Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor"

Transkript

1 Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor Om ledelseskompetencer, der kan få et vi-sprog til at vokse frem Tina Fischer Den strukturforandring, som ledere og medarbejdere i kommunerne står overfor kaldes ikke uden grund for Danmarkshistoriens største forandringsproces og den rummer alle elementer til maksimal uvished og usikkerhed: andringsledelse. Strukturreformen må på alle måder betegnes i omfang og kompleksitet som noget, ingen har prøvet før. Det kalder derfor i høj grad på nye forståelsesrammer samt eksperimenter med metoder til håndtering af forandringsforløb. Lene Pedersen Den er uforudsigelig, idet den er underlagt et kompleks af landspolitiske og lokale beslutningsprocesser Den er kompleks, idet den omfatter meget forskellige typer enheder og services, der ledes meget forskelligt Den er omfattende, idet den berører et meget stort antal mennesker. Dette er en cocktail, som skulle give maximal udfordring også til chefer, som er garvede i for- Vores ledere sendte bare en mail ud til os om, at man skulle undgå, at der blev dannet celler af utilfredse medarbejdere... Dette citat stammer fra en kommunal medarbejder, som deltog i et fokus-gruppeinterview om strukturreform og forandringer. Fokusgruppen var et led i en undersøgelse, som skulle afdække, hvordan der tænkes og tales om ledelseskompetencer hos ledere og medarbejdere i forbindelse med struk turreformen. 4 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

2 Vores ærinde er at undersøge, hvilke nye kompetencer en så omfattende reform kalder på. Fra dette perspektiv er ledelseskompetencer interessante, for det er ledelsen, der har legitimitet til at sætte dagsordenen for gennemførelse af forandringerne. Først interviewede vi seks amtslige og kommunale ledere individuelt. Dernæst deres medarbejdere i ovennævnte fokusgruppe. Undersøgelsen blev foretaget i første halvår af 2004, så det, der tales om i interviewene, er selvfølgelig det, der er fremtrædende for informanterne på dette tidspunkt, hvor man står foran forandringerne, og hvor den store implementering stadig ligger et år eller to forude. Vi ser det imidlertid sådan, at den måde, hvorpå der tænkes og tales, er betydende som resonansbund for strukturreformens forløb i øvrigt. Denne tænkning kommer vi nærmere ind på i løbet af artiklen. Det indledende citat illustrerer en central forskel i tale- og tænkemåder, som viser sig, når ledere og medarbejdere skal beskrive, hvad der optager dem ved forandringer. Det interessante er, at såvel ledere som medarbejdere netop mener, at den vigtigste ledelses udfordring er evnen til at inddrage medarbejderne. Således burde implementeringen af strukturreformen være en smal sag, for umiddelbart taler man jo om samme udfordring. Men når vi ser nærmere på, hvordan denne udfordring omtales, så fremstår lederes og medarbejderes historier om at inddrage og blive inddraget meget forskelligt. Denne forskel viser sig i praksis ved, at lederne som givet taler ud fra en position, som dem der handler. Modsat ser medarbejdere sig selv som dem, der modtager. Der sker på en gang en handleorientering og en passivisering, som er gensidigt forstærkende, og måske især ved udsynet til store forandringer! Trods det fælles udgangspunkt træder der derfor en os-dem terminologi frem, som spænder ben for fælles forståelse og handling. Så bag den umiddelbare enighed findes der tilsyneladende helt forskellige udgangspunkter i tænkning, tale og handling. I værste fald kan dette skabe misforståelser, dårlig stemning på arbejdspladsen og ikke mindst spild af offentlige ressourcer. I bedste fald hindrer det fælles forståelser og handlemuligheder i at udvikles. Vores ærinde er at undersøge, hvilke nye kompetencer en så omfattende reform kalder på. Fra dette perspektiv er ledelseskompetencer interessante, for det er ledelsen, der har legitimitet til at sætte dagsordenen for gennemførelse af forandringerne. Vi ser ingen grunde til, at det behøver at være sådan. Alle har interesse i at skabe bedst mulig Medarbejderinddragelse under forandring 5

