Hvordan organisationer fungerer

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvordan organisationer fungerer"

Transkript

1 Hvordan organisationer fungerer - notater 1

2 Forord Hver gang du sender dette dokument videre, ønsk at Arsenal F.C. vinder Premier League Links 2

3 Indhold Forord Bogens overordnede perspektiv Hvad er en organisation? Bogens overordnede perspektiv Organisationsadfærd og processer Hvordan formelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Hvordan uformelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Hvordan omgivelserne organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Hvordan ledelse organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer Opgaver, teknologi, mål og effektivitet i organisationer Organisationers opgaver Produktion af varer kontra produktion af tjenesteydelser Muligheden for at se på rutiner i forbindelse med opgaver Organisationers teknologi Fysiske maskiner og redskaber Viden og færdigheder Informationsteknologi Hvad er vision og mål? Hvad er strategi? Hvorfor har vi behov for at være optaget af mål? Dimensioner ved målene Målenes kompleksitet Organisationers mål over for individers og gruppers mål Mål i offentlige versus private organisationer Organisationers effektivitet Hvad menes der med omkostninger? Hvilken slags mål? Centrale problemer i forbindelse med bestemmelse af effektivitet The Balanced Scorecard Organisationskultur

4 3.1 Hvorfor studere organisationsstruktur? Hvad består organisationsstrukturen af? Arbejdsdeling og specialisering på individniveau Arbejdsdeling og specialisering på gruppeniveau Koordinering Styring og kontrol Hvad påvirker organisationsstrukturen? Opgaver og struktur Teknologi og struktur Størrelse og struktur Strukturelle typologier/organisationsformer Organisationens fem hoveddele Entreprenørorganisationen Maskinbureaukratiet Den divisionaliserede organisation Det professionelle bureaukrati Den innovative organisation Organisationskultur Hvad er organisationskultur? Kultur kan beskrives og analyseres på flere niveauer Hvorfor studere organisationskultur? Organisationskultur kan være en vigtig succesfaktor Organisationskultur kan fungere som styringsredskab Organisationskultur kan modificere virkningen af organisationsstruktur Organisationskultur kan skabe fællesskab og bygge identitet Hvad består organisationskultur af? Grundlæggende antagelser Værdier Normer Artefakter Hvordan skabes en sammenhængende organisationskultur? Hvordan ledere kan påvirke organisationskulturen

5 4.4.2 Socialisering og identitet En eller flere kulturer Hvordan opstår subkulturer og kulturel mangfoldighed i organisationer Hvordan rekruttering og demografi kan skabe subkulturer og kulturel mangfoldighed Køn og organisationskultur Hvordan organisationsstruktur kan skabe subkultur og kulturel mangfoldighed Hvordan omgivelserne kan påvirke organisationskulturen Organisationskultur og tillid Organisationskultur og etik Magt og konflikt i organisationer Organisationer som arenaer for interessekonflikt Hvad er magt? Hvad er konflikt? Hvorfor beskæftige sig med magt og konflikt? Magt som kontrol over goder og bytteforhold Forskellige former for magt Magt og autoritet Forskellige typer konflikt Hvordan virker konflikt Organisationsstruktur, magt og konflikt Organisationsstruktur og magt Organisationsstruktur og konflikt Organisationskultur, magt og konflikt Organisationskultur og magt Organisationskultur og konflikt Teknologi og magt Magtens tre ansigter Organisation og omgivelser Hvad er omgivelser? Organisationens domæne Nationale forhold Internationale forhold

6 6.2 Hvorfor studere omgivelserne? Tekniske og institutionelle omgivelser Tekniske omgivelser Institutionelle omgivelser Omgivelser og mål Ressourceafhængighed og mål Legitimitet og mål Omgivelser og organisationsstruktur Tekniske omgivelser og organisationsstruktur Institutionelle omgivelser og organisationsstruktur Omgivelser og organisationskultur Omgivelser og magt Strategier til at håndtere omgivelserne Strategier til at håndtere tekniske omgivelser Strategier til at håndtere institutionelle omgivelser Strategier til at håndtere konflikt mellem tekniske og institutionelle krav Organisatoriske netværk Individ og organisation Hvad er menneskelige behov? Hvilken slags adfærd ønskes i organisationer? Psykologiske kontrakter Systemer til straf og belønning Hvem belønnes? Hvilken type belønning? Hvad belønnes? Fører belønninger til højere arbejdsindsats? Fra ydre til indre belønninger fokus på arbejdets indhold Motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer Jobudformning og arbejdsindsats Mål og ydelse Organisationskultur, arbejdsindsats og tilknytning Hvordan træk ved omgivelserne påvirker motivationen

