Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor

Transkript

1 Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor Om ledelseskompetencer, der kan få et vi-sprog til at vokse frem Tina Fischer Den strukturforandring, som ledere og medarbejdere i kommunerne står overfor kaldes ikke uden grund for Danmarkshistoriens største forandringsproces og den rummer alle elementer til maksimal uvished og usikkerhed: andringsledelse. Strukturreformen må på alle måder betegnes i omfang og kompleksitet som noget, ingen har prøvet før. Det kalder derfor i høj grad på nye forståelsesrammer samt eksperimenter med metoder til håndtering af forandringsforløb. Lene Pedersen Den er uforudsigelig, idet den er underlagt et kompleks af landspolitiske og lokale beslutningsprocesser Den er kompleks, idet den omfatter meget forskellige typer enheder og services, der ledes meget forskelligt Den er omfattende, idet den berører et meget stort antal mennesker. Dette er en cocktail, som skulle give maximal udfordring også til chefer, som er garvede i for- Vores ledere sendte bare en mail ud til os om, at man skulle undgå, at der blev dannet celler af utilfredse medarbejdere... Dette citat stammer fra en kommunal medarbejder, som deltog i et fokus-gruppeinterview om strukturreform og forandringer. Fokusgruppen var et led i en undersøgelse, som skulle afdække, hvordan der tænkes og tales om ledelseskompetencer hos ledere og medarbejdere i forbindelse med struk turreformen. 4 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

2 Vores ærinde er at undersøge, hvilke nye kompetencer en så omfattende reform kalder på. Fra dette perspektiv er ledelseskompetencer interessante, for det er ledelsen, der har legitimitet til at sætte dagsordenen for gennemførelse af forandringerne. Først interviewede vi seks amtslige og kommunale ledere individuelt. Dernæst deres medarbejdere i ovennævnte fokusgruppe. Undersøgelsen blev foretaget i første halvår af 2004, så det, der tales om i interviewene, er selvfølgelig det, der er fremtrædende for informanterne på dette tidspunkt, hvor man står foran forandringerne, og hvor den store implementering stadig ligger et år eller to forude. Vi ser det imidlertid sådan, at den måde, hvorpå der tænkes og tales, er betydende som resonansbund for strukturreformens forløb i øvrigt. Denne tænkning kommer vi nærmere ind på i løbet af artiklen. Det indledende citat illustrerer en central forskel i tale- og tænkemåder, som viser sig, når ledere og medarbejdere skal beskrive, hvad der optager dem ved forandringer. Det interessante er, at såvel ledere som medarbejdere netop mener, at den vigtigste ledelses udfordring er evnen til at inddrage medarbejderne. Således burde implementeringen af strukturreformen være en smal sag, for umiddelbart taler man jo om samme udfordring. Men når vi ser nærmere på, hvordan denne udfordring omtales, så fremstår lederes og medarbejderes historier om at inddrage og blive inddraget meget forskelligt. Denne forskel viser sig i praksis ved, at lederne som givet taler ud fra en position, som dem der handler. Modsat ser medarbejdere sig selv som dem, der modtager. Der sker på en gang en handleorientering og en passivisering, som er gensidigt forstærkende, og måske især ved udsynet til store forandringer! Trods det fælles udgangspunkt træder der derfor en os-dem terminologi frem, som spænder ben for fælles forståelse og handling. Så bag den umiddelbare enighed findes der tilsyneladende helt forskellige udgangspunkter i tænkning, tale og handling. I værste fald kan dette skabe misforståelser, dårlig stemning på arbejdspladsen og ikke mindst spild af offentlige ressourcer. I bedste fald hindrer det fælles forståelser og handlemuligheder i at udvikles. Vores ærinde er at undersøge, hvilke nye kompetencer en så omfattende reform kalder på. Fra dette perspektiv er ledelseskompetencer interessante, for det er ledelsen, der har legitimitet til at sætte dagsordenen for gennemførelse af forandringerne. Vi ser ingen grunde til, at det behøver at være sådan. Alle har interesse i at skabe bedst mulig Medarbejderinddragelse under forandring 5

3 De forskellige ledelsesopgaver, såsom varetagelse af drift, ledelse af medarbejdere og udvikling af strategi og mål, fremstår hver især som væsentlige, men også som isolerede fra hinanden. offentlig service og bedst mulige offentlige arbejdspladser. Derfor giver denne artikel først et bud på, hvilke ledelseskompetencer der skal til for at skabe reel medarbejderinddragelse og få noget mere vi ind i forandringsprocesserne. Dernæst tilbyder artiklen ideer til, hvordan man kan arbejde med at udvikle disse kompetencer. Forskelligt sprog forskelligt perspektiv... medarbejderne skal kunne mærke, at ledelsen aktivt vil forandringen og prøver at drive den i en bestemt retning. Ledelsen skal tage ejerskab. Det betyder, at alle ledere skal være involveret i det strategiske og have indflydelse på de beslutninger, der træffes ellers kan de ikke bære forandringen igennem. Sådan siger én af cheferne, vi interviewede om, hvad der har ændret sig i forhold til tiden, før strukturreformen var på dagsordenen. Ledernes historier om ændringerne var fyldt med handling og holdning. forandringerne. Samtidig taler de meget om vigtig heden af at håndtere drift, at levere service i høj kvalitet til borgeren samtidig med at forandringen gennemføres. De forskellige ledelsesopgaver, såsom varetagelse af drift, ledelse af medarbejdere og udvikling af strategi og mål, fremstår hver især som væsentlige, men også som isolerede fra hinanden. Når lederne inddrager medarbejderne sker det ofte som enten generel information til alle eller samtaler på individuel basis om individuelle problemstillinger. Den sidste type samtale forekommer at tilfredsstille begge parters ønsker om medarbejderinddragelse, lederne skaber tillid og medarbejderne oplever sig hørt. En chef i en stor kommune, udtrykker det sådan her: Medarbejderne har brug for oprigtighed og klare meldinger. Der er brug for god kommunikation og personlig kontakt. Jeg skal mere ud af kontoret for at skabe positive følelsesmæssige relationer. De taler om at være nærværende, om at skabe tillid, at lytte og at skabe gode rammer for dialog. Det sker ved at lade sin dør stå åben og kommunikere åbent og direkte. Lederne er meget opmærk somme på at bruge og udvikle denne relationelle kompetence i forhold til Således kommer medarbejderinddragelse til at fremstå som en central ledelsesopgave, der gøder jorden for forandringerne ved at skabe tillid mellem leder og medarbejder. På denne måde bidrager medarbejderinddragelse ikke i særlig høj grad til at udvikle substan- 6 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

4 sen i opgaveløsninger og kvalitet i driften. En anden tendens er de forskellige forventninger til, hvad medarbejderinddragelse kan gøre for forandringsprocessen. Forskellen i position mellem leder og medarbejder ser ud til at skabe en osog-dem tænke-talemåde i daglig praksis. Det vil vi lige forklare yderligere: Sproget omkring medarbejderinddragelse hentes fra en hverdagsforståelse, der baserer sig på en individualiseret tankegang, som ser medarbejdernes reaktioner adskilt fra den kontekst, de udspiller sig i. Men forståelser og reaktioner skabes netop i bestemte kontekster. I citatet, der starter denne artikel, omtales medarbejderne fx i 3. person fra en usynliggjort man -position. Jo mere krudt lederne bruger på individualiseret medarbejderinddragelse, jo større er risikoen for at der ikke sættes fokus på, hvordan medarbejdernes samlede bidrag integreres i forandringsprocesserne. Ligeledes kan det betyde, at lederne har færre ressourcer til at etablere fora, hvor der kan skabes et vi, og hvor medarbejderinddragelsen aktivt bliver koblet op på de forandringsprocesser, der forberedes og sættes i gang i organisationen. Således kan man komme til at modarbejde intentionen: at inddrage medarbejderne for at nå de mål, der skal nås med forandringerne. For lederne bliver inddragelse under forandringer således i høj grad et spørgsmål om personlige kompetencer at skabe tillid, nærhed og dialog, og i mindre grad systematiske kommunikationsværktøjer (som fx fokusgrupper, udvalg, dialogprocesser etc), der mere direkte kan bidrage til organisatorisk forandring. Fra medarbejdernes perspektiv handler inddragelse om, hvordan man informeres og inddrages i de forandringer, der vedrører en selv. Inddragelse handler om nogle helt konkrete forhold: arbejdsstedets geografiske placering, transporttid og jobindhold. Inddragelse er fra medarbejdernes perspektiv med til at sikre at opgaverne organiseres fornuftigt, og at der skabes en god kultur. Men inddragelse handler også om, at lederen skal være tilgængelig: Jeg har brug for, at min leder er tilgængelig, når jeg synes, det er vigtigt. Ikke når chefen har tid. Medarbejderen vil ses og høres, når han/hun har brug for det og placerer sig i en modtageposition. Spørgsmålet er, hvad organisati- Sproget omkring medarbejderinddragelse hentes fra en hverdagsforståelse, der baserer sig på en individualiseret tankegang, som ser medarbejdernes reaktioner adskilt fra den kontekst. Medarbejderinddragelse under forandring 7

5 onen kan gøre for mig, ikke omvendt. Samtidig er medarbejderne opmærksomme på indbyrdes forskelle i forandringsparat heden blandt medarbejderne selv: DJØFere er fx udviklingsoptimistiske, men mange medarbejdere vil ikke forandringer. Der er forskel på forandringsparatheden blandt medarbejderne. Man skal i hvert fald tale det samme sprog. Forskelle i tanker og talemåde giver forskelle, der har konsekvenser for den måde, der handles på i organisationen, og på den måde der kommunikeres. Vi har sat hhv. ledernes og medarbejderes udtalelser op i følgende skema for at illustrere forskellene i tænketalemåder mht. inddragelse: se skema nedenfor. Vi ser de to talemåder som tegn på en os-dem position, hvor medarbejderne ikke ses som direkte deltagere i målrettede handlinger, men mere som én af de ledelsesopgaver, der skal håndteres på vej mod målet. Medarbejdernes perspektiv forstærker os-dem tænkningen på den måde, at de forventer, at ledelsen er den handlende og udfarende part i daglig praksis i forhold inddragelse. De skal have noget fra ledelsen, som hvis det er en kompetent ledelse så også tilbyder dette. Hermed opstår et dilemma for organisationen. Det er en grund- Lederne taler om inddragelse som: Medarbejderne taler om inddragelse som: Den allervigtigste ledelsesopgave Noget som er et centralt element i evnen til forandringsledelse Har afgørende indflydelse på, hvor dygtig man er til at nå sine mål og delmål og på forandringens succes Noget man må have en bevidst strategi i forhold til En løftestang til at skabe nye bæredygtige kulturer Grundlæggende antagelse: Det er noget, jeg bør levere. Selvom det er besværligt, så må jeg ikke glemme det En måde at få adgang til valgmuligheder mht. sit arbejdsliv og fremtidig opgaveløsning Noget der beviser, at man er værdsat og anerkendt At få information: fordi det er en forudsætning for at kunne bidrage til forandring og ikke modarbejde den At få nærhed i ledelse Noget der skaber ånd og god trivsel Grundlæggende antagelse: Det er vores ret at få det. Hvis ikke vi får det, kan vi ikke stole på vores ledelse 8 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

