Hvordan organisationer fungerer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvordan organisationer fungerer"

Transkript

1 Hvordan organisationer fungerer - notater 1

2 Forord Hver gang du sender dette dokument videre, ønsk at Arsenal F.C. vinder Premier League Links 2

3 Indhold Forord Bogens overordnede perspektiv Hvad er en organisation? Bogens overordnede perspektiv Organisationsadfærd og processer Hvordan formelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Hvordan uformelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Hvordan omgivelserne organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Hvordan ledelse organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Opgaver, teknologi, mål og effektivitet i organisationer Organisationers opgaver Produktion af varer kontra produktion af tjenesteydelser Muligheden for at se på rutiner i forbindelse med opgaver Organisationers teknologi Fysiske maskiner og redskaber Viden og færdigheder Informationsteknologi Hvad er vision og mål? Hvad er strategi? Hvorfor har vi behov for at være optaget af mål? Dimensioner ved målene Målenes kompleksitet Organisationers mål over for individers og gruppers mål Mål i offentlige versus private organisationer Organisationers effektivitet Hvad menes der med omkostninger? Hvilken slags mål? Centrale problemer i forbindelse med bestemmelse af effektivitet The Balanced Scorecard Organisationskultur

4 3.1 Hvorfor studere organisationsstruktur? Hvad består organisationsstrukturen af? Arbejdsdeling og specialisering på individniveau Arbejdsdeling og specialisering på gruppeniveau Koordinering Styring og kontrol Hvad påvirker organisationsstrukturen? Opgaver og struktur Teknologi og struktur Størrelse og struktur Strukturelle typologier/organisationsformer Organisationens fem hoveddele Entreprenørorganisationen Maskinbureaukratiet Den divisionaliserede organisation Det professionelle bureaukrati Den innovative organisation Organisationskultur Hvad er organisationskultur? Kultur kan beskrives og analyseres på flere niveauer Hvorfor studere organisationskultur? Organisationskultur kan være en vigtig succesfaktor Organisationskultur kan fungere som styringsredskab Organisationskultur kan modificere virkningen af organisationsstruktur Organisationskultur kan skabe fællesskab og bygge identitet Hvad består organisationskultur af? Grundlæggende antagelser Værdier Normer Artefakter Hvordan skabes en sammenhængende organisationskultur? Hvordan ledere kan påvirke organisationskulturen

5 4.4.2 Socialisering og identitet En eller flere kulturer Hvordan opstår subkulturer og kulturel mangfoldighed i organisationer Hvordan rekruttering og demografi kan skabe subkulturer og kulturel mangfoldighed Køn og organisationskultur Hvordan organisationsstruktur kan skabe subkultur og kulturel mangfoldighed Hvordan omgivelserne kan påvirke organisationskulturen Organisationskultur og tillid Organisationskultur og etik Magt og konflikt i organisationer Organisationer som arenaer for interessekonflikt Hvad er magt? Hvad er konflikt? Hvorfor beskæftige sig med magt og konflikt? Magt som kontrol over goder og bytteforhold Forskellige former for magt Magt og autoritet Forskellige typer konflikt Hvordan virker konflikt Organisationsstruktur, magt og konflikt Organisationsstruktur og magt Organisationsstruktur og konflikt Organisationskultur, magt og konflikt Organisationskultur og magt Organisationskultur og konflikt Teknologi og magt Magtens tre ansigter Organisation og omgivelser Hvad er omgivelser? Organisationens domæne Nationale forhold Internationale forhold

6 6.2 Hvorfor studere omgivelserne? Tekniske og institutionelle omgivelser Tekniske omgivelser Institutionelle omgivelser Omgivelser og mål Ressourceafhængighed og mål Legitimitet og mål Omgivelser og organisationsstruktur Tekniske omgivelser og organisationsstruktur Institutionelle omgivelser og organisationsstruktur Omgivelser og organisationskultur Omgivelser og magt Strategier til at håndtere omgivelserne Strategier til at håndtere tekniske omgivelser Strategier til at håndtere institutionelle omgivelser Strategier til at håndtere konflikt mellem tekniske og institutionelle krav Organisatoriske netværk Individ og organisation Hvad er menneskelige behov? Hvilken slags adfærd ønskes i organisationer? Psykologiske kontrakter Systemer til straf og belønning Hvem belønnes? Hvilken type belønning? Hvad belønnes? Fører belønninger til højere arbejdsindsats? Fra ydre til indre belønninger fokus på arbejdets indhold Motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer Jobudformning og arbejdsindsats Mål og ydelse Organisationskultur, arbejdsindsats og tilknytning Hvordan træk ved omgivelserne påvirker motivationen

7 8. Kommunikation i organisationer Hvad er kommunikation Hvorfor studere kommunikation i organisationer? Kommunikationsproblemer Når modtageren afkoder meddelelsen Kommunikationsmedier og kommunikationsnetværk Forskellige typer kommunikationsnetværk Hvordan påvirker organisationsstrukturen kommunikationen? Vertikal kommunikation Horisontal kommunikation Beslutningsprocesser i organisationer Hvad er en beslutning? Mennesket som rationel beslutningstager Mennesket som begrænset rationel beslutningstager Problemer knyttet til mål Begrænsninger knyttet til informationsbehandling Begrænsninger knyttet til valg mellem alternativer Ideen om begrænset rationalitet Individuel og organisationsmæssig rationalitet Informationsindsamling Teknologi og informationsindsamling Organisationsstruktur og informationsindsamling Organisationskultur og informationsindsamling Valg mellem alternativer Mål i organisationer og valg mellem alternativer Organisationsstruktur og valg mellem alternativer Organisationskultur og valg mellem alternativer Magt og forhandlinger i beslutningsprocesser Læring i organisationer Hvad er læring i organisationer? Ledelse i organisationer Hvad er ledelse?

8 Er ledelse og administration det samme? Hvad kendetegner ledelse på forskellige niveauer i organisationen? Hvad kendetegner typiske lederaktiviteter? Hvad kendetegner de forskellige roller, en leder kan have? Hvad kendetegner lederes daglige arbejde? Forskellige tilgange til studiet af ledelse Hvad kendetegner dygtige ledere? Teorier om lederstil Demokratisk versus autoritær lederstil Situationsbetinget ledelsesteori

9 1. Bogens overordnede perspektiv Side Organisationsteori beskæftiger sig med spørgsmålet om, hvordan organisationer fungerer - Organisationsteoris formål er kort sagt at beskrive og forklare, hvordan enkeltindivider og grupper tænker og handler inden for organisationens rammer - Organisationsteori bruges også som organisationens retningslinjer 1.1 Hvad er en organisation? - En organisation er et socialt system, som er bevidst konstrueret med det formål at realisere bestemte mål (man ønsker at opnå noget) - Den konstruktion, organisationen består af, kaldes ofte dens formelle struktur - Bogens grundlæggende udgangspunkt er, at organisationer betragtes som produktionssystemer, enheder, der skal løse forskellige opgaver o Produkt o Tjenesteydelse o Beslutninger 1.2 Bogens overordnede perspektiv - Processer betegner forskellige typer adfærd i organisationer og omfatter følgende aktiviteter: kommunikation, beslutninger, læring og ændring 1.3 Organisationsadfærd og processer - Bogens grundlæggende udgangspunkt er, at organisationer betragtes som produktionssystemer, enheder, der skal løse forskellige opgaver o Produkt o Tjenesteydelse o Beslutninger - Organisationer er afhængige af deres omgivelser (skaffe indtægter fx) - Bogens centrale tema er, hvordan behandlingen af ressourcerne til færdige produkter og tjenesteydelser foregår (transformationsprocessen) - Transformationsprocessen er det arbejde, hvori mennesker med deres evner, kundskaber og ressourcer, de har til rådighed - Organisationsadfærd omfatter følgende to elementer o Menneskers holdninger o Menneskers arbejdsindsats (handlinger) - Holdninger og handlinger påvirkes, formes og skabes af træk ved organisationer uafhængige variable - Uafhængige variable: o Formelle træk: Mål og strategi (kap. 2) 9