7 8. Kommunikation i organisationer Hvad er kommunikation Hvorfor studere kommunikation i organisationer? Kommunikationsproblemer Når modtageren afkoder meddelelsen Kommunikationsmedier og kommunikationsnetværk Forskellige typer kommunikationsnetværk Hvordan påvirker organisationsstrukturen kommunikationen? Vertikal kommunikation Horisontal kommunikation Beslutningsprocesser i organisationer Hvad er en beslutning? Mennesket som rationel beslutningstager Mennesket som begrænset rationel beslutningstager Problemer knyttet til mål Begrænsninger knyttet til informationsbehandling Begrænsninger knyttet til valg mellem alternativer Ideen om begrænset rationalitet Individuel og organisationsmæssig rationalitet Informationsindsamling Teknologi og informationsindsamling Organisationsstruktur og informationsindsamling Organisationskultur og informationsindsamling Valg mellem alternativer Mål i organisationer og valg mellem alternativer Organisationsstruktur og valg mellem alternativer Organisationskultur og valg mellem alternativer Magt og forhandlinger i beslutningsprocesser Læring i organisationer Hvad er læring i organisationer? Ledelse i organisationer Hvad er ledelse?

8 Er ledelse og administration det samme? Hvad kendetegner ledelse på forskellige niveauer i organisationen? Hvad kendetegner typiske lederaktiviteter? Hvad kendetegner de forskellige roller, en leder kan have? Hvad kendetegner lederes daglige arbejde? Forskellige tilgange til studiet af ledelse Hvad kendetegner dygtige ledere? Teorier om lederstil Demokratisk versus autoritær lederstil Situationsbetinget ledelsesteori

9 1. Bogens overordnede perspektiv Side Organisationsteori beskæftiger sig med spørgsmålet om, hvordan organisationer fungerer - Organisationsteoris formål er kort sagt at beskrive og forklare, hvordan enkeltindivider og grupper tænker og handler inden for organisationens rammer - Organisationsteori bruges også som organisationens retningslinjer 1.1 Hvad er en organisation? - En organisation er et socialt system, som er bevidst konstrueret med det formål at realisere bestemte mål (man ønsker at opnå noget) - Den konstruktion, organisationen består af, kaldes ofte dens formelle struktur - Bogens grundlæggende udgangspunkt er, at organisationer betragtes som produktionssystemer, enheder, der skal løse forskellige opgaver o Produkt o Tjenesteydelse o Beslutninger 1.2 Bogens overordnede perspektiv - Processer betegner forskellige typer adfærd i organisationer og omfatter følgende aktiviteter: kommunikation, beslutninger, læring og ændring 1.3 Organisationsadfærd og processer - Bogens grundlæggende udgangspunkt er, at organisationer betragtes som produktionssystemer, enheder, der skal løse forskellige opgaver o Produkt o Tjenesteydelse o Beslutninger - Organisationer er afhængige af deres omgivelser (skaffe indtægter fx) - Bogens centrale tema er, hvordan behandlingen af ressourcerne til færdige produkter og tjenesteydelser foregår (transformationsprocessen) - Transformationsprocessen er det arbejde, hvori mennesker med deres evner, kundskaber og ressourcer, de har til rådighed - Organisationsadfærd omfatter følgende to elementer o Menneskers holdninger o Menneskers arbejdsindsats (handlinger) - Holdninger og handlinger påvirkes, formes og skabes af træk ved organisationer uafhængige variable - Uafhængige variable: o Formelle træk: Mål og strategi (kap. 2) 9

10 Organisationsstruktur (kap. 3) o Uformelle træk: Organisationskultur (kap. 4) Magtforhold (kap. 5) Hvordan formelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - Der er to træk ved organisationsstrukturen, som antages at have stor betydning for, hvordan mennesker i organisationer tænker og handler o Mål og strategi o Formel organisationsstruktur - Mål og strategi: Resultater, man skal stræbe efter (kap. 2) - Formel organisationsstruktur: o Arbejdsdeling og specialisering (kan begrænse de ansattes handlefrihed i arbejdet eller omvendt give de ansatte stor handlefrihed til selv at bestemme, hvad de skal gøre) o Styring og koordinering af arbejdet, som kan lægge begrænsninger på udførelsen af arbejdsopgaverne eller omvendt delegere beslutningskompetence til de ansatte Hvordan uformelle organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - De forhold, der vedrører personlige egenskaber, normer og sociale relationer mellem ansatte i en organisation, betegnes ofte som organisationens uformelle træk. De to centrale træk: o Organisationskultur: Værdier, gruppenormer, socialt sammenhold og gruppepres o Magtforhold i organisationen: Private mål, interesser, konflikt - Personlige og sociale forhold kan styrke/svække den virkning, organisationsstrukturen har på de ansattes adfærd. Det afgørende er, i hvilket omfang de personlige og sociale forhold er forenelige med d e formelle træk ved organisationen Hvordan omgivelserne organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - En organisations omgivelser kan virke direkte og indirekte ind på organisationsadfærden o Den indirekte påvirkning sker gennem den indvirkning, omgivelserne kan have på udformningen af organisationens mål, struktur, kultur og magtforhold - Afhængighed af eksterne aktører: Afhængighed kan begrænse organisationens handlefrihed. En organisation kan være afhængig af andre organisationer, fx ved at have leverandører som sender varer - Ekstern usikkerhed: En organisation har begrænset kontrol over det, der sker uden for den grænser. Når man er afhængig kan der opstå usikkerhed (kunder spørger hvornår de får deres varer og lign.). Enkle problemer kan blive komplekse. Stabilitet kan blive til dynamik - Ekstern pres: En organisation skal følge med i industriens udvikling. Og udviklingen i samfundet. Der kan være pres mht. legitimitet, etik, løn o g den teknologiske udvikling Hvordan ledelse organisationstræk kan påvirke organisationsadfærd og processer - Ledelsen kan påvirke organisationsadfærd og processerne i organisationen direkte gennem deres egen adfærd og indirekte gennem brug af formelle og uformelle organisationstræk 10