3 De forskellige ledelsesopgaver, såsom varetagelse af drift, ledelse af medarbejdere og udvikling af strategi og mål, fremstår hver især som væsentlige, men også som isolerede fra hinanden. offentlig service og bedst mulige offentlige arbejdspladser. Derfor giver denne artikel først et bud på, hvilke ledelseskompetencer der skal til for at skabe reel medarbejderinddragelse og få noget mere vi ind i forandringsprocesserne. Dernæst tilbyder artiklen ideer til, hvordan man kan arbejde med at udvikle disse kompetencer. Forskelligt sprog forskelligt perspektiv... medarbejderne skal kunne mærke, at ledelsen aktivt vil forandringen og prøver at drive den i en bestemt retning. Ledelsen skal tage ejerskab. Det betyder, at alle ledere skal være involveret i det strategiske og have indflydelse på de beslutninger, der træffes ellers kan de ikke bære forandringen igennem. Sådan siger én af cheferne, vi interviewede om, hvad der har ændret sig i forhold til tiden, før strukturreformen var på dagsordenen. Ledernes historier om ændringerne var fyldt med handling og holdning. forandringerne. Samtidig taler de meget om vigtig heden af at håndtere drift, at levere service i høj kvalitet til borgeren samtidig med at forandringen gennemføres. De forskellige ledelsesopgaver, såsom varetagelse af drift, ledelse af medarbejdere og udvikling af strategi og mål, fremstår hver især som væsentlige, men også som isolerede fra hinanden. Når lederne inddrager medarbejderne sker det ofte som enten generel information til alle eller samtaler på individuel basis om individuelle problemstillinger. Den sidste type samtale forekommer at tilfredsstille begge parters ønsker om medarbejderinddragelse, lederne skaber tillid og medarbejderne oplever sig hørt. En chef i en stor kommune, udtrykker det sådan her: Medarbejderne har brug for oprigtighed og klare meldinger. Der er brug for god kommunikation og personlig kontakt. Jeg skal mere ud af kontoret for at skabe positive følelsesmæssige relationer. De taler om at være nærværende, om at skabe tillid, at lytte og at skabe gode rammer for dialog. Det sker ved at lade sin dør stå åben og kommunikere åbent og direkte. Lederne er meget opmærk somme på at bruge og udvikle denne relationelle kompetence i forhold til Således kommer medarbejderinddragelse til at fremstå som en central ledelsesopgave, der gøder jorden for forandringerne ved at skabe tillid mellem leder og medarbejder. På denne måde bidrager medarbejderinddragelse ikke i særlig høj grad til at udvikle substan- 6 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

4 sen i opgaveløsninger og kvalitet i driften. En anden tendens er de forskellige forventninger til, hvad medarbejderinddragelse kan gøre for forandringsprocessen. Forskellen i position mellem leder og medarbejder ser ud til at skabe en osog-dem tænke-talemåde i daglig praksis. Det vil vi lige forklare yderligere: Sproget omkring medarbejderinddragelse hentes fra en hverdagsforståelse, der baserer sig på en individualiseret tankegang, som ser medarbejdernes reaktioner adskilt fra den kontekst, de udspiller sig i. Men forståelser og reaktioner skabes netop i bestemte kontekster. I citatet, der starter denne artikel, omtales medarbejderne fx i 3. person fra en usynliggjort man -position. Jo mere krudt lederne bruger på individualiseret medarbejderinddragelse, jo større er risikoen for at der ikke sættes fokus på, hvordan medarbejdernes samlede bidrag integreres i forandringsprocesserne. Ligeledes kan det betyde, at lederne har færre ressourcer til at etablere fora, hvor der kan skabes et vi, og hvor medarbejderinddragelsen aktivt bliver koblet op på de forandringsprocesser, der forberedes og sættes i gang i organisationen. Således kan man komme til at modarbejde intentionen: at inddrage medarbejderne for at nå de mål, der skal nås med forandringerne. For lederne bliver inddragelse under forandringer således i høj grad et spørgsmål om personlige kompetencer at skabe tillid, nærhed og dialog, og i mindre grad systematiske kommunikationsværktøjer (som fx fokusgrupper, udvalg, dialogprocesser etc), der mere direkte kan bidrage til organisatorisk forandring. Fra medarbejdernes perspektiv handler inddragelse om, hvordan man informeres og inddrages i de forandringer, der vedrører en selv. Inddragelse handler om nogle helt konkrete forhold: arbejdsstedets geografiske placering, transporttid og jobindhold. Inddragelse er fra medarbejdernes perspektiv med til at sikre at opgaverne organiseres fornuftigt, og at der skabes en god kultur. Men inddragelse handler også om, at lederen skal være tilgængelig: Jeg har brug for, at min leder er tilgængelig, når jeg synes, det er vigtigt. Ikke når chefen har tid. Medarbejderen vil ses og høres, når han/hun har brug for det og placerer sig i en modtageposition. Spørgsmålet er, hvad organisati- Sproget omkring medarbejderinddragelse hentes fra en hverdagsforståelse, der baserer sig på en individualiseret tankegang, som ser medarbejdernes reaktioner adskilt fra den kontekst. Medarbejderinddragelse under forandring 7

