Konsekvenser ved den internationale fusion
|
|
- Anna Maria Thomsen
- 7 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Konsekvenser ved den internationale fusion Dansk Vindkrafts kommende fusion med Japansk Industri medfører en organisationsforandring, der har strukturelle og kulturelle konsekvenser for virksomheden og medarbejderne Af Dansk Energifagforbund Den danske vindmølleproducent, Dansk Vindkraft, har igennem flere årtier udmærket sig indenfor innovation af vindmølleteknologi og produktion af vindmøller. Virksomheden har de seneste år været influeret af den finansielle krise, der har medført en tilbagegang på vindmøllebranchens markeder. Tilbagegangen på markederne har yderligere haft konsekvenser for Dansk Vindkraft, idet den har forårsaget en nedgang i efterspørgslen. Dette ses i dag på virksomhedens økonomiske udfordringer. Det er udfordringer ledelsen har forsøgt at løse vha. en kommende fusion med Japansk Industri. Denne fusion er til fordel for begge virksomheder, idet Dansk Vindkraft får tilført kapital, der skal forbedre de økonomiske forhold og konkurrenceevnen. Ligeledes vil Japansk Vindkraft, der er et datterselskab i Japansk Industri, til gengæld få indblik i Dansk Vindkrafts førende vindmølleteknologi og knowhow. Derudover giver fusionen mulighed for stordriftsfordele, samt optimering af virksomhedernes komparative fordele, idet en sammenslutning vil styrke deres markedsposition. Den besluttede interaktion mellem vindmølleproducenterne skal være en inkrementel proces, hvor Dansk Vindkraft bliver et datterselskab ligesom Japansk Vindkraft under den markedsførende og kapitalstærke koncern, Japansk Industri. Finanskrisens indtræden kontra fremtidige muligheder Hvorvidt beslutningen om den kommende og gradvise forandringsproces er proaktiv eller reaktiv kan diskuteres. Dette kan gøres ud fra Dansk Vindkrafts baggrund og forudsætninger for sammenslutningen. 1
2 Figur 1. Forandringstyper (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s. 341) For Dansk Vindkrafts vedkommende kan fusionen både betragtes som værende proaktiv og reaktiv, idet virksomheden kan forvente, at den nuværende situation forværres i forhold til en yderligere nedgang i efterspørgslen på vindmøller. Denne negative fremtidsudsigt indikerer en proaktiv forandringsproces, idet der foretages en forandring på baggrund af forventninger til fremtiden. Derimod kan fusionen være reaktiv på baggrund af deres nuværende markedsposition, der igennem de seneste år har været udsat for en tilbagegang. Dermed kan virksomheden have set sig nødsaget til at handle grundet tidligere hændelser i form af den finansielle krise, der har haft en negativ påvirkning på Dansk Vindkraft. Det tyder på, at forandringsprocessen er proaktiv selvom det har været nødvendigt at handle på tidligere hændelser. Dansk Vindkraft foretager ikke sammenslutningen alene grundet konsekvenserne fra den finansielle krise. Virksomheden foretager i højere grad forandringen pga. mulighederne ved fusionen, hvorved Dansk Vindkraft har forventninger om, at fusionen på sigt vil skabe en dominerende vindmølleproducent. Dermed er den kommende sammenslutning proaktiv, idet forandringen er baseret på forventninger. Den strategiske og proaktive forandring kan karakteriseres som værende en forandringstype kaldet Reorientering, hvor der foretages store og proaktive forandringer, der både kan være interne og eksterne i forhold til virksomheden. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s. 341) Er forandringen en naturlig proces eller en bevidst ændring Forandringstypen kan videreføres til virksomhedens forandringsperspektiv, der forklarer, hvorvidt forandringen er en livscyklus eller en planlagt forandring. Livscyklussen er inddelt i faser fra fødsel til død, hvorimod planlagt forandring sker på baggrund af aktørers rationelle beslutningsprocesser. Hermed anskues det, at forandringsperspektivet er relateret til mikroper- 2
3 spektivet, idet forandringen umiddelbart forstås og analyseres ud fra den enkelte organisation, Dansk Vindkraft. Dermed konkretiseres forandringsperspektiverne til livscyklus eller planlagt forandring. Figur 2. Forandringsperspektiver (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s. 342) Forandringen kan betragtes som en livscyklus, idet ledelsen i Dansk Vindkraft muligvis vurderede, at virksomheden har været igennem henholdsvis fødsels- og vækstfasen, hvorved den befinder sig i slutningen af indhøstningsfasen eller i dødsfasen. Det betyder, at virksomheden i sin oprindelige tilstand nedlægges, grundet dette har ledelsen indgået fusionen for at undgå en total nedlæggelse af virksomheden. Derimod kan forandringen være planlagt, idet Dansk Vindkraft ikke opfattes som en virksomhed der grænser til en nedlægning, men nærmere som en optimering af den nuværende virksomhed. Hermed sagt, at Dansk Vindkraft foretager en bevidst forandring, der aktivt skal styres og ledes af mennesker i organisationen. Det vurderes, at forandringsperspektivet er planlagt, idet Dansk Vindkraft stadig er en førende vindmølleproducent på trods af tilbagegangen, hvorved der umiddelbart ikke vil være tale om en potentiel afvikling af virksomheden. Dette understøttes af forandringstypen, der er strategisk og proaktiv, hvorved forandringen foretages grundet forventninger til fremtiden. Dermed foretages forandringen på baggrund af den enkelte organisation i form af Dansk Vindkraft. Endvidere er forandringen ikkedeterministisk, idet virksomhedens centrale aktører koordinerer og implementerer den. Det vil sige, at de centrale aktører studere de indre og ydre organisatoriske rammer, hvor der efterfølgende konstrueres en strategi og dertilhørende konkretiserede og operative planer. Til sidst tilpasses organisationens struktur og kultur for at etablere de bedste forudsætninger for gennemførelsen af den konstruerede strategi, der er baseret på den nuværende struktur og kultur. Det forudsættes, at de centrale aktører har relative klare målsætninger, samt en viden om potentielle komplikationer, løsningsmuligheder og en forståelse af konsekven- 3
