Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor"

Transkript

1 Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor Om ledelseskompetencer, der kan få et vi-sprog til at vokse frem Tina Fischer Den strukturforandring, som ledere og medarbejdere i kommunerne står overfor kaldes ikke uden grund for Danmarkshistoriens største forandringsproces og den rummer alle elementer til maksimal uvished og usikkerhed: andringsledelse. Strukturreformen må på alle måder betegnes i omfang og kompleksitet som noget, ingen har prøvet før. Det kalder derfor i høj grad på nye forståelsesrammer samt eksperimenter med metoder til håndtering af forandringsforløb. Lene Pedersen Den er uforudsigelig, idet den er underlagt et kompleks af landspolitiske og lokale beslutningsprocesser Den er kompleks, idet den omfatter meget forskellige typer enheder og services, der ledes meget forskelligt Den er omfattende, idet den berører et meget stort antal mennesker. Dette er en cocktail, som skulle give maximal udfordring også til chefer, som er garvede i for- Vores ledere sendte bare en mail ud til os om, at man skulle undgå, at der blev dannet celler af utilfredse medarbejdere... Dette citat stammer fra en kommunal medarbejder, som deltog i et fokus-gruppeinterview om strukturreform og forandringer. Fokusgruppen var et led i en undersøgelse, som skulle afdække, hvordan der tænkes og tales om ledelseskompetencer hos ledere og medarbejdere i forbindelse med struk turreformen. 4 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

2 Vores ærinde er at undersøge, hvilke nye kompetencer en så omfattende reform kalder på. Fra dette perspektiv er ledelseskompetencer interessante, for det er ledelsen, der har legitimitet til at sætte dagsordenen for gennemførelse af forandringerne. Først interviewede vi seks amtslige og kommunale ledere individuelt. Dernæst deres medarbejdere i ovennævnte fokusgruppe. Undersøgelsen blev foretaget i første halvår af 2004, så det, der tales om i interviewene, er selvfølgelig det, der er fremtrædende for informanterne på dette tidspunkt, hvor man står foran forandringerne, og hvor den store implementering stadig ligger et år eller to forude. Vi ser det imidlertid sådan, at den måde, hvorpå der tænkes og tales, er betydende som resonansbund for strukturreformens forløb i øvrigt. Denne tænkning kommer vi nærmere ind på i løbet af artiklen. Det indledende citat illustrerer en central forskel i tale- og tænkemåder, som viser sig, når ledere og medarbejdere skal beskrive, hvad der optager dem ved forandringer. Det interessante er, at såvel ledere som medarbejdere netop mener, at den vigtigste ledelses udfordring er evnen til at inddrage medarbejderne. Således burde implementeringen af strukturreformen være en smal sag, for umiddelbart taler man jo om samme udfordring. Men når vi ser nærmere på, hvordan denne udfordring omtales, så fremstår lederes og medarbejderes historier om at inddrage og blive inddraget meget forskelligt. Denne forskel viser sig i praksis ved, at lederne som givet taler ud fra en position, som dem der handler. Modsat ser medarbejdere sig selv som dem, der modtager. Der sker på en gang en handleorientering og en passivisering, som er gensidigt forstærkende, og måske især ved udsynet til store forandringer! Trods det fælles udgangspunkt træder der derfor en os-dem terminologi frem, som spænder ben for fælles forståelse og handling. Så bag den umiddelbare enighed findes der tilsyneladende helt forskellige udgangspunkter i tænkning, tale og handling. I værste fald kan dette skabe misforståelser, dårlig stemning på arbejdspladsen og ikke mindst spild af offentlige ressourcer. I bedste fald hindrer det fælles forståelser og handlemuligheder i at udvikles. Vores ærinde er at undersøge, hvilke nye kompetencer en så omfattende reform kalder på. Fra dette perspektiv er ledelseskompetencer interessante, for det er ledelsen, der har legitimitet til at sætte dagsordenen for gennemførelse af forandringerne. Vi ser ingen grunde til, at det behøver at være sådan. Alle har interesse i at skabe bedst mulig Medarbejderinddragelse under forandring 5

3 De forskellige ledelsesopgaver, såsom varetagelse af drift, ledelse af medarbejdere og udvikling af strategi og mål, fremstår hver især som væsentlige, men også som isolerede fra hinanden. offentlig service og bedst mulige offentlige arbejdspladser. Derfor giver denne artikel først et bud på, hvilke ledelseskompetencer der skal til for at skabe reel medarbejderinddragelse og få noget mere vi ind i forandringsprocesserne. Dernæst tilbyder artiklen ideer til, hvordan man kan arbejde med at udvikle disse kompetencer. Forskelligt sprog forskelligt perspektiv... medarbejderne skal kunne mærke, at ledelsen aktivt vil forandringen og prøver at drive den i en bestemt retning. Ledelsen skal tage ejerskab. Det betyder, at alle ledere skal være involveret i det strategiske og have indflydelse på de beslutninger, der træffes ellers kan de ikke bære forandringen igennem. Sådan siger én af cheferne, vi interviewede om, hvad der har ændret sig i forhold til tiden, før strukturreformen var på dagsordenen. Ledernes historier om ændringerne var fyldt med handling og holdning. forandringerne. Samtidig taler de meget om vigtig heden af at håndtere drift, at levere service i høj kvalitet til borgeren samtidig med at forandringen gennemføres. De forskellige ledelsesopgaver, såsom varetagelse af drift, ledelse af medarbejdere og udvikling af strategi og mål, fremstår hver især som væsentlige, men også som isolerede fra hinanden. Når lederne inddrager medarbejderne sker det ofte som enten generel information til alle eller samtaler på individuel basis om individuelle problemstillinger. Den sidste type samtale forekommer at tilfredsstille begge parters ønsker om medarbejderinddragelse, lederne skaber tillid og medarbejderne oplever sig hørt. En chef i en stor kommune, udtrykker det sådan her: Medarbejderne har brug for oprigtighed og klare meldinger. Der er brug for god kommunikation og personlig kontakt. Jeg skal mere ud af kontoret for at skabe positive følelsesmæssige relationer. De taler om at være nærværende, om at skabe tillid, at lytte og at skabe gode rammer for dialog. Det sker ved at lade sin dør stå åben og kommunikere åbent og direkte. Lederne er meget opmærk somme på at bruge og udvikle denne relationelle kompetence i forhold til Således kommer medarbejderinddragelse til at fremstå som en central ledelsesopgave, der gøder jorden for forandringerne ved at skabe tillid mellem leder og medarbejder. På denne måde bidrager medarbejderinddragelse ikke i særlig høj grad til at udvikle substan- 6 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

