Kompetencestrategi for Nota

Transkript

1

2 Kompetencestrategi for Nota Formålet med denne strategi er at sikre, at Notas ansatte besidder de kompetencer, der er nødvendige, for at Nota kan opfylde de mål, der er beskrevet i den overordnede strategi, der ligger til grund for institutionens fireårige rammeaftale med Kulturministeriet. Ønsket er at få en enkel, overskuelig og dynamisk strategi, der bliver et aktivt redskab for ledere og medarbejdere i arbejdet med kompetenceudvikling. Kompetencestrategien skal vise retning samtidig med at den og de tiltag, der affødes af den opleves som inspirerende og vedkommende for den enkelte medarbejder. Strategien er udarbejdet af Notas kompetencegruppe, der er sammensat af medarbejderrepræsentanter fra alle afdelinger og tre ledelsesrepræsentanter. Samtlige ansatte har gennem workshops og personalemøder bidraget til at kvalificere strategien. Desuden har SCKK (Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling) stillet konsulentbistand til rådighed og undervejs i processen hjulpet med at udforme strategien. Det er vigtigt at understrege, at selve kompetencestrategien ikke har nogen reel værdi, før der sættes handling bag den. Selve kompetenceudviklingen sker først, når strategien udmunder i konkrete tiltag, der giver mening for den ansatte. 2

3 Modellen illustrerer, at vi på Nota forstår kompetencer som mere end at vide noget faktuelt (know what). Man skal også kunne noget med sin viden (know how) og det skal give mening for én at bruge sin viden og kunnen (know why). For at kompetencestrategien og udviklingen hos den enkelte medarbejder kan lykkes, skal alle tre ben af trekanten være aktive. 1 Notas udfordringer Udfordringen udadtil for Nota i perioden bliver at sætte institutionen i stand til at betjene en stadigt voksende og stadigt mere differentieret brugergruppe. Ved indgangen til 2009 havde Nota ca brugere, ved udgangen af 2012 forventes antallet at være steget til ca Hvor Nota tidligere primært betjente en forholdsvis ensartet brugergruppe af synshandicappede ældre mennesker, vokser tilgangen af ordblinde i dag hastigt. De ordblinde er for størstedelen yngre mennesker, men også personer i den erhvervsaktive alder bliver indmeldt på Nota. Det stiller nye krav til Notas produkter og services. Udfordringen indadtil bliver løbende at optimere den interne kommunikation og styrke samarbejdsmulighederne såvel på det individuelle plan som organisatorisk således, at Nota er bedst muligt rustet til at håndtere de mange forskellige udadrettede udfordringer. Nota er en virksomhed med en meget differentieret medarbejderstab, der er delt såvel organisatorisk som fysisk i afdelinger, der er væsensforskellige i både arbejdsområder og personalesammensætning. Det kræver stor løbende opmærksomhed på, at både den enkelte medarbejder og organisationen er gearet til at arbejde effektivt mod samme mål. En forudsætning herfor er, at der arbejdes målrettet på at opbygge, raffinere og dyrke et godt samarbejds- og læringsmiljø (Se punkt 4 på bilag 1). De fire målsætninger Den overordnede strategi er bygget op omkring følgende mål: Brugeren i centrum. Målet er, at Nota løbende med afsæt i viden om brugerne kan justere, tilpasse, kommunikere og optimere Notas services, herunder afdække brugernes evne til at tilegne sig nye teknologier med henblik på at kunne prioritere produkt- og servicesortiment. Produkter og services. Målet er at sikre et større og bredere sortiment, der matcher de nye brugergruppers sammensætning herunder særligt tilbud til børn og unge. 1 Modellen "Kompetence-i-kontekst" fra artiklen Læringsmiljø en model og 5 nemme håndgreb af Bent Gringer & Signe Willumsen, SCKK. 3

4 Teknologi. Målet er via nye teknologier og procesoptimering at nedbringe produktionsomkostningerne samt fortsat at kunne tilbyde brugerne produkter af høj faglig og teknologisk kvalitet. Nota vil efter bedst- og billigst-princippet vurdere potentialerne for at outsource relevante opgaver. Målet er tillige, at Nota gradvist overgår til selvbetjening og online-distribution for at kunne betjene de mange nye brugere. Ét Nota. Målet er at styrke kulturen på Nota dels for at styrke samarbejdet, optimere beslutningsprocesser og sikre dialogen men også for at tiltrække og fastholde dygtige og engagerede medarbejdere. Et yderligere mål er at understøtte udviklingen af et fælles sprog og fælles målbilleder. Et aspekt af dette er også at sikre, at alle medarbejdere besidder en bred basisviden om deres kollegers arbejde og de produkter og services, Nota leverer. (Se bilag 2) Kompetencestrategien er et fælles ansvar Det er ledelsens ansvar at sørge for, at Nota får udviklet de nødvendige kompetencer hos de ansatte. Derfor drøfter ledelsen på Nota løbende, hvad der samlet set sættes i værk af kompetenceudvikling og skaber de nødvendige formelle rammer for det eksempelvis er det ledelsens opgave at koordinere og systematisere medarbejdernes kompetenceudvikling, så den bliver synlig både i de enkelte afdelinger og hvis relevant for hele organisationen. På den måde bliver det et fælles anliggende at skaffe tid til kompetenceudvikling og ikke den enkelte ansattes ansvar. Herunder ligger også et fælles ansvar for en synliggørelse af aftaler omkring den enkelte medarbejders kompetenceudviklingsplaner i relation til de øvrige arbejdsopgaver i afdelingen. Den enkelte medarbejder har et ansvar for egen udvikling, således at man løbende aktivt sikrer sig, at man kan levere en kompetent og kvalificeret indsats og bevare sin værdi på arbejdsmarkedet. Vi ønsker at udvikle et frugtbart læringsmiljø, der inspirerer til videndeling, gode samarbejdsrelationer og teamånd. Læringsmiljøet skal være båret frem af en anerkendende og tolerant omgangsform, hvor både den vigtige driftsbetonede indsats og tiltag udover den almindelige drift får behørig respekt og anerkendelse. Tid og ressourcer er grundlæggende nødvendige for at kunne gennemføre kompetencestrategien. Ledelse og medarbejdere skal i fællesskab tilrettelægge arbejdet således, at der bliver skabt rum og tid til kompetenceudvikling samtidig med, at de daglige opgaver løses. Det er ledelsens ansvar at sørge for, at implementeringen af kompetencestrategien understøttes af en balanceret økonomi, der står i rimeligt forhold til Notas samlede ressourcer. 4

5 Notas kompetenceprofil I bilag 1 og 2 beskrives, hvilke typer kompetence medarbejdere og ledelse har behov for at besidde/udvikle, for at Nota kan nå de strategiske mål. Desuden er der bud på, hvilke aktiviteter der kan iværksættes og hvilke metoder, der kan tages i brug. 1. Basiskompetencer, som alle skal besidde (Herunder ligger de områder, der relaterer sig til del-målet "Ét Nota") Introduktionsforløb til nye medarbejdere Løbende opdatering af medarbejdere, der har været på Nota gennem længere tid 2. Faglige kompetencer, der er relevante for nogle medarbejdere afhængigt af arbejdsopgaver og ansvarsområder 3. Målspecifikke kompetencer rettet mod de strategiske mål: 4. Læringsmiljø Brugeren i centrum Produkter og services Teknologi Vi ønsker at forholde os forholdsvis frit i forhold til valg af metoder således, at en given metode altid mest hensigtsmæssigt understøtter et givent udviklingsønske. Eksempler på disse metoder er samlet i bilag 2. 5

6 Implementering De årlige udviklingssamtaler for medarbejdere og ledere (MUS og LUS) er det sted, hvor kompetencestrategien primært sættes i spil i forhold til den enkelte medarbejders og leders udvikling. For at kvalificere samtalerne er det hensigten at udvikle et MUS- og LUS-materiale, der understøtter kompetencestrategien. Udover MUS og LUS kan man også drøfte behov for kompetenceudvikling i forbindelse med ansættelsen, ved tre-måneders samtalen eller løbende med sin leder. Der vil være en lang række udviklingsaktiviteter, som det vil være nødvendigt at etablere og gennemføre i andet regi. Det kunne være udviklingsaktiviteter for en gruppe af medarbejdere eller organisationsrelateret udvikling eksempelvis teambuilding for afdelinger med ny struktur. Evaluering Én gang om året evalueres arbejdet med kompetencestrategien. Her inddrages alle ansatte, og det er ledelsen og MIO, der har ansvaret for, at det sker. Den årlige evaluering opsamler generel viden, og det drøftes også, hvorvidt kompetencestrategien rent faktisk har opfyldt sit formål og har understøttet opfyldelsen af de strategiske mål. Desuden diskuteres ressourceforbruget: Har Nota anvendt sine ressourcer til kompetenceudvikling på den mest hensigtsmæssige måde? Hvor har vi erhvervet os kompetencer, som vi i praksis ikke anvender? Og hvor har vi ramt rigtigt og været i stand til at operationalisere og implementere ny viden? De individuelle handleplaner evalueres på den enkelte ansattes efterfølgende MUS/LUS-samtaler. 6

7 Årshjul 7