4 serne af tiltagene. Til sidst forudsættes det, at aktørerne i Dansk Vindkraft er i stand til at gennemføre den planlagte forandring. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s. 347) Implementering af forandring Den planlagte forandring udføres vha. en evolutionær forandringsstrategi, der enten er en tvungen udvikling eller en deltagende udvikling, idet forandringen som tidligere nævnt er gradvis. For Dansk Vindkrafts vedkommende kan forandringen være en tvungen udvikling, idet ledelsen kan diktere, hvad der skal foretages af forandringer før, under og efter fusioneringen med Japansk Industri. Dette kan dog være problematisk grundet den omfattende forandring, der i højere grad påvirker både struktur og kultur, hvorved der er en øget sandsynlighed for modstand mod forandring. Denne modstand kan forøges på baggrund af medarbejdernes nationale og kulturelle diversitet i Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft. Dermed vurderes det, at forandringsstrategien er en deltagende udvikling, idet det er en forudsætning, at medarbejderne i Dansk Vindkraft er interesserede og villige til at foretage forandringen, således at implementeringen af fusionen optimeres. Figur 3. Forandringsstrategier (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s. 353) Hermed menes, at komplikationerne ved fusionen reduceres. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s.357) Det er f.eks. essentielt for fusionens succes, at de højtuddannede medarbejdere er indstillede på at være deltagende i forandringen. Disse medarbejdere er specielt vigtige, idet de er omdrejningspunktet for knowhow. Det er dog vigtigt at have i mente, at forandringstypen, forandringsperspektivet og forandringsstrategien samlet set forudsætter fuldkommen information, hvilket er problematisk, idet mennesker er rationelt begrænset. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.9 s. 273) Som tidligere nævnt er forandringen i forhold til forandringstype og forandringsperspektiv en planlagt reorientering, hvor den kommende forandring på disse punkter primært er strukturelle og sekundært kultu- 4
5 relle. Det skyldes, at de centrale aktører studerer de indre og ydre organisatoriske rammer og efterfølgende etablerer en strategi, der udmunder i strukturelle ændringer. Det kan være strukturelle ændringer i form af virksomhedernes konfiguration, samt forskellige arbejdsinddelinger m.m. Dette påvirker efterfølgende de kulturelle aspekter, idet sammensætningen af medarbejdere med forskellige baggrunde i form af nationalitet, kultur og samfundsmæssige stratifikationsniveauer påvirker medarbejdernes grundlæggende antagelser, normer og værdier. Derimod er forandringen i forhold til den deltagende udvikling primært kulturel og sekundært strukturel, idet den deltagende udvikling kræver samarbejde om implementeringen af fusionen med Japansk Industri. Dette samarbejde forudsætter, at medarbejderne som tidligere nævnt er interesserede og villige til at deltage aktivt i forandringen. Dermed ligger de interne normer og værdier mellem medarbejderne til grund for den deltagende udvikling. Disse forandringstiltag i form af type, perspektiv og strategi påvirker struktur og kultur. Metaforisk kan strukturen og kulturen illustreres vha. et isbjerg, hvor den synlige del af isbjerget karakteriserer de formelle elementer, hvorimod den ikke synlige del af isbjerget betegner de uformelle elementer i organisationen. Denne metafor tydeliggør kausaliteten mellem de uformelle og formelle elementer, idet de er betinget af hinanden. Interdependensen mellem det formelle og uformelle kan karakteriseres som et system, hvor struktur og kultur udgør subsystemer, der tilsammen skaber en synergi på betingelse af en overensstemmelse mellem struktur og kultur.(arbnor, Ingeman; Bjerke, Bjørn Kap 5 s.114) Figur 4. Illustration af isbjerg Virksomhedernes forskelle og ligheder Dansk Vindkraft har en funktionsbaseret inddeling af arbejdsopgaverne, hvilket vil sige, at organisationsstrukturen er konstrueret på baggrund af opgavernes formål og den dertilhørende viden og teknologi. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.3 s. 64) Det vil sige, at Dansk Vindkraft har afdelinger, der f.eks. arbej- 5
6 der med innovation, produktion eller markedsføring. Denne inddeling foretages for at optimere den enkelte afdeling vha. opgavespecialisering og viden specialisering, hvilket skal resultere i omkostningsminimering eller produktdifferentiering. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.3 s.65) Her kan der være tale om Dansk Vindkrafts specialisering indenfor 2MW og 3MW Wind Turbines, der er den førende teknologi indenfor vindmøllebranchen. Endvidere er virksomhedens strukturelle konfiguration karakteriseret som værende Det Professionelle Bureaukrati i forhold til Mintzbergs strukturelle konfigurationer. Det skyldes, at virksomheden er decentraliseret og medarbejderne er højtuddannet, hvorved virksomhedens afdelinger består af specialiseret arbejdskraft. Dermed har medarbejderne i den operative kerne beslutningskompetencer og handlefrihed, der styres af formelle retningslinjer. Dansk Vindkrafts normer og værdier er baseret på den ovennævnte strukturelle konfiguration, idet normer er principper og retningslinjer, der kan relateres til virksomhedens decentralisering. Decentraliseringen giver medarbejderne handlefrihed, hvilket er en norm, idet empowerment styres af formelle og uformelle retningslinjer. I modsætning til Dansk Vindkrafts strukturelle konfiguration er Japansk Industri Den Divisionaliserede Organisation, hvor Japansk Vindkraft er et datterselskab med den strukturelle konfiguration betegnet Maskinbureaukrati. Dansk Vindkraft fusionerer med Japansk Industri, hvorved Dansk Vindkraft på sigt bliver et datterselskab på lige fod med Japansk Vindkraft. Det er imellem datterselskaberne det egentlig samarbejde vil forekomme. Dette samarbejde medfører en række konsekvenser, idet japanske medarbejdere og danske medarbejdere skal komplementere og muligvis substituere hinanden, hvilket gøres for at effektivisere virksomhederne. Effektiviseringer i dette tilfælde opnås, idet medarbejderne fra henholdsvis Danmark og Japan får indblik i hinandens eksplicitte viden, der kan bruges til at optimere Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft. Organisatoriske konsekvenser af forandringen Der kan som sagt forekomme positive og negative konsekvenser, der påvirker organisationerne, idet medarbejderne fra hvert datterselskab skal komplementere hinanden. Der kan bl.a. forekomme strukturelle konsekvenser, der påvirker datterselska- 6
7 bernes organisatoriske og arbejdsmæssige rammer. Det skyldes ændringer i fokusering, koordinering og stabilitet, der påvirker organisationens adfærd. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.3 s. 59) Disse indvirkninger bestemmes bl.a. af datterselskabernes strukturelle konfigurationer. Hermed menes, hvorvidt de er centraliseret/decentraliseret, formaliseret og specialiseret, samt deres konfigurationer i form af topledelse, mellemledelse, operativ kerne, teknostruktur og støttestruktur. Figur 5. Teknostrukturen er en gruppe der ikke indgår i produktionen, men administrerer den. Støttestrukturen indgår ligeledes ikke i produktionen, men er nødvendige for virksomhedens drift. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.3 s.84) Som tidligere nævnt har Dansk Vindkraft Det Professionelle Bureaukrati, hvorimod Japansk Vindkraft har et Maskinbureaukrati (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.3 s.86). Denne forskel kan medføre komplikationer, hvis en medarbejder fra det ene datterselskab skal komplementere eller substituere en medarbejder fra det andet datterselskab. Der kan opstå komplikationer, idet en medarbejder fra f.eks. den operative kerne i Japansk Vindkraft komplementerer eller substituerer en anden medarbejder i Dansk Vindkrafts operative kerne. Det skyldes, at den japanske medarbejder er vant til en stor teknostruktur, der yder støtte. Derudover er det generelt svært at integrere den japanske medarbejder i Det Professionelle Bureaukrati, idet et Maskinbureaukrati er meget standardiseret og formaliseret, hvilket gør det svært at ændre på organisationen og medarbejdernes adfærd. I Dansk Vindkraft er der stort set ingen teknostruktur, hvilket kan relateres til Dansk Vindkrafts decentralisering, idet der ikke forekommer særligt mange planer og procedurer fra teknostrukturen til den lille mellemledelse og til sidst til den dominerende og operative kerne. Dog er der mulige ulemper ved Det Professionelle Bureaukrati, idet der er større tilbøjelighed til dannelse af grupperinger, der er relateret til forskellige faggrupper (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.3 s.88). Her kan der opstå konflikter og rivalisering på tværs af faggrupperne. Denne potentielle komplikation kan skyldes grupperingernes 7
8 forskellige opfattelser af, hvad der bør præfereres først. Ingeniørerne kan prioritere innovation meget højt, hvorimod økonomerne i Dansk Vindkraft i højere grad prioriterer budgettet. Her kan der opstå en konflikt i forhold til virksomhedens økonomi. Til gengæld opnås der en højere succesrate i forhold til formalisering og specialisering, idet datterselskaberne til dels ligner hinanden på disse punkter. Selvom datterselskabernes konfigurationer er forskellige i forhold til centralisering og decentralisering, så skaber formalisering og specialisering bedre vilkår for integrationen af f.eks. en japansk medarbejder. Det er grundet, at der er fastlagte retningslinjer og konkrete arbejdsopgaver, hvilket også er tilfældet i Japansk Vindkraft. Dermed kan de strukturelle konfigurationer påvirke datterselskabernes fokusering, koordinering og stabilitet i både en positiv og negativ retning, idet forskellighederne i form af centralisering og decentralisering skaber mulige komplikationer. Derimod vil lighederne i form af formalisering og specialisering forøge succeskriterierne for integrering af modpartens medarbejdere. Derudover opnår organisationen en række positive konsekvenser på baggrund af fusionen, idet der er mulighed for at udnytte og lære af hinandens komparative fordele, samt udnytte stordriftsfordele. F.eks. forekommer der en vidensdeling mellem organisationerne og medarbejderne, hvilket bør optimere datterselskaberne, idet de lærer af hinanden. Disse positive konsekvenser er med til at øge selskabernes generelle effektivitet. Det er som sagt ikke kun strukturelle organisationsforandringer, der kan medføre konsekvenser, idet kulturen er et subsystem, der også påvirker strukturen og omvendt. Kultur er fundamentet for styring, samarbejde og koordinering, der er udgjort af artefakter, normer og værdier samt grundlæggende antagelser, der tilsammen skaber retningslinjer for medarbejdernes ageren. Derudover influerer kultur på menneskers tilhørsforhold og fælleskab, idet kultur skaber fælles rammer igennem standardiserede normer og værdier. Til sidst kan kultur være motiverende, idet en interaktion skaber fælles mål og værdier, hvilket i sig selv kan være motiverende. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.4 s.114) Her er Geert Hofstedes undersøgelser relevante, idet de illustrerer forskellige kulturers karakteristika på national plan. Disse undersøgelser kan understøtte, hvorvidt der forekommer positive 8
9 og negative konsekvenser ved fusionen i forhold til virksomhedernes grundlæggende antagelser, normer og værdier samt artefakter. Geert Hofstedes undersøgelser indebærer fem dimensioner: magtafstand, individualisme/kollektivisme, maskulinitet/femininitet, usikkerhedsvægring og tidsorientering. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.4 s.131) Figur 6. Geert Hofstedes dimensioner i forhold til Danmark og Japan (Link; Geert Hofstede) Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft har f.eks. nogle forskellige grundlæggende antagelser om, hvordan den daglige drift skal foregå. Det vil sige, at Dansk Vindkraft som tidligere nævnt er decentraliseret, hvorimod Japansk Vindkraft er centraliseret. Hermed har Dansk Vindkraft taget for givet, at medarbejderne kan kommunikere på kryds og tværs med hinanden. Derimod har Japansk Vindkraft taget for givet, at medarbejderne skal kommunikerer trinvist igennem hierarkiet for til sidst at få sine budskaber igennem til ledelsen. Dette kan relateres til Geert Hofstedes dimension om magtafstand, idet den centraliserede virksomhed har en høj grad af magtafstand mellem den operative kerne og topledelsen. Derimod har den decentraliserede virksomhed en lav magtafstand, idet den bl.a. har en lille mellemledelse i Det Professionelle Bureaukrati. Denne understøttelse af virksomhedernes kultur ud fra Geert Hofstedes undersøgelser er brugbar, idet undersøgelser viser en stærk sammenhæng mellem nationalkultur og organisationskultur. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.4 s. 131) Endvidere har Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft nogle artefakter, der har forskellige symbolske betydninger. Disse håndgribelige symboler bygger på virksomhedernes grundlæggende antagelser samt normer og værdier (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.4 s.123). Dansk Vindkraft har f.eks. skulpturen kaldet Viljen, der symboliserer, at hver eneste medarbejder har vilje og passion for at opnå virksomhedens målsætninger (Link; Vestas). Til gengæld har Japansk Vindkraft en statue af virksomhedens grundlægger, 9
10 der symboliserer konform og sammenhold, der gør medarbejderne i stand til at nå virksomhedens målsætninger. Dette kan ligeledes understøttes af Geert Hofstedes undersøgelser, idet Dansk Vindkrafts skulptur, der symboliserer vilje og passion, kan relateres til Geert Hofstedes dimension om individualisme. Det skyldes, at den symbolske værdi forholder sig til individet, der skal skabe grundlag for virksomhedens succes. Derimod er Japansk Vindkrafts skulptur relateret til kollektivismen, idet den symboliserer konform og sammenhold. Disse kulturelle forskelle har som tidligere nævnt både positive og negative konsekvenser, hvoraf de forskellige grundlæggende antagelser i virksomhederne kan være en komplikation i forhold til integrationen af medarbejdere fra modparten. Det skyldes, at medarbejderne skal tilpasse sig nye arbejdsmæssige forhold, hvilket kan være en udfordring. Ligeledes kan de grundlæggende antagelse være en fordel, idet medarbejdere fra det andet selskab kan tilføre nye normer og værdier, der kan give nye perspektiver på driften af organisationen. Dette gælder også for artefakterne, der kan give nye synspunkter på, hvad der er af vigtig symbolsk værdi. Disse strukturelle og kulturelle forandringer påvirker organisationernes effektivitet, idet fusionen som tidligere nævnt giver mulighed for at lære af hinandens komparative fordele og udnytte stordriftsfordele. Ligeledes påvirkes effektiviteten af, hvor gode selskaberne er til at integrere hinandens medarbejdere, samt udveksle informationer og samarbejde på tværs. Dette skal efter hensigten udmunde i en forbedret konkurrenceevne på baggrund af øget kapital og effektiviseringer, som yderligere skal resulterer i en bedre markedsposition. Hvordan påvirker fusionen medarbejderne Der kan ligeledes forekomme positive og negative konsekvenser, der påvirker medarbejderne, hvor der yderligere kan forekomme modstand mod forandringerne grundet negative konsekvenser primært for medarbejderne. Fusionen kan for nogle af medarbejdernes vedkommende skabe en frygt for det ukendte og samtidigt for andre skabe en begejstring for en potentiel kommende gevinst. Medarbejderne kan vurdere, at fusionen skaber udviklingsmuligheder, der gør det muligt at forbedre deres kompetencer, hvilket forøger deres potentiale for at få en bedre stilling og dertilhørende goder. Omvendt kan andre vurdere, at der er større tab end gevinster ved fusio- 10