4 sen i opgaveløsninger og kvalitet i driften. En anden tendens er de forskellige forventninger til, hvad medarbejderinddragelse kan gøre for forandringsprocessen. Forskellen i position mellem leder og medarbejder ser ud til at skabe en osog-dem tænke-talemåde i daglig praksis. Det vil vi lige forklare yderligere: Sproget omkring medarbejderinddragelse hentes fra en hverdagsforståelse, der baserer sig på en individualiseret tankegang, som ser medarbejdernes reaktioner adskilt fra den kontekst, de udspiller sig i. Men forståelser og reaktioner skabes netop i bestemte kontekster. I citatet, der starter denne artikel, omtales medarbejderne fx i 3. person fra en usynliggjort man -position. Jo mere krudt lederne bruger på individualiseret medarbejderinddragelse, jo større er risikoen for at der ikke sættes fokus på, hvordan medarbejdernes samlede bidrag integreres i forandringsprocesserne. Ligeledes kan det betyde, at lederne har færre ressourcer til at etablere fora, hvor der kan skabes et vi, og hvor medarbejderinddragelsen aktivt bliver koblet op på de forandringsprocesser, der forberedes og sættes i gang i organisationen. Således kan man komme til at modarbejde intentionen: at inddrage medarbejderne for at nå de mål, der skal nås med forandringerne. For lederne bliver inddragelse under forandringer således i høj grad et spørgsmål om personlige kompetencer at skabe tillid, nærhed og dialog, og i mindre grad systematiske kommunikationsværktøjer (som fx fokusgrupper, udvalg, dialogprocesser etc), der mere direkte kan bidrage til organisatorisk forandring. Fra medarbejdernes perspektiv handler inddragelse om, hvordan man informeres og inddrages i de forandringer, der vedrører en selv. Inddragelse handler om nogle helt konkrete forhold: arbejdsstedets geografiske placering, transporttid og jobindhold. Inddragelse er fra medarbejdernes perspektiv med til at sikre at opgaverne organiseres fornuftigt, og at der skabes en god kultur. Men inddragelse handler også om, at lederen skal være tilgængelig: Jeg har brug for, at min leder er tilgængelig, når jeg synes, det er vigtigt. Ikke når chefen har tid. Medarbejderen vil ses og høres, når han/hun har brug for det og placerer sig i en modtageposition. Spørgsmålet er, hvad organisati- Sproget omkring medarbejderinddragelse hentes fra en hverdagsforståelse, der baserer sig på en individualiseret tankegang, som ser medarbejdernes reaktioner adskilt fra den kontekst. Medarbejderinddragelse under forandring 7

5 onen kan gøre for mig, ikke omvendt. Samtidig er medarbejderne opmærksomme på indbyrdes forskelle i forandringsparat heden blandt medarbejderne selv: DJØFere er fx udviklingsoptimistiske, men mange medarbejdere vil ikke forandringer. Der er forskel på forandringsparatheden blandt medarbejderne. Man skal i hvert fald tale det samme sprog. Forskelle i tanker og talemåde giver forskelle, der har konsekvenser for den måde, der handles på i organisationen, og på den måde der kommunikeres. Vi har sat hhv. ledernes og medarbejderes udtalelser op i følgende skema for at illustrere forskellene i tænketalemåder mht. inddragelse: se skema nedenfor. Vi ser de to talemåder som tegn på en os-dem position, hvor medarbejderne ikke ses som direkte deltagere i målrettede handlinger, men mere som én af de ledelsesopgaver, der skal håndteres på vej mod målet. Medarbejdernes perspektiv forstærker os-dem tænkningen på den måde, at de forventer, at ledelsen er den handlende og udfarende part i daglig praksis i forhold inddragelse. De skal have noget fra ledelsen, som hvis det er en kompetent ledelse så også tilbyder dette. Hermed opstår et dilemma for organisationen. Det er en grund- Lederne taler om inddragelse som: Medarbejderne taler om inddragelse som: Den allervigtigste ledelsesopgave Noget som er et centralt element i evnen til forandringsledelse Har afgørende indflydelse på, hvor dygtig man er til at nå sine mål og delmål og på forandringens succes Noget man må have en bevidst strategi i forhold til En løftestang til at skabe nye bæredygtige kulturer Grundlæggende antagelse: Det er noget, jeg bør levere. Selvom det er besværligt, så må jeg ikke glemme det En måde at få adgang til valgmuligheder mht. sit arbejdsliv og fremtidig opgaveløsning Noget der beviser, at man er værdsat og anerkendt At få information: fordi det er en forudsætning for at kunne bidrage til forandring og ikke modarbejde den At få nærhed i ledelse Noget der skaber ånd og god trivsel Grundlæggende antagelse: Det er vores ret at få det. Hvis ikke vi får det, kan vi ikke stole på vores ledelse 8 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