11 2. Opgaver, teknologi, mål og effektivitet i organisationer Side Organisationer er redskaber til at nå mål - Når vi diskuterer, om en organisation fungerer godt eller dårligt, tænker vi ofte på, i hvilket omfang den formår at realisere sine mål - Graden af målrealisering bliver som regel beskrevet ved hjælp af begrebet effektivitet - Når der tales om tiltag, der skal øge effektiviteten, tænkes der på det tiltag, der bidrager til, at graden af målrealisering øges - Disse tiltag er ofte knyttet til fordeling og gruppering af opgaver (organisationsdesign) - Kernen i enhver organisation: o Forholdet mellem opgaver, teknologi og mål i organisationer o Den type opgave der skal udføres o Den teknologi der må/skal anvendes o For at nå organisationens mål Opgaver Teknologi Mål 2.1 Organisationers opgaver - Alle organisationer har det til fælles, at de skal løse en eller flere opgaver o Dette er så også den eneste lighed o Opgaverne kan være meget forskellige - Man må forvente, at organisationer, der beskæftiger sig med forskellige typer opgaver, ikke er organiseret på samme måde 2.2 Produktion af varer kontra produktion af tjenesteydelser - Siden 2. Verdenskrig er antallet af personer, der beskæftiger sig med tjenesteydelser, steget - Forskellen mellem tjenesteydelse og produktion o Vareproduktion: Fysiske ting, fremstilling af ting, maskinarbejde Ikke sammenhæng mellem forbrug og produktion i tid og sted Lang afstand mellem arbejder og kunde Sjælden kontakt mellem producent og forbruger o Tjenesteydelse: Immaterielle (ikke-fysisk) Forbruges samtidig med at de produceres 11

12 Der er en væsentlig social interaktion mellem producenten og kunden Arbejdsintensivt Produktion af varer Produktion af tjenesteydelser Produkt Fysiske ting Immaterielle goder Konsumption Sker uafhængigt af produktion Sker samtidig med produktionen Relation mellem producent og kunde Afstand, upersonlig, ikke direkte kontakt Nærhed, direkte og personlig kontakt Vigtigste faktor i produktionen Maskinen, kapitalintensiv Mennesker, arbejdskraftintensiv Konsekvenser for denne opdeling - Forskellene mellem produktion af varer og tjenesteydelser har flere konsekvenser for, hvordan de forskellige former for produktion bør organiseres og ledes - Da tjenesteydelser er sociale processer, vil den største udfordring for denne type organisationer fx være at sikre sig motiverede og serviceorienterede ansatte (kultur) 2.3 Muligheden for at se på rutiner i forbindelse med opgaver - Kan opgaven beskrives klart og tydeligt? o Er det en syg person hos lægen, eller skal universitetet behandle en ansøgning - Hvor stor variation er der i opgaven? o Lægen har en stor variation i hans opgaver Opgavetyper Kan beskrives klart Kan ikke beskrives klart Lille grad af variation Rutinearbejde Håndværkerproduktion Stor grad af variation Ingeniørarbejde Ikke-rutinearbejde Klassificering af opgavetyper 2.4 Organisationers teknologi - De kompetencer og redskaber der anvendes til at løse opgaverne - Teknologi er o De fysiske maskiner og redskaber der ændrer input til output o Den viden og færdigheder der kræves til at bruge ovenstående 2.5 Fysiske maskiner og redskaber - Varer: Her bruges maskiner og redskaber til at producere - Tjenesteydelser: Her bruges maskiner og redskaber til at skabe omgivelserne for produktionen (bord, stol osv.) - Jo mere komplekse maskiner og redskaberne er (fx en computer), jo mere viden skal producenten have 12