11 nen, hvorved disse medarbejder vil gøre modstand mod forandringerne. Det kan f.eks. være frygt for at miste eller forringe ens stilling i Dansk Vindkraft. Ligeledes kan det være lønnedgang eller arbejdsmæssige komplikationer. Denne frygt for at miste eller få forringet ens stilling kan relateres til modstand mod forandring igennem ændring af magtforhold, idet arbejdsvilkårene og magtafstanden er forskellig i Dansk Vindkraft og Japansk Vindkraft (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s.351). I tilfælde hvor en dansk medarbejder skal flytte til Japan, vil det umiddelbart være problematisk for vedkommende at integrere sig i Japansk Vindkraft. Problematikken skyldes, at medarbejderen er vant til en decentraliseret arbejdstilværelse, hvor vedkommende har indflydelse på den daglige drift. Dette er ikke tilfældet i Japansk Vindkraft, hvorved den danske medarbejder skal indfinde sig med en lavere hierarkisk position, samt mindre indflydelse. Udover den ovennævnte risiko for forskubbelse af magtbalancen fremgår det også igennem dimensionen om personlige tab og gevinster.( Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s.352) Ganske som der skabes muligheder for udvikling, skaber frygten for økonomisk tilbagegang eller lønnedgang, en naturlig modstand til kommende forandringer i virksomheden. Udover en risiko for nedgraderinger i stillingerne hos Dansk Vindkraft, vil medarbejderne stå overfor endnu et dilemma igennem deres arbejdsindsats effekt på virksomhedens resultater. Gennem en international fusion vil den enkelte medarbejder risikere, at det stykke arbejde der tidligere gjorde en forskel, ikke længere har samme effekt på virksomhedens endelige resultat. Hermed vil den personlige gevinst af arbejdet, der ikke kan måles i kroner og ører, ikke længere være tilfredsstillende for medarbejderne. Altså tabes den identitet der tidligere var at finde i arbejdet og motivationsniveauet risikerer at opleve en tilbagegang. Dette kan relateres til dimensionen om tab af identitet i forhold til modstand mod forandring. Hvad angår selve fusionen vil der være udsigt til dobbelt arbejde, idet indførelsen af eksperter fra den japanske virksomhed kan resultere i nye arbejdsformer. Dobbeltarbejdet skyldes, at der fortsat vil blive arbejdet på eksisterende processer, samtidig med at der bliver implementeret nye processer. Dette er dimensionen om dobbeltarbejde i forhold til modstand mod forandring. (Ingvar 11
12 Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s.351) Fusionen der må ses som værende uundgåelig for virksomheden, vil kunne skabe resultater der kan hjælpe virksomheden videre. Samtidig vil forandringerne også kunne bryde de normer medarbejderne tidligere har arbejdet under. De daglige rutiner og uskrevne regler der er at finde i de enkelte afdelinger vil muligvis ikke længere være gældende, hvilket igen kan medføre tab af den identitet der tidligere har været lagt i arbejdet. Samtidig kan det også fjerne forholdet imellem de ansatte, der hidtil har skabt grundlag for arbejdspladsens sammenhold. Dette kan betegnes som en forskydning af den symbolske orden på arbejdspladsen og er betegnet som værende endnu en baggrund for modstand til forandring fra medarbejdernes side. (Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan Kap.11 s.350) Medarbejdernes muligheder ved fusionen Den kommende fusion er som tidligere nævnt en planlagt reorientering, der implementeres vha. forandringsstrategien kaldet den deltagende udvikling. Det betyder, at forandringen er proaktiv og strategisk, samt relateres til den enkelte organisation og det ikke-deterministiske perspektiv. Endvidere er forandringsstrategien en evolution, der er baseret på samarbejde og drøftelser. Disse karakteristika for organisationsforandringen indikerer, at Dansk Vindkraft er bevidst om, at fællesskabet skaber forandringen. Det skyldes, at forandringsstrategien er baseret på den deltagende udvikling, hvor alle i organisationen skal pålægges et ansvar for udviklingen og derved aktivt deltage i forandringsprocessen. Derudover tyder det på, at virksomheden er bevidst om, at organisationen og medarbejderne skal være forandringsparate og endnu vigtigere er det at være forandringsskabende, idet forandringen er proaktiv og dermed agerer på forventninger til fremtiden, hvorved organisationen er forandringsskabende. Dermed er det essentielt for Dansk Vindkraft at skabe en forandringskultur, hvor det er naturligt at skabe forandringer, samt hvor der fokuseres på muligheder frem for trusler og risici. Forandringen skal betragtes som værende positiv selvom der både kan forekomme positive og negative konsekvenser ved gennemførelsen af fusionen. Det er som tidligere nævnt vigtigt at se muligheder frem for begrænsninger. Dette gælder både or- 12
13 ganisationen, Dansk Vindkraft, og især dens medarbejdere. Det er vigtigt at huske, at organisationsforandringen medfører både strukturelle og kulturelle forandringer, der er interdependente. Her er struktur og kultur subsystemer, der tilsammen skaber det samlede system i form af organisationen. Disse subsystemer kan relateres til organisationen og medarbejderne, idet Dansk Vindkrafts beslutninger primært resulterer i strukturelle forandringer, der efterfølgende kan påvirke medarbejdernes kultur. Ligeledes kan medarbejdernes kultur påvirke organisationens struktur igennem grundlæggende antagelser, normer og værdier samt artefakter. Hermed er budskabet fra Dansk Energifagforbund, at Dansk Vindkrafts medarbejdere må være forandringsskabende og fokusere på muligheder frem for begrænsninger. 13
14 Litteraturliste: Arbnor, Ingeman; Bjerke, Bjørn. (3. udg. 2009): Methodology for creating business knowledge. London, Sage publications Ltd. Ingvar Jacobsen, Dag; Thorsvik, Jan (2. udg. 2007): Hvordan organisationer fungerer: en indføring i organisation og ledelse. København, Hans Reitzels Forlag. Geert Hofstede hjemmesiden: Countries. u.å. u.s. Senest set den 12/ på Vestas hjemmesiden: Kultur. u.å., u.s. Senest set 06/ på 14
Hvad drejer det sig om?