10 Organisationsstruktur (kap. 3) o Uformelle træk: Organisationskultur (kap. 4) Magtforhold (kap. 5) Hvordan formelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - Der er to træk ved organisationsstrukturen, som antages at have stor betydning for, hvordan mennesker i organisationer tænker og handler o Mål og strategi o Formel organisationsstruktur - Mål og strategi: Resultater, man skal stræbe efter (kap. 2) - Formel organisationsstruktur: o Arbejdsdeling og specialisering (kan begrænse de ansattes handlefrihed i arbejdet eller omvendt give de ansatte stor handlefrihed til selv at bestemme, hvad de skal gøre) o Styring og koordinering af arbejdet, som kan lægge begrænsninger på udførelsen af arbejdsopgaverne eller omvendt delegere beslutningskompetence til de ansatte Hvordan uformelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - De forhold, der vedrører personlige egenskaber, normer og sociale relationer mellem ansatte i en organisation, betegnes ofte som organisationens uformelle træk. De to centrale træk: o Organisationskultur: Værdier, gruppenormer, socialt sammenhold og gruppepres o Magtforhold i organisationen: Private mål, interesser, konflikt - Personlige og sociale forhold kan styrke/svække den virkning, organisationsstrukturen har på de ansattes adfærd. Det afgørende er, i hvilket omfang de personlige og sociale forhold er forenelige med d e formelle træk ved organisationen Hvordan omgivelserne organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - En organisations omgivelser kan virke direkte og indirekte ind på organisationsadfærden o Den indirekte påvirkning sker gennem den indvirkning, omgivelserne kan have på udformningen af organisationens mål, struktur, kultur og magtforhold - Afhængighed af eksterne aktører: Afhængighed kan begrænse organisationens handlefrihed. En organisation kan være afhængig af andre organisationer, fx ved at have leverandører som sender varer - Ekstern usikkerhed: En organisation har begrænset kontrol over det, der sker uden for den grænser. Når man er afhængig kan der opstå usikkerhed (kunder spørger hvornår de får deres varer og lign.). Enkle problemer kan blive komplekse. Stabilitet kan blive til dynamik - Ekstern pres: En organisation skal følge med i industriens udvikling. Og udviklingen i samfundet. Der kan være pres mht. legitimitet, etik, løn o g den teknologiske udvikling Hvordan ledelse organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - Ledelsen kan påvirke organisationsadfærd og processerne i organisationen direkte gennem deres egen adfærd og indirekte gennem brug af formelle og uformelle organisationstræk 10

11 2. Opgaver, teknologi, mål og effektivitet i organisationer Side Organisationer er redskaber til at nå mål - Når vi diskuterer, om en organisation fungerer godt eller dårligt, tænker vi ofte på, i hvilket omfang den formår at realisere sine mål - Graden af målrealisering bliver som regel beskrevet ved hjælp af begrebet effektivitet - Når der tales om tiltag, der skal øge effektiviteten, tænkes der på det tiltag, der bidrager til, at graden af målrealisering øges - Disse tiltag er ofte knyttet til fordeling og gruppering af opgaver (organisationsdesign) - Kernen i enhver organisation: o Forholdet mellem opgaver, teknologi og mål i organisationer o Den type opgave der skal udføres o Den teknologi der må/skal anvendes o For at nå organisationens mål Opgaver Teknologi Mål 2.1 Organisationers opgaver - Alle organisationer har det til fælles, at de skal løse en eller flere opgaver o Dette er så også den eneste lighed o Opgaverne kan være meget forskellige - Man må forvente, at organisationer, der beskæftiger sig med forskellige typer opgaver, ikke er organiseret på samme måde 2.2 Produktion af varer kontra produktion af tjenesteydelser - Siden 2. Verdenskrig er antallet af personer, der beskæftiger sig med tjenesteydelser, steget - Forskellen mellem tjenesteydelse og produktion o Vareproduktion: Fysiske ting, fremstilling af ting, maskinarbejde Ikke sammenhæng mellem forbrug og produktion i tid og sted Lang afstand mellem arbejder og kunde Sjælden kontakt mellem producent og forbruger o Tjenesteydelse: Immaterielle (ikke-fysisk) Forbruges samtidig med at de produceres 11

12 Der er en væsentlig social interaktion mellem producenten og kunden Arbejdsintensivt Produktion af varer Produktion af tjenesteydelser Produkt Fysiske ting Immaterielle goder Konsumption Sker uafhængigt af produktion Sker samtidig med produktionen Relation mellem producent og kunde Afstand, upersonlig, ikke direkte kontakt Nærhed, direkte og personlig kontakt Vigtigste faktor i produktionen Maskinen, kapitalintensiv Mennesker, arbejdskraftintensiv Konsekvenser for denne opdeling - Forskellene mellem produktion af varer og tjenesteydelser har flere konsekvenser for, hvordan de forskellige former for produktion bør organiseres og ledes - Da tjenesteydelser er sociale processer, vil den største udfordring for denne type organisationer fx være at sikre sig motiverede og serviceorienterede ansatte (kultur) 2.3 Muligheden for at se på rutiner i forbindelse med opgaver - Kan opgaven beskrives klart og tydeligt? o Er det en syg person hos lægen, eller skal universitetet behandle en ansøgning - Hvor stor variation er der i opgaven? o Lægen har en stor variation i hans opgaver Opgavetyper Kan beskrives klart Kan ikke beskrives klart Lille grad af variation Rutinearbejde Håndværkerproduktion Stor grad af variation Ingeniørarbejde Ikke-rutinearbejde Klassificering af opgavetyper 2.4 Organisationers teknologi - De kompetencer og redskaber der anvendes til at løse opgaverne - Teknologi er o De fysiske maskiner og redskaber der ændrer input til output o Den viden og færdigheder der kræves til at bruge ovenstående 2.5 Fysiske maskiner og redskaber - Varer: Her bruges maskiner og redskaber til at producere - Tjenesteydelser: Her bruges maskiner og redskaber til at skabe omgivelserne for produktionen (bord, stol osv.) - Jo mere komplekse maskiner og redskaberne er (fx en computer), jo mere viden skal producenten have 12