5 onen kan gøre for mig, ikke omvendt. Samtidig er medarbejderne opmærksomme på indbyrdes forskelle i forandringsparat heden blandt medarbejderne selv: DJØFere er fx udviklingsoptimistiske, men mange medarbejdere vil ikke forandringer. Der er forskel på forandringsparatheden blandt medarbejderne. Man skal i hvert fald tale det samme sprog. Forskelle i tanker og talemåde giver forskelle, der har konsekvenser for den måde, der handles på i organisationen, og på den måde der kommunikeres. Vi har sat hhv. ledernes og medarbejderes udtalelser op i følgende skema for at illustrere forskellene i tænketalemåder mht. inddragelse: se skema nedenfor. Vi ser de to talemåder som tegn på en os-dem position, hvor medarbejderne ikke ses som direkte deltagere i målrettede handlinger, men mere som én af de ledelsesopgaver, der skal håndteres på vej mod målet. Medarbejdernes perspektiv forstærker os-dem tænkningen på den måde, at de forventer, at ledelsen er den handlende og udfarende part i daglig praksis i forhold inddragelse. De skal have noget fra ledelsen, som hvis det er en kompetent ledelse så også tilbyder dette. Hermed opstår et dilemma for organisationen. Det er en grund- Lederne taler om inddragelse som: Medarbejderne taler om inddragelse som: Den allervigtigste ledelsesopgave Noget som er et centralt element i evnen til forandringsledelse Har afgørende indflydelse på, hvor dygtig man er til at nå sine mål og delmål og på forandringens succes Noget man må have en bevidst strategi i forhold til En løftestang til at skabe nye bæredygtige kulturer Grundlæggende antagelse: Det er noget, jeg bør levere. Selvom det er besværligt, så må jeg ikke glemme det En måde at få adgang til valgmuligheder mht. sit arbejdsliv og fremtidig opgaveløsning Noget der beviser, at man er værdsat og anerkendt At få information: fordi det er en forudsætning for at kunne bidrage til forandring og ikke modarbejde den At få nærhed i ledelse Noget der skaber ånd og god trivsel Grundlæggende antagelse: Det er vores ret at få det. Hvis ikke vi får det, kan vi ikke stole på vores ledelse 8 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

6 læggende antagelse hos begge parter, at et vellykket resultat af strukturreformen afhænger af kompetent medarbejderinddragelse. Men den objektgørelse af medarbejderne, som er effekten af os-dem tænkningen, kan i praksis modarbejde denne antagelse: Når ledelsen indtager en handleposition, så indtager medarbejderne en modtageposition. Det skaber to forskellige tænketalemåder, en opdeling i os dem med begrænset mulighed for samspil og handling. Dilemmaet fastholdes og reproduceres, fordi organisationens hverdagssprog, som baserer sig på gamle roller og historier, er normativt og fastholder fejl og skyld. Vi vil derfor nu kigge nærmere på, hvorledes der kan bygges videre på de elementer af vi-sprog, som allerede findes masser af steder i de organisationer, vi undersøgte. Vor tese er, at når dette visprog gives rammer, retning og legitimitet, så vil der vokse nye handlemuligheder og kompetencer frem i organisationen. Mere ledelse flere handlemuligheder for alle Som sagt er ledere og medarbejdere enige om, at inddragelse er en afgørende parameter for succes. Fokus er altså det samme. Men når det kommer til praksis, ser vi tegn på, at det os-dem sprog, som ledere og medarbejdere anvender til at beskrive forandringsledelse med, mere skiller end samler. Der kan være mange fordele for organisationen, hvis sproget tager udgangspunkt i vi og beskriver det fælles og det fremadrettede. Et vi-sprog kan befordre ansvar og involvering og bidrage til at udvikle fælles forestillinger om den fremtid, der ønskes. Det kan skabe grundlag for samspil og handling, som skal drive de ønskede forandringer. Men hvordan kan der skabes en dialog, som kan få et vi-sprog til at vokse frem, hvor både ledere og medarbejdere tager ansvar og bliver handlende? Hvordan kan det blive spændende for både ledere og medarbejdere at gå i dialog med hinanden? Hvad er forudsætningerne for en dialog, der er meningsfuld og givende for begge parter? Hvordan ser konteksten ud? Dialogen fordrer en kontekst, hvor positionerne er ligeværdige. Ledelsen på alle niveauer har naturligvis i sidste ende ansvaret for, hvilke beslutninger der træffes, og hvordan forandringerne skal implementeres. Det fører til spørgsmålet om, hvorvidt det er muligt at skabe en ligeværdig dialog med asymmetriske positioner som udgangspunkt. Dilemmaet fastholdes og reproduceres, fordi organisationens hverdagssprog, som baserer sig på gamle roller og historier, er normativt og fastholder fejl og skyld. Medarbejderinddragelse under forandring 9