Hvad drejer det sig om? Kapitlet fokuserer på de forhold, der har indflydelse på: - hvordan organisationens struktur skal designes og - hvor mange formelle regler, der skal være for, at organisationens
Læs mereManagement of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici
Management of Risks (M_o_R ) Professionel styring af risici Indholdsfortegnelse 1. Resume... 3 2. Hvad er en risiko og hvad er Management of Risks... 3 3. Introduktion til M_o_R Management of Risk... 3
Læs mereMellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter
Mellem individualisme og kollektivisme social kapital, psykisk arbejdsmiljø og forandringer på universiteter Arbejdsmiljøkonference AAU 2015 D. 18. maj 2015 Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereVelfærdsteknologi er positivt
Paneldebat: Velfærdsteknologi hvordan kommer vi med på vognen? Velfærdsteknologi er positivt Vi har brug for at tænke anderledes Voksende ældregeneration & færre hænder Etik er vigtigt Overordnet formål,
Læs mereLeder i en sammenlægningsproces
Sendes ufrankeret Modtageren betaler portoen Leder i en sammenlægningsproces Ledernes Hovedorganisation Att.: Lederudvikling Vermlandsgade 65 +++ 1048 +++ 2300 København S 11 gode råd til, hvordan kommunale
Læs mereSCALING BY DESIGN FUNDAMENTET
SCALING BY DESIGN FUNDAMENTET SCALING BY DESIGN Er jeres virksomhed klar til at skalere? Gennemgå fundament-kortene for at sikre, at jeres virksomhed har grundlaget i orden, før skaleringsprocessen går
Læs mereRoskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015
Roskilde Handelsskoles overordnede strategi 2011-2013/2015 Roskilde Handelsskole definerede i 2008 en strategi for perioden 2008 2010. Strategien kan sammenfattes i 2 ord værdifuld vækst. Siden 2008 har
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereN O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering
N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien
Læs mereDecentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse
Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune
Læs mereHvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?
Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at
Læs mereDet Rene Videnregnskab
Det Rene Videnregnskab Visualize your knowledge Det rene videnregnskab er et værktøj der gør det muligt at redegøre for virksomheders viden. Modellen gør det muligt at illustrere hvordan viden bliver skabt,
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereSDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI
SDU Det Samfundsvidenskabelige Fakultet MPM og MiE-uddannelserne Efterårssemestret 2010 ORGANISATIONSTEORI Fagansvarlig: Professor Kurt Klaudi Klausen, Institut for Statskundskab Underviser: Ekstern Lektor,
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs mereIndholdsfortegnelse. Service- og kanalstrategi for Brøndby Kommune
Indholdsfortegnelse 1. Indledning 2 2. Definition og afgrænsning 3 3. Borgere og virksomheders brug af kommunikationskanaler 4 4. Hvad er strategien, og hvad betyder det for borgere og virksomheder? 5
Læs mereARBEJDSMARKEDSUDVALGET
2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende
Læs mereC. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode b) Skole- og fritidspædagogik
C. Uddannelsesplan for anden og tredje praktikperiode b) Skole- og fritidspædagogik Kompetenceområde: Udviklings- og læringsrum 2. praktik. Pædagoger med denne specialisering har særlige kompetencer til
Læs mereOplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling
Oplæg til workshop om funktionsudbud og tildeling Victoria Concepts Husk figurer 14. april 2015 Victoria Concepts Tel +45 30 28 06 56 Skovbovænget 141 Email: fon@victoria.dk 2750 Ballerup Indhold 1 Indledning...
