisationen Sammenhæng i tværgående samarbejde skabes i kombination af og interaktion m mennesker på dagen, i situationen og som arbejdet/den unges forløb udvikler sig over tid

11 Koordinering via struktur/planlagt koordinering Strukturer, aftaler og standarder/procedurer er formelle organiseringer og angiver ofte ansvar/opgavefordeling mm (hvem gør hvad hvornår) Er effektive koordineringsmekanismer på tværs af tid/rum Der skal arbejde til at få dem til at fungere lokalt (afhænger af situationen) Dette arbejde er ikke indeholdt i aftalen/standarden og derfor ofte usynligt fra et system-perspektiv Hvis forskellen mellem arbejde, som det beskrives og arbejde, som det praktiseres er for stor, kan det føre til frustration og meningstab (modstand)

12 Koordinering via gensidig justering og ad hoc koordinering Standarder kan koordinere meget, men ikke alt Hvilken koordineringsmekanisme virker når uforudsigeligheden er høj? Det vi tit overser (dejen udenom): det arbejde, der muliggør indsatsen Det vi ser, tæller og belønner (småkagerne): Det målbare De enkelte indsatser møder konsultationer Holder arbejdet og opgaven (den unges forløb) på sporet, til tiden, over tid Kræver viden om kerneopgaverne og om den konkrete arbejdskontekst Er situationsbestemt, kan ikke planlægges sker nu og her Opleves tit som ikke rigtigt arbejde usynligt Laves typisk af ledere, koordinatorer, sekretærer m.fl. 12

13 Viden og videndeling Viden har to dimensioner - tavs og eksplicit (ikke forskellige typer af viden) Viden deles og cirkulerer også via delt praksis: når man deler praksis, er det nemmere at samarbejde på tværs (eks. praksisfællesskaber - ) Uden delt praksis er videndeling svær Du skal vide det for at se det viden om andres viden er vigtig for deling Videndeling via grænseobjekter: eks. skemaer/skabelon/henvisning eller reference til Målgruppen, Den Unge, Vi har en fælles borger Grænser er sproglige, mentale, sociale markeringer af tilhørsforhold. De kan virke produktivt, ikke kun afstandstagen!

14 Relationers og følelser betydning for organisering I ledelse og i driften Orienteret mod andre: intention om og opmærksomhed på at arbejde med andres behov for øje/inddrage andres perspektiver Bidrage til det større system, ikke kun egen afdeling eller organisation Kognitiv fleksibilitet: at tingene kan være anderledes, at der kan findes nye (fælles) løsninger Emotionel ambivalens: at håbe på det bedste, men være åben for tvivl/fejl/justeringer - og at lære heraf

15 Relationer i professionelt arbejde Hænger sammen med: Samarbejde og ledelse på tværs, når vores arbejde er gensidigt afhængigt Tillid, eks til faglig viden, til erfaringer, og til andres intentioner Gensidig justering og ad hoc koordinering (når vi håndterer situationer nu og her) Videndeling (nemmere, når vi kender/har kendskab til hinanden) Forudsætninger for sammenhæng er (også) relationelle: fælles forståelse af opgaven, forudsigelighed i samarbejdet, ansvar og forpligtelse

16 Konkrete erfaringer m at skabe sammenhæng på tværs Projekt Ledelse på Tværs ( ) 1. Se opgaven: hvad indebærer den for os (selv) og for os sammen? 2. Etabler rammerne for det tværgående samarbejde i praksis 3. Styrk de professionelle relationer og hold dem ved lige, - det er vigtigt for samarbejdet

17 Elementer i at SE opgaven, når der skal skabes sammenhæng på tværs 1. Hvor er borgerne? Er de unge primært hjemme? på institution? Hvor? 3. Hvordan hænger vores arbejde sammen med andres og hvor er sammenhængsudfordringen størst? Vores del af helheden? 2.Hvad er vores kernearbejde? Socialrådgivning? Uddannelses vejledning? Hvem skal jeg samarbejde med? 17

18 Elementer i at etablere rammer for tværgående samarbejde 1. At organisere rammer for udviklingsarbejdet (Hvem skal mødes? Hvordan skal vi arbejde med at organisere det her samarbejde?) 2. At etablere rammer for at arbejde og funktioner i driften forbindes - og at forandringerne gennemføres og implementeres hos alle

19 Elementer i at styrke professionelle relationer på tværs at anerkende relationers betydning for performance og for ledelse, - særligt på tværs at holde fokus på det meningsfyldte også for borgere og personale at vise intention og have opmærksomhed på samarbejdsrelationerne, opbygge tillid at starte med sig selv: egen tilgang og sprog om de andre (det smitter) husk ansigt til ansigt at arbejde en hjælpekultur ind i dagligdagen: i handling mere end i tale og skrift at være vedholdende insisterende - det lange seje træk i at implementere forandringstiltag Jeres opgave: at sætte gode rammer for andres arbejde

20 TAK!

21 Ledelse på tværs som struktur og proces 4 elementer: Formålet: Organisatorisk sammenhæng Formel organisering: Aftaler mellem aktører, opgavefordeling ect. Forhandling: Processer hvori aftaler etableres, justeres og implementeres Holdninger: Aktørernes holdning til opgaven, til arbejdet og hinanden Aftaler er forudsætninger for formel organisatorisk sammenhæng. De opnås via aktørernes strategiske interaktioner i forhandlinger og diskussioner, som påvirkes af aktørernes tilgang til opgaven og til hinanden. Det ønskede mål er organisatorisk sammenhæng i praksis i de enkelte forløb

22 Forslag til yderligere læsning BROWN, J.S. and DUGUID, P., Knowledge and Organization. Organizational Science, 12(2), pp CORBIN, J.M. and STRAUSS, A.L., The Articulation of Work through Interaction. The Sociological Quarterly, 34(1), pp Gittell, J. H. (2000). Organizing work to support relational co-ordination. International Journal of Human Resource Management, 11(3), Gittell, J. H., & Douglass, A. (2012). The relational bureaucratic form: Embedding reciprocal relationships into roles. Academy of Management Review, Vol. 37(4), Gittell, J. H., & Weiss, L. (2004). Coordination networks within and across organizations: A multi level framework. Journal of Management Studies, 41(1), Heaphy, E. D., Byron, K., Ballinger, G. A., Gittell, J. H., Leana, C., & Sluss, D. M. (2018). Introduction to special topic forum: The changing nature of work relationships. Amr, 43(4), HINDS, P.J. and CRAMTON, C.D., Situated Coworker Familiarity: How Site Visits Transform Relationships Among Distributed Workers. Organization Science, 25(3), pp Meier, N., Østergaard, S., & Vestergaard, M. B Ledelse på tværs: Kunsten at skabe sammenhængende patientforløb. Aarhus: Koncern HR, Udvikling, Region Midtjylland. Meier, N. and Østergaard, S Sammenhængende patientforløb i praksis. Dansk Tidsskrift for Ledelse i Sundhedsvæsenet. Februar Okhuysen, G. A., & Bechky, B. A. (2009). Coordination in organizations: An integrative perspective. Annals, 3(1), SLOMAN, S.A. and FERNBACH, P., The knowledge illusion: why we never think alone. New York: Riverhead Books. STAR, S.L. and STRAUSS, A., Layers of Silence, Arenas of Voice: The Ecology of Visible and Invisible Work. Computer Supported Cooperative Work, 8(1-2), pp