6 læggende antagelse hos begge parter, at et vellykket resultat af strukturreformen afhænger af kompetent medarbejderinddragelse. Men den objektgørelse af medarbejderne, som er effekten af os-dem tænkningen, kan i praksis modarbejde denne antagelse: Når ledelsen indtager en handleposition, så indtager medarbejderne en modtageposition. Det skaber to forskellige tænketalemåder, en opdeling i os dem med begrænset mulighed for samspil og handling. Dilemmaet fastholdes og reproduceres, fordi organisationens hverdagssprog, som baserer sig på gamle roller og historier, er normativt og fastholder fejl og skyld. Vi vil derfor nu kigge nærmere på, hvorledes der kan bygges videre på de elementer af vi-sprog, som allerede findes masser af steder i de organisationer, vi undersøgte. Vor tese er, at når dette visprog gives rammer, retning og legitimitet, så vil der vokse nye handlemuligheder og kompetencer frem i organisationen. Mere ledelse flere handlemuligheder for alle Som sagt er ledere og medarbejdere enige om, at inddragelse er en afgørende parameter for succes. Fokus er altså det samme. Men når det kommer til praksis, ser vi tegn på, at det os-dem sprog, som ledere og medarbejdere anvender til at beskrive forandringsledelse med, mere skiller end samler. Der kan være mange fordele for organisationen, hvis sproget tager udgangspunkt i vi og beskriver det fælles og det fremadrettede. Et vi-sprog kan befordre ansvar og involvering og bidrage til at udvikle fælles forestillinger om den fremtid, der ønskes. Det kan skabe grundlag for samspil og handling, som skal drive de ønskede forandringer. Men hvordan kan der skabes en dialog, som kan få et vi-sprog til at vokse frem, hvor både ledere og medarbejdere tager ansvar og bliver handlende? Hvordan kan det blive spændende for både ledere og medarbejdere at gå i dialog med hinanden? Hvad er forudsætningerne for en dialog, der er meningsfuld og givende for begge parter? Hvordan ser konteksten ud? Dialogen fordrer en kontekst, hvor positionerne er ligeværdige. Ledelsen på alle niveauer har naturligvis i sidste ende ansvaret for, hvilke beslutninger der træffes, og hvordan forandringerne skal implementeres. Det fører til spørgsmålet om, hvorvidt det er muligt at skabe en ligeværdig dialog med asymmetriske positioner som udgangspunkt. Dilemmaet fastholdes og reproduceres, fordi organisationens hverdagssprog, som baserer sig på gamle roller og historier, er normativt og fastholder fejl og skyld. Medarbejderinddragelse under forandring 9

7 Vi mener ja, under forudsætning af at den ligeværdige dialog bliver afgrænset i tid og rum. I takt med at medarbejdere forventer indflydelse og ansvar, ligger det i naturlig forlængelse heraf at give medarbejderne en aktiv rolle i forandring. Det betyder imidlertid, at et i forvejen uforudsigeligt forandringsforløb bliver om muligt endnu mere uforudsigeligt. At involvere medarbejdere betyder jo en mangedobling af de ubekendte faktorer og øger usikkerheden drastisk. Det er samtidig det, der gør det til en svær opgave for de fleste ledere at håndtere. Det kan ikke undre, at ledere søger at reducere elementer, der bidrager til yderligere uforudsigelighed og usikkerhed. Med tanke på hvor mange ting der skal besluttes, udvikles på og implementeres, vil det hverken være muligt eller ønskeligt at inddrage alle medarbejdere i alle spørgsmål. Ingen, hverken ledere eller medarbejdere, ønsker sig at skulle operere på en bane, der er uendelig og med et utal af ubekendte. Banen skal afgrænses. Det kan ske ved, at ledelsen skaber klare kontekster, hvor medarbejdernes aktive deltagelse kan finde sted. Dette kom klarest til udtryk hos en af de interviewede chefer, som fortalte om, hvordan de bevidst skabte rammer og forudsætninger for medarbejdernes aktive deltagelse: Vi skal være i stand til at lægge valg ind for medarbejdere og ledere for at skabe indflydelse for dem på de nære forhold. Det er et ledelsesansvar at udvælge de områder, hvor medarbejdernes inddragelse vil bidrage mest til kvaliteten og styrkelsen af den fremtidige organisation. Og tager man skridtet at igangsætte et bredt spektrum af initiativer omkring medarbejderinddragelse, viser der sig også resultater. En medarbejder fortæller: At involvere medarbejdere betyder jo en mangedobling af de ubekendte faktorer og øger usikkerheden drastisk. Det er samtidig det, der gør det til en svær opgave for de fleste ledere at håndtere. Vi har faktisk gode erfaringer med samarbejdet (mellem flere amter). Vi får info x antal gange om måneden, vi bliver rost, reel opstartsinfo. Åben proces. Ledelsen melder løbende ud. Vi sidder i fokusgrupper, der har til opgave at forberede planer, rådgivende i fht. direktionen: hvilke problemer kan vi se, hvordan kan vi gøre det. Man får indflydelse og processen bliver tydeligere. Der eksisterer altså allerede eksempler på metoder og tankegange, som kan hjælpe ledere med at udvælge temaer, designe og facilitere forandringer med inddragelse af medarbejdere. Det betyder samtidig, at kompetencen til at læse og etablere kontekster, som sætter rammer for dialog og 10 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

8 handling, bliver en central ledelseskompetence nu og fremover. Hvordan etablerer man dialog-platforme? De begreber, som vi bruger til at beskrive forandringer, er bestemmende for, hvordan den fremtidige organisation kommer til at se ud. Der er fx forskel på, om man omtaler udfordringerne ved den nye opgavefordeling mellem regioner og kommuner som spændende, eller om man betegner den som uigennemtænkt. Den måde, man tænker og taler om udfordringerne på, har betydning for den måde, man handler på. Sproget er så at sige med til at iscenesætte forandringerne og skabe fremtidens organisation. Man kan næsten sige, at en forandring af en organisation starter med en forandring af sproget (Campell 2000). Vi vælger bevidst ordet dialogplatform, fordi det er et praksisnært begreb, og fordi det indeholder ligeværdighed samt afgrænsning i tid og rum. Dialog er grobund for et vi-sprog, og bygger på nysgerrighed og undersøgelse af den andens forestillinger og ønsker. Det er rettet mod noget, som vi kan være sammen om og åbner for nye, fælles handlemuligheder. Platform henviser til en bevidst afgrænsning i tid og rum noget der skal etableres. Noget man stiger op på og ned fra igen. I det følgende vil vi beskrive fire tilgange, som bidrager til at etablere dialogplatforme. De fire tilgange kan fremelske nogle ledelseskompetencer, som bliver mere aktuelle i ledelse af forandringer. At sætte en klar kontekst udvikler kontekstkompetence: Skab tidsmæssig afgrænsning Skab klarhed over det tema, der skal arbejdes med Skab klarhed i relationer At værdsætte og gøre andre gode udvikler den relationelle kompetence: Sæt fokus på det, der sker i relationen slip fokus på dig selv Sig ja til andre: brug og byg videre på andres bidrag Lad samspillet føre til løft i gruppens kompetencer At skabe fremtiden med sproget udvikler dialogkompetence: Få øje på de historier, der bygger fremtiden Vær nysgerrig ikke normativ Anvend vi-sprog At se det uforudsigelige i øjnene udvikler refleksiv kompetence Skærp opmærksomheden og se mulighederne Lad dialogen udfolde sig og tag ansvar Opbyg fælles sprog om billeder af fremtiden Den måde, man tænker og taler om udfordringerne på, har betydning for den måde, man handler på. Sproget er så at sige med til at iscenesætte forandringerne og skabe fremtidens organisation. Medarbejderinddragelse under forandring 11

9 Ved at skabe et tidsmæssigt perspektiv, kan det gøres mere indlysende, hvordan handlinger kan koordineres. Det er vigtigt, at tydeliggøre, hvad der er til at påvirke, og hvad der ikke er. At sætte en klar kontekst En kontekst er den meningsskabende ramme om en begivenhed (Bateson, 1972). Som leder har man positionen og kompetencen til at sætte konteksten. Det handler om at tydeliggøre perspektiv og formål, at synliggøre leders, medarbejderes og andres positioner. I forbindelse med forandringer har den tidsmæssige sammenhæng stor betydning. Ved at skabe et tidsmæssigt perspektiv kan det gøres mere indlysende, hvordan handlinger kan koordineres. Lede ren kan sætte beslutninger og handlinger ind i en større sammenhæng, give dem mening og dermed tilføre retning til de mindre forandringer, der sker. Det er vigtigt at tydeliggøre, hvad der er til at påvirke, og hvad der ikke er. At etablere en klar kontekst reducerer kompleksitet og giver et ståsted, hvor der kan skabes mening og nye handlemuligheder. At arbejde bevidst med at aflæse og sætte kontekster under forandringer er en oplagt måde at udøve sin kontekst-kompetence på. Lederen har positionen til at beramme kontekster, som han/hun kan bruge aktivt i sin forandringsledelse. Kontekst-kompetence kan her sammenlignes med en teater-instruktørs opgave: At sætte en ramme for en handling, lade den udspille sig, gøre klart hvornår det begynder og slutter, give forestillingen retning og mening, og samtidig være loyal over for manuskriptet. At værdsætte og gøre andre gode Det er gennem relationer med andre, at man skaber mening i det, der sker i organisationen, og erfaringerne struktureres. Det er derfor afgørende, både hvordan lederen skaber relationer, og hvilken opmærksomhed han/hun har på relationer. Ved at fokusere på det, der virker, og som man har succes med, får organisationen et afsæt ind i fremtiden, der er baseret på virkelyst og motivation. Udvikling sker under alle omstændigheder på baggrund af erfaring så ved at tage afsæt i de gode erfaringer kan vejen til udvikling blive lettere og måske sjovere. Spørgsmål kan være et virksomt værktøj. Man kan fx spørge medarbejderne, hvilke succeser der har dannet grundlag for, at de føler sig kompetente, eller hvad der er den bedste oplevelse, de har haft i forbindelse med en forandringsproces. Eller man kan spørge, hvad de drømmer om at være med til at skabe, samt hvad der er værdifuldt i det, som er nu. Denne tilgang tilskynder til nysgerrighed og lysten til at dele. Der 12 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

10 kan vokse et vi-sprog frem, som sætter sig ud over fejlfinding og giver flere handlemuligheder i forhold til forandringerne. Dette er samtidig de skridt, som fører til udvikling af nye kompetencer. en verden til forskel på, om man anvender et sprog, som er værdsættende og respektfuldt i forhold til organisationens medlemmer, eller om sproget bruges til at lede efter fejl og mangler. At synliggøre sit værdsættende fokus kan være en måde at styrke relationerne i organisationen og det er samtidig en måde at skabe et alternativ til den måde, der tales om organisationens fremtid på. Relationel kompetence kan i denne forståelse eksemplificeres med det, som nutidens pædagoger er professionelle på: se mennesket, værdsætte det, acceptere og vise respekt for den situation, som følelser, tanker og handlinger udspiller sig i; bygge på styrkerne; være bevidst om at være rollemodel og stimulere de sociale kompetencer. At skabe fremtiden med sproget Med sproget kan man skabe begyndelsen til den fremtidige organisation, som man vil bevæge sig hen imod. Hverdagssproget i organisationer er ofte fyldt med kritiske vurderinger og fokus på fejl. Det skaber en virkelighed, hvor problemer og kritik bliver vigtig, og hvor der (gen)skabes en tankegang, der handler om at finde skyldige. Vi er her i den føromtalte os-dem logik. Sproget er et redskab til at skabe mening og fælles forståelser. Der er Sproget kan her være et fremadrettet redskab, hvor der gives opmærksomhed til det, som man ønsker at udvikle. Dette er særligt aktuelt i forbindelse med forandringer, hvor der opstår usikkerhed omkring kompetencer, opgaveog rollefordeling. Med sproget kan man gøre det implicitte explicit og det individuelle fælles. Banalt måske, men det er vores erfaring, at forholder man sig bevidst til sit sprogbrug, kan det blive et ledelsesværktøj i opbygningen af fremtidens organisation. Alternativet er, at organisationens hverdagssprog løber af med én. Dialogkompetence handler derfor bl.a. om at være bevidst om, at bruge vi i relevante sammenhænge, og holde øje med, hvorvidt hverdagssproget understøtter nysgerrighed eller etablerer forskelle, og være ansvarlig over for at reformulere myter, problemstillinger eller holdninger i organisationen. Herudover kan man aktivt i relevante fora påpege de historier, som understøtter en positiv udvikling af organisationen. Denne måde at udvikle dialog- Der kan vokse et visprog frem, som sætter sig ud over fejlfinding og giver flere handlemuligheder i forhold til forandringerne. Dette er samtidig de skridt, som fører til udvikling af nye kompetencer. Medarbejderinddragelse under forandring 13