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mereVelkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole
Velkommen til Forandringer hvad gør de ved mig, og hvad gør jeg ved dem? Connie Relsted, Business Centret, Århus Købmandsskole Hvornår er følgende udsagn fra? Hvilken type person udtaler sig sådan? Vi
Læs mereInstitutionens navn. Mål- og Indholdsbeskrivelse for SFO
Mål- og Indholdsbeskrivelse for SFO Institutionens navn adresse Indledning Byrådet har siden 1. august 2009 været forpligtet til at fastsætte mål- og indholdsbeskrivelser for skolefritidsordninger, kaldet
Læs mereORGANISATORISKE MULIGHEDER OG BEGRÆNSNINGER MED VELFÆRDSTEKNOLOGI IDAG
S OCIAL I M PAC T 2 0 1 6 E S B J E RG ORGANISATORISKE MULIGHEDER OG BEGRÆNSNINGER MED VELFÆRDSTEKNOLOGI IDAG B I R T H E D I N E S E N, L E K T O R O G L E D E R A F L A B O R A T O R I E T F O R V E
Læs mereDygtige pædagoger skabes på uddannelsen
Dygtige pædagoger skabes på uddannelsen Anna Spaanheden Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Denne artikel vil beskæftige
Læs merei:\september-2000\eu-j-09-00.doc 5. september 2000 Af Steen Bocian
i:\september-2000\eu-j-09-00.doc 5. september 2000 Af Steen Bocian RESUMÈ RENTESTIGNINGEN RAMMER ARBEJDERNE HÅRDEST Et nej til euroen d. 28. september vil medføre en permanent højere rente end et ja. Det
Læs mereSamskabelse på den gode måde
PROJEKTBESKRIVELSE Samskabelse på den gode måde Baggrund for projektet I de seneste år er den danske velfærd under stadig stigende pres. Pres forstået som prioritering af at få velfærdskronerne til at
Læs mere9. KONKLUSION... 119
9. KONKLUSION... 119 9.1 REFLEKSIONER OVER PROJEKTETS FUNDAMENT... 119 9.2 WWW-SØGEVÆRKTØJER... 119 9.3 EGNE ERFARINGER MED MARKEDSFØRING PÅ WWW... 120 9.4 UNDERSØGELSE AF VIRKSOMHEDERNES INTERNATIONALISERING
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereKompetencestrategi for Nota 2009-2012
Kompetencestrategi for Nota 2009-2012 Formålet med denne strategi er at sikre, at Notas ansatte besidder de kompetencer, der er nødvendige, for at Nota kan opfylde de mål, der er beskrevet i den overordnede
Læs mereDet rette fundament for procesforbedringer
Whitepaper Det rette fundament for procesforbedringer En beskrivelse af TIPA modenhedsmålinger Af Jørgen Letager Hansen Introduktion Danske IT organisationer har udviklet og implementeret IT Service Management
Læs mereUddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile
Uddannelsesforløb - også med anvendelse af læringsstile Præsentationens indhold: Indledning Mål Kritiske succesfaktorer for at nå målet Uddybning af kritiske succesfaktorer Hvordan kommer vi i gang? Uddrag
Læs mereSocialøkonomisk virksomhed
Socialøkonomisk virksomhed Case - Magneten René Risom Johansen & Jens Christian Kobberø 50i180 i Frederiksberg Kommune Marts 2015 Indledning Denne rapport er blevet til under projektet 50 akademikere i
Læs mereRådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen
Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift
Læs mereBogprojektet Den Robuste Bog
Bogprojektet Den Robuste Bog På netværksarrangementet den 16. januar 2015 blev netværkets arbejde med den fælles bog sat i gang. Med udgangspunkt i indholdet fra de forrige netværksarrangementer bød alle
Læs mereDynamiske ejendomme i en dynamisk kommune
Ejendomsstrategi Dynamiske ejendomme i en dynamisk kommune I Silkeborg Kommune vil vi give vores ejendomme større værdi for fællesskabet. Vi ønsker, at Silkeborg Kommunes bygninger skal bruges mere og
Læs mereSOCIALE MEDIER De digitale dialogplatforme
SOCIALE MEDIER De digitale dialogplatforme Facebook, LinkedIn, The Sima, Twitter, My Space alle sociale medier - og der er nok at vælge imellem. De kan bruges til langt mere end at fortælle om den seneste
Læs mereOrganisationsstruktur
Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan
Læs mereLedelseskompetencer. en integreret del af professionsfagligheden på Metropol. En pixi-udgave om hvad, hvorfor og hvordan
Ledelseskompetencer en integreret del af professionsfagligheden på Metropol En pixi-udgave om hvad, hvorfor og hvordan 2 Pagineringstekst Indledning Institut for Ledelse og Forvaltning har siden 2009 arbejdet
Læs mereForandringens forandring
Forandringens forandring Hvad har vi lært om forandringer sammen med vores kunder i tiden efter finanskrisen? Del 2: Anbefalinger til udvikling af lederens rolle i en forandringsproces White paper Indhold
Læs mere5 7. klasse. Virksomhed og skolebod - MC Elle og Soul-Kitchen
5 7. klasse. Virksomhed og skolebod - MC Elle og Soul-Kitchen På Ellemarkskolen har 7. klasse normalt skolebod en gang om året. Her tjener de penge til deres kommende lejrskole. I dette skoleår har skoleboden
Læs mereTalepunkter Poul-Erik Pedersen Mangfoldighedsledelse 7.maj. Mangfoldighedsledelse på danske arbejdspladser hvor står vi?
Talepunkter Poul-Erik Pedersen Mangfoldighedsledelse 7.maj Mangfoldighedsledelse på danske arbejdspladser hvor står vi? Først og fremmest tak for invitationen og muligheden for at tale ved denne konference.
Læs mereEksekvering få planerne ført ud i livet
Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst
Læs mereForstærk virksomhedens innovation og styring
KOMPETENCE- OG VIRKSOMHEDSUDVIKLING Forstærk virksomhedens innovation og styring Bliv bedre til at effektivisere og forny forretningsprocesser internt i virksomheden og eksternt med leverandører 2 Det
Læs mereFaglig læsning i matematik
Faglig læsning i matematik af Heidi Kristiansen 1.1 Faglig læsning en matematisk arbejdsmåde Der har i de senere år været sat megen fokus på, at danske elever skal blive bedre til at læse. Tidligere har
Læs mereCoaching i et nyt læringsperspektiv
Forfatter erhvervspsykolog Birgitte Jepsen og konsulent Margrethe Gade Uddrag af kapitel i bogen Coaching i nyt perspektiv, Kim Gørtz m.fl, 2014, Hans Reitzels forlag Coaching i et nyt læringsperspektiv
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Faxe Kommune Indhold Indledning... 3 Baggrund... 5 Fokus på frivillighed gennem ligeværdighed... 7 De tre indsatsområder... 9 Indsatsområde 1... 10 Indsatsområde
Læs mereIndholdsfortegnelse. DUEK vejledning og vejleder Vejledning af unge på efterskole
Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Problemstilling... 2 Problemformulering... 2 Socialkognitiv karriereteori - SCCT... 3 Nøglebegreb 1 - Tro på egen formåen... 3 Nøglebegreb 2 - Forventninger til udbyttet...
Læs mereStrategi. Strategi. Strategi-skoler. Udvikling og styring af en virksomhed
Strategi Udvikling og styring af en virksomhed Strategi Hvad er felttogets mission? På hvilken slagmark skal slaget stå? Hvad er fjendens styrke? Hvilke stridskræfter skal benyttes? Hvorledes sikres forsyningslinierne?
Læs mereKU den 2.12.2013 Mette Trangbæk Hammer narrativledelse.org
Vores veje ind i (narrativ) ledelse... Arbejdets kerneydelse er vigtigste kontekst Individet Det fælles Frihed Forretning Fokus og temaer Fokus på narrativ ledelse: på mikroniveau, i et organisatorisk/
Læs mereOrganisationsteori Fup eller Fakta
Forord Dette projekt er udarbejdet på 3.semester på Erhvervsøkonomi på Aalborg Universitet af projektgruppe 6. Projektet er udarbejdet efter fagets læringsmål, og tager udgangspunkt i at den studerende
Læs merePARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG
PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG PARTNERTILGANG AFRIKA KONTAKTS PARTNER & PROJEKTTILGANG NOVEMBER 2013 AFRIKA KONTKAT BLÅGÅRDSGADE 7B DK2200 KØBENHVAN N TELEFON: +45 35 35 92 32
Læs mereEN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer
EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED omstrukturering, udlicitering og nedskæringer Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser vil med denne værktøjskasse støtte virksomheden og dens ansatte
Læs mereKØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde.
KØBENHAVNS KOMMUNE Klynge VE5 Principper & værdier for det Pædagogiske arbejde. Indledning: Følgende materiale udgør Klynge VE5 s fundament for det pædagogiske arbejde med børn og unge i alderen 0 5 år,
Læs mereEn vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation
Lean virksomhed Få et hurtigt overblik over Lean En vej til tilfredse kunder og glade medarbejdere i en profitabel organisation Af Egon Kjær Jensen og Ann Møller Svendsen www.leanakademiet.dk - t: 70277909
Læs mereIDAN Konference Vejen 2013
IDAN Konference Vejen 2013 Bestyrelsesarbejde i selvejende idrætsfaciliteter og store foreninger Klaus Frejo UCN Sport Management klausfrejo@me.com Emne og budskab Udviklingen i de selvejende idrætsfaciliteter
Læs mereEn feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget
En feltstudierapport over hvilke virkemidler der er observeret i kvægbruget 7480 Ledelseskompetence til drift og forretningsudvikling Arbejdspakke 5 Forandringsledelse JOURNALNR.:14-0546959 SEGES P/S Agro
Læs mereForberedelsesskema til SUS, 9. semester samt konklusionspunkt (se nederst i skemaet)
Juli 2010/Lone Krogh Forberedelsesskema til SUS, 9. semester samt konklusionspunkt (se nederst i skemaet) Spørgsmålene i skemaet har til hensigt at inspirere jer til at reflektere over- og blive mere bevidst
Læs mereThürmer Tools. Finanskrisen ramte hårdt. En ny datadrevet forretningsmodel med fokus på hurtig leveringstid og
Thürmer Tools Finanskrisen ramte hårdt. En ny datadrevet forretningsmodel med fokus på hurtig leveringstid og dybere kendskab til kunderne banede vejen ud af krisen. Fremadrettet ser Thürmer Tools store
Læs mereBilag 1: Projektets teoretiske referenceramme
Bilag 1: Projektets teoretiske referenceramme I det følgende beskrives projektets teoretiske referenceramme: Dokumenteret viden om betydningen af fysisk aktivitets betydning for sundhedstilstanden Kulturteoretisk
Læs mereNotat. Brug personas til at leve dig ind i brugernes liv
Notat SEGES P/S Koncern Digital Datadreven informationsformidling, personas og personalisering Ansvarlig JUPO Oprettet 17-03-2016 Projekt: 7464, Digitale relationer og datadreven informationsformidling
Læs mereHR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA
HR AFDELINGENS BIDRAG TIL ARBEJDSMILJØARBEJDET OG VISA VERSA 1 Indhold En klassisk workshop Mit baggrund for oplægget Mit oplæg Efterfølgende debat mellem deltagerne Opsamling i pointer i plenum 2 Hvad
Læs mereEdgar Schein, organisationskultur og ledelse Hvad er organisationskultur? Scheins definition af organisationskultur...
Edgar Schein, organisationskultur og ledelse Arbejdet med organisationens kultur er en af de vigtigste opgaver, du har, som leder. Edgar Schein var i 1980 erne en af forgangsmændene i arbejdet med organisationskultur.
Læs mereValg af proces og metode
BRASK Management Consulting Valg af proces og metode et udviklingsværktøj til bestyrelsen og direktionen af Jørgen Brask August 2005 Artiklen bygger på de seneste erfaringer fra samarbejde med bestyrelser
Læs mereGeodatastyrelsens strategi 2013 2016
Geodatastyrelsens strategi 2013 2016 Geodatastyrelsen er en del af Miljøministeriet og har som myndighed ansvaret for infrastruktur for geografisk information, opmåling, land- og søkortlægning samt matrikel-
Læs mereORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE...
Indholdsfortegnelse ORGANISATIONSPLAN OG FORRETNINGSGANGE... 3 1. GRUNDLAGET FOR REGION SJÆLLANDS VIRKE... 4 1.1 REGIONENS HOVEDOPGAVER... 4 1.2 REGION SJÆLLANDS VISION... 4 1.3 DE GRUNDLÆGGENDE ORGANISATORISKE
Læs mereFremtidens bestyrelsesarbejde
Fremtidens bestyrelsesarbejde Ifølge de adm. direktører i Danmarks 100 største selskaber involverer bestyrelserne sig i stigende grad i strategiarbejdet. Men formalia fylder for meget på bestyrelsesmøderne,
Læs mereÅrsberetning for året 2008.
Årsberetning for året 2008. Så er det igen blevet tid til at se tilbage på endnu et år i NOCA, og jeg vil derfor her gøre status over foreningens aktiviteter i 2008. Som også vil være temaet for konferencen
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSE 2016
Nordfyns Kommune beelser: 1.241 TRIVSELSUNDERSØGELSE 2016 Svarprocent: 67% RESULTATER PÅ TEMAER 01 Nedenfor fremgår resultaterne på undersøgelsens temaer. Hvert af temaerne er sammensat af flere enkeltspørgsmål,
Læs mereTal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN
Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe
Læs mereLæseplan for faget samfundsfag
Læseplan for faget samfundsfag Indledning Faget samfundsfag er et obligatorisk fag i Folkeskolen i 8. og 9. klasse. Undervisningen strækker sig over ét trinforløb. Samfundsfagets formål er at udvikle elevernes
Læs mereMTU og Psykisk APV 2012
FREDERICIA KOMMUNE MTU og Psykisk APV 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 140 Inviterede 149 Svarprocent 94% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Resultater 7
Læs mereResume ABT-projekt Optimering af besøgsplanlægning
Resume ABT-projekt Optimering af besøgsplanlægning Kort om indhold: Socialstyrelsen gennemfører i årene 2011-2012 et demonstrationsprojekt, der skal vurdere det tidsmæssige potentiale forbundet med at
Læs mereJOB- OG KRAVPROFIL REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE. Byrådet forventes endeligt at godkende stillingens oprettelse den 27. august 2014 JOB- OG KRAVPROFIL
REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE Byrådet forventes endeligt at godkende stillingens oprettelse den 27. august 2014 1 JOB OG FRITIDS- OG UNGDOMSSKOLECHEF Børn og Unge, Aarhus Kommune, søger en fritids- og ungdomsskolechef
Læs mereSæt fokus på arbejdets kerne hvis du vil forbedre trivslen
Sæt fokus på arbejdets kerne hvis du vil forbedre trivslen Personalechefkonferencen, 4. november 2008 Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Dagens oplæg bygger på resultater fra VIPS Virksomhedernes
Læs mereStrukturreformen og fem forandringsbølger.