13 - Derfor kræver det måske en bestemt uddannelse - Styring og vedligeholdelse er vigtigt Tre typer af opgaver - Opgaver, hvor menneskeligt skøn og kreativitet er helt centrale, fx forskning, politiske beslutninger, ledelse og styring - Opgaver, hvor menneskelige færdigheder er centrale, fx håndværk, kunstneriske opgaver og husarbejde - Opgaver, hvor det følelsesmæssige aspekt er vigtigt, hvilket er tilfældet i næsten alle tjenesteydelser, fx psykiatri, undervisning og salg Fokus på fremtiden - Viden og menneskelige færdigheder snarere end maskiner, når man vil øge produktiviteten 2.6 Viden og færdigheder - Det fremhæves, at udviklingen og spredningen af ny teknologi i samspil med nye markeds- og konkurrencevilkår betyder, at succes i fremtiden bliver et spørgsmål om, hvilken kompetence en organisation har - Hovedpointen er at fremtidens vindere bliver de organisationer med de dygtige mennesker 2.7 Informationsteknologi - Et af de mest omtalte fænomener inden for de sidste tyve år har været udviklingen inden for informationsteknologien: o Indsamling o Behandler information o Analyse o Overføring o Lagring o Præsentation o Forbinde mennesker - Informationsteknologi er vigtig for organisationer o Da organisationer kan bruge dette til at træffe valg o Følge med udviklingen o Informationsteknologi giver kontrol 2.8 Hvad er vision og mål? - Vision: Den ideelle situation for organisationen - En vision kan udvikles ved, at man analyserer de muligheder, udfordringer og trusler, der er knyttet til udviklingen i det eksterne handlingsmiljø, og stiller flg. Spørgsmål: o Hvordan vil organisationen ideelt se ud i fremtiden, hvilke faktorer skal der fokuseres på? Vigtigste produkter 13

14 Vigtigste tjenesteydelser Kerne teknologi Grupper af ansatte De ansattes kvalifikationer Kendetegn ved de ansattes adfærd De værdier der vil præge organisationen - Mål: Beskrivelse af en fremtidig tilstand man gerne ser realiseret o Organisationens mål: Beskrivelse af det domæne man ønsker at optræde i o Domæne afgrænsninger: Geografiske område Dem man henvender sig til Leverandører, der er vigtige for organisationen Konkurrenter og samarbejdspartnere Den teknologi der skal benyttes - For at opfylde sit mål gør man brug af en mål-middel-analyse o Fremgangsmåden: Klarlægning for at realisere de overordnede mål Opgaverne opdeles i grupper og kronologisk rækkefølge Lokalisering rangordning Konkretisering af mål (hvilke resultater er nødvendige for at nå mål på det næste niveau) - Der laves altså et hovedmål, med delmål til at klare hovedmålet 2.9 Hvad er strategi? - Strategi er det organisationen skal gøre for at nå sine mål - Krav: Informationer om ændringer i omgivelserne o Strategisk analyse: Muligheder og trusler i forhold til omgivelserne Ressourcer organisationen har til rådighed, afgørende for hvad man skal foretage sig Værdier og mål o Videre forløb: Grafisk lokalisering Produktdifferentiering Prispolitik Politik for lagring af varer Reklame Vertikal og horisontal integration Informationsteknologi 14

15 Globalisering og økonomi Internationaliseringen af markeder Internationaliseringen af konkurrencen o Organisationsformen skal være fremmede for Kreativitet, innovation og omstillingsevne 2.10 Hvorfor har vi behov for at være optaget af mål? - Man studerer mål ud fra en antagelse af, at de har indflydelse på, hvordan ansatte i organisationer tænker og handler, og på hvordan organisationer tilpasser sig de omgivelser, de befinder sig i og virker inden for - Mål kan virke motiverende på de ansatte - Hvis man ikke har et mål, demotiverer det den enkelte, og han/hun ser ikke en retning at arbejde efter - Mål kan bruges som en retningslinje - Mål kan bruges som evalueringskriterier arbejdet bedømmes på effektiviteten - Mål kan bruges som legitimitet i forhold til sine omgivelser (organisationer er afhængige af omgivelserne) 2.11 Dimensioner ved målene Målenes kompleksitet - Hvis målene skal være motiverende, skal de være operationaliserede o De skal være målbare (man skal kunne måle om hvor tæt på man er målet) o De skal være kvantificerbare o Der skal være en tidshorisont o Hvor kontinuerlige er mål? Fx at opretholde proceduren (politiet: følge loven, læger: redde patienter) o Der skal være en sammenhæng mellem mål og midler For at lave en god hjemmeside, skal man have en computer som middel o Reelle og symbolske mål Reelle mål defineres som målsætninger, der skal påvirke adfærden hos de ansatte Symbolske mål bruges til at formidle det billede af organisationen, man ønsker, at omgivelserne skal have Organisationers mål over for individers og gruppers mål - Organisationer består af individer og grupper af individer - Organisationens mål bliver formuleret igennem en gruppe individer - Individer har også deres egne mål, fx arbejdsindhold, løn og antal timer - Organisationens medarbejdere deles op formelt og uformelt o Det formelle arbejde kan skade det sociale (uformelle) og omvendt 15

16 2.12 Mål i offentlige versus private organisationer - Offentlige organisationer ejes af det offentlige og styres formelt set af folkevalgte politikere - Private organisationer ejes og styres af private interesser - Målsætninger i offentlige organisationer: o Mere komplekse o Præget af kompromisser o Skal tage forskellige og modstridende hensyn o Komplekse tjenesteydelser o Mål i kontinuerlig (hvornår er målet nået?) o Sjældent i en markedssituation hvor man frit kan vælge o Består af flere og mere heterogene kollationer (valg af mål ud fra hvad man ideelt set burde gøre og ikke ud fra analyser af hvad der er muligt) 2.13 Organisationers effektivitet - Effektivitet er lig med graden af målopfyldelse i forhold til ressourcer - Effektivitet hænger sammen med målopfyldelse - For at være effektiv skal organisationen være produktiv - En organisation er ikke per automatik effektiv selvom den er produktiv - Effektivitet konkret: o Hvad er omkostninger o Hvilke slags mål skal lægges til grund for at bestemme effektivitet o Hvis mål skal indgå i vurderingen Hvad menes der med omkostninger? - Der er to slags indsatsfaktorer - Produktionsomkostninger: o Arbejdskraft (lønninger og andre omkostninger forbundet med de ansatte) o Kapital (priserne på maskiner, lokaler) - Transaktionsomkostninger: o Omkostninger før og efter produktionen (aftale indgåelse, kravspecifikation, overvågning, kvalitetssikring) - Støtteomkostninger: o Kantine, løn, mm. - Eksterne omkostninger: o Fx forurening -> miljøafgift Hvilken slags mål? - Alle forsøg på at bestemme en organisations effektivitet må gennem en fase, hvor det afgøres, hvilke mål man skal koncentrere sig om, og hvilke indikatorer man skal vælge ud - Det organisationen producerer og virkninger på omgivelserne: o (+) Operer på et marked 16

17 Pris og kvalitet Indtægter minus omkostninger o (-) For organisationer der ikke forholder sig til et marked Producerer næsten gratis eller subsidieret Ingen konkurrence eller ingen efterspørgsel - Selve produktionen og produktionssystemets udformning o De gode metoder, højt kvalificerede medarbejdere => kvalitetssikring - De ressourcer organisationen formår at tilegne sig o Dygtige studerende der søger, nyeste biler => bedste råvarer => kvalitet Centrale problemer i forbindelse med bestemmelse af effektivitet - Mål er en subjektiv størrelse - Overmåling o Langt den største del af de aktiviteter, en organisation beskæftiger sig med, uklare og vanskelige at måle fuldstændig objektivt o Man kommer til at måle det der er let at måle, men måske ikke det vigtigste o Hvis de ansatte ikke ved hvordan der måles vil de arbejde derefterendes - Hvilken tidshorisont skal anvendes ved målingen? - Succes i anvendelsen af mål som evaluerings kriterier: o Relative klare og stabile mål o Mål uden værdikonflikter o Relativ god instrumentel indsigt o Stor grad af kontrol over teknologi og ressourcer The Balanced Scorecard - Fire centrale elementer: Organisationen er nødt til at måle flere elementer o Finansielle indikatorer Afkast egenkapitalen o Kundeperspektivet Set i forhold virksomhed strategi, vækstfase, konsolideringsfase eller høstfasen Markedsandel indenfor specifikke markedssegmenter Kundetilfredshed Kundeloyalitet Nye kunder o Interne produktionsprocesser i organisationen Nyudvikling af produkter og tjenesteydelser Produktionstider Kvalitet Opfølgning i forhold til kunden o Virksomhedens evne til læring og vækst Jobtilfredshed og trivsel 17

18 Stabilitet i medarbejderstaben 18

19 3. Organisationskultur Side Organisationsstruktur forbindes almindeligvis med diagrammer over organisationens opbygning, som beskriver hvordan organisationen er bygget op 3.1 Hvorfor studere organisationsstruktur? - Organisationsstruktur påvirker adfærden i tre generelle henseender o Stabilitet Hvordan opgaver skal løses for medarbejderen, fysiske forhold på arbejdspladsen o Begrænsning Ikke alle opgaver er tilgængelige for medarbejderen o Koordinering Regler, rutiner, belønningssystemer og formelle strukturer - For at sikre stabilitet og forudsigelighed formaliserer man arbejdet o Man laver regler og retningslinjer for, hvordan opgaverne skal løses - Den måske væsentligste udfordring for en organisation er at udvikle en organisationsstruktur, der kan balancere mellem kravet til stabilitet og kravet om innovation og nytænkning - Når organisationsstrukturen fremmer en anden adfærd end den, som ledelsen ønsker og tilsigter, siger vi at organisationsstrukturen har dysfunktionelle virkninger 3.2 Hvad består organisationsstrukturen af? - Begrebet organisationsstruktur henviser til arbejdsdeling, fordeling af autoritet og systemer til styring, koordinering og kontrol af opgaverne i organisationen - For at komme i gang med en virksomhed, er man nødt til at opstille en række mål, som man ønsker at opnå o Hvilke opgaver skal løses for at nå disse mål? En liste af opgaver o Hvordan skal opgaverne fordeles? Arbejdsdeling på individ- og gruppe niveau Dette kan føre til specialisering i organisationen. Specialisering fører ofte til, at arbejdet udføres hurtigere og bedre o Hvordan skal opgaverne koordineres? Udfordringen er at finde den koordineringsmetode, der er mest hensigtsmæssig i det konkrete tilfælde o Hvordan skal kompetencen til at træffe beslutninger fordeles i organisationen? Vi bruger begreberne centralisering og decentralisering til at angive, på hvilket niveau i organisationen kompetencen til at træffe beslutninger findes 19

20 3.2.1 Arbejdsdeling og specialisering på individniveau - Et grundlæggende træk ved organisationer er, at de deler en sammenhængende arbejdsopgave op i mindre delopgaver, og at man specialiserer sig inden for de enkelte opgaver - I en organisation kan der diskuteres på to forskellige niveauer o Individniveau Meget individ arbejde gør jobbet monotone og kedelige o Gruppeniveau Arbejdsdeling og specialisering på gruppeniveau - I en organisation kan der være gruppeopgaver, som skal løses af grupper af individer o Man kan samle opgaver ud fra deres hovedmål o Man kan samle opgaver som kræver samme viden, færdighed eller teknologi Højskole med økonomi enhed og matematik enhed o Man kan samle opgaver som henvender sig til det samme klientel eller de samme brugergrupper En kommune med sit flygtningekontor o Man kan samle opgaver efter geografisk område (Europa, Asien) - Inddelingerne sker altså som funktionsbaseret eller markedsbaseret - De mest almindelige kriterier for valget mellem en funktionsbaseret og en markedsbaseret inddeling o Markedets stabilitet o Antal forskellige virksomhedsområder, organisationen har o Hvilke mulige stordriftsfordele produktionen giver mulighed for Funktionsbaseret inddeling - En funktionsbaseret inddeling indebærer, at ligeartede opgaver samles i samme organisatoriske enhed - Et typisk eksempel vil være en produktionsvirksomhed, der vælger at dele organisationen ind i fire afdeling efter de fire opgavetyper, som skal udføres: o Indkøb o Produktion Ledelse o Interne servicefunktioner o Salg Indkøb Produktion Interne servicefunktioner Salg og markedsrelationer - De vigtigste fordele ved en funktionsbaseret inddeling er o Man skaber betingelserne for en maksimal specialisering omkring ligeartede opgaver o Man undgår dobbeltarbejde

21 o Man i produktionsenheder kan høste mulige stordriftsfordele (såkaldte økonomiske skalafordele) de faste omkostninger fordeles på flere produkter, og omkostningerne per enhed falder - Ulemperne ved en funktionsbaseret inddeling o Den let kan føre til udvikling af fagorienteret specialistkultur omkring de enkelte funktioner. Dette giver afdelingsegoisme og manglende interesse og forståelse for de andres arbejde o Samordningsproblemer mellem afdelingerne o Kunderne har et svært samspil med virksomheden Markedsbaseret inddeling - En markedsbaseret inddeling består i, at man samler alle de opgaver, der er forbundet med et produkt eller et virksomhedsområde afgrænset ved særlige kendetegn ved kunden, geografi og lignende i samme organisatoriske enhed o Det er altså det modsatte af en funktionsbaseret inddeling - For eksempel en bank med følgende tre afdelinger o Private kunder o Virksomhedskunder o Udenlandske kunder - Fordelene ved en markedsbaseret inddeling o Større lydhørhed over for markedet o Mere helstøbt og sammenhængende produkt- eller kundetænkning - Ulemper Matricestruktur o Man ikke udnytter mulige stordriftsfordele o Fare for dobbeltarbejde o Man ikke skaber optimale betingelser for udvikling af kompetence med hensyn til ligeartede funktioner - Matricestruktur er en måde at kombinere en funktionsbaseret og en markedsbaseret inddeling på - Matricestruktur er kendetegnet ved, at man ligger stor vægt på - Fordele - Ulemper o De fordele, der er forbundet med at samle ligeartede opgaver (fx indkøb) i særlige enheder o De fordele som er forbundet med at markedsorientere organisationen ved at etablere særlige enheder til at betjene forskellige produkt- eller markedssegmenter o Man opnår en effektiv udnyttelse af de menneskelige ressourcer, fordi de ansatte fleksibelt kan skifte mellem produktområder efter behov o Man får udviklet kompetence inden for produktområder og specialiserede opgaver o Man får koordineret funktionsenhedernes arbejde omkring produktområder på en sådan måde, at man kan opfylde kundernes specifikke krav til produkterne o Mangler specificering af opgaver, roller, ansvarsfordeling 21

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Organisationers form og funktion

Organisationers form og funktion Side 1 af 13 Organisationers form og funktion Niels Bo Sørensen Fag: Organisation Indholdsfortegnelse: Forord...1 1. Indledning...2 2. Mintzbergs udgangspunkter...3 3. Koordinationsformer...4 4: Organisationens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

Strategic Management of Professional Service Firms

Strategic Management of Professional Service Firms Strategic Management of Professional Service Firms Bente R. Løwendahl Strategi AALBORG UNIVERSITET Det samfundsvidenskablige fakultet HD i Organisation og Ledelse 8. semester HDO Indhold 1 Professionelle

Læs mere

3. ORGANISATIONSFORMER OG FORMELLE STRUKTURER

3. ORGANISATIONSFORMER OG FORMELLE STRUKTURER 3. ORGANISATIONSFORMER OG FORMELLE STRUKTURER Vi vil i dette kapitel se nærmere på forskellige organisationsformer og formelle strukturer i organisationer. Fra at man tidligere beskæftigede sig med at

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Forord 9 1. Bogens overordnede perspektiv 11 2. Mål, strategi og effektivitet i organisationer 28 3. Organisationsstruktur 57

Forord 9 1. Bogens overordnede perspektiv 11 2. Mål, strategi og effektivitet i organisationer 28 3. Organisationsstruktur 57 Indhold Forord 9 1. Bogens overordnede perspektiv 11 1.1 Indledning 11 1.2 Organisationer som produktionssystemer 14 1.3 Organisationer ens og forskellige 20 1.4 En evidensbaseret tilgang 25 1.5 Opsummering

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Udvalget for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser 2011-12 FIV alm. del Bilag 182 Offentligt Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Arbejdsversion Oktober 2011 Udarbejdet

Læs mere

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct

Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22. Stena Metall koncernens Code of Conduct Vedtaget af Stena Metall koncernens bestyrelse 2012-02-22 Stena Metall koncernens indhold BAGGRUND...3 VORES FORPLIGTELSER... 4 Forretnings- og eksterne relationer... 4 Relationer til medarbejderne...5

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Etiske retningslinjer for Lemminkäinen

Etiske retningslinjer for Lemminkäinen Etiske retningslinjer for Lemminkäinen Det er vigtigt for os i Lemminkäinen at opbygge og udvikle selskabets forretningsmæssige bæredygtighed på lang sigt. Dette arbejder vi ansvarsbevidst med under hensyntagen

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK

DE BEAR TECHNOLOGY. o Processer, metoder & værktøjer. e-mail: info@dbtechnology.dk WWW.DBTECHNOLOGY.DK Mission Critical o Projekt Information management o Processer, metoder & værktøjer. Side 1 of 11 Projekt information Projekt information management inkluderer alle de processer, som er nødvendige for at

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER Produktionsskoleforeningen proklamerer hermed følgende tekst som de danske produktionsskolers charter om grundlæggende principper for produktionsskoleformen 1 Forord

Læs mere

Fælles mål 2014. Fokus på It i folkeskolen 1994. Fokus på It i folkeskolen 2014. Fokus på It i folkeskolen 2004. Læringsperspektivet i Fælles Mål

Fælles mål 2014. Fokus på It i folkeskolen 1994. Fokus på It i folkeskolen 2014. Fokus på It i folkeskolen 2004. Læringsperspektivet i Fælles Mål 7-05-0 Eleverne ved noget om Harald Blåtand Fælles 0 It og mediedag Eleverne har fornemmelser for indbyggertal i Europas hovedstæder Fokus på It i folkeskolen 99 lighed Alm. pæd Teknologisk perspektiv

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Organisatorisk læring

Organisatorisk læring Organisatorisk læring Kan organisationer lære? Kan de lade være? Kultur Proces Struktur 2 Beskriv den situation hvor der sidst skete læring på din arbejdsplads? Skriv ordet på karton og gå rundt og diskutér

Læs mere

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder

MindKey - Data. Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Kompetencekatalog Kompetencekataloget indeholder data til følgende tabeller i MindKey: Færdighedstyper Færdighedsniveauer Færdigheder Færdighedstyper FT1000 Forretning Evnen til at udvikle og implementere

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Vores forretningsprincipper

Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper 1 Bæredygtig værdiskabelse Vores forretningsprincipper Vores forretningsprincipper Forretningskoncept Fremgangsfaktorer Strategi Vores værdier Adfærdskodeks Politikker "Vores

Læs mere

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland

SIP-socialpsykiatri. Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland SIP-socialpsykiatri Det Sociale Indikatorprogram vedrørende socialpsykiatriske bosteder for voksne i Region Midtjylland - Dokumentation af indsats og resultater -UDKAST- 2 SIP-socialpsykiatri Det Sociale

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND

MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND MOTIVATION MOTOR ELLER MODVIND Er du motiveret, er du næsten helt sikker på succes. Motivationen er drivkraften, der giver dig energi og fører dig i mål. Mangler du den, slæber det hele sig afsted, trækker

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse!

Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Ledelse i forandring! Balanceret Ledelse! Dansk Socialrådgiverforening" 17. November 2009" Odense " Richard Ledborg Hansen" Forsvaret" Registreret revisor " Økonomidirektør" Adm. direktør" Forretningsudvikling"

Læs mere

KAPITEL 1: ØKONOMISTYRING:

KAPITEL 1: ØKONOMISTYRING: KAPITEL 1: ØKONOMISTYRING: Indledning - om at føre skib: Analogt til at styre et skib er at styre en virksomhed. Øvelse, side 11: Eksempler: Iværksætter: Ressoucer Maskin black-out : Storebæltsbroen Københavns

Læs mere

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden.

Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden. Nordfyns Kommune Centraladministrationen 15. maj 2007 Nordfyns Kommunes rengøring i fremtiden. 1. Status. Tidl. Bogense Kommune: Rengøring af langt hovedparten af arealerne foretages af Toprengøring A/S

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3

I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning... 3 Indhold I IT-Foranalyse 2 0.1 Indledning............................... 3 1 Awesome Consulting 4 1.1 Om Awesome Consulting...................... 4 1.2 Mission og vision........................... 4 1.2.1

Læs mere

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer i at have

Læs mere

Ledelse af komplekse organisationer

Ledelse af komplekse organisationer Ledelse af komplekse organisationer Workshop nr. 3 Psykolog Kent J. Nielsen Komplekse organisationer Intern kompleksitet Mange faggrupper Specialfunktioner Mange ledelsesniveauer og afdelinger Forskelligartede

Læs mere

Tilsynsrapport Socialtilsyn Øst

Tilsynsrapport Socialtilsyn Øst Tilsynsrapport Socialtilsyn Øst Tilsynstype: Driftsorienteret tilsyn Område: Sociale tilbud Praktiske oplysninger Tilsynsrapporten indeholder socialtilsynets bedømmelse og vurdering af om tilbuddet fortsat

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Rygning på arbejdspladsen

Rygning på arbejdspladsen Rygning på arbejdspladsen Ledernes Hovedorganisation August 2005 Sammenfatning Undersøgelsen viser, at der er sket et dramatisk skifte i rygepolitikken på danske arbejdspladser. Det viser denne spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010

MTU 2010 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 2010 MTU 1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse April 1 Svarprocent: 64% (7/11) Enhedsrapport Fortroligt Indhold Indhold Introduktion til undersøgelsen Hovedresultater: Arbejdsglæde og Loyalitet Hvordan skabes

Læs mere