13 - Derfor kræver det måske en bestemt uddannelse - Styring og vedligeholdelse er vigtigt Tre typer af opgaver - Opgaver, hvor menneskeligt skøn og kreativitet er helt centrale, fx forskning, politiske beslutninger, ledelse og styring - Opgaver, hvor menneskelige færdigheder er centrale, fx håndværk, kunstneriske opgaver og husarbejde - Opgaver, hvor det følelsesmæssige aspekt er vigtigt, hvilket er tilfældet i næsten alle tjenesteydelser, fx psykiatri, undervisning og salg Fokus på fremtiden - Viden og menneskelige færdigheder snarere end maskiner, når man vil øge produktiviteten 2.6 Viden og færdigheder - Det fremhæves, at udviklingen og spredningen af ny teknologi i samspil med nye markeds- og konkurrencevilkår betyder, at succes i fremtiden bliver et spørgsmål om, hvilken kompetence en organisation har - Hovedpointen er at fremtidens vindere bliver de organisationer med de dygtige mennesker 2.7 Informationsteknologi - Et af de mest omtalte fænomener inden for de sidste tyve år har været udviklingen inden for informationsteknologien: o Indsamling o Behandler information o Analyse o Overføring o Lagring o Præsentation o Forbinde mennesker - Informationsteknologi er vigtig for organisationer o Da organisationer kan bruge dette til at træffe valg o Følge med udviklingen o Informationsteknologi giver kontrol 2.8 Hvad er vision og mål? - Vision: Den ideelle situation for organisationen - En vision kan udvikles ved, at man analyserer de muligheder, udfordringer og trusler, der er knyttet til udviklingen i det eksterne handlingsmiljø, og stiller flg. Spørgsmål: o Hvordan vil organisationen ideelt se ud i fremtiden, hvilke faktorer skal der fokuseres på? Vigtigste produkter 13

14 Vigtigste tjenesteydelser Kerne teknologi Grupper af ansatte De ansattes kvalifikationer Kendetegn ved de ansattes adfærd De værdier der vil præge organisationen - Mål: Beskrivelse af en fremtidig tilstand man gerne ser realiseret o Organisationens mål: Beskrivelse af det domæne man ønsker at optræde i o Domæne afgrænsninger: Geografiske område Dem man henvender sig til Leverandører, der er vigtige for organisationen Konkurrenter og samarbejdspartnere Den teknologi der skal benyttes - For at opfylde sit mål gør man brug af en mål-middel-analyse o Fremgangsmåden: Klarlægning for at realisere de overordnede mål Opgaverne opdeles i grupper og kronologisk rækkefølge Lokalisering rangordning Konkretisering af mål (hvilke resultater er nødvendige for at nå mål på det næste niveau) - Der laves altså et hovedmål, med delmål til at klare hovedmålet 2.9 Hvad er strategi? - Strategi er det organisationen skal gøre for at nå sine mål - Krav: Informationer om ændringer i omgivelserne o Strategisk analyse: Muligheder og trusler i forhold til omgivelserne Ressourcer organisationen har til rådighed, afgørende for hvad man skal foretage sig Værdier og mål o Videre forløb: Grafisk lokalisering Produktdifferentiering Prispolitik Politik for lagring af varer Reklame Vertikal og horisontal integration Informationsteknologi 14

15 Globalisering og økonomi Internationaliseringen af markeder Internationaliseringen af konkurrencen o Organisationsformen skal være fremmede for Kreativitet, innovation og omstillingsevne 2.10 Hvorfor har vi behov for at være optaget af mål? - Man studerer mål ud fra en antagelse af, at de har indflydelse på, hvordan ansatte i organisationer tænker og handler, og på hvordan organisationer tilpasser sig de omgivelser, de befinder sig i og virker inden for - Mål kan virke motiverende på de ansatte - Hvis man ikke har et mål, demotiverer det den enkelte, og han/hun ser ikke en retning at arbejde efter - Mål kan bruges som en retningslinje - Mål kan bruges som evalueringskriterier arbejdet bedømmes på effektiviteten - Mål kan bruges som legitimitet i forhold til sine omgivelser (organisationer er afhængige af omgivelserne) 2.11 Dimensioner ved målene Målenes kompleksitet - Hvis målene skal være motiverende, skal de være operationaliserede o De skal være målbare (man skal kunne måle om hvor tæt på man er målet) o De skal være kvantificerbare o Der skal være en tidshorisont o Hvor kontinuerlige er mål? Fx at opretholde proceduren (politiet: følge loven, læger: redde patienter) o Der skal være en sammenhæng mellem mål og midler For at lave en god hjemmeside, skal man have en computer som middel o Reelle og symbolske mål Reelle mål defineres som målsætninger, der skal påvirke adfærden hos de ansatte Symbolske mål bruges til at formidle det billede af organisationen, man ønsker, at omgivelserne skal have Organisationers mål over for individers og gruppers mål - Organisationer består af individer og grupper af individer - Organisationens mål bliver formuleret igennem en gruppe individer - Individer har også deres egne mål, fx arbejdsindhold, løn og antal timer - Organisationens medarbejdere deles op formelt og uformelt o Det formelle arbejde kan skade det sociale (uformelle) og omvendt 15