7 Vi mener ja, under forudsætning af at den ligeværdige dialog bliver afgrænset i tid og rum. I takt med at medarbejdere forventer indflydelse og ansvar, ligger det i naturlig forlængelse heraf at give medarbejderne en aktiv rolle i forandring. Det betyder imidlertid, at et i forvejen uforudsigeligt forandringsforløb bliver om muligt endnu mere uforudsigeligt. At involvere medarbejdere betyder jo en mangedobling af de ubekendte faktorer og øger usikkerheden drastisk. Det er samtidig det, der gør det til en svær opgave for de fleste ledere at håndtere. Det kan ikke undre, at ledere søger at reducere elementer, der bidrager til yderligere uforudsigelighed og usikkerhed. Med tanke på hvor mange ting der skal besluttes, udvikles på og implementeres, vil det hverken være muligt eller ønskeligt at inddrage alle medarbejdere i alle spørgsmål. Ingen, hverken ledere eller medarbejdere, ønsker sig at skulle operere på en bane, der er uendelig og med et utal af ubekendte. Banen skal afgrænses. Det kan ske ved, at ledelsen skaber klare kontekster, hvor medarbejdernes aktive deltagelse kan finde sted. Dette kom klarest til udtryk hos en af de interviewede chefer, som fortalte om, hvordan de bevidst skabte rammer og forudsætninger for medarbejdernes aktive deltagelse: Vi skal være i stand til at lægge valg ind for medarbejdere og ledere for at skabe indflydelse for dem på de nære forhold. Det er et ledelsesansvar at udvælge de områder, hvor medarbejdernes inddragelse vil bidrage mest til kvaliteten og styrkelsen af den fremtidige organisation. Og tager man skridtet at igangsætte et bredt spektrum af initiativer omkring medarbejderinddragelse, viser der sig også resultater. En medarbejder fortæller: At involvere medarbejdere betyder jo en mangedobling af de ubekendte faktorer og øger usikkerheden drastisk. Det er samtidig det, der gør det til en svær opgave for de fleste ledere at håndtere. Vi har faktisk gode erfaringer med samarbejdet (mellem flere amter). Vi får info x antal gange om måneden, vi bliver rost, reel opstartsinfo. Åben proces. Ledelsen melder løbende ud. Vi sidder i fokusgrupper, der har til opgave at forberede planer, rådgivende i fht. direktionen: hvilke problemer kan vi se, hvordan kan vi gøre det. Man får indflydelse og processen bliver tydeligere. Der eksisterer altså allerede eksempler på metoder og tankegange, som kan hjælpe ledere med at udvælge temaer, designe og facilitere forandringer med inddragelse af medarbejdere. Det betyder samtidig, at kompetencen til at læse og etablere kontekster, som sætter rammer for dialog og 10 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

8 handling, bliver en central ledelseskompetence nu og fremover. Hvordan etablerer man dialog-platforme? De begreber, som vi bruger til at beskrive forandringer, er bestemmende for, hvordan den fremtidige organisation kommer til at se ud. Der er fx forskel på, om man omtaler udfordringerne ved den nye opgavefordeling mellem regioner og kommuner som spændende, eller om man betegner den som uigennemtænkt. Den måde, man tænker og taler om udfordringerne på, har betydning for den måde, man handler på. Sproget er så at sige med til at iscenesætte forandringerne og skabe fremtidens organisation. Man kan næsten sige, at en forandring af en organisation starter med en forandring af sproget (Campell 2000). Vi vælger bevidst ordet dialogplatform, fordi det er et praksisnært begreb, og fordi det indeholder ligeværdighed samt afgrænsning i tid og rum. Dialog er grobund for et vi-sprog, og bygger på nysgerrighed og undersøgelse af den andens forestillinger og ønsker. Det er rettet mod noget, som vi kan være sammen om og åbner for nye, fælles handlemuligheder. Platform henviser til en bevidst afgrænsning i tid og rum noget der skal etableres. Noget man stiger op på og ned fra igen. I det følgende vil vi beskrive fire tilgange, som bidrager til at etablere dialogplatforme. De fire tilgange kan fremelske nogle ledelseskompetencer, som bliver mere aktuelle i ledelse af forandringer. At sætte en klar kontekst udvikler kontekstkompetence: Skab tidsmæssig afgrænsning Skab klarhed over det tema, der skal arbejdes med Skab klarhed i relationer At værdsætte og gøre andre gode udvikler den relationelle kompetence: Sæt fokus på det, der sker i relationen slip fokus på dig selv Sig ja til andre: brug og byg videre på andres bidrag Lad samspillet føre til løft i gruppens kompetencer At skabe fremtiden med sproget udvikler dialogkompetence: Få øje på de historier, der bygger fremtiden Vær nysgerrig ikke normativ Anvend vi-sprog At se det uforudsigelige i øjnene udvikler refleksiv kompetence Skærp opmærksomheden og se mulighederne Lad dialogen udfolde sig og tag ansvar Opbyg fælles sprog om billeder af fremtiden Den måde, man tænker og taler om udfordringerne på, har betydning for den måde, man handler på. Sproget er så at sige med til at iscenesætte forandringerne og skabe fremtidens organisation. Medarbejderinddragelse under forandring 11