6 læggende antagelse hos begge parter, at et vellykket resultat af strukturreformen afhænger af kompetent medarbejderinddragelse. Men den objektgørelse af medarbejderne, som er effekten af os-dem tænkningen, kan i praksis modarbejde denne antagelse: Når ledelsen indtager en handleposition, så indtager medarbejderne en modtageposition. Det skaber to forskellige tænketalemåder, en opdeling i os dem med begrænset mulighed for samspil og handling. Dilemmaet fastholdes og reproduceres, fordi organisationens hverdagssprog, som baserer sig på gamle roller og historier, er normativt og fastholder fejl og skyld. Vi vil derfor nu kigge nærmere på, hvorledes der kan bygges videre på de elementer af vi-sprog, som allerede findes masser af steder i de organisationer, vi undersøgte. Vor tese er, at når dette visprog gives rammer, retning og legitimitet, så vil der vokse nye handlemuligheder og kompetencer frem i organisationen. Mere ledelse flere handlemuligheder for alle Som sagt er ledere og medarbejdere enige om, at inddragelse er en afgørende parameter for succes. Fokus er altså det samme. Men når det kommer til praksis, ser vi tegn på, at det os-dem sprog, som ledere og medarbejdere anvender til at beskrive forandringsledelse med, mere skiller end samler. Der kan være mange fordele for organisationen, hvis sproget tager udgangspunkt i vi og beskriver det fælles og det fremadrettede. Et vi-sprog kan befordre ansvar og involvering og bidrage til at udvikle fælles forestillinger om den fremtid, der ønskes. Det kan skabe grundlag for samspil og handling, som skal drive de ønskede forandringer. Men hvordan kan der skabes en dialog, som kan få et vi-sprog til at vokse frem, hvor både ledere og medarbejdere tager ansvar og bliver handlende? Hvordan kan det blive spændende for både ledere og medarbejdere at gå i dialog med hinanden? Hvad er forudsætningerne for en dialog, der er meningsfuld og givende for begge parter? Hvordan ser konteksten ud? Dialogen fordrer en kontekst, hvor positionerne er ligeværdige. Ledelsen på alle niveauer har naturligvis i sidste ende ansvaret for, hvilke beslutninger der træffes, og hvordan forandringerne skal implementeres. Det fører til spørgsmålet om, hvorvidt det er muligt at skabe en ligeværdig dialog med asymmetriske positioner som udgangspunkt. Dilemmaet fastholdes og reproduceres, fordi organisationens hverdagssprog, som baserer sig på gamle roller og historier, er normativt og fastholder fejl og skyld. Medarbejderinddragelse under forandring 9

7 Vi mener ja, under forudsætning af at den ligeværdige dialog bliver afgrænset i tid og rum. I takt med at medarbejdere forventer indflydelse og ansvar, ligger det i naturlig forlængelse heraf at give medarbejderne en aktiv rolle i forandring. Det betyder imidlertid, at et i forvejen uforudsigeligt forandringsforløb bliver om muligt endnu mere uforudsigeligt. At involvere medarbejdere betyder jo en mangedobling af de ubekendte faktorer og øger usikkerheden drastisk. Det er samtidig det, der gør det til en svær opgave for de fleste ledere at håndtere. Det kan ikke undre, at ledere søger at reducere elementer, der bidrager til yderligere uforudsigelighed og usikkerhed. Med tanke på hvor mange ting der skal besluttes, udvikles på og implementeres, vil det hverken være muligt eller ønskeligt at inddrage alle medarbejdere i alle spørgsmål. Ingen, hverken ledere eller medarbejdere, ønsker sig at skulle operere på en bane, der er uendelig og med et utal af ubekendte. Banen skal afgrænses. Det kan ske ved, at ledelsen skaber klare kontekster, hvor medarbejdernes aktive deltagelse kan finde sted. Dette kom klarest til udtryk hos en af de interviewede chefer, som fortalte om, hvordan de bevidst skabte rammer og forudsætninger for medarbejdernes aktive deltagelse: Vi skal være i stand til at lægge valg ind for medarbejdere og ledere for at skabe indflydelse for dem på de nære forhold. Det er et ledelsesansvar at udvælge de områder, hvor medarbejdernes inddragelse vil bidrage mest til kvaliteten og styrkelsen af den fremtidige organisation. Og tager man skridtet at igangsætte et bredt spektrum af initiativer omkring medarbejderinddragelse, viser der sig også resultater. En medarbejder fortæller: At involvere medarbejdere betyder jo en mangedobling af de ubekendte faktorer og øger usikkerheden drastisk. Det er samtidig det, der gør det til en svær opgave for de fleste ledere at håndtere. Vi har faktisk gode erfaringer med samarbejdet (mellem flere amter). Vi får info x antal gange om måneden, vi bliver rost, reel opstartsinfo. Åben proces. Ledelsen melder løbende ud. Vi sidder i fokusgrupper, der har til opgave at forberede planer, rådgivende i fht. direktionen: hvilke problemer kan vi se, hvordan kan vi gøre det. Man får indflydelse og processen bliver tydeligere. Der eksisterer altså allerede eksempler på metoder og tankegange, som kan hjælpe ledere med at udvælge temaer, designe og facilitere forandringer med inddragelse af medarbejdere. Det betyder samtidig, at kompetencen til at læse og etablere kontekster, som sætter rammer for dialog og 10 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

8 handling, bliver en central ledelseskompetence nu og fremover. Hvordan etablerer man dialog-platforme? De begreber, som vi bruger til at beskrive forandringer, er bestemmende for, hvordan den fremtidige organisation kommer til at se ud. Der er fx forskel på, om man omtaler udfordringerne ved den nye opgavefordeling mellem regioner og kommuner som spændende, eller om man betegner den som uigennemtænkt. Den måde, man tænker og taler om udfordringerne på, har betydning for den måde, man handler på. Sproget er så at sige med til at iscenesætte forandringerne og skabe fremtidens organisation. Man kan næsten sige, at en forandring af en organisation starter med en forandring af sproget (Campell 2000). Vi vælger bevidst ordet dialogplatform, fordi det er et praksisnært begreb, og fordi det indeholder ligeværdighed samt afgrænsning i tid og rum. Dialog er grobund for et vi-sprog, og bygger på nysgerrighed og undersøgelse af den andens forestillinger og ønsker. Det er rettet mod noget, som vi kan være sammen om og åbner for nye, fælles handlemuligheder. Platform henviser til en bevidst afgrænsning i tid og rum noget der skal etableres. Noget man stiger op på og ned fra igen. I det følgende vil vi beskrive fire tilgange, som bidrager til at etablere dialogplatforme. De fire tilgange kan fremelske nogle ledelseskompetencer, som bliver mere aktuelle i ledelse af forandringer. At sætte en klar kontekst udvikler kontekstkompetence: Skab tidsmæssig afgrænsning Skab klarhed over det tema, der skal arbejdes med Skab klarhed i relationer At værdsætte og gøre andre gode udvikler den relationelle kompetence: Sæt fokus på det, der sker i relationen slip fokus på dig selv Sig ja til andre: brug og byg videre på andres bidrag Lad samspillet føre til løft i gruppens kompetencer At skabe fremtiden med sproget udvikler dialogkompetence: Få øje på de historier, der bygger fremtiden Vær nysgerrig ikke normativ Anvend vi-sprog At se det uforudsigelige i øjnene udvikler refleksiv kompetence Skærp opmærksomheden og se mulighederne Lad dialogen udfolde sig og tag ansvar Opbyg fælles sprog om billeder af fremtiden Den måde, man tænker og taler om udfordringerne på, har betydning for den måde, man handler på. Sproget er så at sige med til at iscenesætte forandringerne og skabe fremtidens organisation. Medarbejderinddragelse under forandring 11

9 Ved at skabe et tidsmæssigt perspektiv, kan det gøres mere indlysende, hvordan handlinger kan koordineres. Det er vigtigt, at tydeliggøre, hvad der er til at påvirke, og hvad der ikke er. At sætte en klar kontekst En kontekst er den meningsskabende ramme om en begivenhed (Bateson, 1972). Som leder har man positionen og kompetencen til at sætte konteksten. Det handler om at tydeliggøre perspektiv og formål, at synliggøre leders, medarbejderes og andres positioner. I forbindelse med forandringer har den tidsmæssige sammenhæng stor betydning. Ved at skabe et tidsmæssigt perspektiv kan det gøres mere indlysende, hvordan handlinger kan koordineres. Lede ren kan sætte beslutninger og handlinger ind i en større sammenhæng, give dem mening og dermed tilføre retning til de mindre forandringer, der sker. Det er vigtigt at tydeliggøre, hvad der er til at påvirke, og hvad der ikke er. At etablere en klar kontekst reducerer kompleksitet og giver et ståsted, hvor der kan skabes mening og nye handlemuligheder. At arbejde bevidst med at aflæse og sætte kontekster under forandringer er en oplagt måde at udøve sin kontekst-kompetence på. Lederen har positionen til at beramme kontekster, som han/hun kan bruge aktivt i sin forandringsledelse. Kontekst-kompetence kan her sammenlignes med en teater-instruktørs opgave: At sætte en ramme for en handling, lade den udspille sig, gøre klart hvornår det begynder og slutter, give forestillingen retning og mening, og samtidig være loyal over for manuskriptet. At værdsætte og gøre andre gode Det er gennem relationer med andre, at man skaber mening i det, der sker i organisationen, og erfaringerne struktureres. Det er derfor afgørende, både hvordan lederen skaber relationer, og hvilken opmærksomhed han/hun har på relationer. Ved at fokusere på det, der virker, og som man har succes med, får organisationen et afsæt ind i fremtiden, der er baseret på virkelyst og motivation. Udvikling sker under alle omstændigheder på baggrund af erfaring så ved at tage afsæt i de gode erfaringer kan vejen til udvikling blive lettere og måske sjovere. Spørgsmål kan være et virksomt værktøj. Man kan fx spørge medarbejderne, hvilke succeser der har dannet grundlag for, at de føler sig kompetente, eller hvad der er den bedste oplevelse, de har haft i forbindelse med en forandringsproces. Eller man kan spørge, hvad de drømmer om at være med til at skabe, samt hvad der er værdifuldt i det, som er nu. Denne tilgang tilskynder til nysgerrighed og lysten til at dele. Der 12 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