16 2.12 Mål i offentlige versus private organisationer - Offentlige organisationer ejes af det offentlige og styres formelt set af folkevalgte politikere - Private organisationer ejes og styres af private interesser - Målsætninger i offentlige organisationer: o Mere komplekse o Præget af kompromisser o Skal tage forskellige og modstridende hensyn o Komplekse tjenesteydelser o Mål i kontinuerlig (hvornår er målet nået?) o Sjældent i en markedssituation hvor man frit kan vælge o Består af flere og mere heterogene kollationer (valg af mål ud fra hvad man ideelt set burde gøre og ikke ud fra analyser af hvad der er muligt) 2.13 Organisationers effektivitet - Effektivitet er lig med graden af målopfyldelse i forhold til ressourcer - Effektivitet hænger sammen med målopfyldelse - For at være effektiv skal organisationen være produktiv - En organisation er ikke per automatik effektiv selvom den er produktiv - Effektivitet konkret: o Hvad er omkostninger o Hvilke slags mål skal lægges til grund for at bestemme effektivitet o Hvis mål skal indgå i vurderingen Hvad menes der med omkostninger? - Der er to slags indsatsfaktorer - Produktionsomkostninger: o Arbejdskraft (lønninger og andre omkostninger forbundet med de ansatte) o Kapital (priserne på maskiner, lokaler) - Transaktionsomkostninger: o Omkostninger før og efter produktionen (aftale indgåelse, kravspecifikation, overvågning, kvalitetssikring) - Støtteomkostninger: o Kantine, løn, mm. - Eksterne omkostninger: o Fx forurening -> miljøafgift Hvilken slags mål? - Alle forsøg på at bestemme en organisations effektivitet må gennem en fase, hvor det afgøres, hvilke mål man skal koncentrere sig om, og hvilke indikatorer man skal vælge ud - Det organisationen producerer og virkninger på omgivelserne: o (+) Operer på et marked 16

17 Pris og kvalitet Indtægter minus omkostninger o (-) For organisationer der ikke forholder sig til et marked Producerer næsten gratis eller subsidieret Ingen konkurrence eller ingen efterspørgsel - Selve produktionen og produktionssystemets udformning o De gode metoder, højt kvalificerede medarbejdere => kvalitetssikring - De ressourcer organisationen formår at tilegne sig o Dygtige studerende der søger, nyeste biler => bedste råvarer => kvalitet Centrale problemer i forbindelse med bestemmelse af effektivitet - Mål er en subjektiv størrelse - Overmåling o Langt den største del af de aktiviteter, en organisation beskæftiger sig med, uklare og vanskelige at måle fuldstændig objektivt o Man kommer til at måle det der er let at måle, men måske ikke det vigtigste o Hvis de ansatte ikke ved hvordan der måles vil de arbejde derefterendes - Hvilken tidshorisont skal anvendes ved målingen? - Succes i anvendelsen af mål som evaluerings kriterier: o Relative klare og stabile mål o Mål uden værdikonflikter o Relativ god instrumentel indsigt o Stor grad af kontrol over teknologi og ressourcer The Balanced Scorecard - Fire centrale elementer: Organisationen er nødt til at måle flere elementer o Finansielle indikatorer Afkast egenkapitalen o Kundeperspektivet Set i forhold virksomhed strategi, vækstfase, konsolideringsfase eller høstfasen Markedsandel indenfor specifikke markedssegmenter Kundetilfredshed Kundeloyalitet Nye kunder o Interne produktionsprocesser i organisationen Nyudvikling af produkter og tjenesteydelser Produktionstider Kvalitet Opfølgning i forhold til kunden o Virksomhedens evne til læring og vækst Jobtilfredshed og trivsel 17

18 Stabilitet i medarbejderstaben 18

19 3. Organisationskultur Side Organisationsstruktur forbindes almindeligvis med diagrammer over organisationens opbygning, som beskriver hvordan organisationen er bygget op 3.1 Hvorfor studere organisationsstruktur? - Organisationsstruktur påvirker adfærden i tre generelle henseender o Stabilitet Hvordan opgaver skal løses for medarbejderen, fysiske forhold på arbejdspladsen o Begrænsning Ikke alle opgaver er tilgængelige for medarbejderen o Koordinering Regler, rutiner, belønningssystemer og formelle strukturer - For at sikre stabilitet og forudsigelighed formaliserer man arbejdet o Man laver regler og retningslinjer for, hvordan opgaverne skal løses - Den måske væsentligste udfordring for en organisation er at udvikle en organisationsstruktur, der kan balancere mellem kravet til stabilitet og kravet om innovation og nytænkning - Når organisationsstrukturen fremmer en anden adfærd end den, som ledelsen ønsker og tilsigter, siger vi at organisationsstrukturen har dysfunktionelle virkninger 3.2 Hvad består organisationsstrukturen af? - Begrebet organisationsstruktur henviser til arbejdsdeling, fordeling af autoritet og systemer til styring, koordinering og kontrol af opgaverne i organisationen - For at komme i gang med en virksomhed, er man nødt til at opstille en række mål, som man ønsker at opnå o Hvilke opgaver skal løses for at nå disse mål? En liste af opgaver o Hvordan skal opgaverne fordeles? Arbejdsdeling på individ- og gruppe niveau Dette kan føre til specialisering i organisationen. Specialisering fører ofte til, at arbejdet udføres hurtigere og bedre o Hvordan skal opgaverne koordineres? Udfordringen er at finde den koordineringsmetode, der er mest hensigtsmæssig i det konkrete tilfælde o Hvordan skal kompetencen til at træffe beslutninger fordeles i organisationen? Vi bruger begreberne centralisering og decentralisering til at angive, på hvilket niveau i organisationen kompetencen til at træffe beslutninger findes 19

20 3.2.1 Arbejdsdeling og specialisering på individniveau - Et grundlæggende træk ved organisationer er, at de deler en sammenhængende arbejdsopgave op i mindre delopgaver, og at man specialiserer sig inden for de enkelte opgaver - I en organisation kan der diskuteres på to forskellige niveauer o Individniveau Meget individ arbejde gør jobbet monotone og kedelige o Gruppeniveau Arbejdsdeling og specialisering på gruppeniveau - I en organisation kan der være gruppeopgaver, som skal løses af grupper af individer o Man kan samle opgaver ud fra deres hovedmål o Man kan samle opgaver som kræver samme viden, færdighed eller teknologi Højskole med økonomi enhed og matematik enhed o Man kan samle opgaver som henvender sig til det samme klientel eller de samme brugergrupper En kommune med sit flygtningekontor o Man kan samle opgaver efter geografisk område (Europa, Asien) - Inddelingerne sker altså som funktionsbaseret eller markedsbaseret - De mest almindelige kriterier for valget mellem en funktionsbaseret og en markedsbaseret inddeling o Markedets stabilitet o Antal forskellige virksomhedsområder, organisationen har o Hvilke mulige stordriftsfordele produktionen giver mulighed for Funktionsbaseret inddeling - En funktionsbaseret inddeling indebærer, at ligeartede opgaver samles i samme organisatoriske enhed - Et typisk eksempel vil være en produktionsvirksomhed, der vælger at dele organisationen ind i fire afdeling efter de fire opgavetyper, som skal udføres: o Indkøb o Produktion Ledelse o Interne servicefunktioner o Salg Indkøb Produktion Interne servicefunktioner Salg og markedsrelationer - De vigtigste fordele ved en funktionsbaseret inddeling er o Man skaber betingelserne for en maksimal specialisering omkring ligeartede opgaver o Man undgår dobbeltarbejde

21 o Man i produktionsenheder kan høste mulige stordriftsfordele (såkaldte økonomiske skalafordele) de faste omkostninger fordeles på flere produkter, og omkostningerne per enhed falder - Ulemperne ved en funktionsbaseret inddeling o Den let kan føre til udvikling af fagorienteret specialistkultur omkring de enkelte funktioner. Dette giver afdelingsegoisme og manglende interesse og forståelse for de andres arbejde o Samordningsproblemer mellem afdelingerne o Kunderne har et svært samspil med virksomheden Markedsbaseret inddeling - En markedsbaseret inddeling består i, at man samler alle de opgaver, der er forbundet med et produkt eller et virksomhedsområde afgrænset ved særlige kendetegn ved kunden, geografi og lignende i samme organisatoriske enhed o Det er altså det modsatte af en funktionsbaseret inddeling - For eksempel en bank med følgende tre afdelinger o Private kunder o Virksomhedskunder o Udenlandske kunder - Fordelene ved en markedsbaseret inddeling o Større lydhørhed over for markedet o Mere helstøbt og sammenhængende produkt- eller kundetænkning - Ulemper Matricestruktur o Man ikke udnytter mulige stordriftsfordele o Fare for dobbeltarbejde o Man ikke skaber optimale betingelser for udvikling af kompetence med hensyn til ligeartede funktioner - Matricestruktur er en måde at kombinere en funktionsbaseret og en markedsbaseret inddeling på - Matricestruktur er kendetegnet ved, at man ligger stor vægt på - Fordele - Ulemper o De fordele, der er forbundet med at samle ligeartede opgaver (fx indkøb) i særlige enheder o De fordele som er forbundet med at markedsorientere organisationen ved at etablere særlige enheder til at betjene forskellige produkt- eller markedssegmenter o Man opnår en effektiv udnyttelse af de menneskelige ressourcer, fordi de ansatte fleksibelt kan skifte mellem produktområder efter behov o Man får udviklet kompetence inden for produktområder og specialiserede opgaver o Man får koordineret funktionsenhedernes arbejde omkring produktområder på en sådan måde, at man kan opfylde kundernes specifikke krav til produkterne o Mangler specificering af opgaver, roller, ansvarsfordeling 21

Hvad drejer det sig om?

Hvad drejer det sig om? Hvad drejer det sig om? Kapitlet fokuserer på de forhold, der har indflydelse på: - hvordan organisationens struktur skal designes og - hvor mange formelle regler, der skal være for, at organisationens

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Kursusgang 2 (14.07.2007) Noter til Christensen m.fl. (2004). Organisasjonsteori for offentlig sektor. Instrument, kultur, myte. Kap. 1, 2, 3.

Kursusgang 2 (14.07.2007) Noter til Christensen m.fl. (2004). Organisasjonsteori for offentlig sektor. Instrument, kultur, myte. Kap. 1, 2, 3. Andreas Wester Hansen Noter til tekster brugt på kurset Udvidet offentlig organisationsteori med særlig fokus på branding http://www.sis.ku.dk/lp/viskursus.asp?knr=83436&sprog=dk&inframe=0 Institut for

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Konsekvenser ved den internationale fusion

Konsekvenser ved den internationale fusion Konsekvenser ved den internationale fusion Dansk Vindkrafts kommende fusion med Japansk Industri medfører en organisationsforandring, der har strukturelle og kulturelle konsekvenser for virksomheden og

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart

Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart Velkomst Introduktion til modulet Hvad er Organisation for noget?? Opstart Organisation Hvad er det for noget?? Modulplan Indhold mindre praksis-betonet Mere overordnet Højere ledelsesniveau(?) Forskel

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Organisationsformer 0 1 2

Organisationsformer 0 1 2 Organisationsformer 0 1 2 Organisationsformer - overordnet Den formelle organisationsstruktur skal beskrive, hvordan en org. opdeler og koordinerer opgaver for at løse de aktiviteter, det kræves for at

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog.

Social kapital. - værdien af det sociale fællesskab! Du er her et sted! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog. Social kapital - værdien af det sociale fællesskab! v/ Simon Bach Nielsen Sociolog Du er her et sted! Program Hvad er social kapital for en størrelse? Hvordan kan vi tage fat på den sociale kapital i hverdagen?

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA

Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet. Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA Psykisk arbejdsmiljø og produktivitet Vilhelm Borg, Seniorforsker, NFA Malene Friis Andersen, Post.doc., NFA De næste 45 minutter Hvorfor er psykisk arbejdsmiljø så vigtig for produktiviteten? Sammenhæng

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse?

Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Hvordan kan skolelederne manøvrere mellom ekstern accountability og intern pædagogisk ledelse? Ledelse og kvalitet i skolen Rica Hell, 2007 Lejf Moos Forskningsprogram om Profession og Ledelse Disposition

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk)

Debatarrangement CBS Den 25. november 2014. Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Debatarrangement CBS Den 25. november 2014 Søren Barlebo Rasmussen (sbr@cbs simi.dk) Program 17:30: Velkomst 17:40: Præsentation af bogen "Potentialeledelse strategisk ledelse i fagprofessionelle organisationer"

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

James G. March Beslutningsadfærd i organisationer:

James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: James G. March Beslutningsadfærd i organisationer: March arbejder med 4 forestillinger om, hvordan beslutninger bliver til i organisationer: 1.Bevidst konsekvensstyret handling 2. Identitetslogik regelbaseret

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Agenda. Hvem er I, og hvem er Jeg? Den normale agenda. Hvad/hvorfor skal vi lære om Organisation? 1. lektion. www.wisemind.dk

Agenda. Hvem er I, og hvem er Jeg? Den normale agenda. Hvad/hvorfor skal vi lære om Organisation? 1. lektion. www.wisemind.dk Agenda Hvem er I, og hvem er Jeg? Den normale agenda. Hvad/hvorfor skal vi lære om Organisation? 1. lektion. 1 Hvem er du? 2 Mogens Sparre, 48 år. Maskinarbejder Maskinmester Elinstallatør Merkonom Diplomleder

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter

Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer

Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Kreativitet & Kommunikations etiske retningslinjer for medlemmer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer

Læs mere

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI

SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Udfordringer og styrker Hvad er jeres styrker

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Figur 157 De to yderpunkter mellem samfund med lille magtdistance og samfund med stor magtdistance.

Figur 157 De to yderpunkter mellem samfund med lille magtdistance og samfund med stor magtdistance. Figur 157 De to yderpunkter mellem samfund med lille magtdistance og samfund med stor magtdistance. Lille magtdistance Ulighed i samfundet skal være så lille som muligt Alle bør have samme rettigheder

Læs mere

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET

SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017

Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune. Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 der er gældende for folkeskolen i Svendborg Kommune Vision for læring og dannelse - for de 0-18-årige i Svendborg Kommune Svendborg Kommunes Sammenhængende Børne- og Ungepolitik frem mod 2017 Vision, formål

Læs mere

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA

HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA 1 Indhold En klassisk workshop Mit baggrund for oplægget Mit oplæg Efterfølgende debat mellem deltagerne Opsamling i pointer i plenum 2 Hvad

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Organisationers form og funktion

Organisationers form og funktion Side 1 af 13 Organisationers form og funktion Niels Bo Sørensen Fag: Organisation Indholdsfortegnelse: Forord...1 1. Indledning...2 2. Mintzbergs udgangspunkter...3 3. Koordinationsformer...4 4: Organisationens

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission?

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission? Fokus på virksomhedens mission Nedskriv virksomhedens Mission Vores Mission Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (Hvorfor er vi her?) Hvorfor skulle kunderne netop vælge jeres virksomhed?

Læs mere

Folke. Oplysnings politik

Folke. Oplysnings politik Folke Oplysnings politik 1 Indhold Forord 3 Folkeoplysningens udfordringer og styrker 4 Visioner og målsætninger 6 Tema 1 Rammer for folkeoplysning 8 Tema 2 Samspil med selvorganiserede grupper 10 Tema

Læs mere

Social kapital på arbejdspladsen. Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015

Social kapital på arbejdspladsen. Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015 Social kapital på arbejdspladsen Foredrag af seniorforsker Vilhelm Borg, Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 2015 Mit foredrag 1. Hvad er social kapital på arbejdspladsen 2. Hvorfor social

Læs mere

Social kapital - Amagerforbrænding 12. november 2009. Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk

Social kapital - Amagerforbrænding 12. november 2009. Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk Social kapital - Amagerforbrænding 12. november 2009 Hans Hvenegaard www.teamarbejdsliv.dk Hvad er social kapital i en virksomhed? Samarbejdsevne Retfærdighed Tillid Virksomhedens sociale kapital er den

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati

playmaker program Samfundsniveauet Det sociale niveau Det individuelle niveau Identitet Nysgerrighed og refleksion Konflikthåndtering Demokrati Empowerment Niveauer Empowerment Idræt er vigtig i unges udvikling, fordi det styrker fysisk og mental sundhed samtidig med, at det skaber vigtige, sociale relationer. Idræt er en mulighed for leg, deltagelse

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson.

Kompetenceprofil. Forord Skrives af relevant ledelsesperson. 1 Kompetenceprofiler Sundhed og omsorg og Socialområdet handicap og psykiatri Kompetenceprofil Forord Skrives af relevant ledelsesperson. - Den færdige introducerede medarbejder - Opdelt i generel profil

Læs mere

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet

Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet Ledelseskrise i konkurrencestaten? Lars Bo Kaspersen, Statskundskab, Københavns Universitet dagsorden Ledelse og ledelsesrum Fra enevælde til konkurrencestat Velfærdsstatens udvikling Værdikonflikten mellem

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik

Psykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling

Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling 12-1169 - JEKR - 26.11.2012 Kontakt: Jens Kragh - jekr@ftf.dk - Tlf: 33 36 88 00 Indsatsområde 4: Organisationer i udvikling Godkendt på FTF s kongres den 14.-15.11.2012 _ Stærke faglige organisationer

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Akademiuddannelsen. Eksamensopgaven i organisation, januar 2004

Akademiuddannelsen. Eksamensopgaven i organisation, januar 2004 Vejledende skitse til løsning af opgaven og bedømmelse af besvarelserne vedr. eksamensopgaven i organisation, januar 2004. I teksten er A/S KØKKENUDSTYR forkortet til ASK, ligesom lederne er angivet ved

Læs mere

Emnerne i dag. Dobbeltrollen

Emnerne i dag. Dobbeltrollen Ledelsesrollen og medarbejderrollen København 23. juni 2014 Emnerne i dag 1. Hvorfor overhovedet beskæftige sig med ledelse? 2. Hvad motiverer mennesker? 3. Virksomhedskultur og national kultur 2 Dobbeltrollen

Læs mere

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital

Kortlægningsproces og dialog af Social kapital Kortlægningsproces og dialog af Social kapital 13.00-14.45 Lederne Input fra 3BAR Kortlægning (3BAR, Kubix og RUC) v/ Det er ikke muligt at planlægge sig til social kapital. Social kapital er en konsekvens

Læs mere

Social kapital en ressource der er værd at kende

Social kapital en ressource der er værd at kende Social kapital en ressource der er værd at kende Ergoterapeutforeningen d. 17. april 2013 Eva Thoft, Arbejdsmiljøkonsulent Hvorfor er social kapital interessant? En ny platform for udvikling af arbejdspladsen

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier.

Foucault For at forstå medbestemmelse i relation til magtforholdet mellem lærer og elev vil vi se på Foucaults teori om selvets teknologier. Indledning I formålsparagraffen står der, at folkeskolen skal forberede eleverne på livet i et samfund med frihed, ligeværd og demokrati. Det gøres ved bl.a. at give dem medbestemmelse og medansvar i forhold

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

3. ORGANISATIONSFORMER OG FORMELLE STRUKTURER

3. ORGANISATIONSFORMER OG FORMELLE STRUKTURER 3. ORGANISATIONSFORMER OG FORMELLE STRUKTURER Vi vil i dette kapitel se nærmere på forskellige organisationsformer og formelle strukturer i organisationer. Fra at man tidligere beskæftigede sig med at

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Hvad betyder kurser og kvalificering for de frivillige?

Hvad betyder kurser og kvalificering for de frivillige? Hvad betyder kurser og kvalificering for de frivillige? Bjarne Ibsen Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund Syddansk Universitet 1 Formaliseringen af det frivillige arbejde 2 Professionelt

Læs mere

Lær at lede og. motivere frivillige

Lær at lede og. motivere frivillige Lær at lede og Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. motivere frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvor er du? 1) I har

Læs mere

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR

Arbejdslivskonferencen Samarbejde mellem AMR og TR Arbejdslivskonferencen 2016 Samarbejde mellem AMR og TR Hvad er samarbejde? Samarbejde er når den enkelte via egen motivation bidrager med relevant viden, holdninger og færdigheder (sine kompetencer) til

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere