Hvordan organisationer fungerer

Transkript

1 Hvordan organisationer fungerer - notater 1

2 Forord Hver gang du sender dette dokument videre, ønsk at Arsenal F.C. vinder Premier League Links 2

3 Indhold Forord Bogens overordnede perspektiv Hvad er en organisation? Bogens overordnede perspektiv Organisationsadfærd og processer Hvordan formelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Hvordan uformelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Hvordan omgivelserne organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Hvordan ledelse organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Opgaver, teknologi, mål og effektivitet i organisationer Organisationers opgaver Produktion af varer kontra produktion af tjenesteydelser Muligheden for at se på rutiner i forbindelse med opgaver Organisationers teknologi Fysiske maskiner og redskaber Viden og færdigheder Informationsteknologi Hvad er vision og mål? Hvad er strategi? Hvorfor har vi behov for at være optaget af mål? Dimensioner ved målene Målenes kompleksitet Organisationers mål over for individers og gruppers mål Mål i offentlige versus private organisationer Organisationers effektivitet Hvad menes der med omkostninger? Hvilken slags mål? Centrale problemer i forbindelse med bestemmelse af effektivitet The Balanced Scorecard Organisationskultur

4 3.1 Hvorfor studere organisationsstruktur? Hvad består organisationsstrukturen af? Arbejdsdeling og specialisering på individniveau Arbejdsdeling og specialisering på gruppeniveau Koordinering Styring og kontrol Hvad påvirker organisationsstrukturen? Opgaver og struktur Teknologi og struktur Størrelse og struktur Strukturelle typologier/organisationsformer Organisationens fem hoveddele Entreprenørorganisationen Maskinbureaukratiet Den divisionaliserede organisation Det professionelle bureaukrati Den innovative organisation Organisationskultur Hvad er organisationskultur? Kultur kan beskrives og analyseres på flere niveauer Hvorfor studere organisationskultur? Organisationskultur kan være en vigtig succesfaktor Organisationskultur kan fungere som styringsredskab Organisationskultur kan modificere virkningen af organisationsstruktur Organisationskultur kan skabe fællesskab og bygge identitet Hvad består organisationskultur af? Grundlæggende antagelser Værdier Normer Artefakter Hvordan skabes en sammenhængende organisationskultur? Hvordan ledere kan påvirke organisationskulturen

5 4.4.2 Socialisering og identitet En eller flere kulturer Hvordan opstår subkulturer og kulturel mangfoldighed i organisationer Hvordan rekruttering og demografi kan skabe subkulturer og kulturel mangfoldighed Køn og organisationskultur Hvordan organisationsstruktur kan skabe subkultur og kulturel mangfoldighed Hvordan omgivelserne kan påvirke organisationskulturen Organisationskultur og tillid Organisationskultur og etik Magt og konflikt i organisationer Organisationer som arenaer for interessekonflikt Hvad er magt? Hvad er konflikt? Hvorfor beskæftige sig med magt og konflikt? Magt som kontrol over goder og bytteforhold Forskellige former for magt Magt og autoritet Forskellige typer konflikt Hvordan virker konflikt Organisationsstruktur, magt og konflikt Organisationsstruktur og magt Organisationsstruktur og konflikt Organisationskultur, magt og konflikt Organisationskultur og magt Organisationskultur og konflikt Teknologi og magt Magtens tre ansigter Organisation og omgivelser Hvad er omgivelser? Organisationens domæne Nationale forhold Internationale forhold

6 6.2 Hvorfor studere omgivelserne? Tekniske og institutionelle omgivelser Tekniske omgivelser Institutionelle omgivelser Omgivelser og mål Ressourceafhængighed og mål Legitimitet og mål Omgivelser og organisationsstruktur Tekniske omgivelser og organisationsstruktur Institutionelle omgivelser og organisationsstruktur Omgivelser og organisationskultur Omgivelser og magt Strategier til at håndtere omgivelserne Strategier til at håndtere tekniske omgivelser Strategier til at håndtere institutionelle omgivelser Strategier til at håndtere konflikt mellem tekniske og institutionelle krav Organisatoriske netværk Individ og organisation Hvad er menneskelige behov? Hvilken slags adfærd ønskes i organisationer? Psykologiske kontrakter Systemer til straf og belønning Hvem belønnes? Hvilken type belønning? Hvad belønnes? Fører belønninger til højere arbejdsindsats? Fra ydre til indre belønninger fokus på arbejdets indhold Motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer Jobudformning og arbejdsindsats Mål og ydelse Organisationskultur, arbejdsindsats og tilknytning Hvordan træk ved omgivelserne påvirker motivationen

7 8. Kommunikation i organisationer Hvad er kommunikation Hvorfor studere kommunikation i organisationer? Kommunikationsproblemer Når modtageren afkoder meddelelsen Kommunikationsmedier og kommunikationsnetværk Forskellige typer kommunikationsnetværk Hvordan påvirker organisationsstrukturen kommunikationen? Vertikal kommunikation Horisontal kommunikation Beslutningsprocesser i organisationer Hvad er en beslutning? Mennesket som rationel beslutningstager Mennesket som begrænset rationel beslutningstager Problemer knyttet til mål Begrænsninger knyttet til informationsbehandling Begrænsninger knyttet til valg mellem alternativer Ideen om begrænset rationalitet Individuel og organisationsmæssig rationalitet Informationsindsamling Teknologi og informationsindsamling Organisationsstruktur og informationsindsamling Organisationskultur og informationsindsamling Valg mellem alternativer Mål i organisationer og valg mellem alternativer Organisationsstruktur og valg mellem alternativer Organisationskultur og valg mellem alternativer Magt og forhandlinger i beslutningsprocesser Læring i organisationer Hvad er læring i organisationer? Ledelse i organisationer Hvad er ledelse?

8 Er ledelse og administration det samme? Hvad kendetegner ledelse på forskellige niveauer i organisationen? Hvad kendetegner typiske lederaktiviteter? Hvad kendetegner de forskellige roller, en leder kan have? Hvad kendetegner lederes daglige arbejde? Forskellige tilgange til studiet af ledelse Hvad kendetegner dygtige ledere? Teorier om lederstil Demokratisk versus autoritær lederstil Situationsbetinget ledelsesteori

9 1. Bogens overordnede perspektiv Side Organisationsteori beskæftiger sig med spørgsmålet om, hvordan organisationer fungerer - Organisationsteoris formål er kort sagt at beskrive og forklare, hvordan enkeltindivider og grupper tænker og handler inden for organisationens rammer - Organisationsteori bruges også som organisationens retningslinjer 1.1 Hvad er en organisation? - En organisation er et socialt system, som er bevidst konstrueret med det formål at realisere bestemte mål (man ønsker at opnå noget) - Den konstruktion, organisationen består af, kaldes ofte dens formelle struktur - Bogens grundlæggende udgangspunkt er, at organisationer betragtes som produktionssystemer, enheder, der skal løse forskellige opgaver o Produkt o Tjenesteydelse o Beslutninger 1.2 Bogens overordnede perspektiv - Processer betegner forskellige typer adfærd i organisationer og omfatter følgende aktiviteter: kommunikation, beslutninger, læring og ændring 1.3 Organisationsadfærd og processer - Bogens grundlæggende udgangspunkt er, at organisationer betragtes som produktionssystemer, enheder, der skal løse forskellige opgaver o Produkt o Tjenesteydelse o Beslutninger - Organisationer er afhængige af deres omgivelser (skaffe indtægter fx) - Bogens centrale tema er, hvordan behandlingen af ressourcerne til færdige produkter og tjenesteydelser foregår (transformationsprocessen) - Transformationsprocessen er det arbejde, hvori mennesker med deres evner, kundskaber og ressourcer, de har til rådighed - Organisationsadfærd omfatter følgende to elementer o Menneskers holdninger o Menneskers arbejdsindsats (handlinger) - Holdninger og handlinger påvirkes, formes og skabes af træk ved organisationer uafhængige variable - Uafhængige variable: o Formelle træk: Mål og strategi (kap. 2) 9

10 Organisationsstruktur (kap. 3) o Uformelle træk: Organisationskultur (kap. 4) Magtforhold (kap. 5) Hvordan formelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - Der er to træk ved organisationsstrukturen, som antages at have stor betydning for, hvordan mennesker i organisationer tænker og handler o Mål og strategi o Formel organisationsstruktur - Mål og strategi: Resultater, man skal stræbe efter (kap. 2) - Formel organisationsstruktur: o Arbejdsdeling og specialisering (kan begrænse de ansattes handlefrihed i arbejdet eller omvendt give de ansatte stor handlefrihed til selv at bestemme, hvad de skal gøre) o Styring og koordinering af arbejdet, som kan lægge begrænsninger på udførelsen af arbejdsopgaverne eller omvendt delegere beslutningskompetence til de ansatte Hvordan uformelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - De forhold, der vedrører personlige egenskaber, normer og sociale relationer mellem ansatte i en organisation, betegnes ofte som organisationens uformelle træk. De to centrale træk: o Organisationskultur: Værdier, gruppenormer, socialt sammenhold og gruppepres o Magtforhold i organisationen: Private mål, interesser, konflikt - Personlige og sociale forhold kan styrke/svække den virkning, organisationsstrukturen har på de ansattes adfærd. Det afgørende er, i hvilket omfang de personlige og sociale forhold er forenelige med d e formelle træk ved organisationen Hvordan omgivelserne organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - En organisations omgivelser kan virke direkte og indirekte ind på organisationsadfærden o Den indirekte påvirkning sker gennem den indvirkning, omgivelserne kan have på udformningen af organisationens mål, struktur, kultur og magtforhold - Afhængighed af eksterne aktører: Afhængighed kan begrænse organisationens handlefrihed. En organisation kan være afhængig af andre organisationer, fx ved at have leverandører som sender varer - Ekstern usikkerhed: En organisation har begrænset kontrol over det, der sker uden for den grænser. Når man er afhængig kan der opstå usikkerhed (kunder spørger hvornår de får deres varer og lign.). Enkle problemer kan blive komplekse. Stabilitet kan blive til dynamik - Ekstern pres: En organisation skal følge med i industriens udvikling. Og udviklingen i samfundet. Der kan være pres mht. legitimitet, etik, løn o g den teknologiske udvikling Hvordan ledelse organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - Ledelsen kan påvirke organisationsadfærd og processerne i organisationen direkte gennem deres egen adfærd og indirekte gennem brug af formelle og uformelle organisationstræk 10

11 2. Opgaver, teknologi, mål og effektivitet i organisationer Side Organisationer er redskaber til at nå mål - Når vi diskuterer, om en organisation fungerer godt eller dårligt, tænker vi ofte på, i hvilket omfang den formår at realisere sine mål - Graden af målrealisering bliver som regel beskrevet ved hjælp af begrebet effektivitet - Når der tales om tiltag, der skal øge effektiviteten, tænkes der på det tiltag, der bidrager til, at graden af målrealisering øges - Disse tiltag er ofte knyttet til fordeling og gruppering af opgaver (organisationsdesign) - Kernen i enhver organisation: o Forholdet mellem opgaver, teknologi og mål i organisationer o Den type opgave der skal udføres o Den teknologi der må/skal anvendes o For at nå organisationens mål Opgaver Teknologi Mål 2.1 Organisationers opgaver - Alle organisationer har det til fælles, at de skal løse en eller flere opgaver o Dette er så også den eneste lighed o Opgaverne kan være meget forskellige - Man må forvente, at organisationer, der beskæftiger sig med forskellige typer opgaver, ikke er organiseret på samme måde 2.2 Produktion af varer kontra produktion af tjenesteydelser - Siden 2. Verdenskrig er antallet af personer, der beskæftiger sig med tjenesteydelser, steget - Forskellen mellem tjenesteydelse og produktion o Vareproduktion: Fysiske ting, fremstilling af ting, maskinarbejde Ikke sammenhæng mellem forbrug og produktion i tid og sted Lang afstand mellem arbejder og kunde Sjælden kontakt mellem producent og forbruger o Tjenesteydelse: Immaterielle (ikke-fysisk) Forbruges samtidig med at de produceres 11

12 Der er en væsentlig social interaktion mellem producenten og kunden Arbejdsintensivt Produktion af varer Produktion af tjenesteydelser Produkt Fysiske ting Immaterielle goder Konsumption Sker uafhængigt af produktion Sker samtidig med produktionen Relation mellem producent og kunde Afstand, upersonlig, ikke direkte kontakt Nærhed, direkte og personlig kontakt Vigtigste faktor i produktionen Maskinen, kapitalintensiv Mennesker, arbejdskraftintensiv Konsekvenser for denne opdeling - Forskellene mellem produktion af varer og tjenesteydelser har flere konsekvenser for, hvordan de forskellige former for produktion bør organiseres og ledes - Da tjenesteydelser er sociale processer, vil den største udfordring for denne type organisationer fx være at sikre sig motiverede og serviceorienterede ansatte (kultur) 2.3 Muligheden for at se på rutiner i forbindelse med opgaver - Kan opgaven beskrives klart og tydeligt? o Er det en syg person hos lægen, eller skal universitetet behandle en ansøgning - Hvor stor variation er der i opgaven? o Lægen har en stor variation i hans opgaver Opgavetyper Kan beskrives klart Kan ikke beskrives klart Lille grad af variation Rutinearbejde Håndværkerproduktion Stor grad af variation Ingeniørarbejde Ikke-rutinearbejde Klassificering af opgavetyper 2.4 Organisationers teknologi - De kompetencer og redskaber der anvendes til at løse opgaverne - Teknologi er o De fysiske maskiner og redskaber der ændrer input til output o Den viden og færdigheder der kræves til at bruge ovenstående 2.5 Fysiske maskiner og redskaber - Varer: Her bruges maskiner og redskaber til at producere - Tjenesteydelser: Her bruges maskiner og redskaber til at skabe omgivelserne for produktionen (bord, stol osv.) - Jo mere komplekse maskiner og redskaberne er (fx en computer), jo mere viden skal producenten have 12

13 - Derfor kræver det måske en bestemt uddannelse - Styring og vedligeholdelse er vigtigt Tre typer af opgaver - Opgaver, hvor menneskeligt skøn og kreativitet er helt centrale, fx forskning, politiske beslutninger, ledelse og styring - Opgaver, hvor menneskelige færdigheder er centrale, fx håndværk, kunstneriske opgaver og husarbejde - Opgaver, hvor det følelsesmæssige aspekt er vigtigt, hvilket er tilfældet i næsten alle tjenesteydelser, fx psykiatri, undervisning og salg Fokus på fremtiden - Viden og menneskelige færdigheder snarere end maskiner, når man vil øge produktiviteten 2.6 Viden og færdigheder - Det fremhæves, at udviklingen og spredningen af ny teknologi i samspil med nye markeds- og konkurrencevilkår betyder, at succes i fremtiden bliver et spørgsmål om, hvilken kompetence en organisation har - Hovedpointen er at fremtidens vindere bliver de organisationer med de dygtige mennesker 2.7 Informationsteknologi - Et af de mest omtalte fænomener inden for de sidste tyve år har været udviklingen inden for informationsteknologien: o Indsamling o Behandler information o Analyse o Overføring o Lagring o Præsentation o Forbinde mennesker - Informationsteknologi er vigtig for organisationer o Da organisationer kan bruge dette til at træffe valg o Følge med udviklingen o Informationsteknologi giver kontrol 2.8 Hvad er vision og mål? - Vision: Den ideelle situation for organisationen - En vision kan udvikles ved, at man analyserer de muligheder, udfordringer og trusler, der er knyttet til udviklingen i det eksterne handlingsmiljø, og stiller flg. Spørgsmål: o Hvordan vil organisationen ideelt se ud i fremtiden, hvilke faktorer skal der fokuseres på? Vigtigste produkter 13

14 Vigtigste tjenesteydelser Kerne teknologi Grupper af ansatte De ansattes kvalifikationer Kendetegn ved de ansattes adfærd De værdier der vil præge organisationen - Mål: Beskrivelse af en fremtidig tilstand man gerne ser realiseret o Organisationens mål: Beskrivelse af det domæne man ønsker at optræde i o Domæne afgrænsninger: Geografiske område Dem man henvender sig til Leverandører, der er vigtige for organisationen Konkurrenter og samarbejdspartnere Den teknologi der skal benyttes - For at opfylde sit mål gør man brug af en mål-middel-analyse o Fremgangsmåden: Klarlægning for at realisere de overordnede mål Opgaverne opdeles i grupper og kronologisk rækkefølge Lokalisering rangordning Konkretisering af mål (hvilke resultater er nødvendige for at nå mål på det næste niveau) - Der laves altså et hovedmål, med delmål til at klare hovedmålet 2.9 Hvad er strategi? - Strategi er det organisationen skal gøre for at nå sine mål - Krav: Informationer om ændringer i omgivelserne o Strategisk analyse: Muligheder og trusler i forhold til omgivelserne Ressourcer organisationen har til rådighed, afgørende for hvad man skal foretage sig Værdier og mål o Videre forløb: Grafisk lokalisering Produktdifferentiering Prispolitik Politik for lagring af varer Reklame Vertikal og horisontal integration Informationsteknologi 14

15 Globalisering og økonomi Internationaliseringen af markeder Internationaliseringen af konkurrencen o Organisationsformen skal være fremmede for Kreativitet, innovation og omstillingsevne 2.10 Hvorfor har vi behov for at være optaget af mål? - Man studerer mål ud fra en antagelse af, at de har indflydelse på, hvordan ansatte i organisationer tænker og handler, og på hvordan organisationer tilpasser sig de omgivelser, de befinder sig i og virker inden for - Mål kan virke motiverende på de ansatte - Hvis man ikke har et mål, demotiverer det den enkelte, og han/hun ser ikke en retning at arbejde efter - Mål kan bruges som en retningslinje - Mål kan bruges som evalueringskriterier arbejdet bedømmes på effektiviteten - Mål kan bruges som legitimitet i forhold til sine omgivelser (organisationer er afhængige af omgivelserne) 2.11 Dimensioner ved målene Målenes kompleksitet - Hvis målene skal være motiverende, skal de være operationaliserede o De skal være målbare (man skal kunne måle om hvor tæt på man er målet) o De skal være kvantificerbare o Der skal være en tidshorisont o Hvor kontinuerlige er mål? Fx at opretholde proceduren (politiet: følge loven, læger: redde patienter) o Der skal være en sammenhæng mellem mål og midler For at lave en god hjemmeside, skal man have en computer som middel o Reelle og symbolske mål Reelle mål defineres som målsætninger, der skal påvirke adfærden hos de ansatte Symbolske mål bruges til at formidle det billede af organisationen, man ønsker, at omgivelserne skal have Organisationers mål over for individers og gruppers mål - Organisationer består af individer og grupper af individer - Organisationens mål bliver formuleret igennem en gruppe individer - Individer har også deres egne mål, fx arbejdsindhold, løn og antal timer - Organisationens medarbejdere deles op formelt og uformelt o Det formelle arbejde kan skade det sociale (uformelle) og omvendt 15

16 2.12 Mål i offentlige versus private organisationer - Offentlige organisationer ejes af det offentlige og styres formelt set af folkevalgte politikere - Private organisationer ejes og styres af private interesser - Målsætninger i offentlige organisationer: o Mere komplekse o Præget af kompromisser o Skal tage forskellige og modstridende hensyn o Komplekse tjenesteydelser o Mål i kontinuerlig (hvornår er målet nået?) o Sjældent i en markedssituation hvor man frit kan vælge o Består af flere og mere heterogene kollationer (valg af mål ud fra hvad man ideelt set burde gøre og ikke ud fra analyser af hvad der er muligt) 2.13 Organisationers effektivitet - Effektivitet er lig med graden af målopfyldelse i forhold til ressourcer - Effektivitet hænger sammen med målopfyldelse - For at være effektiv skal organisationen være produktiv - En organisation er ikke per automatik effektiv selvom den er produktiv - Effektivitet konkret: o Hvad er omkostninger o Hvilke slags mål skal lægges til grund for at bestemme effektivitet o Hvis mål skal indgå i vurderingen Hvad menes der med omkostninger? - Der er to slags indsatsfaktorer - Produktionsomkostninger: o Arbejdskraft (lønninger og andre omkostninger forbundet med de ansatte) o Kapital (priserne på maskiner, lokaler) - Transaktionsomkostninger: o Omkostninger før og efter produktionen (aftale indgåelse, kravspecifikation, overvågning, kvalitetssikring) - Støtteomkostninger: o Kantine, løn, mm. - Eksterne omkostninger: o Fx forurening -> miljøafgift Hvilken slags mål? - Alle forsøg på at bestemme en organisations effektivitet må gennem en fase, hvor det afgøres, hvilke mål man skal koncentrere sig om, og hvilke indikatorer man skal vælge ud - Det organisationen producerer og virkninger på omgivelserne: o (+) Operer på et marked 16

17 Pris og kvalitet Indtægter minus omkostninger o (-) For organisationer der ikke forholder sig til et marked Producerer næsten gratis eller subsidieret Ingen konkurrence eller ingen efterspørgsel - Selve produktionen og produktionssystemets udformning o De gode metoder, højt kvalificerede medarbejdere => kvalitetssikring - De ressourcer organisationen formår at tilegne sig o Dygtige studerende der søger, nyeste biler => bedste råvarer => kvalitet Centrale problemer i forbindelse med bestemmelse af effektivitet - Mål er en subjektiv størrelse - Overmåling o Langt den største del af de aktiviteter, en organisation beskæftiger sig med, uklare og vanskelige at måle fuldstændig objektivt o Man kommer til at måle det der er let at måle, men måske ikke det vigtigste o Hvis de ansatte ikke ved hvordan der måles vil de arbejde derefterendes - Hvilken tidshorisont skal anvendes ved målingen? - Succes i anvendelsen af mål som evaluerings kriterier: o Relative klare og stabile mål o Mål uden værdikonflikter o Relativ god instrumentel indsigt o Stor grad af kontrol over teknologi og ressourcer The Balanced Scorecard - Fire centrale elementer: Organisationen er nødt til at måle flere elementer o Finansielle indikatorer Afkast egenkapitalen o Kundeperspektivet Set i forhold virksomhed strategi, vækstfase, konsolideringsfase eller høstfasen Markedsandel indenfor specifikke markedssegmenter Kundetilfredshed Kundeloyalitet Nye kunder o Interne produktionsprocesser i organisationen Nyudvikling af produkter og tjenesteydelser Produktionstider Kvalitet Opfølgning i forhold til kunden o Virksomhedens evne til læring og vækst Jobtilfredshed og trivsel 17

18 Stabilitet i medarbejderstaben 18

19 3. Organisationskultur Side Organisationsstruktur forbindes almindeligvis med diagrammer over organisationens opbygning, som beskriver hvordan organisationen er bygget op 3.1 Hvorfor studere organisationsstruktur? - Organisationsstruktur påvirker adfærden i tre generelle henseender o Stabilitet Hvordan opgaver skal løses for medarbejderen, fysiske forhold på arbejdspladsen o Begrænsning Ikke alle opgaver er tilgængelige for medarbejderen o Koordinering Regler, rutiner, belønningssystemer og formelle strukturer - For at sikre stabilitet og forudsigelighed formaliserer man arbejdet o Man laver regler og retningslinjer for, hvordan opgaverne skal løses - Den måske væsentligste udfordring for en organisation er at udvikle en organisationsstruktur, der kan balancere mellem kravet til stabilitet og kravet om innovation og nytænkning - Når organisationsstrukturen fremmer en anden adfærd end den, som ledelsen ønsker og tilsigter, siger vi at organisationsstrukturen har dysfunktionelle virkninger 3.2 Hvad består organisationsstrukturen af? - Begrebet organisationsstruktur henviser til arbejdsdeling, fordeling af autoritet og systemer til styring, koordinering og kontrol af opgaverne i organisationen - For at komme i gang med en virksomhed, er man nødt til at opstille en række mål, som man ønsker at opnå o Hvilke opgaver skal løses for at nå disse mål? En liste af opgaver o Hvordan skal opgaverne fordeles? Arbejdsdeling på individ- og gruppe niveau Dette kan føre til specialisering i organisationen. Specialisering fører ofte til, at arbejdet udføres hurtigere og bedre o Hvordan skal opgaverne koordineres? Udfordringen er at finde den koordineringsmetode, der er mest hensigtsmæssig i det konkrete tilfælde o Hvordan skal kompetencen til at træffe beslutninger fordeles i organisationen? Vi bruger begreberne centralisering og decentralisering til at angive, på hvilket niveau i organisationen kompetencen til at træffe beslutninger findes 19

20 3.2.1 Arbejdsdeling og specialisering på individniveau - Et grundlæggende træk ved organisationer er, at de deler en sammenhængende arbejdsopgave op i mindre delopgaver, og at man specialiserer sig inden for de enkelte opgaver - I en organisation kan der diskuteres på to forskellige niveauer o Individniveau Meget individ arbejde gør jobbet monotone og kedelige o Gruppeniveau Arbejdsdeling og specialisering på gruppeniveau - I en organisation kan der være gruppeopgaver, som skal løses af grupper af individer o Man kan samle opgaver ud fra deres hovedmål o Man kan samle opgaver som kræver samme viden, færdighed eller teknologi Højskole med økonomi enhed og matematik enhed o Man kan samle opgaver som henvender sig til det samme klientel eller de samme brugergrupper En kommune med sit flygtningekontor o Man kan samle opgaver efter geografisk område (Europa, Asien) - Inddelingerne sker altså som funktionsbaseret eller markedsbaseret - De mest almindelige kriterier for valget mellem en funktionsbaseret og en markedsbaseret inddeling o Markedets stabilitet o Antal forskellige virksomhedsområder, organisationen har o Hvilke mulige stordriftsfordele produktionen giver mulighed for Funktionsbaseret inddeling - En funktionsbaseret inddeling indebærer, at ligeartede opgaver samles i samme organisatoriske enhed - Et typisk eksempel vil være en produktionsvirksomhed, der vælger at dele organisationen ind i fire afdeling efter de fire opgavetyper, som skal udføres: o Indkøb o Produktion Ledelse o Interne servicefunktioner o Salg Indkøb Produktion Interne servicefunktioner Salg og markedsrelationer - De vigtigste fordele ved en funktionsbaseret inddeling er o Man skaber betingelserne for en maksimal specialisering omkring ligeartede opgaver o Man undgår dobbeltarbejde

21 o Man i produktionsenheder kan høste mulige stordriftsfordele (såkaldte økonomiske skalafordele) de faste omkostninger fordeles på flere produkter, og omkostningerne per enhed falder - Ulemperne ved en funktionsbaseret inddeling o Den let kan føre til udvikling af fagorienteret specialistkultur omkring de enkelte funktioner. Dette giver afdelingsegoisme og manglende interesse og forståelse for de andres arbejde o Samordningsproblemer mellem afdelingerne o Kunderne har et svært samspil med virksomheden Markedsbaseret inddeling - En markedsbaseret inddeling består i, at man samler alle de opgaver, der er forbundet med et produkt eller et virksomhedsområde afgrænset ved særlige kendetegn ved kunden, geografi og lignende i samme organisatoriske enhed o Det er altså det modsatte af en funktionsbaseret inddeling - For eksempel en bank med følgende tre afdelinger o Private kunder o Virksomhedskunder o Udenlandske kunder - Fordelene ved en markedsbaseret inddeling o Større lydhørhed over for markedet o Mere helstøbt og sammenhængende produkt- eller kundetænkning - Ulemper Matricestruktur o Man ikke udnytter mulige stordriftsfordele o Fare for dobbeltarbejde o Man ikke skaber optimale betingelser for udvikling af kompetence med hensyn til ligeartede funktioner - Matricestruktur er en måde at kombinere en funktionsbaseret og en markedsbaseret inddeling på - Matricestruktur er kendetegnet ved, at man ligger stor vægt på - Fordele - Ulemper o De fordele, der er forbundet med at samle ligeartede opgaver (fx indkøb) i særlige enheder o De fordele som er forbundet med at markedsorientere organisationen ved at etablere særlige enheder til at betjene forskellige produkt- eller markedssegmenter o Man opnår en effektiv udnyttelse af de menneskelige ressourcer, fordi de ansatte fleksibelt kan skifte mellem produktområder efter behov o Man får udviklet kompetence inden for produktområder og specialiserede opgaver o Man får koordineret funktionsenhedernes arbejde omkring produktområder på en sådan måde, at man kan opfylde kundernes specifikke krav til produkterne o Mangler specificering af opgaver, roller, ansvarsfordeling 21

22 Netværksstruktur o De ansatte kommer til at arbejde inden for en dual (tosidet) autoritetsstruktur, hvor det kan være vanskeligt at finde en balance mellem krav fra produktenhederne og funktionsenhederne (krav og kvalitet kontra kvantitet) - Netværksstruktur er også en form for arbejdsdeling og specialisering o Men her er man afhængig af andre organisationer (fx en leverandør) - En netværksstruktur kan defineres som et formaliseret og stabilt samarbejde mellem forskellige organisationer omkring køb af varer og tjenesteydelser Koordinering - Når en opgave deles op i mindre arbejdsoperationer, opstår der et behov for koordinering af de enkelte delopgaver - Ansatte i organisationer samarbejder om at nå frem til et sammenhængende produkt - Behovet for koordinering vokser ved stigende horisontal differentiering Gensidig tilpasning - Man tilpasser sit arbejde i forhold til de(n) nærmeste (fx i en robåd med 2 mand) Direkte tilsyn - Her bruges der et formelt hierarki af stillinger. - Her er der mange ordrer fra overordnede ledere - Organisationen har en vertikal arbejdsdeling - En leder kan tilse 6-8 personer, max Fordele - Ulemper o Klare styringssignaler og god tilbage melding o Tidskrævende o Det sociale mellem leder og underordnede kan påvirkes Standardisering af arbejdsopgaver - Formålet her er at sørge for at arbejdsopgaverne bliver udført op samme måde hver gang - Det centrale er anvendelse af regler, skriftlige rutiner og procedurer - Det skaber forudsigelighed - På den måde minimaliseres muligheden for at anvende personligt skøn, personlige følgelser og holdninger - Det bliver formaliseret - Ulemper o Det er ikke særlig hensigtsmæssigt i uforudsete situationer o Det passivisserer de ansatte o Det fremmer en tendens til rigid adfærd og hæmmer evnen til fleksibilitet og omstilling 22

23 Standardisering af resultater - Specificering af de resultater, man vil opnå med arbejdet - Fordele - Ulemper o Denne koordineringsmekanisme lader sig forene til selv at bestemme, hvordan opgaverne skal løses o Det skaber fleksibilitet, initiativ og kreativitet i organisationen o De eneste begrænsninger er de krav, der stilles til resultaterne o Det skaber fare for målforskydningen i organisationen Standardisering af viden og færdigheder - Lægen og sygeplejersken på hospitalet - Fordele - Ulemper o Man arbejder ud fra viden og færdigheder o Organisationen er horisontalt o Det styrker organisationens kompetence, fremmer en ensartet faglig praksis og skaber betingelserne for faglig udvikling og innovation o Styringsproblemer Standardisering af normer - Hvordan de ansatte i organisationen skal opføre sig - Fordele - Ulemper o Det skaber en stærk organisationskultur, som styrker organisationens socialiseringspotentiale og kan have en stærk motiverende og retningsgivende indvirkning på medarbejderne o Udvikles ensartede og selvtilfredse kulturer i organisationen Centralisering og decentralisering - Hvordan kompetencen til at træffe beslutninger skal fordeles og placeres i organisationen o Centralisering Fordele Ledelsen tager mange beslutninger Klare styringssignaler Ensartet praksis og personalepolitik Forudsigelighed i organisationens virksomhed Ulemper o Decentralisering Informationsproblemer Lav motivation (manglende ansvar) 23

24 Fordele Beslutningerne tages af forskellige grupper Fremmer fleksibilitet Motiverer de underordnede ansatte (ansvar) Ulemper Risiko for suboptimalisering (ansatte træffer beslutninger for at realisere delmål uden at tage hensyn til organisationens overordnede mål) Styring og kontrol - Styringsmekanismer: o Rekruttering o Socialisering o Disciplinering Den bedst kvalificerede kontra den der passer bedst ind i organisationen De ansatte skal føle loyalitet og identificere sig med organisationen Love ansatte belønning Kontrol: Skal sikre at de ansatte handler i henhold til mål og retningslinjer 3.3 Hvad påvirker organisationsstrukturen? Opgaver og struktur - Vi kan sondre mellem tre forskellige typer afhængighed mellem opgaverne i en organisation o Den første type dækker over en situation, hvor de enkelte arbejdsopgaver er forholdsvis uafhængige af hinanden internt i organisationen (arkiv, computer, kapital) Ressourceafhængighed o Den anden type dækker over en såkaldt sekventiel afhængighed - en opgave skal være færdig inden den næste kan gå i gang (bil) o Den tredje type afhængighed kan kaldes gensidig (reklamebureau) Teknologi og struktur - Undersøgelser, som forsøger at kortlægge sammenhængene mellem forskellige typer teknologi og udformningen af organisationsstrukturen Maskinteknologi og struktur - Maskinteknologi refererer til de maskiner, en organisation anvender for at løse sine opgaver - Siden 1960 erne har man sondret mellem to forskellige typer maskinteknologi Masseproduktion (samlebåndsproduktion) Muligt at dele en opgave op i utal af mindre specialiserede opgaver Større brug af regler, rutiner og direkte overvågning som styrings- og koordineringsmekanisme Håndværksproduktion (urmager) 24

25 Vidensteknologi og struktur - Enkelte teoretikere hævder, at mellem 70 og 80 % af de ansattes arbejde i en moderne virksomhed består intellektuelt arbejde, og at det er de ansattes kompetence, som afgør, hvor godt organisationer fungerer - Behovet for viden afhænger af arbejdsopgavernes kompleksitet - Tilstedeværelsen af professionsuddannede ansatte i organisationer kræver, at man tager hensyn til følgende fire forhold: Professionsuddannede ansattes modstand mod bureaukratiske regler Professionsuddannede ansattes afvisning af bureaukratiske standarder Professionsuddannede ansattes modstand mod bureaukratisk overvågning Professionsuddannede ansattes begrænsede loyalitet over for organisationen - Professionsuddannede ansattes vil i vidt omfang have andre standarder end dem, organisationen har opstillet - Professionsuddannede ansattes vil være mere loyale over for professionens idealer og normer end over for regler og påfund fra overordnede Informationsteknologi og struktur - Virkninger den informationsteknologiske revolution har på organisationsstrukturen: Den bidrager til at der udvikles nye kommunikationsnetværk Den bidrager til at øge frekvensen og volumen af kommunikationen i alle retninger i organisationen og dermed føre til, at det bliver lettere at koordinere Den bidrager til at styrke den overordnede administrative kontrol og på den anden side undergraver hierarkiske autoritetsrelationer i organisationen Den kan medvirke til at skabe en ny form for koordinering i organisationen Teknologien gør det muligt at gøre store mængder information tilgængelige for alle ansatte i en organisation samtidig (database, forum) Den giver mulighed for i stadig større grad at automatisere rutineopgaver Den fysiske afstand bliver mindre Den kan øge mulighederne for kontrol af de ansatte 3.4 Størrelse og struktur - Antallet af ansatte Mindre end 1500 ansatte lille organisation Mere end 1500 ansatte stor organisation - Stigning i størrelsen fører til en stærkere horisontal og vertikal specialisering Dvs. store organisationer har flere afdelinger, kontorer og enheder (horisontal specialisering), og flere hierarkiske niveauer (vertikal specialisering) - En stor organisation har mindre direkte tilsyn, det er sværere at have direkte overvågning Der skal flere regler og rutiner til - Jo større organisationen er, jo mere decentraliseret vil den formentlig være 25

26 3.5 Strukturelle typologier/organisationsformer Organisationens fem hoveddele (Side 103) - Mintzberg siger at alle organisationer kombinerer elementer fra følgende fem hoveddele En operativ kerne Den del, der gør det arbejde, organisationen må udføre for at realisere sine overordnede mål En mellemledelse Gruppen, der har hovedansvaret for at føre tilsyn med og koordinere produktionen. Den skal formidle fra den operative kerne opad i systemet og omvendt En topledelse Gruppen, der har det øverste administrative ansvar for organisationen (direktør, borgmester) En teknostruktur Gruppen, der ikke indgår i selve produktionen, men som påvirker denne ved at En støttestruktur Entreprenørorganisationen - Enkelt struktur (side 104) - Består i det væsentligste af to dele Topledelse Operativ kerne udforme planer, opstille rutiner og stå for oplæring og økonomikontrol Gruppen, som ikke er involveret i produktionen, men som er nødvendig, hvis organisationen skal fungere (rengøring, lønudbetaling og reception) - Findes ikke nogen støtte- eller teknostruktur (stabsenheder) - Typisk familiedrevne virksomheder - Man benytter hierarki (direkte overvågning) som koordineringsmekanisme Fordi organisationen er lille og overskueligt med en magtfuld grundlægger som ønsker en stærk styring - Alle skal være fleksible og varetage flere forskellige opgaver - Fordelen er at den giver høj grad af fleksibilitet - Ulempen er at den skaber uklare ansvarsområder (rod) Maskinbureaukratiet - Denne organisationsform bygger på Webers idealtypiske bureaukratimodel - Centrale kendetegn o En klar horisontal arbejdsdeling og specialisering i det, Weber kalder kompetenceområder 26

27 o Udstrakt brug af regler, der angiver, hvad der skal gøres i forskellige situationer o Krav til skriftlig sagsbehandling, der skal skabe mulighed for kontrol o Et hierarki, hvor det er klart defineret, hvem der er overordnet og underordnet inden for de forskellige kompetenceområder o Ansættelse på kontrakt ud fra faglige kvalifikationer o Mulighed for avancement fra lavere til højere positioner i hierarkiet o Den enkelte aflønnes med en fast gage og har ikke nogen ejendomsret over organisationens ressourcer - Fordele ved maskinbureaukratier kan sammenfattes i nogle stikord o Klare ansvarsforhold, forudsigelighed og standardisering, som fremmer effektivitet - Ulemper ved den bureaukratiske organisationsstruktur er først og fremmest, at den medfører, at organisationen bliver rigid og vanskelig at ændre o Det kan blive et mål i sig selv at følge reglerne Den divisionaliserede organisation - Denne organisationsform fremstår som en samling af forskellige divisioner, som er koblet sammen gennem en central administrativ ledelse - Den divisionaliserede organisation er meget udbredt i den private sektor og optræder i organisationer, hvis aktiviteter spænder over meget forskellige ting - Eksempler o Statoil - Fordele - Ulemper o Synliggør produktområderne bidrag til det samlede resultat, ligesom delegeringen af beslutningskompetence til divisionerne skaber betingelserne for en mere optimal markedstilpasning o Faren for suboptimalisering i de forskellige divisioner, fordi den enkelte division bliver så optaget af at følge egne mål, at der ikke i tilstrækkelig grad tages hensyn til koncernens overordnede mål Det professionelle bureaukrati - Denne organisationsform er kendetegnet ved en professionalisering, og ved at de ansatte i den operative kerne har en stor grad af beslutnings- og handlefrihed i det daglige arbejde - Beslutningskompetencen kan delegeres, fordi den operative kerne består af professionsuddannede ansatte, der gennem deres uddannelse har tilegnet sig den viden og de færdigheder, som er nødvendige for at løse opgaverne - Dette er et decentraliseret bureaukrati o Hospitaler, højere uddannelsesinstitutioner - Fordelen er at delegeringen af beslutningskompetence sikrer en forsvarlig faglig adfærd - Mulige ulemper: Der kan let opstå rivalisering og konflikter mellem forskellige faggrupper 27

28 3.5.6 Den innovative organisation - Administrative ad hov-kratier er særlige enheder eller projektteam, der etableres i organisationer for at fremme kreativitet og innovation - Fordele ved innovative organisationer ligger i mulighederne for fleksibilitet, god koordinering og udnyttelse af de ansattes kompetence - Mulige ulemper kan være, at de uklare autoritetsforhold kan skabe usikkerhed og frustration 28

29 4. Organisationskultur (Side ) - Virksomheden skal være i faglig og miljømæssig henseende være attraktivt for ansatte - Japansk virksomhedskultur startede kulturen i vesten Styrke fællesskabet - Stærk og svag kultur: Mange ansatte med de samme værdier og normer kontra det modsatte - Det vigtigste er måske socialisering omkring fælles mål og værdinormer - Kulturelementer kan fremme eller hæmme medarbejdernes engagement og motivation i arbejdet og på den måde være en vigtig succesfaktor - Jo stærkere kulturen er, jo mindre behov var der for retningslinjer 4.1 Hvad er organisationskultur? - Alle mennesker har behov for at finde en mening eller orden i tilværelsen - Organisationskultur fremme præstationer, adfærd osv. Fx religion, tro og kultur - Kultur kan også defineres som en nedarvet etisk levevis, som får mennesket til at tænke og handle på en bestemt måde Fx i en familie, i samfund eller organisation - Symboler og virkelighedsopfattelser, der er knyttet til kultur, kan også anvendes i manipulerende hensigt, hvor man ønsker at fortolke virkeligheden på en bestemt måde for at fremme bestemte interesser på bekostning af andre - Kultur kan være Fælles mål Fælles værdier Tradition for hvordan man skal tænke og gøre ting - Kultur af Edgar Schein: Organisationskultur er et mønster af grundlæggende antagelser, der er blevet udviklet af en bestemt gruppe, efterhånden som den lærer at mestre sine problemer med ekstern - Kultur i to dele tilpasning og intern integration Ekstern (kunder fx) Intern (medarbejdere fx) - Kultur kan kun opretholdes, så længe den anses for at være i overensstemmelse med virkeligheden Kultur kan beskrives og analyseres på flere niveauer - Schein mener at organisationskultur eksisterer på tre niveauer Grundlæggende antagelser (det, vi tager for givet og betragter som sandt fx normer og værdier) 29

30 Værdier og adfærdsnormer Artefakter (fysiske ting, fx teknologi og kunst) Artefakter Værdier og normer Grundæggende antagelser Synlige udtryk for kultur, men ikke altid så lette at tolke Højere grad af bevidsthed Tages for givet, ikke synlige 4.2 Hvorfor studere organisationskultur? Organisationskultur kan være en vigtig succesfaktor - Organisationskultur fremmer præstationer, adfærd osv. - Kerneideologi består af to komponenter Værdier Række sammenhængende, generelle og principielle retningslinjer for adfærd Formål En række sammenhængende begrundelse for, hvorfor virksomheden eksisterer som går videre end blot det at tjene penge - Kerneideologien giver virksomheden en eksistensberettigelse - Kultur har ikke profit som et mål i sig selv, men blot et middel til at realisere andre og vigtigere mål Organisationskultur kan fungere som styringsredskab - Kulturen giver gennem sine grundlæggende antagelser og værdier en opskrift på, hvordan de ansatte bør handle i bestemte situationer - Hvis de ansatte er blevet socialiseret ind i den rigtige kultur, vil de automatisk handle i organisationens interesse - Organisationskultur er et godt alternativ til bureaukratisk direkte styring - Organisationskultur får den enkelte til at håndtere information på en effektiv måde - Kultur får gennem standardisering af normer og værdier et godt styr på at koordinere aktiviteter i en organisation på Organisationskultur kan modificere virkningen af organisationsstruktur - Styringsmekanismer virker ikke altid på den måde, man havde forestillet sig. o At der kan udvikles et netværk af sociale relationer på tværs af den formelle organisationsstruktur og 30

31 o At der kan dannes uformelle normer blandt forskellige grupper af ansatte, som fremmer en gruppesolidaritet, der forhindrer konkurrence blandt de ansatte, og som giver gruppen af ansatte kontrol over den egen arbejdssituation - Kultur kan hjælpe på dette - Stærke kulturer kan fremme en form for gruppetænkning, der svækker muligheden for overordnet styring og fremmer modstanden mod nye synspunkter og forandring - Tre symptomer på gruppetænkning ifølge Janis o Man er tilbøjelig til at overvurdere gruppens magt og moral o Man er præget af snæversynethed og manglende evne til at forstå kritik og alternative synspunkter o Man udvikler en følelse af at være forpligtet til ensartet tænkning Organisationskultur kan skabe fællesskab og bygge identitet - Et af de væsentligste menneskelige behov er behovet for at tilhøre en gruppe og kunne identificere sig med denne gruppe - Oplevelsen af socialt fællesskab og den identitet, en stærk organisationskultur kan give, kan virke angstreducerende og motiverende på den enkelte - Kultur kan reducere usikkerhed ved at give letforståelige opskrifter på, hvordan tingene hænger sammen (fx vejen til succes er at sætte kunden i centrum ) 4.3 Hvad består organisationskultur af? Grundlæggende antagelser - Syv dimensioner, der kan anvendes til at skelne mellem forskellige kulturer: - Forholdet mellem organisationen og dens omgivelser - Opfattelsen af menneskets handlinger - Organisationens vej til sandhed - Organisationens opfattelse af tid - Opfattelse af den menneskelige natur - Opfattelse af relationer mellem mennesker - Opfattelsen af konflikt - Der kan altså være forskellige ting, som medarbejderen skal tilpasse sig (fx kunne det være at de Værdier skal tilpasse sig ydre forhold, for at komme ind i organisationskulturen) - Værdier indebærer ifølge Schein, at man træffer et bevidst valg om, at noget er godt og andet dårligt - Hvis man har en grundlæggende tro på, at mennesker at dovne og ugidelige, vil det være ganske Normer naturligt at forfægte værdier, der går på, at man skal styre og kontrollere de ansatte - Normen: I samhandlingen mellem mennesker retningslinjer for forskellige ting 31

32 - Værdier er abstrakte, mens normer er bestemte principper eller regler, som mennesker forventes at følge - Det er fx en almindelig norm i organisationer, at man ikke udnytter den position man har i organisationen, til at opnå personlig vinding (fx rabatordninger) - I organisationer vil normer ofte være formaliseret i form af regelsæt, rutiner og etiske standarder Artefakter - Fysiske genstande o Tekst o Talesprog o Adfærd o Teknologi - Artefakter virker som symboler ved, at de formidler information om kultur - Det er en central pointe, at artefakter skal tolkes for at kunne virke som symboler - Det er først, når individer tillægger et artefakt betydning, at vi kan kalde den et symbol - Forskellige artefakter i organisationer formidler grundlæggende antagelser og bestemte værdier og normer, der er udbredt i organisationen o Artefakter kan være det, mennesker siger Fx et budskab o Artefakter kan være menneskers adfærd Fx kropssprog o Artefakter kan være fysiske genstande Fx udsmykning, skriftligt materiale, organisationens logo - Artefakter er ikke bare symboler. De har også en instrumentel side og kan i større eller mindre omfang være indrettet til at løse en opgave (side 135 for illustration) 4.4 Hvordan skabes en sammenhængende organisationskultur? - Når vi taler om organisationskultur, er det vigtigt at sondre mellem o Enhedskultur / Sammenhængende kultur Fælles overordnet mål o Subkultur Grupper - Der er to vigtige forhold når det gælder udviklingen af en sammenhængende organisationskultur o Ledelse og lederes adfærd o Socialisering i organisationen Hvordan ledere kan påvirke organisationskulturen - Ritualer og ceremonier, aktiviteter - Personlige højdepunkter (bryllup) - Historier til at illustrere organisationens værdier o Realistiske historier som appellerer til følelser også 32

33 - Sprog og kommunikationsstrategi - Symbolsk og værdibaseret ledelse Socialisering og identitet - Socialisering indebærer, at en person lærer, hvordan man skal opføre sig for at blive accepteret og anerkendt som medlem af en gruppe eller en organisation o Man observerer de andre i gruppen - Når man er socialiseret kan man identificere sig med hele organisationen - Virkemidler til socialisering o Interne kurser (fx historie) o Socialisering (vejledning og tilsyn) o Personalepolitik o Historier og myter om virksomhedens historie o En egen virksomhedsteminologi (skaber en følelse af samhørighed blandt de ansatte) o Sange om virksomheden, slagord og bifaldsråb o Belønningssystemer o Ritualer o Udformning af en fysisk struktur (der formidler normer og idealer) o Stadigt verbalt og skriftligt fokus på virksomhedens værdier, formål, historie - Dette kan kaldes for en institutionaliseret socialiseringsproces En eller flere kulturer - Integrationsmodellen o Den skaber et fællesskab, der omfatter hele organisationen - Differentieringsmodellen o Opdelt organisation, forskellige kulturer (subkultur) - Fragmenteringsmodellen o Beskriver en organisation, hvor en person kan være medlem af flere kulturer - Modeller på side Hvordan opstår subkulturer og kulturel mangfoldighed i organisationer - Kønskultur, alderskultur, professionskultur o Kulturer kan blive delt op pga. ovenstående Hvordan rekruttering og demografi kan skabe subkulturer og kulturel mangfoldighed - Når en organisation rekrutterer nye medarbejder kigger de efter både kvalifikationer og om de passer ind i organisationen Uddannelsesbaggrund og organisationskultur - Folk med samme uddannelse har mange ligheder med hensyn til fx normer 33

34 Køn og organisationskultur - Det siger sig selv - Noget om løn? Generationsforskelle og organisationskultur - Generationer 1. Loyalitet 2. Stoler på hinanden Hvordan organisationsstruktur kan skabe subkultur og kulturel mangfoldighed - March og Simon peger på tre kognitive specialiseringsmekanismer, der fremmer stærke subkulturer inden for forskellige dele af en organisation 1. Specialisering fokuserer de ansattes opmærksomhed på specificerede arbejdsopgaver 2. Indholdet i kommunikationen mellem medlemmer i samme organisationsenhed vil styrke opmærksomheden omkring delmålene 3. Organisationsenheden vil selektivt orientere sig mod de dele af omgivelserne, der er relevante for arbejdet - Dette får de ansatte til at tro, at det de arbejder med, er vigtigere end andre opgaver i organisationen Hvordan omgivelserne kan påvirke organisationskulturen - Forhold der kan påvirke organisationskulturen o Træk ved organisationens markeds- og konkurrencesituation o Hvordan nationale kulturer kan påvirke organisationskulturen Hvordan træk ved markeder kan påvirke organisationskulturen - Størst betydning for virksomheds organisationskultur: o Den grad af risiko, der er forbundet med virksomhedens arbejde o Hvor hurtigt virksomheden og de ansatte får tilbagemelding på, om beslutninger eller strategier er vellykkede - Den hårdkogte, dynamiske kultur optræder på markeder, der er præget af stor risiko, og hvor der sker hurtig tilbagemelding (reklame, fjernsyn, sport, underholdningsindustrien) o Der er penge involveret, gambling agtigt - Work hard-play hard-kulturen optræder på markeder, der er præget af begrænset risiko, og hvor der sker en hurtig tilbagemelding o Salgsvirksomheder, hvor handling og morskab er reglen - Sats på virksomheden-kulturen finder vi på markeder, der er præget af høj risiko, meget på spil men langsom tilbagemelding o Virksomheder der udvikler computere, servicevirksomheder, arkitektfirmaer - Proceskulturen hører hjemme på markeder, hvor risikoen ikke er særlig stor, og hvor det er vanskeligt at mål resultater 34

35 o Banke, forsikringsselskaber Hvordan træk ved nationale kulturer kan påvirke organisationskulturen - Gennem medier - Samfundets udvikling - Samfundet generelt (asiatisk lang, europæisk osv.) 4.6 Organisationskultur og tillid - Tillid o At man kan forvente at en person handler i overensstemmelse med organisationskulturen 4.7 Organisationskultur og etik - Etik og moral - Det vestlige samfund handler om: o Udviklingen og brugen af ny teknologi o Deregulering af markeder, globalisering af økonomien og internationalisering af konkurrencen, som giver aktørerne større handlefrihed, men stadig usikre regler o Større viden og bevidsthed om miljøproblemer o Problematikken om forholdet mellem fattige og rige lande (fordeling) 35

36 5. Magt og konflikt i organisationer Side Organisationer er ikke homogene og sammensatte o De består af mennesker med forskellige opfattelser - Der er interessekonflikt (fx et parti med) 5.1 Organisationer som arenaer for interessekonflikt - Maksimering af egne interesser kan føre til o Konflikt o Tovtrækning o Magtkamp - Tre grupper i organisation o Ansatte o Ledelsen o Ejerne - Eksterne grupper (koalitioner) o Samarbejdspartnere (fx leverandør, detailforhandlere) o Fagforeninger o Særlige interessegrupper (forbrugerorganisationer) o Offentlige myndigheder Interessemodel: Samarbejdspartnere Ejere Fagforeninger Ledelse Offentlige myndigheder Ansatte Interessegrupper - Dette kan føre til o Uenighed om mål, fordeling af ressourcer o Uigennemsigtige beslutningsprocesser 5.2 Hvad er magt? - Med magt kan man påvirke en situation til at ske - Magt kan bruges når man er afhængige af hinanden 36

37 Forskellige former for magt: Fagforeninger Tvang Manipulation Overtalelse Autoritet Fysisk Psykisk Regler Kompetence Karisma 5.3 Hvad er konflikt? - Konflikt opstår når det er vanskeligt at forene forskellige interesser - En part forhindrer andre i at nå deres mål - Jo stærkere afhængighed (mellem ansatte fx), jo stærkere kan konflikten blive Forskellige årsager til konflikt: Uenighed Magtbalance Afhængighed Konflikt Følelser Knaphed på ressourcer - Intensiteten af konflikten: o Hvor meget står der på spil o Hvordan er styrkeforholdet mellem partnerne 5.4 Hvorfor beskæftige sig med magt og konflikt? 5.5 Magt som kontrol over goder og bytteforhold - Magt har man i forhold til grupper (fx lærer overfor elever, men lærer har ikke magt over andre lærer) - Afhængighed bestemmer graden af magt i en relation - Magt kan ændres over tid 5.6 Forskellige former for magt - Positionsmagt 37

38 o Formel magt, hierarki system - Tvangsmagt o Straffe, strejke, besætte - Kontrol over materielle ressourcer og belønninger o Belønninger. Bonus - Kontrol over information og viden o Læger har stor magt på hospitaler - Social og normativ magt o Social magt - Alliancer og netværk o Grupper, symboler som virkemiddel - Adgangs til og kontrol over dagsordener - Personlig magt o Tale evner, karisma, godt ry 5.7 Magt og autoritet - Konsekvenser for magt: o Distancering væk fra gruppe o Lav motivation o Psykisk belastning - Autoritet indebærer at der ikke bliver sat spørgsmålstegn ved alle typer beslutninger - Barnards autoritetsbegreb bygger på at der er indgået en frivillig aftale mellem to ligestillede parter - Weber: For at udføre autoritet skal der være legitime ordre og befalinger - Tre idealtyper for autoritet o Legal autoritet o Traditionel autoritet o Karismatisk autoritet - Milgram s laboratorium forsøg hvor de fleste valgte at adlyde en overordnet i stedet for at tænke på andres følelser 5.8 Forskellige typer konflikt - Latent konflikt o Afhængige af hinanden - Uenighed - Følelsesmæssig konflikt - Manifest konflikt 5.9 Hvordan virker konflikt - Konflikter kan godt virke som energiindsprøjtninger o Stærkere sammenhold o Fokus 38

39 - Innovation skaber konflikt - Sammenhængen mellem de forskellige stadier i en konflikt og beslutningernes kvalitet Beslutningernes kvalitet Latent konflikt Uenighed Følelsesmæssig konflikt Manifest konflikt 5.10 Organisationsstruktur, magt og konflikt - Konflikt er en integreret del af alle formelle organisationer - Man skal lære at mestre konflikter Organisationsstruktur og magt - Organisationsstrukturen kan ubevidst favorisere bestemte afdelinger Organisationsstruktur og konflikt - Afhængighed af hverandre er konflikt potentiel - Horisontal struktur er mere konflikt ramt - Mere formalisering mindsker konflikter 5.11 Organisationskultur, magt og konflikt Organisationskultur og magt - Organisationskultur kan bruges som hjælpemiddel skjult kontrol af ansatte - Den der kontrollerer organisationen har stor magt Organisationskultur og konflikt - Kulturelle konflikter handler mere om følelser - Afdelingskultur, etagekultur, teamkultur 5.12 Teknologi og magt - Informationsteknologi har skabt nye magtrelationer i moderne virksomheder 5.13 Magtens tre ansigter 39

40 6. Organisation og omgivelser Side Alle organisationer virker inden for omgivelser, der er præget af andre aktører - Organisationer er ikke selvforsynende, de er afhængige af at få tilført forskellige typer ressourcer fra omgivelserne - Rekruttering sker også gennem omgivelserne (skole) - Omgivelser er både andre organisationer og kunder 6.1 Hvad er omgivelser? Internationale forhold Nationale forhold Domæne Organisation Figur. Inddeling af omgivelserne i forskellige niveauer - Domæne: Omgivelser, der udgør organisationens nære handlingsmiljø, samt område Organisationens domæne - Handlingsmiljøet - De vigtigste aktører i en organisations domæne er: o Kunder, klienter og brugere o Konkurrenter og relaterede aktiviteter o Underleverandører o Regulerende organisationer (fx kontrol firma som tjekker en restaurant) o Interesseorganisationer, der repræsenterer særinteresser (arbejdsgiver organisationer) o Medier Nationale forhold - De generelle samfundsmæssige forhold, som alle organisationer skal forholde sig til o Teknologiske forhold o Generelle politiske forhold (økonomi, politik) o Økonomiske forhold (samfundsøkonomi osv.)

41 o Demografiske forhold (alder, køn) o Kulturelle forhold Internationale forhold - Internationalisering o Placering af produktion o Friere bevægelse af varer og tjenesteydelser o Friere og hurtigere kapitalbevægelser o Internationalt arbejdsmarked o Teknologiske landvindinger spredes hurtigere end før 6.2 Hvorfor studere omgivelserne? - Afhængighed og usikkerhed o Manglende evne til at forudsige fremtiden - Arbejdet foregår mod omgivelserne 6.3 Tekniske og institutionelle omgivelser - Tekniske og institutionelle omgivelser o Den måde, hvorpå kulturelle forhold påvirker omgivelser Tekniske omgivelser - Forhold der har betydning for organisationens ressourcer o Input - Forhold, der har betydning for organisationens resultater o Output o Fokus på eksterne forhold der har betydning for resultaterne (leverandør) - Forandringer i organisationens tekniske omgivelser gør at organisationen må tilpasse sine aktiviteter Institutionelle omgivelser - Hvordan kulturelle træk i omgivelserne kan påvirke organisationer o Værdier, normer i omgivelserne - Organisationer som ikke kan følge med, vil let få et legitimitetsproblem i forhold til omgivelserne på grund af den usikkerhed om organisationen, det skaber - Den væsentligste årsag til at inddrage organisationens institutionelle omgivelser kan formuleres i følgende tre punkter o Rationalitetsnormer og værdier o Legitimitet og støtte o Symbolsk struktur og mål Stærke Svage 41

42 Tekniske omgivelser Stærke Svage Banker, hospitaler Skoler, kirker Mindre produktionsvirksomheder Restauranter, fitnesscentre 6.4 Omgivelser og mål - Mål kan være interne mål og mål fra omgivelserne Ressourceafhængighed og mål - Talcot Parsons mener at en organisation er en integreret del (delsystem) af samfundet o Fordi organisationer arbejder sammen - Organisationer afhænger af hinanden Legitimitet og mål - Parson skriver om at organisationen skal tilpasse sig samfundets værdier, normer og kultur for at opnå legitimitet i omgivelserne o Pas på børnearbejde osv. 6.5 Omgivelser og organisationsstruktur Tekniske omgivelser og organisationsstruktur - James D. Thompson argumenterer for at organisationer forsøger at tilpasse sig organisationsstrukturen til de opgaver, organisationen skal løse o Omgivelserne er en kilde til usikkerhed for organisationen - Jo mere dynamisk omgivelse, jo vanskelig er det at forudse hvad der skal ske (usikkerhed) Omgivelser Opgave Usikkerhed Struktur - Omgivelser kan være homogene (få omgivelser) og heterogene (flere) Omgivelserne er: Stabile Turbulente Homogene 1 2 Heterogene Homogent marked: o Organisationen specialiseres - Heterogent marked: o Fleksibel(?) organisation

43 - Men det kan også være omvendt med hensyn til hvor stabilt eller turbulent omgivelserne er Institutionelle omgivelser og organisationsstruktur - Philip Selznick: Det vigtigste for en organisation er at overleve - Organisationen skal gennemføre en teknisk effektiv produktion af varer og tjenesteydelser - Organisationen er nødt til at tilpasse sig de normer, traditioner og værdier fra samfundet o Den skal opnå legitimitet 6.6 Omgivelser og organisationskultur - Kultur på tværs af lande skabes også fra omgivelserne: o Lande (IBM DK og USA) Familie Uddannelse 6.7 Omgivelser og magt Arbejdspladsen - Magtrelationer mellem organisationer o Graden af magtkoncentration i omgivelserne o Ressourcemangel i omgivelserne o Graden af kobling mellem organisationerne 6.8 Strategier til at håndtere omgivelserne Strategier til at håndtere tekniske omgivelser - Der er usikkerhed på input- og outputsiden o Etablering af buffere mod omgivelserne (råvarelager, usikkerhed med leverandør) o Udglatning af arbejdsbelastningen (hvordan skal man foretage rækkefølgen for aftaler) o Prognoser for svingningerne i belastningen (hvornår er der størst efterspørgsel) o Vækst o Vertikal integration Vækst fører til øget stabilitet og dermed større forudsigelighed o Horisontal integration o Diversifikation (flere forskellige varer) o Kooptering o Samarbejde mellem organisationer Strategier til at håndtere institutionelle omgivelser - Håndtere usikkerhed både på input- og outputsiden - Tekniske omgivelser - Institutionelle omgivelser - Strukturel konformitet 43

44 o Man vælger en organisationsform, der fremstår som rationel og moderne, og som opfattes som effektiv og god af omgivelserne - Procedurekonformitet o Denne strategi indebærer at organisationen tager visse arbejdsformer, der opfattes som rigtige, i brug (moderne, in) - Personalekonformitet o De rette ansatte (viden og færdigheder) Strategier til at håndtere konflikt mellem tekniske og institutionelle krav - Hvad gør man hvis der er konflikt mellem kravene fra de institutionelle omgivelser og de krav, selve opgaven stiller til organisationen? o Man kan skille (afkoble) den formelle struktur fra den faktiske aktivitet i organisationen Undvigelse, de ansatte laver opgaven som de selv synes o Man kan indlede forhandlinger med centrale aktører i de institutionelle omgivelser Aktuelt i situationer, hvor der stilles forskelligartede og uforenelige krav til organisationen o Man kan gøre modstand og protestere I medierne o Man kan forsøge at påvirke opfattelsen af, hvad der gør organisationen legitim 6.9 Organisatoriske netværk - Type og grad af forbindelse mellem organisationer (Jævnbyrdige organisationer) - Er netværket hierarkisk? (Kerneorganisation) - Disintegrering - Outsourcing - Udlicitering - Off shoring - Joint venture - Capital venture - Personlige og professionelle netværk - Bestyrelser og ejerkreds - Flade netværk (fordrer tillid) 44

45 7. Individ og organisation - Argyri: Humane organisationer de mest effektive - Der skal være en balance mellem menneskelige behov og organisationens krav om produktivitet og effektivitet - Hvordan personlige træk og træk ved organisationen påvirker arbejdsindsatsen på side Hvad er menneskelige behov? - Maslows behovspyramide motivationsteori Behov for selvrealisering Behov for status og prestige Sociale behov Behov for sikkerhed Fysiologiske behov - Fysiologiske behov o Sult, tørst, søvn - Behov for sikkerhed - Sociale behov o Venskab, følelser - Behov for status og prestige Er ikke motiverende på længere sigt (når de er opfyldt) o Værdsætter sig selv og sine præstationer, selvtillid - Behov for selvrealisering o Udnyttet alle sine evner og realiseret sit potentiale 45

46 - David McClelland argumenterer for at mennesker handler ud fra tre grundlæggende behov: o Behov for magt Folk der tiltrækkes af situationer, kan give status og prestige o Behov for et socialt tilhørsforhold Undgår konflikter og kritik, og frygter kritik meget o Behov for præstationer Søger udfordringer, kreative - Ansatte med stort præstationsbehov yder mere? - Behov for ansatte afhænger af hvem man er, alder osv. 7.2 Hvilken slags adfærd ønskes i organisationer? - Lawler: Stor tilfredshed kan reducere motivationen til at arbejde hårdere - Det er vigtigt at få ansatte til at føle tilknytning til organisationen - Positiv adfærd o Altruisme de ansatte optræder positivt over for andre ansatte o Positiv opmærksomhed omkring organisationen o Man skal ikke pjække 7.3 Psykologiske kontrakter - Med kontakter kender man hvad man forlanger og forventer - Psykologiske kontrakter: Uformelle antagelser og forventninger - Omdrejningspunktet i alle kontrakter er løfter o Man accepterer organisationens mål 7.4 Systemer til straf og belønning - Ordninger vedr. belønning og straf incentivsystemer o Formålet er at motivere de ansatte til at udfylde roller Hvem belønnes? - individer - grupper - systemet Hvilken type belønning? - reelle belønninger - symbolske belønninger Hvad belønnes? - adfærdskriterier - resultatkriterier - blandingssystem Hvem belønnes? - Belønninger til individer skaber mere konkurrence blandt ansatte - Belønninger til grupper øger konkurrencen blandt grupper - Systembelønninger: Til alle, fx pensionsordning Hvilken type belønning? - Reelle belønninger 46

47 o Løn, fri bil, ferie, aviser osv. - Symbolske belønninger o Chefen roser ansat, særlig ros ved begivenhed - Forfremmelse o Større ansvar, bedre løn, større handlefrihed, flere frynsegoder Hvad belønnes? - Adfærdsbelønning o God ordenssans, god sagsbehandling, overholdelse af procedurer - Resultatet af arbejde o Salgsarbejde - Belønning kan også baseres på medarbejderens baggrund (uddannelse) i forhold til arbejdet Fører belønninger til højere arbejdsindsats? - Fører belønninger til højere arbejdsrate? Svaret kan måske finde i forventningsteori o Belønningen er noget ansatte vil opnå den skal være klar og tydelig o Der skal være realistisk mulighed for at opnå belønningen o Der skal være sikkerhed hvilken bonus man kan opnå En fodboldspiller kan ikke motiveres, hvis han på forhånd ved han ikke kan spille på holdet - Motivationsformlen i forventningsteorien: Valens (værdi knyttet til et resultat) Forventning om, at det, X man gør, fører til et bestemt resultat = Motivation 7.5 Fra ydre til indre belønninger fokus på arbejdets indhold - Indre belønninger er positive følelser, der opstår i forbindelse med arbejdsindsatsen eller de opnåede resultater Motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer - Herzberg: Trivsel og vantrivsel er ikke nødvendigvis det modsatte af hinanden Motivationsfaktorer o Hvis man er utilfreds med lønnen, kan man ikke per automatik blive motiveret til at arbejde - Præstationer hvis lønnen forbedres o Tilfredsstillelse ved at udføre et godt stykke arbejde - Anerkendelse for vel udført arbejde - Arbejdsopgavernes karakter; er de interessante, udfordrende, varierende osv. - Ansvar og kontrol over den egen arbejdssituation 47

48 - Forfremmelse - Vækst Hygiejnefaktorer - Virksomhedens politik og administration o Virksomheden som helhed, og vedrører ikke direkte forholdet mellem overordnet og underordnet - Arbejdsledelse, lederens kompetence og vejledning - De mellemmenneskelige forhold mellem overordnet og underordnet - Udformningen af forholdene omkring arbejdet - Løn - Status - Jobsikkerhed - Forhold ved arbejdet, der påvirker privatlivet Konklusion De forhold, der fører til trivsel, ikke er de samme som dem, der fører til vantrivsel. Motivationsfaktorerne skaber trivsel hvis de er der, men ikke vantrivsel selvom de ikke er der. Hygiejnefaktorer kan skabe vantrivsel, hvis de ikke er til stede, men skaber ikke trivsel selvom de er til stede. Motivationsfaktorer Tilfredshed og høj arbejdsindsats Hygiejnefaktorer Tilfredshed eller vantrivsel Figur: Herzbergs motivations- og hygiejnefaktorer - Det er centralt for motivationen, hvordan den enkelte opfatter sine arbejdsopgaver - Selvkontrol og jobtrivsel er vigtigere end lønnen Jobudformning og arbejdsindsats - Hackman og Oldhams motivationsmodel på side 254 Psykologiske jobkrav - Arbejdet har indhold, varierer - Man lærer noget gennem arbejdet - Man skal selv træffe visse beslutninger - Værdien af arbejdet skal anerkendes 48

49 - Sammenhængen mellem arbejdet og omgivelserne skal fremstå klart, så det er meningsfuldt - Arbejdet skal kunne belønnes en dag i fremtiden Teamarbejde - Der fokuseres på gruppen som helhed, ikke den enkelte - Arbejdsopgaven anskues i sin helhed, ikke enkelte operationer - Gruppen får delegeret frihed til at regulere arbejdet Inddragelse og deltagelse 7.6 Mål og ydelse - Målsætning kan motivere o Klare, konkrete mål som salget skal øges med 10 procent o Mål med klare tidsfrister o Mål, der opfattes som en udfordring til den enkelte - Målene skal tilpasses til individer og grupper - Der skal opnås tilslutning til målene, og modstand imod dem skal overvindes - Der skal tilrettelægges støtteelementer 7.7 Organisationskultur, arbejdsindsats og tilknytning - Når man yder ekstra indsats for organisationen, yder man en ekstra indsats for sig selv! 7.8 Hvordan træk ved omgivelserne påvirker motivationen - Ens baggrund kan påvirke motivationsfaktorerne - Familie - Sociale liv 49

50 8. Kommunikation i organisationer Side Kommunikationsbrister o Man er ikke til stede når ansatte har vigtige meddelelser o Man tolker oplysninger (fx fra mail) forkert o Man forstår ikke oplysningerne 8.1 Hvad er kommunikation - Kommunikation er den proces, hvori personer eller grupper sender meddelelser til hverandre o Indholdet er information - Kommunikationsprocessen: Afsender Modtager (1) Meddelelsen, sådan som afsender tænker den (4) Afkodning af meddelelsen, sådan som modtageren opfatter den (2) Kodning af meddelelsen (sprog, tegn) (3) Afsending af meddelelsen i et medium (brev, data o.l.) 8.2 Hvorfor studere kommunikation i organisationer? - Succes fremover bliver mere et spørgsmål om hvilken kompetence en organisation har - Kognitiv motivationsteori lærer os, at kommunikation måske er det vigtigste virkemiddel, man har til at motivere - Fra et ledelsesperspektiv, er kommunikation vigtig for styring, kontrol og koordinering 8.3 Kommunikationsproblemer - Ansatte tilbageholder informationer for egne interesser - Ansatte er ligeglade med at kommunikere o De er ikke interesserede i andres arbejde 50

51 1. Når afsender skal kode meddelelsen - Man skal kode den således at modtageren tolker den rigtigt o Man skal passe på med egne udtryk - Når man kommunikerer ansigt til ansigt skal man også passe på med sit ansigtsudtryk, blik og kropslige bevægelser - Det er ofte personer med forskellige uddannelser, som har kommunikationsbrister 2. Når meddelelsen formidles gennem det medium, afsenderen har valgt - , brev, små papir notater, ansigt til ansigt 3. Når modtageren afkoder meddelelsen - Afsenderens kodning af meddelelsen har stor betydning for hvordan modtager tolker den - De kommunikationsproblemer, der kan opstå, hænger sammen med de problemer, som opstår i forbindelse med afsenderens kodning af meddelelsen - Andre ting som kan give problemer o Troværdighed o For meget information o For lidt information o Tolkning af prioriteringer o Skjult dagsorden 8.4 Kommunikationsmedier og kommunikationsnetværk - Den største ulempe ved skriftlig kommunikation er at der er langsom tilbagemelding samt der er begrænset mulighed for rig information o Dvs. hvor meget information der kan overføres i en melding - Mundtlig kommunikation giver rig information og hurtig tilbagemelding Formidler i begrænset omfang rig information Formidler i høj grad rig information Formel rapport Brev Telefon Videokonference Ansigt til ansigt Figur: Forskellige mediers evne til at formidle rig information - Grunden til at skriftlig information kun i begrænset omfang giver mulighed for at formidle rig information er, at man ikke kan observere hinanden som ved ansigt til ansigt Forskellige typer kommunikationsnetværk - Figur: Fem personer ved de tre kommunikationsnetværk 1. Cirklen Hjulet Alle kanaler 51

52 8.5 Hvordan påvirker organisationsstrukturen kommunikationen? Vertikal kommunikation - Kommunikation fra ledere til underordnede: 1. Instrukser for arbejdet 2. Begrundelser for arbejdet 3. Information om procedurer og praksis i organisationen 4. Tilbagemelding på den underordnedes arbejde 5. Information om organisationens ideologi - Kommunikation fra underordnede til overordnede: 1. Information om afsenderen selv og vedkommendes arbejde 2. Information om andre og deres arbejde 3. Information om organisationens procedurer og praksis, om hvordan tingene fungerer generelt 4. Information om, hvad man mener bør gøres, og hvordan Vertikal kommunikation i nedadgående retning - Information kan blive forvrænget når den bliver kommunikeret nedad i hierarkiet og passerer forskellige niveauer (tolkning, fordreje osv.) Vertikal kommunikation i opadgående retning - Det grundlæggende problem er at hierarkiet undertrykker kommunikation og social samhandling mellem underordnede og overordnede ansatte - Noget information til overordnede bliver ignoreret af de overordnede, der kun tager sig af de vigtigste ting - Et andet problem er, at underordnede ikke altid er pålidelige, da de undlader at omtale sig selv negativt Horisontal kommunikation - Man har lettere ved at kommunikere med sine nærmeste, end at kommunikere med andre afdelinger, på grund af tilvænning til afdelingen osv. 52

53 9. Beslutningsprocesser i organisationer Side Hvad er en beslutning? - Et valg fra en beslutningsproces - Tre faser: Indsamling af information Valg mellem alternativer (beslutning) Gennemførelse - Beslutninger drejer sig om at tage stilling til information - Man indsamler oplysninger, og dernæst systematiserer, analyserer og tolker man dem 9.2 Mennesket som rationel beslutningstager - Rationalitet indbefatter følgende o Aktøren står over for et problem, der skal løses o Forskellige alternative løsninger på problemer skitseres o Konsekvenserne af de forskellige løsningsforslag vurderes o De forskellige forslag og deres konsekvenser sammenlignes o Det løsningsforslag, der vil medføre de mest fordelagtige konsekvenser for beslutningstageren, vælges - Rationalitet indebærer følgende antagelser: o Den enkelte beslutningstager har klare mål o Vedkommende har fuldstændig information om alle mulige alternative løsninger og om alle konsekvenserne af samtlige alternativer o Vedkommende kan rangere alle alternativerne fra de mest fordelagtige til de mindst attraktive o Beslutningstageren vælger det alternativ, der er mest egnet til at nå målet - Hvordan en rationel beslutningstager handler: Har klar forståelse Har information om Kan rangere Vælger den løsning, af situationen og alle mulige alternativerne der giver det klare mål løsninger efter, hvad der bedste resultat i giver det bedste resultat forholdet til målene 53

54 9.3 Mennesket som begrænset rationel beslutningstager - Mennesket har svært ved at være fuldkommen rationel - Organisationen kan begrænse ens rationelle beslutninger Problemer knyttet til mål - Rationel i forhold til arbejdet eller til en selv? Begrænsninger knyttet til informationsbehandling - For meget information kan være et problem, end for lidt information - Mennesket kan tit falde i fælden: 1. Mennesker tager udgangspunkt i tidligere erfaringer (fx statistikker) 2. Antagelser (fx en tyk mand er ikke en model) 3. Tidligere løsninger 4. Kendte løsninger som ligger tæt på problemet Begrænsninger knyttet til valg mellem alternativer - Beslutninger kan blive egoistiske (individ og gruppe plan) - Mennesker kan nære modvilje mod at acceptere noget, der kan betegnes som nederlag eller et tab Ideen om begrænset rationalitet - Mennesket vil aldrig kunne opnå fuldkommen rationalitet - Mennesket som begrænset rationel beslutningstager Analyserer Søger information Vurderer en række Vælger den første situationen og forsøger at bestemme mål om visse mulige løsninger alternativer og konsekvenser sekventielt løsning, der giver et tilfredsstillende resultat i forhold til målene 9.4 Individuel og organisationsmæssig rationalitet - James G. March konsekvenslogik: 1. Spørgsmålet om alternativer: Hvilke handlinger er mulige? 2. Spørgsmålet om forventninger: Hvilke fremtidige konsekvenser kan de enkelte alternativer få? Hvor sandsynlig er hver af disse konsekvenser? 3. Spørgsmålet om præferencer: Hvilken værdi har de konsekvenser, der kan knyttes til hvert alternativ, for beslutningstageren? 54

55 4. Spørgsmålet om beslutningsregel: Hvordan skal der træffes et valg mellem alternativer ud fra den værdi, de forskellige konsekvenser af alternativerne 9.5 Informationsindsamling - Der er tre kategorier af organisationsmæssige forhold, der påvirker informationsindsamlingen Teknologi Informationsindsamling Organisationsstruktur Organisationskultur Teknologi og informationsindsamling - Med nutidens teknologi bliver beslutningernes grundlag mere fyldestgørende - Der mangler dog computere der kan sortere vigtig og mindre vigtig information Organisationsstruktur og informationsindsamling - Jo mere specifik den afdeling man sidder i, jo bedre kan beslutningen blive Organisationskultur og informationsindsamling 9.6 Valg mellem alternativer Organisationsmæssige forhold, der påvirker valget mellem alternativer: Mål i organisationer Valg mellem alternativer Organisationsstruktur Organisationskultur Mål i organisationer og valg mellem alternativer - Hvis man har et klart mål, kan man have et bedre beslutningsgrundlag (realisere målet) Organisationsstruktur og valg mellem alternativer - Hvordan organisationsstrukturen er bygget op kan godt have indflydelse på beslutninger o Fx en beslutningsarena (ansættelsesudvalg på et universitet fx) 55

56 - Når man tager stilling til, hvem der kan, skal eller bør deltage på de forskellige beslutningsarenaer, bestemmer man i realiteten, hvilke typer problemer og løsninger der skal indgå som en del af alle beslutningsprocesser, og hvilke der skal ekskluderes Organisationskultur og valg mellem alternativer - Organisationskulturen kan godt have en indirekte indflydelse på beslutninger 9.7 Magt og forhandlinger i beslutningsprocesser - Viden er magt - Grupper i en organisation har hver deres viden, så derfor er deres beslutningsmuligheder begrænsede 56

57 10. Læring i organisationer - Mestre læring - Innovation - Omstilling - Læring er et centralt tema i moderne organisationer - Populært i 1990erne 10.1 Hvad er læring i organisationer? - Forskellen mellem viden og færdigheder o Viden er indsigt i, hvorfor noget fungerer o Færdigheder er evnen til at bruge viden til at få noget til at fungere - Organisatorisk læring er o processer, hvorved man forbedrer den måde organisationen fungerer på o en proces, hvorved man afdækker og korrigerer fejl o En lærende organisation er et rum, hvor mennesker hele tiden finder ud af hvordan de skaber deres egen virkelighed, og hvordan de kan forandre den 57

58 12. Ledelse i organisationer - Vinderne i det lange løb bliver organisationer, der formår at tiltrække og holde på dygtige medarbejdere og udvikle arbejdsbetingelser, som motiverer til og fremmer udvikling af kompetence i organisationen 12.1 Hvad er ledelse? - Ledelse er en adfærd, som påvirker andre menneskers tænkning, adfærd og holdninger o For at realisere mål - Ledelse er en række handlinger, som udøves af en eller flere personer - Ledelse har til formål at få andre mennesker til at gøre noget - Ledelse skal bidrage til, at organisationen når sine mål Er ledelse og administration det samme? - Administration vedrører mest o Produktion, problemløsning og effektivisering - Ledelse indebærer o At skabe visioner skabe mening eller enheden skal udvikle sig Administration Planlægning Fordeling af ansvar Kontrol/Problemløsning Skabe balance Magtkoncentration Skabe lydighed Kontrakt Rationalitet Afstand til andre Ledelse Vision/Mission Kommunikere visioner Motivation/Inspiration Innovation og forandring Magtspredning Skabe engagement Større arbejdsindsats Intuition Empati og indlevelse 12.2 Hvad kendetegner ledelse på forskellige niveauer i organisationen?

59 - Nummer 1 - Nummer 2 - Nummer 3 o Det institutionelle niveau Topledelsen, med ansvar, langsigtet planlægning, budgetarbejde o Det administrative niveau Mellemlederne, med overordnet ansvar for begrænsede områder, fx afdelingsledere o Det operative niveau Ledere, der udøver det daglige opsyn med og har ansvaret for kerneaktiviteterne i organisationen Hvad kendetegner typiske lederaktiviteter? - Planlægning og organisering o Sætte langsigtede mål, allokere ressourcer - Problemløsning - Klargøring - Information o Identificere vigtige problemer, analysere og definere dem, finde årsager og løsninger o Anvise arbejdsopgaver, give vejledning til arbejdet o Formidle information - Overvågning - Motivering - Konsultering - Anerkendelse - Konflikthåndtering og teambygning - Netværksbygning - Delegering o Komme med kontakter o Dele opgaver ud - Udvikling og vejledning - Belønning o Skaffe viden, udvikle færdigheder Hvad kendetegner de forskellige roller, en leder kan have? Interpersonelle roller - Rollen som galionsfigur o Toplederagtig - Rollen som anfører o Står forrest, hjælper til - Rollen som forbindelsesled 59

60 o Kontakter Informationsroller - Rollen som overvåger o Søger oplysninger, snakker osv. - Rollen som formidler af information o Lederen er generalist, underordnede er specialister - Rollen som talsmand o Formidler information, godt opdateret om organisationens arbejde Beslutningsroller - Rollen som entreprenør o Tager initiativ til planlagte forandringer som kan forbedre organisationens situation - Rollen som kriseløser o Konflikt mellem ansatte, konflikt i forhold til andre organisationer og tab eller trussel om tab af ressourcer - Rollen som fordeler af ressourcer o Kontrol over penge, personale, tid, materiale, udstyr - Rollen som forhandler o Forhandlinger med repræsentanter for andre organisationer Hvad kendetegner lederes daglige arbejde? - Korte tidshorisonter - Planlægning er typisk uformel og underforstået - Plandokumenter der dækker perioder på fem år eller mere, er ofte vage, ufuldstændige og præget af ønsketænkning - Hektisk - Mundtlig kommunikation Forskellige tilgange til studiet af ledelse 12.3 Hvad kendetegner dygtige ledere? - Personlighedstræk: o Højt aktivitetsniveau o Intelligent o Selvtillid o Magtorientering o Højt præstationsønske o Evne til at være udadvendt og engageret 60

61 12.4 Teorier om lederstil Demokratisk versus autoritær lederstil - Er ledere gode til at være opmærksomme og tage hensyn - Er de opgaveorienterede effektivitet i højsædet? 12.5 Situationsbetinget ledelsesteori 61