9 Ved at skabe et tidsmæssigt perspektiv, kan det gøres mere indlysende, hvordan handlinger kan koordineres. Det er vigtigt, at tydeliggøre, hvad der er til at påvirke, og hvad der ikke er. At sætte en klar kontekst En kontekst er den meningsskabende ramme om en begivenhed (Bateson, 1972). Som leder har man positionen og kompetencen til at sætte konteksten. Det handler om at tydeliggøre perspektiv og formål, at synliggøre leders, medarbejderes og andres positioner. I forbindelse med forandringer har den tidsmæssige sammenhæng stor betydning. Ved at skabe et tidsmæssigt perspektiv kan det gøres mere indlysende, hvordan handlinger kan koordineres. Lede ren kan sætte beslutninger og handlinger ind i en større sammenhæng, give dem mening og dermed tilføre retning til de mindre forandringer, der sker. Det er vigtigt at tydeliggøre, hvad der er til at påvirke, og hvad der ikke er. At etablere en klar kontekst reducerer kompleksitet og giver et ståsted, hvor der kan skabes mening og nye handlemuligheder. At arbejde bevidst med at aflæse og sætte kontekster under forandringer er en oplagt måde at udøve sin kontekst-kompetence på. Lederen har positionen til at beramme kontekster, som han/hun kan bruge aktivt i sin forandringsledelse. Kontekst-kompetence kan her sammenlignes med en teater-instruktørs opgave: At sætte en ramme for en handling, lade den udspille sig, gøre klart hvornår det begynder og slutter, give forestillingen retning og mening, og samtidig være loyal over for manuskriptet. At værdsætte og gøre andre gode Det er gennem relationer med andre, at man skaber mening i det, der sker i organisationen, og erfaringerne struktureres. Det er derfor afgørende, både hvordan lederen skaber relationer, og hvilken opmærksomhed han/hun har på relationer. Ved at fokusere på det, der virker, og som man har succes med, får organisationen et afsæt ind i fremtiden, der er baseret på virkelyst og motivation. Udvikling sker under alle omstændigheder på baggrund af erfaring så ved at tage afsæt i de gode erfaringer kan vejen til udvikling blive lettere og måske sjovere. Spørgsmål kan være et virksomt værktøj. Man kan fx spørge medarbejderne, hvilke succeser der har dannet grundlag for, at de føler sig kompetente, eller hvad der er den bedste oplevelse, de har haft i forbindelse med en forandringsproces. Eller man kan spørge, hvad de drømmer om at være med til at skabe, samt hvad der er værdifuldt i det, som er nu. Denne tilgang tilskynder til nysgerrighed og lysten til at dele. Der 12 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

10 kan vokse et vi-sprog frem, som sætter sig ud over fejlfinding og giver flere handlemuligheder i forhold til forandringerne. Dette er samtidig de skridt, som fører til udvikling af nye kompetencer. en verden til forskel på, om man anvender et sprog, som er værdsættende og respektfuldt i forhold til organisationens medlemmer, eller om sproget bruges til at lede efter fejl og mangler. At synliggøre sit værdsættende fokus kan være en måde at styrke relationerne i organisationen og det er samtidig en måde at skabe et alternativ til den måde, der tales om organisationens fremtid på. Relationel kompetence kan i denne forståelse eksemplificeres med det, som nutidens pædagoger er professionelle på: se mennesket, værdsætte det, acceptere og vise respekt for den situation, som følelser, tanker og handlinger udspiller sig i; bygge på styrkerne; være bevidst om at være rollemodel og stimulere de sociale kompetencer. At skabe fremtiden med sproget Med sproget kan man skabe begyndelsen til den fremtidige organisation, som man vil bevæge sig hen imod. Hverdagssproget i organisationer er ofte fyldt med kritiske vurderinger og fokus på fejl. Det skaber en virkelighed, hvor problemer og kritik bliver vigtig, og hvor der (gen)skabes en tankegang, der handler om at finde skyldige. Vi er her i den føromtalte os-dem logik. Sproget er et redskab til at skabe mening og fælles forståelser. Der er Sproget kan her være et fremadrettet redskab, hvor der gives opmærksomhed til det, som man ønsker at udvikle. Dette er særligt aktuelt i forbindelse med forandringer, hvor der opstår usikkerhed omkring kompetencer, opgaveog rollefordeling. Med sproget kan man gøre det implicitte explicit og det individuelle fælles. Banalt måske, men det er vores erfaring, at forholder man sig bevidst til sit sprogbrug, kan det blive et ledelsesværktøj i opbygningen af fremtidens organisation. Alternativet er, at organisationens hverdagssprog løber af med én. Dialogkompetence handler derfor bl.a. om at være bevidst om, at bruge vi i relevante sammenhænge, og holde øje med, hvorvidt hverdagssproget understøtter nysgerrighed eller etablerer forskelle, og være ansvarlig over for at reformulere myter, problemstillinger eller holdninger i organisationen. Herudover kan man aktivt i relevante fora påpege de historier, som understøtter en positiv udvikling af organisationen. Denne måde at udvikle dialog- Der kan vokse et visprog frem, som sætter sig ud over fejlfinding og giver flere handlemuligheder i forhold til forandringerne. Dette er samtidig de skridt, som fører til udvikling af nye kompetencer. Medarbejderinddragelse under forandring 13