10 kan vokse et vi-sprog frem, som sætter sig ud over fejlfinding og giver flere handlemuligheder i forhold til forandringerne. Dette er samtidig de skridt, som fører til udvikling af nye kompetencer. en verden til forskel på, om man anvender et sprog, som er værdsættende og respektfuldt i forhold til organisationens medlemmer, eller om sproget bruges til at lede efter fejl og mangler. At synliggøre sit værdsættende fokus kan være en måde at styrke relationerne i organisationen og det er samtidig en måde at skabe et alternativ til den måde, der tales om organisationens fremtid på. Relationel kompetence kan i denne forståelse eksemplificeres med det, som nutidens pædagoger er professionelle på: se mennesket, værdsætte det, acceptere og vise respekt for den situation, som følelser, tanker og handlinger udspiller sig i; bygge på styrkerne; være bevidst om at være rollemodel og stimulere de sociale kompetencer. At skabe fremtiden med sproget Med sproget kan man skabe begyndelsen til den fremtidige organisation, som man vil bevæge sig hen imod. Hverdagssproget i organisationer er ofte fyldt med kritiske vurderinger og fokus på fejl. Det skaber en virkelighed, hvor problemer og kritik bliver vigtig, og hvor der (gen)skabes en tankegang, der handler om at finde skyldige. Vi er her i den føromtalte os-dem logik. Sproget er et redskab til at skabe mening og fælles forståelser. Der er Sproget kan her være et fremadrettet redskab, hvor der gives opmærksomhed til det, som man ønsker at udvikle. Dette er særligt aktuelt i forbindelse med forandringer, hvor der opstår usikkerhed omkring kompetencer, opgaveog rollefordeling. Med sproget kan man gøre det implicitte explicit og det individuelle fælles. Banalt måske, men det er vores erfaring, at forholder man sig bevidst til sit sprogbrug, kan det blive et ledelsesværktøj i opbygningen af fremtidens organisation. Alternativet er, at organisationens hverdagssprog løber af med én. Dialogkompetence handler derfor bl.a. om at være bevidst om, at bruge vi i relevante sammenhænge, og holde øje med, hvorvidt hverdagssproget understøtter nysgerrighed eller etablerer forskelle, og være ansvarlig over for at reformulere myter, problemstillinger eller holdninger i organisationen. Herudover kan man aktivt i relevante fora påpege de historier, som understøtter en positiv udvikling af organisationen. Denne måde at udvikle dialog- Der kan vokse et visprog frem, som sætter sig ud over fejlfinding og giver flere handlemuligheder i forhold til forandringerne. Dette er samtidig de skridt, som fører til udvikling af nye kompetencer. Medarbejderinddragelse under forandring 13

11 At se det uforudsigelige i øjnene kan være skræmmende og uvant. Det betyder at give afkald på muligheden for at skabe overblik og vinde kontrol alt det som nok er kendt og bekvemt som leder, men som stadig flere ledere erkender ikke længere er muligt. kompetence på kan sammenlignes med poetens arbejde: Stor sproglig opmærksomhed, nysgerrig udforskning af sproget og tilbud om nye måder at tolke situationer og erfaringer på som alternativ til de vanlige. At se det uforudsigelige i øjnene At se det uforudsigelige i øjnene kan være skræmmende og uvant. Det betyder at give afkald på muligheden for at skabe overblik og vinde kontrol alt det som nok er kendt og bekvemt som leder, men som stadig flere ledere erkender ikke længere er muligt. Det betyder at håndtere dilemmaer og legitimere, at disse kan ses fra forskellige positioner og virkeligheder. At dilemmaer ikke lader sig løse, men behøver rammer og relationer, som gør det muligt at leve dem. Lederen må bevidst skifte position, iagttage dilemmaer med borgerens, medarbejderens, samarbejdspartnerens og politikernes optik. Og samtidig tolke disse perspektiver for at skabe værktøjer til håndtering af kompleksiteten og skabe grundlag for nye handlinger. Refleksiv kompetence kan sammenlignes med fotografens arbejde: Han/hun ser og forstår, at den samme situation kan tolkes forskelligt, alt efter hvilken kontekst den forstås i, og hvilken vinkel den ses fra. Fotografens arbejde er observatørens den der ser de mange optikker, og har magten til at vælge vinkel. Nemmere end du tror Denne artikel er startet på nysgerrighed overfor, hvordan der tænkes og tales om forandringsledelse. Undervejs i vores undersøgelse slog det os, hvor meget medarbejderinddragelse fylder hos både ledere og medarbejdere både som mål og som middel i forandringsprocesserne. Forskellige forventninger og forestillinger om, hvad inddragelse kan tilbyde, når forandringens vinde blæser, kan gøre det fristende at blive i en dem-os tænke-talemåde, skønt vi-sproget tilbyder langt flere muligheder. Det vi ønsker at vise med vores artikel er, at nye forståelsesrammer og metoder til medarbejderinddragelse ikke blot er ønskelige de er også mulige og kan gøre livet lettere som leder. Den offentlige leders position gør det muligt at sætte klare kontekster, at holde et værdsættende fokus, at bruge sproget bevidst til at skabe dialoger om fremtiden samt legitimere tvivlen, uforudsigeligheden og refleksionen. Og den position vil vi ikke lægge skjul på mener vi, lederen bør bruge løs af. Men hvorfor kaste sig ud i at udbygge sine ledelseskompetencer, nu hvor der er så mange andre ledelsesopgaver at tage sig af? 14 ERHVERVSPSYKOLOGI volume 3 nummer 3 september 2005

12 Netop derfor. Litteratur Bateson G. (1991): Ånd og Natur. Rosinante/Munksgaard. Campell, D. (2000): The socially constructed organization. London: Karnac Books. Dalsgaard, Meisner og Voetmann (red.) (2002): Værdsat værdsættende samtaler i praksis. Dansk Psykologisk Forlag. Davids M, Berry D. og Darsø L. (2003): ColLab, Der er brug for et trygt rum til eksperimenterende udforskning af sociale spørgsmål. Learning Lab Denmark, 2/4. Greenaway R. (1993): Playback, A guide to Reviewing Activities. The Duke of Edinburg s Award Sceme in association with endeavour Scotland. Haslebo G. (2004): Relationer i organisationer, En verden til forskel. Dansk Psykologisk Forlag. Lauge H, Schulz Ottosen K. (2004): Ledelse og Strategisk Improvisation. Erhvervspsykologi, vol. 2, nr. 3. Lønborg B. (1997): Bevidst sprogliggørelse skaber markante ændringer i organisationer. Ledelse i dag, nr. 28. Qvortrup L. (1998): Det hyperkomplekse samfund. Gyldendal. Riis C. (2004): Masterplanen findes ikke interview med Arne Vestergaard. Åkanden, nr. 4, september. Søholm TM og Juhl A. (2004): Systemisk ledelse i praksis. Erhvervspsykologi, vol.2, nr. 1. Watkins JM, Bernard J, Mohr (2001): Appreciative Inquiry, Change at the Speed of Imagination. Jossey-Bass/Pfeiffer. Medarbejderinddragelse under forandring 15

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen

Greve Kommune. Forældreinddragelse. - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen. En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Greve Kommune Forældreinddragelse - Forældre som medspillere i inklusionsindsatsen En håndsrækning fra inklusionsværktøjskassen Indhold Indhold...2 Hvorfor have fokus på forældresamarbejdet?...3 Relationen

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet

Det gode forældresamarbejde - ledelse. - med afsæt i Hjernen & Hjertet Det gode forældresamarbejde - ledelse - med afsæt i Hjernen & Hjertet Kl. 12.40 Tjek ind øvelse (drøftes i mindre grupper): - Hvilke spørgsmål kommer I med (til Hjernen & Hjertets dialogmodul)? - Hvad

Læs mere

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation

Udvikling af ledelsessystemet i en organisation mindbiz Udvikling af ledelsessystemet i en organisation Poul Mouritsen Fra lederudvikling til ledelsesudvikling Tiderne ændrer sig og ledere bliver mere veluddannede inden for ledelsesfeltet. Den udvikling

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d.

Program til dagen. Introduktion til systemisk tænkning & praksis 12.10. 2010. Copenhagen Coaching Center - Modul 1. Reinhard Stelter Ph.d. Introduktion til systemisk tænkning & praksis Reinhard Stelter Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk Program til dagen 09.15 Kaffe og morgenbrød 09.30 Systemet mellem stabilitet og forandring Kort

Læs mere

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel

Tal om Trivsel. genvej Til Trivsel Tal om Trivsel genvej Til Trivsel og motivation er i g de hvad sk ber Til at opdage mistrivsel? mistrivsel? Mistrivsel kan være svær at få øje på, når medarbejderne ikke selv henvender sig og fortæller

Læs mere

Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser

Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser Arbejdsmiljø en medspiller i forandringsprocesser Dialog og samarbejde på gymnasiale arbejdspladser Vejle, den 7. februar 2017 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk DISPOSITION Arbejdsmiljø Tanker og refleksioner

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Forord. og fritidstilbud.

Forord. og fritidstilbud. 0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så

Læs mere

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI

SYSTEMTEORI. Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet SYSTEMTEORI SPU Grundlæggende tankegange i SPU arbejdet 1 Miniudgave... af, hvad systemteori handler om. Miniudgaven beskriver nogle nøglebegreber indenfor systemisk tænkning og praksis til brug for skoler, fritidshjem

Læs mere

Høring af medborgerskabspolitik

Høring af medborgerskabspolitik Høring af medborgerskabspolitik Den 9. november inviterede til borgermøde vedrørende høring af Aarhus nye medborgerskabspolitik. Tretten aarhusborgere deltog. Dette dokument indeholder vores indspil til

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed

Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Myndighedssocialrådgiverens kernefaglighed Hvilket mindset har socialrådgivere i denne kontekst? Hvilke præmisser baserer socialrådgiveren sin praksis på? I Dansk Socialrådgiverforening har vi afgrænset

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis

Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Beskrivelse af LUP, Ledelse og Udvikling i Praksis Nu med særligt fokus på akkreditering Baggrund for kurset Af flere grunde vokser behovet for ledelse og reorganisering i almen praksis. Antallet af og

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

UDFORDRENDE ELEVER DEL 2 ODENSE. 6.NOVEMBER 2013 KL.9-14

UDFORDRENDE ELEVER DEL 2 ODENSE. 6.NOVEMBER 2013 KL.9-14 UDFORDRENDE ELEVER DEL 2 ODENSE. 6.NOVEMBER 2013 KL.9-14 9.00-9.15 Hvad har jeg gjort anderledes siden sidst? 9.15-10.00 Iltningsretning og PUMA 10.00-10.15 Pause 10.15-11.30 KRAP 11.30-12.00 Frokost 12.00-13.00

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor

Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Case i DOL valg modulet: Strategisk ledelse i den offentlige sektor Tag lederskabet når du kan ledelse af xxxx xxxx Tegn: 12326 Afleveringsdato: 19. november 2014. Opgaven må gerne anvendes til undervisningsmateriale.

Læs mere

Dialogbaseret APV Hvad, hvorfor og hvordan? Fra anonyme målinger til fælles dialog og meningsskabelse

Dialogbaseret APV Hvad, hvorfor og hvordan? Fra anonyme målinger til fælles dialog og meningsskabelse Dialogbaseret APV Hvad, hvorfor og hvordan? Fra anonyme målinger til fælles dialog og meningsskabelse Af Chefkonsulent Peter Hansen-Skovmoes, Synergi HRM og chefkonsulent Gert Rosenkvist, Rosenkvist Consult

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Selvevalueringsmetode

Selvevalueringsmetode Selvevalueringsmetode XX 79 Selvevalueringsmetode Hvis vi ikke stræber efter at blive bedre, hører vi op med at være gode. Oliver Cromwell (1599-1658) Konkretiseringen af kodeks repræsenterer ikke mindst

Læs mere

Pædagogisk Læreplan. Teori del

Pædagogisk Læreplan. Teori del Pædagogisk Læreplan Teori del Indholdsfortegnelse Indledning...3 Vision...3 Æblehusets børnesyn, værdier og læringsforståelse...4 Æblehusets læringsrum...5 Det frie rum...5 Voksenstyrede aktiviteter...5

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Hvorfor gør man det man gør?

Hvorfor gør man det man gør? Hvorfor gør man det man gør? Ulla Kofoed, lektor ved Professionshøjskolen UCC Inddragelse af forældrenes ressourcer - en almendidaktisk udfordring Med projektet Forældre som Ressource har vi ønsket at

Læs mere

- Om at tale sig til rette

- Om at tale sig til rette - Om at tale sig til rette Af psykologerne Thomas Van Geuken & Farzin Farahmand - Psycces Tre ord, der sammen synes at udgøre en smuk harmoni: Medarbejder, Udvikling og Samtale. Det burde da ikke kunne

Læs mere

Børnehavens værdigrundlag og metoder

Børnehavens værdigrundlag og metoder Børnehavens værdigrundlag og metoder Det grundlæggende for os og basis i vores daglige pædagogiske arbejde, er at give børnene tryghed, omsorg og at være nærværende voksne. Vi prøver at skabe et trygt

Læs mere

9 grundantagelser for anerkendende ledelse

9 grundantagelser for anerkendende ledelse 9 grundantagelser for anerkendende ledelse 17.02.12 Anerkendelse og udforskning er centrale begreber i den anerkendende ledelsesstil men de er ikke alt. Anerkendende ledelse tager afsæt i nogle antagelser;

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn

Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 1 En læringsforståelse Hvad skal der til

Læs mere

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder

Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune. Information til leder Ledelsesevaluering i Høje-Taastrup Kommune Information til leder Forord Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din ledelse. Det er et redskab, der skal give dig et overblik over, hvordan medarbejdere,

Læs mere

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN

LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN LED VIDERE! REFLEKSIONER OVER LEDELSE GOD LEDELSE ER EN VI-DISCIPLIN 12 REFLEKSIONER Egotrip eller fællesskab? Autoritet eller integritet? Feed forward! Led efter løsninger Kend din forretning Aktivér

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Er du leder eller redder?

Er du leder eller redder? Er du leder eller redder? Som leder undrer du dig måske over, hvorfor dine medarbejdere reagerer, som de gør? Hvorfor gør de ikke, som I havde aftalt? Svaret findes måske i din egen ledelsesstil? Med små

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Inspiration til den gode mentor/mentee relation.

Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson Mentee er ansvarlig for

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching

Elevcoaching Tænkningen bag Elevcoaching Elevcoaching Elevcoaching er en indsats, der i 4 år har været afprøvet i forbindelse med at bygge en konstruktiv bro mellem Plan T og elevernes skoler. Vi oplever, at elever der har været på Plan T, kan

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG

MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG MYRETUENS VÆRDIGRUNDLAG Grundsynspunkter i pædagogikken: Vi fokuserer på ressourcer og styrker i mennesket, hvilket giver kompetence udvikling for barnet. Vi styrker det enkelte barns selvfølelse, og dermed

Læs mere

At passe på sig selv i forandringer.. StressRederiet Brink & Buhelt - DSR nov. 2013

At passe på sig selv i forandringer.. StressRederiet Brink & Buhelt - DSR nov. 2013 + At passe på sig selv i forandringer.. StressRederiet Brink & Buhelt - DSR nov. 2013 + Kan I se lyset som TR i forandringer for bare træer? + Program Forandringer i arbejdslivet Hvad berører os? Hvordan

Læs mere

UDFORDRENDE ELEVER 5.MARTS 2014 KL. 9-15 DEL 2

UDFORDRENDE ELEVER 5.MARTS 2014 KL. 9-15 DEL 2 UDFORDRENDE ELEVER 5.MARTS 2014 KL. 9-15 DEL 2 Kl. 9.00-10.15 Vitaliserende læringsmiljøer Kl. 10.15-10.30 Pause Kl. 10.30-11.45 Spejling som pædagogisk redskab i skolen Kl.11.45-12.15 Frokost Kl.12.15-13.30

Læs mere

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer

Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Har du talt med dine medarbejdere i dag? om at kommunikere forandringer Stik fingeren i jorden! Tal med dine medarbejdere om forandringerne. Hør hvad der optager dem. Og kommunikér ud fra, hvad situationen

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse

+ RESURSE ApS. Ansøgning om LBR projekt. Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Ansøgning om LBR projekt Metodeudvikling til håndtering af borgere på ledighedsydelse Formål Projektets overordnede ide og mål er at få afprøvet en virksomhedsrettet model der kan være medvirkende til

Læs mere

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013

VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid. Oplæg om værdier November 2013 VEDBÆK SKOLE Drømme, værdier og konkrete handlinger målrettet vores fremtid Oplæg om værdier November 2013 EN GOD FÆLLES KULTUR BASERET PÅ STÆRKE VÆRDIER STYRKER ENGAGEMENTET OG LYSTEN TIL AT GÅ I SKOLE.

Læs mere

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?

Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at

Læs mere

At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere

At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere At komme godt gennem forandringer sammen som ledelse og medarbejdere Af chefkonsulent Peter Hansen-Skovmoes, Synergi HRM og chefkonsulent Gert Rosenkvist, Rosenkvist Consult. Indledning Udgangspunktet

Læs mere

Ledelse under forandringsprocesser

Ledelse under forandringsprocesser Ledelse under forandringsprocesser - om lederens beslutningspræmisser under en intern fusionsproces i en offentlig organisation Sina Harbo Christensen Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser 1 Institut

Læs mere

STRESS SOM EN MULIGHED. Hvordan kan vi vende stress til arbejdsglæde og livsglæde? Ét bud er at se stress som en mulighed.

STRESS SOM EN MULIGHED. Hvordan kan vi vende stress til arbejdsglæde og livsglæde? Ét bud er at se stress som en mulighed. STRESS, III AF LINE HVILSTED OG ANDREAS GRANHOF JUHL STRESS SOM EN MULIGHED Hvordan kan vi vende stress til arbejdsglæde og livsglæde? Ét bud er at se stress som en mulighed. Vi er optaget af de mange

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN

KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN KORT OM SOCIAL KAPITAL - OG LEDELSESOPGAVEN Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere.

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL

Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer. 28 nov 2011 METROPOL Brugerinddragelse i patientforløb muligheder og udfordringer Præsentationen i dag Relationens betydning for sundhedsfaglig kvalitet Præsentation af Feedbackmøder i relation patientforløb Formål og mål

Læs mere

Lene Kaslov: Systemisk terapi

Lene Kaslov: Systemisk terapi Lene Kaslov: Systemisk terapi 'at tænke systemisk' - vil sige at tænke i helheder, relationer og sammenhænge; - at et problem kun kan forstås ud fra den sammenhæng, hvor det forekommer eller er en del

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

rationalitet Resultatorientering Forståelsesorientering Problematisering Instrumentel handling Meningsfuld handling Frigørende handling

rationalitet Resultatorientering Forståelsesorientering Problematisering Instrumentel handling Meningsfuld handling Frigørende handling Pædagogisk forandringskompetence - perspektiver på meningsfuld kompetenceudvikling i moderne daginstitutioner Louise Eltved Krogsgård Cand.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse,

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer

Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej

Læs mere

Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis

Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis Anerkendende pædagogik Relationer og anerkendelse i praksis LOS landsmøde 27. marts 2017 Først: En lille opvarmning Drøftelse to og to i 5 minutter Hvad er pædagogik? Hvad er anerkendelse? Og hvordan kan

Læs mere

Erhvervspsykologiske stress-samtaler med kontekst

Erhvervspsykologiske stress-samtaler med kontekst Erhvervspsykologiske stress-samtaler med kontekst I mange år har vi i Erhvervspsykologerne hjulpet mennesker med stress, eller stærke oplevelser af at føle sig presset, relateret til en arbejdsmæssig kontekst.

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE

FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE BALLERUP KOMMUNE 1 BALLERUP KOMMUNE FORÆLDRE SOM SAMARBEJDSPARTNERE INDHOLD Forældre som samarbejdspartnere 3 Faktabox historie 5 En fælles opgave for professionelle og

Læs mere

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE

KLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har

Læs mere

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1

Fokusgruppeinterview. Gruppe 1 4 Fokusgruppeinterview Gruppe 1 1 2 3 4 Hvorfor? Formålet med et fokusgruppeinterview er at belyse et bestemt emne eller problemfelt på en grundig og nuanceret måde. Man vælger derfor denne metode hvis

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde?

Jeg ved det ikke. Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Jeg ved det ikke Hvordan kan vi forstå, hvad det kan handle om, og hvad kan vi så tilbyde? Spørg barnet De bedste kurser, vi kan gå på, er hos dem, vi arbejder med Børn er typisk objekter, der bliver studeret

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Innovationskompetence

Innovationskompetence Innovationskompetence Innovation i skolen Når vi arbejder med innovation i grundskolen handler det om at tilrette en pædagogisk praksis, der kvalificerer eleverne til at skabe og omsætte nye idéer, handle

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Ung og sund Du bestemmer

Ung og sund Du bestemmer Ung og sund Du bestemmer Vejledning rådgivning Hvem bestemmer emnet, målet og vejen dertil? Afsenderperspektiv Autoritært eksperten udtaler sig Vurderende fordømmende, Moraliserende Ikke deltager centreret

Læs mere

Principper for. den gode indsats. i ressourceforløb

Principper for. den gode indsats. i ressourceforløb Principper for den gode indsats i ressourceforløb Vejle jobcenter Juni 2013 - 2 - Forord Vejle jobcenter ønsker en fælles retning i arbejdet med ressourceforløb og rehabiliteringsplaner. Denne pjece skal

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES

PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN WWW.ATTRACTOR.DK/PROCES PROCESKONSULENT- UDDANNELSEN KOM PÅ DANMARKS MEST EFTERTRAGTEDE UDDANNELSE SOM PROCESKONSULENT. HER FÅR DU VIDEN OG INDSIGT, DER ER SKRÆDDERSYET TIL ARBEJDET MED PROCESSER I ORGANISATIONER AF EN HVER ART.

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Refleksion. Hvad var din/jeres eftertanke efter dagen i går?

Refleksion. Hvad var din/jeres eftertanke efter dagen i går? Refleksion Hvad var din/jeres eftertanke efter dagen i går? Dagen hovedemner var: Velkomst og præsentation Den politiske indflydelse og beslutningsprocesser Kvalitetsreformen, 3 punkter Kvalitetsbegreber

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere