LEDELSE AF FORANDRING

Transkript

1 "Undervisningsobservationer som udviklingsværktøj" Udviklingsforløb for skoleledelser i Guldborgsund Kommune 18. november 2013 LEDELSE AF FORANDRING

2 Achtung - achtung! I forløbet her skal I (oven i købet som ledere) ind og pille ved undervisningen: Det helt centrale i lærergerningen! Lærerens egen undervisning er forbundet med stærke følelser og værdier men er ofte ikke særlig sprogliggjort. Udvikling af det professionelle miljø er også en forandring af professionsidentiteter Identitetsforandringer er følsomme: Man får noget men mister også noget Fullan (2001) 2

3 Ledelse I forandring Michael Fullan, canadisk ledelsesforsker: forandringer af uddannelse er teknisk simple og socialt komplekse Forandringsledelse er en strategisk opgave, MEN også et spørgsmål om at lede på og med følelser, stemninger og fornemmelser 3

4 Et ledelseskompas Fullan (2001) Kompasset har som formål at hjælpe lederen til at finde vej til og skabe organisations-medlemmernes commitment De fem dimensioner Moralsk formål Forandringsforståelse Relationsudvikling Videnproduktion og deling Skabelse af sammenhæng(-skraft) 4

5 Moralsk formål Missionen kerneopgaven Telos Telos er den betegnelse, Aristoteles bruger for det formål, som en given praksis har. Du er i dit lederskab i velfærdsamfundet sat i verden for noget. Dét er dit overordnede formål. Formålet kan specificeres yderligere og give retning Hall & Tabor: Ledelse af velfærd (2012) At arbejde med et moralsk formål muliggør commitment (aktiv indmeldelse og forpligtelse) procesdimenssionen Der er mange konkurrerende ting velfærdsorganisationen bør lederen skal både prioritere og løbende forholde sig til sine valg 5

6 Forandringsforståelse Forandring er kulturforandring Forandring påvirker organisationens medlemmer voldsomt. Skaber dyk i både performance og (selv-)tillid. At være ude af balance er læringens moment. Det svære er at få medlemmerne til at dedikere sig til dette moment Ledelsen må redefinere modstand og lytte til dem, man ikke er enig med. En modstander vil også noget, kan måske bidrage og har i hvert fald også brug for ordentlig behandling Fullan (2001) 6

7 Lethedens princip de færreste innovationsprocesser fremstår som resultat af nøje planlagte systematiske forløb, der slavisk følger en kendt model Det handler om: at være fleksibel - og gå videre der, hvor man lettest kommer videre at arbejde med det, der står lige for som ikke er den endelige løsning. Next practice at tænke fremadrettet gøre sig parat og forberede sig på at kunne gøre noget andet, end det man gør Digmann m. fl. (2010) 7

8 Mere om letheden Eksperimentér lav prøve handlinger: Små handlinger, som kan gøres uden anstrengelser inden på tirsdag Lettere lean tag fat i den praksis, der ligger lige for og involvér dem, der er tættest på opgaven! Skift mellem perspektiver giv slip og gro ikke fast Digmann m. fl. (2010) 8

9 Relationer og relations-skabelse At arbejde med det relationelle frem for det individuelle. Relationer kan binde og forpligte på opgaven, hinanden, organisationen og på ledelsen af sig selv. Apropos Rytme Arbejde med organisationen som et professionelt læringsfællesskab Forandringskultur er følelsesmæssig høj intens. Arbejdet med forandringer kan skabe tilhør, stolthed og glæde ved at deltage og bidrage men samtidig også angst, stress og ambivalens. Det skal lederen kunne rumme og arbejde med! Fullan (2001) 9

10 Videnproduktion og videndeling Skabelse og vedligeholdelse af læringsrum og vidensdelingsrum. Det kræver en faglig referenceramme og det kræver organisering og struktur! Skabelse og vedligeholdelse af en samarbejdskultur. Det faglige råderum sættes under ledelse Møder på tværs af grupper, funktioner, positioner. Videndeling skal gøres til en del af hverdagen! 10

11 Skabelse af sammenhæng(-skraft) Anerkende den overspænding og fragmentering, som en forandringskultur skaber Ledere skal mere være visions- og kontekstsætter og ikke direkte handleanvisende eller problemløsende Sammenhæng bygger på selvorganisering (selvledelse) og løbende involvering i afklaring og næste skridt 11

12 Ofte modsatrettede forventninger til ledelse Frisæt mig og favn mig på én gang Hvis du begrænser mig, støder du mig. Hvis du ikke begrænser mig, svigter du mig 12