Strukturreformen og fem forandringsbølger. Med få undtagelser vil strukturreformen ikke direkte påvirke realiseringen af de borgernære succeskriterier. Det vil sige de succeskriterier, som er de væsentligste
Læs mereUdviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud
Udviklingskontrakt 2016 for Hørning Dagtilbud 1. Virkeliggørelse og koordinering af politisk besluttede forandringer Kommunens samlede ledelse arbejder målrettet på, at Byrådets visioner, politikker og
Læs mereUDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE
UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE Holbæk Kommunes udbudspolitik vedrører Byrådets afklaring af de overordnede og principielle forhold vedrørende konkurrenceudsættelse af kommunalt udførte driftsopgaver. Med
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs merePersonale- og Ledelsespolitik
Personale- og Ledelsespolitik værdigrundlag Forord I december 2004 tiltrådte HSU Beredskabsstyrelsens nye personale- og ledelsespolitik. Politikken er blevet til gennem dialog og samarbejde på tværs af
Læs mereOm Videncenter for velfærdsledelse
23/11/11 Om Videncenter for velfærdsledelse Videncenter for Velfærdsledelse I Finansloven for 2010 blev der afsat 20 mio. kr. til et nyt Videncenter for Velfærdsledelse. Videncentret er et samarbejde mellem
Læs mereMonaco 31. marts 2011
HR tur Monaco 31. marts 2011 Sådan sikrer du HR succes og effekt, når der skal arbejdes med social kapital, strategi og udvikling V/Vibeke Bendix Didriksen ekstern lektor CBS og PID HR-strateg 1 Fokus
Læs mereKompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER
Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chef- og lederstilling på mellemste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400, C300
Læs mereSocial Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse
Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær
Læs mereJobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune
Jobbeskrivelse for kultur- og fritidschef i Billund Kommune 10. juli 2014 Indledning Billund Kommune søger en kultur- og fritidschef. Der er tale om en nyoprettet stilling, som følge af en organisationsændring.
Læs mereVurderingskriterier. Myndighedsopgaver og forebyggelse (Beredskabsplanlægning)
Økonomi Niveaudelte brandsyn og digital understøttelse af brandsyn giver ifølge Deloitte færre brandsyn og et potentiale 0,77 mio. (ca. et årsværk + følgeomkostninger). Effektiviseringen kræver en delvis
Læs merenikolaj stegeager Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention
nikolaj stegeager erik laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring UdvikLing intervention Nikolaj Stegeager og Erik Laursen (red.) Organisationer i bevægelse Læring udvikling intervention Nikolaj
Læs mereUDEN FOR EETIKKEN. Jeg har. over et flerårigt forløb været i kontakt med en psykologarbejdsplads,
Synspunkt Af Ebbe Lavendt UDEN FOR På en stor dansk psykologarbejdsplads sker der systematiske brud på de etiske principper. Skyldes det ressourcemangel eller befinder stedet sig bare uden for etikken?
Læs mereForslag til ændring af IMCC s navn
Forslag til ændring af IMCC s navn 3 Navneændringsforslag og 1 udtalelse Forslag 1: Studerende For Sundhedsfremme Kap. 1, 1 stk. 1: Organisationens navn er Studerende For Sundhedsfremme Ændringen gennemføres
Læs mereSådan skaber du dialog
Sådan skaber du dialog Dette er et værktøj for dig, som vil Skabe ejerskab og engagement hos dine medarbejdere. Øge medarbejdernes forståelse for forskellige spørgsmål og sammenhænge (helhed og dele).
Læs mereLedelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil
Ledelseskompetencer og skandinavisk ledelsesstil Lederne April 16 Indledning Undersøgelsen belyser: Hvilke kompetencer privatansatte topledere, mellemledere og linjeledere mener, er de vigtigste i deres
Læs mereKulturen på Åse Marie
Kulturen på Åse Marie Kultur er den komplekse helhed, der består af viden, trosretninger, kunst, moral, ret og sædvane, foruden alle de øvrige færdigheder og vaner, et menneske har tilegnet sig som medlem
Læs mereKunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider?
Kunsten at implementere forandringer! Hvordan holder ledere fokus på ledelse i forandringstider? Oplæg den 8. juni 2011 Afdelingschef Ditte Hughes Koncern HR, Uddannelse, Udvikling, Arbejdsmiljø www.regionmidtjylland.dk
Læs mereStyrk den sociale kapital
Introduktion til social kapital 2.0 Styrk den sociale kapital + Retfærdighed + Samarbejdsevne + Tillid + Produktivitet + Kvalitet + Trivsel HR Personaleudvikling Styrk den sociale kapital Introduktion
Læs mereOverordnede. Mål og indhold. i SFO i Mariagerfjord Kommune. Skolefagenheden
Overordnede Mål og indhold i SFO i Mariagerfjord Kommune Skolefagenheden Indhold Forord... Side 3 Værdigrundlag... Side 5 Formål... Side 6 Fritidspædagogik... Side 6 Børn er forskellige... Side 8 Læreprocesser...
Læs mereLÆRING I KLINISK PRAKSIS. Nogle læringsteoretiske overvejelser med udgangspunkt i systemteori. Oplæg ved: Janne Bryde Laugesen og Anne-Dorte Lewinsky
LÆRING I KLINISK PRAKSIS Nogle læringsteoretiske overvejelser med udgangspunkt i systemteori Oplæg ved: Janne Bryde Laugesen og Anne-Dorte Lewinsky SYSTEMTEORI Som afsæt til at tænke læring i klinisk praksis
Læs mereOrganisatoriske effekter - MAST-modellen
Organisatoriske effekter - MAST-modellen Lektor Birthe Dinesen, Telehealth og Telemedicinsk Forskningsgruppe, SMI, Institut for Medicin og Sundhedsteknologi Aalborg Universitet Agenda 1. Hvad er mulige
Læs mereForandringslandskabet i Velfærdsdanmark
Forandringslandskabet i Velfærdsdanmark Hvis man ønsker at være daglig leder af et område med stabil og uforstyrret drift, hvor opgaver, faglighed, teknologi, metoder, organisation, arbejdsdeling og økonomiske
Læs mereForandring i organisationer. - et socialpsykologisk perspektiv -
Forandring i organisationer - et socialpsykologisk perspektiv - 1 Disposition Hvorfor tale om forandring? Et socialpsykologisk perspektiv Hvad er det væsentligt at forholde sig til i forbindelse med en
Læs mere