11 At se det uforudsigelige i øjnene kan være skræmmende og uvant. Det betyder at give afkald på muligheden for at skabe overblik og vinde kontrol alt det som nok er kendt og bekvemt som leder, men som stadig flere ledere erkender ikke længere er muligt. kompetence på kan sammenlignes med poetens arbejde: Stor sproglig opmærksomhed, nysgerrig udforskning af sproget og tilbud om nye måder at tolke situationer og erfaringer på som alternativ til de vanlige. At se det uforudsigelige i øjnene At se det uforudsigelige i øjnene kan være skræmmende og uvant. Det betyder at give afkald på muligheden for at skabe overblik og vinde kontrol alt det som nok er kendt og bekvemt som leder, men som stadig flere ledere erkender ikke længere er muligt. Det betyder at håndtere dilemmaer og legitimere, at disse kan ses fra forskellige positioner og virkeligheder. At dilemmaer ikke lader sig løse, men behøver rammer og relationer, som gør det muligt at leve dem. Lederen må bevidst skifte position, iagttage dilemmaer med borgerens, medarbejderens, samarbejdspartnerens og politikernes optik. Og samtidig tolke disse perspektiver for at skabe værktøjer til håndtering af kompleksiteten og skabe grundlag for nye handlinger. Refleksiv kompetence kan sammenlignes med fotografens arbejde: Han/hun ser og forstår, at den samme situation kan tolkes forskelligt, alt efter hvilken kontekst den forstås i, og hvilken vinkel den ses fra. Fotografens arbejde er observatørens den der ser de mange optikker, og har magten til at vælge vinkel. Nemmere end du tror Denne artikel er startet på nysgerrighed overfor, hvordan der tænkes og tales om forandringsledelse. Undervejs i vores undersøgelse slog det os, hvor meget medarbejderinddragelse fylder hos både ledere og medarbejdere både som mål og som middel i forandringsprocesserne. Forskellige forventninger og forestillinger om, hvad inddragelse kan tilbyde, når forandringens vinde blæser, kan gøre det fristende at blive i en dem-os tænke-talemåde, skønt vi-sproget tilbyder langt flere muligheder. Det vi ønsker at vise med vores artikel er, at nye forståelsesrammer og metoder til medarbejderinddragelse ikke blot er ønskelige de er også mulige og kan gøre livet lettere som leder. Den offentlige leders position gør det muligt at sætte klare kontekster, at holde et værdsættende fokus, at bruge sproget bevidst til at skabe dialoger om fremtiden samt legitimere tvivlen, uforudsigeligheden og refleksionen. Og den position vil vi ikke lægge skjul på mener vi, lederen bør bruge løs af. Men hvorfor kaste sig ud i at udbygge sine ledelseskompetencer, nu hvor der er så mange andre ledelsesopgaver at tage sig af? 14 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

12 Netop derfor. Litteratur Bateson G. (1991): Ånd og Natur. Rosinante/Munksgaard. Campell, D. (2000): The socially constructed organization. London: Karnac Books. Dalsgaard, Meisner og Voetmann (red.) (2002): Værdsat værdsættende samtaler i praksis. Dansk Psykologisk Forlag. Davids M, Berry D. og Darsø L. (2003): ColLab, Der er brug for et trygt rum til eksperimenterende udforskning af sociale spørgsmål. Learning Lab Denmark, 2/4. Greenaway R. (1993): Playback, A guide to Reviewing Activities. The Duke of Edinburg s Award Sceme in association with endeavour Scotland. Haslebo G. (2004): Relationer i organisationer, En verden til forskel. Dansk Psykologisk Forlag. Lauge H, Schulz Ottosen K. (2004): Ledelse og Strategisk Improvisation. Erhvervspsykologi, vol. 2, nr. 3. Lønborg B. (1997): Bevidst sprogliggørelse skaber markante ændringer i organisationer. Ledelse i dag, nr. 28. Qvortrup L. (1998): Det hyperkomplekse samfund. Gyldendal. Riis C. (2004): Masterplanen findes ikke interview med Arne Vestergaard. Åkanden, nr. 4, september. Søholm TM og Juhl A. (2004): Systemisk ledelse i praksis. Erhvervspsykologi, vol.2, nr. 1. Watkins JM, Bernard J, Mohr (2001): Appreciative Inquiry, Change at the Speed of Imagination. Jossey-Bass/Pfeiffer. Medarbejderinddragelse under forandring 15

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

rolle og redskaber Psykologens

rolle og redskaber Psykologens Psykologens rolle og redskaber Organisationspsykologernes force er den teoretiske forankring. den platform, der giver redskaberne liv og mening, og som gør, at de kan forvalte redskabsbrugen både effektivt

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Hvorfor gør man det man gør?

Hvorfor gør man det man gør? Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

proces facili- tering

proces facili- tering proces facilitering DESIGn to improve life education - den procesfaglige vinkel Design to Improve Life Education - den procesfaglige vinkel Design to Improve Life handler om at forbedre livet for mennesker

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen

Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Tema: Skoleledelse i en reformtid Strategisk aktionslæring er skoleudvikling, hvor medarbejdere og ledelse lærer sammen Implementering af folkeskolereformen kræver en synlig skoleledelse, der sætter retning

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte

Program d.19.4.2013. 11.20 Stemningsrapport fra Frivillighedsrådet v. Christina og Charlotte Program d.19.4.2013 Kl. 10 Manchester tur- retur Velkommen og rammesætningen af dagen Inspirationer fra turen og hvad betyder det hjemme i de respektive kommuner Nye former for velfærdsledelse 11.20 Stemningsrapport

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver. Dorthe Jepsen og Helle Alrø

Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver. Dorthe Jepsen og Helle Alrø Dialogisk coaching af ledergrupper facilitering af strategiske ledelsesopgaver Dorthe Jepsen og Helle Alrø Årsmøde for ledere og chefer i den kommunale myndighed 2013 Dialogisk coaching af ledergrupper

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Forandringsledelse. At gøre det nye og anderledes almindeligt. Sabine Madsen, RUC. 15. Marts 2012

Forandringsledelse. At gøre det nye og anderledes almindeligt. Sabine Madsen, RUC. 15. Marts 2012 Forandringsledelse At gøre det nye og anderledes almindeligt Sabine Madsen, RUC Lidt om mig Sabine Madsen PhD fra CBS: Brug af metoder i praksis vs. Deres beskrivelse i litteratur Nu, Lektor på RUC Underviser

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis?

Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion. Hvad gør vi i praksis? Tværfagligt samarbejde til gavn for inklusion Hvad gør vi i praksis? Samtaleformer - mødeformer Fokus på enighed Fokus på forskellighed Mange historier Ingen (enkelt) historie kan indfange hele det levede

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011

Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Fokus på Trivsel Slettestrand 14 september 2011 Hanne Tietze Vognsgaard Proces&Projektkonsulent HTV 1 Trivsel Sidder du godt? Mærk lige efter. Sidder din sidemand godt? Hvad betyder trivsel for dig derhjemme

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v T e m a Generelle afgørende faktorer i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø Relationskompetence

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING

PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING PRÆSENTATIONSWORKSHOP - DAG 1: PRÆSENTATIONSTEKNIK OG FACILITERING PROGRAM 09.00-15.00 09.00-09.30 Velkomst, program og indflyvning til dagen 10.15-10.30 PAUSE 11.45 FROKOST En indføring i grundlæggende

Læs mere

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen

Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Modul 1: Tovholderens rolle og opgaver i LP-gruppen Dette første modul har fokus på tovholderens rolle og opgaver i arbejdet med LPmodellen. Tovholderens vigtigste opgave er at sikre, at samarbejdet i

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Systemisk proceskonsulent uddannelse

Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulent uddannelse Systemisk proceskonsulentuddannelse for konsulenter i DUF s medlemsorganisationer. Uddannelsen udbydes i et samarbejde mellem DUF, Dansk Ungdoms Fællesråd, og konsulentfirmaet

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

STRESS SOM EN MULIGHED. Hvordan kan vi vende stress til arbejdsglæde og livsglæde? Ét bud er at se stress som en mulighed.

STRESS SOM EN MULIGHED. Hvordan kan vi vende stress til arbejdsglæde og livsglæde? Ét bud er at se stress som en mulighed. STRESS, III AF LINE HVILSTED OG ANDREAS GRANHOF JUHL STRESS SOM EN MULIGHED Hvordan kan vi vende stress til arbejdsglæde og livsglæde? Ét bud er at se stress som en mulighed. Vi er optaget af de mange

Læs mere

Kommunikationspolitikken GPS

Kommunikationspolitikken GPS Kommunikationspolitikken GPS Sådan kommunikerer vi godt og bedst i Silkeborg Kommune Kommunikationspolitikken GPS hvad er det? Kommunikationspolitikken GPS God Praksis i Silkeborg er grundlaget for, at

Læs mere

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter

Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter Roller og samarbejde i en travl hverdag Temadag for arbejdsmiljøledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter D. 19. jan. 2015, kl. 9.00-17.00 v/ Lykke Mose & Timo Bohni, Perspektivgruppen Roller og samarbejde

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE 1 BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE INDHOLD Forældre som samarbejdspartnere 3 Faktabox historie 5 En fælles opgave for professionelle og

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne

Børnehuset Petra. Værdigrundlag. I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Børnehuset Petra Værdigrundlag I Børnehuset Petra skal der være sjovt, meningsfuldt og udviklende for både børn og voksne Værdigrundlag Dette værdigrundlag er kernen i vores samarbejde, pædagogikken og

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler

Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Værktøj om Medarbejderudviklingssamtaler Indholdsfortegnelse 1. Introduktion 3 1.1 Medarbejderudviklingssamtalen 3 1.2 Formål og mål med medarbejderudviklingssamtaler 4 1.3 10 gode råd 4 2. Forberedelse

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv

Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Storytelling ude fra ind eller inde fra ud Storytelling i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Ole Dissing og Pia Laursen Nærmere en komplementær vinkel på storytelling Igennem de senere år

Læs mere

Program. Intro Øvelse Vores arbejdsliv Sociale fællesskaber vs. teknologi Metode og proces Øvrige tiltag Øvelse. April 10 / 1

Program. Intro Øvelse Vores arbejdsliv Sociale fællesskaber vs. teknologi Metode og proces Øvrige tiltag Øvelse. April 10 / 1 Program Intro Øvelse Vores arbejdsliv Sociale fællesskaber vs. teknologi Metode og proces Øvrige tiltag Øvelse April 10 / 1 Formål Inspiration: Hvorfor bør vi praktisere positiv psykologi i APV- arbejdet

Læs mere

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter

Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategisk relationel ledelse, hold 4, København, 2015-2016 Strategisk relationel ledelse forandringsledelse for erfarne ledere og konsulenter Strategi er alt for vigtigt til kun at være noget ledere beskæftiger

Læs mere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere

PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere PKU V - Proceskonsulentuddannelsen for vejledere Systemisk valgfagspakke på diplomniveau PKU V er en særlig proceskonsulentuddannelse til vejledere. Det er uddannelsen, du tager, når du vil udfordre din

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER

FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER FOLKESKOLE REFORMEN STRATEGISK LEDELSE OG ORGANISATORISK SAMMENHÆNGSKRAFT KONFERENCE ODENSE CONGRESS CENTER 08.10.2014 KURSER & KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK FOLKESKOLEREFORMEN Med folkeskolereformen

Læs mere

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014

TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014 TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset

Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Værdigrundlag for Korsager Skole og Frithuset Hos os er det værdifuldt at opleve: Ligeværd og dialog Arbejdsglæde Samarbejde Tillid Succes Engagement Hvor ser vi værdierne! Ligeværd og dialog oplever vi,

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

Pædagogisk relationsarbejde

Pædagogisk relationsarbejde Det ved vi om Pædagogisk relationsarbejde Af Anne Linder Redaktion: Ole Hansen og Thomas Nordahl 1 Indhold Forord af Ole Hansen og Thomas Nordahl............................................ 5 Indledning........................................................................

Læs mere

Mål og indholdsbeskrivelse for specialtilrettelagt aktiviteter udenfor elevernes undervisningstid

Mål og indholdsbeskrivelse for specialtilrettelagt aktiviteter udenfor elevernes undervisningstid Rådhusskolen - Specialcenter Idrætsvej 1 6580 Vamdrup Telefon 79 79 70 60 EAN 5798005330202 E-mail raadshusskolen@kolding.dk www.kolding.dk Mål og indholdsbeskrivelse for specialtilrettelagt aktiviteter

Læs mere

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod

At gøre værdier. SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod At gøre værdier SFO-ledere i Foreningen af Kristne Friskoler den 26. januar 2012 Lektor, cand. pæd. Peter Rod Værdier i klubarbejdet Fortæl om en succesoplevelse fra klubben - hvor det lykkes at udvikle

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE

STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE EFFEKTFULDE FORANDRINGER I PRAKSIS UDDANNELSE BYGHOLM PARKHOTEL AUGUST 2015 DECEMBER 2015 LEDELSE WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK STRATEGISK RELATIONEL LEDELSE Strategisk relationel

Læs mere

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence

Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence Ole Dissing og Pia Laursen Coaching i et metaperspektiv Fra rolle til position - fra magt til kompetence 1. Indledning Ledelse har især gennem de sidste årtier udviklet sig hen imod ledelse af kompetente

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

Kompetenceudvikling i den lærende og eksperimenterende organisation

Kompetenceudvikling i den lærende og eksperimenterende organisation Kompetenceudvikling i den lærende og eksperimenterende organisation Workshoppens indhold: Bæredygtig kompetenceudvikling Antropologisk ledelse Antropologisk frafaldsanalyse At lede på viden Tove Christensen

Læs mere