11 At se det uforudsigelige i øjnene kan være skræmmende og uvant. Det betyder at give afkald på muligheden for at skabe overblik og vinde kontrol alt det som nok er kendt og bekvemt som leder, men som stadig flere ledere erkender ikke længere er muligt. kompetence på kan sammenlignes med poetens arbejde: Stor sproglig opmærksomhed, nysgerrig udforskning af sproget og tilbud om nye måder at tolke situationer og erfaringer på som alternativ til de vanlige. At se det uforudsigelige i øjnene At se det uforudsigelige i øjnene kan være skræmmende og uvant. Det betyder at give afkald på muligheden for at skabe overblik og vinde kontrol alt det som nok er kendt og bekvemt som leder, men som stadig flere ledere erkender ikke længere er muligt. Det betyder at håndtere dilemmaer og legitimere, at disse kan ses fra forskellige positioner og virkeligheder. At dilemmaer ikke lader sig løse, men behøver rammer og relationer, som gør det muligt at leve dem. Lederen må bevidst skifte position, iagttage dilemmaer med borgerens, medarbejderens, samarbejdspartnerens og politikernes optik. Og samtidig tolke disse perspektiver for at skabe værktøjer til håndtering af kompleksiteten og skabe grundlag for nye handlinger. Refleksiv kompetence kan sammenlignes med fotografens arbejde: Han/hun ser og forstår, at den samme situation kan tolkes forskelligt, alt efter hvilken kontekst den forstås i, og hvilken vinkel den ses fra. Fotografens arbejde er observatørens den der ser de mange optikker, og har magten til at vælge vinkel. Nemmere end du tror Denne artikel er startet på nysgerrighed overfor, hvordan der tænkes og tales om forandringsledelse. Undervejs i vores undersøgelse slog det os, hvor meget medarbejderinddragelse fylder hos både ledere og medarbejdere både som mål og som middel i forandringsprocesserne. Forskellige forventninger og forestillinger om, hvad inddragelse kan tilbyde, når forandringens vinde blæser, kan gøre det fristende at blive i en dem-os tænke-talemåde, skønt vi-sproget tilbyder langt flere muligheder. Det vi ønsker at vise med vores artikel er, at nye forståelsesrammer og metoder til medarbejderinddragelse ikke blot er ønskelige de er også mulige og kan gøre livet lettere som leder. Den offentlige leders position gør det muligt at sætte klare kontekster, at holde et værdsættende fokus, at bruge sproget bevidst til at skabe dialoger om fremtiden samt legitimere tvivlen, uforudsigeligheden og refleksionen. Og den position vil vi ikke lægge skjul på mener vi, lederen bør bruge løs af. Men hvorfor kaste sig ud i at udbygge sine ledelseskompetencer, nu hvor der er så mange andre ledelsesopgaver at tage sig af? 14 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

12 Netop derfor. Litteratur Bateson G. (1991): Ånd og Natur. Rosinante/Munksgaard. Campell, D. (2000): The socially constructed organization. London: Karnac Books. Dalsgaard, Meisner og Voetmann (red.) (2002): Værdsat værdsættende samtaler i praksis. Dansk Psykologisk Forlag. Davids M, Berry D. og Darsø L. (2003): ColLab, Der er brug for et trygt rum til eksperimenterende udforskning af sociale spørgsmål. Learning Lab Denmark, 2/4. Greenaway R. (1993): Playback, A guide to Reviewing Activities. The Duke of Edinburg s Award Sceme in association with endeavour Scotland. Haslebo G. (2004): Relationer i organisationer, En verden til forskel. Dansk Psykologisk Forlag. Lauge H, Schulz Ottosen K. (2004): Ledelse og Strategisk Improvisation. Erhvervspsykologi, vol. 2, nr. 3. Lønborg B. (1997): Bevidst sprogliggørelse skaber markante ændringer i organisationer. Ledelse i dag, nr. 28. Qvortrup L. (1998): Det hyperkomplekse samfund. Gyldendal. Riis C. (2004): Masterplanen findes ikke interview med Arne Vestergaard. Åkanden, nr. 4, september. Søholm TM og Juhl A. (2004): Systemisk ledelse i praksis. Erhvervspsykologi, vol.2, nr. 1. Watkins JM, Bernard J, Mohr (2001): Appreciative Inquiry, Change at the Speed of Imagination. Jossey-Bass/Pfeiffer. Medarbejderinddragelse under forandring 15