Vi skal ind i kampen om digitale interaktive kulturproduktioner sammen

Transkript

1 1 ASTA WELLEJUS Vi skal ind i kampen om digitale interaktive kulturproduktioner sammen DIGITALE KULTUROPLEVELSER ER I RIVENDE UDVIKLING INTERNATIONALT HVAD KAN VI GØRE FOR AT BLIVE BEDRE I ÖRESUNDSREGIONEN TIL AT SKABE DE NYE INTERAKTIVE KULTURFORMER, SÅ VI KOMMER MED I DEN DIGITALE FREMTID?

2 2 Goods and services are no longer enough. Today consumers want experiences memorable events that engage them in an inherently personal way. But with the advent of digital technology, there is a migration going on from reality to virtuality, as everyone now competes for the time, attention, and money of individual customers. And increasingly consumers want to incorporate digital technology into even their realworld experiences, whether through their own smart-t phones or through special-purpose technology suited to the specific experience. So more and more companies need to do is create experiences that fuse the real with the virtual. This makes possible new and wondrous experiences never before envisioned, engendered, nor encountered. With the advent of digital technology, we are now limited only by our imagination. And of that there is no end. B. Joseph Pine II Co-author, The Experience Economy and Infinite Possibility: Creating Customer Value on the Digital Frontier ASTA WELLEJUS OG ÖRESUNDSKOMITEEN APRIL 2014 Rapporten er omfattet af lov om ophavsret. Citater og anden kortere gengivelse er tilladt med tydelig kildeangivelse. Layout: Sune Gamst Korrektur: Christina Wendelboe Forside design: Simon Allen, The Swarm Tak for redaktionel sparring til: Annette Vedel Carlsen og Finn Laurtizen

3 3 INTRODUKTION Kan vi skabe en kulturindustri indenfor det digitale? DET DIGITALE KULTURFELT ER I EN RIVENDE UDVIKLING INTERNATIONALT. VI ER BAGUD I DANMARK OG SVERIGE. HVAD KAN VI GØRE FOR AT OPFINDE NYE DIGITALE KUL- TURFORMER? HVAD SKER DER I UDLANDET, OG HVAD SKAL DER TIL FOR AT SKABE UDVIKLING OG VÆKST I VORES EGNE REGIONER? forhold til vækst? Da området er nyt, og der endnu ikke er standarder, kan det være svært at overskue, hvad der virker, og hvad det interaktive er. Hvad alle er enige om, er, at det er et voksende marked og en stor mulighed. I udlandet har der været store strategiske satsninger siden starten af 2000-tallet. Det har vi ikke haft på samme måde i Sverige og Danmark. Så lige nu er vi bagud, men det behøver vi ikke blive ved med at være. Vi har potentialet til at gå ind i det internationale digitale marked indenfor kultur. Et bud på udvikling og mulig vækst RAPPORTEN ER ET HELIKOPTERBLIK OVER DET DIGITALE KUL- TURFELT. Den kigger på vores muligheder og udfordringer for at indgå i den store digitale udvikling. Den samler de store træk og tendenser fra udlandet, og den giver et antal observationer og forslag til, hvordan vi kan skabe vækst og komme med på den internationale bane. Den fokuserer på fordelene ved et samarbejde mellem Danmark og Sverige, for at vi i fællesskab kan lave en stærk strategi, der kan give vækst indenfor kreative erhverv, der arbejder med interaktive kulturprodukter. Den baserer sig på konkrete erfaringer og faglige indsigter fra en arbejdende, interaktiv udvikler og producents perspektiv. Det digitale blomstrer indenfor alle markeder og områder en blanding af erhverv og kultur De nye digitale teknologiers muligheder for at fortælle historier, udvikle nye kulturoplevelser, lave andre typer læringsformater og i sidste ende skabe kulturprodukter på en helt ny måde, er på alles læber. Et helt nyt marked er ved at gro frem, hvor digitale, interaktive oplevelser og produkter springer frem i vores omverden, i både byrum, museer, skoler og som selvstændige kulturoplevelser. Denne personlige rapport opsummerer træk fra udlandet og giver bud på vores muligheder for et samarbejde mellem Danmark og Sverige, som kan skabe vækst, udvikling og kreativ ildkraft ved at strukturere og fokusere indsatsen på det interaktive område. Formålet er at skabe gode kulturoplevelser i vores egne lande samt at skabe arbejdspladser og vækst. Vi skal ind i kampen om de digitale kulturprodukter! Det digitales hastige fremgang Det interaktive område er stort og forgrenet. Det digitales vækst ser vi på alle områder i samfundet f.eks. indenfor sundhedssektoren med spil, træningsværktøjer og områder som medborgerinddragelse og engagering af borgere ved digitale platforme. Denne rapport fokuserer på de kulturelle, digitale oplevelser og mulighederne for det marked. Man kunne se det som en blanding af oplevelsesøkonomi og teknologi, som betyder, at vi bruger de nye teknologier til at skabe historier og oplevelser på andre måder. Der er dog ingen tvivl om, at hvis vi udvikler stærke kompetencer indenfor dette felt, vil det have indflydelse og indvirkning på, at de pågældende firmaer og talenter også kan indgå i mange andre mulige markeder. Men hvad er det nye interaktive område, og hvad er vores muligheder som lande og som område i Europa? Både kunstnerisk og i

4 4 En personlig stemme fra den virkelige produktionsverden Rapporten indeholder meget få tal. Den bygger på praktiske erfaringer og samler professionelle observationer fra 15 års arbejde indenfor interaktive kulturprodukter nationalt og internationalt, i feltet mellem udstilling, spil, tv, film og andre interaktive formater. Den beskriver de støttesystemer, metoder og ideer, jeg har set i udlandet, og samler dem i et bud på, hvordan vi kan tage det bedste fra omverdenens erfaringer for at skabe et unikt levedygtigt miljø i vores egen region. En gruppe af eksperter fra Sverige, Danmark og udlandet har bidraget med deres erfaring og synspunkter. Nogle er direkte nævnt i rapporten. En liste med de væsentligste adspurgte findes i appendikset. RAPPORTENS FORMÅL ER: At give det politiske system et bud på hvordan der kan skabes nye muligheder for vækst og udvikling At give et billede af de interaktive muligheder i Danmark og Sverige, og hvad der kan skabes, hvis vi samarbejder At give et samlet overblik over udviklingen i udlandet så vi kan lære af den At give et bud på strategier, der kan bringe os frem i den internationale sfære indenfor interaktiv kulturproduktion

5 5 INDHOLD SIDE 7 KAPITEL 1: HVAD ER DET INTERAKTIVE, OG HVAD ER MARKEDSPOTENTIALET? SIDE 19 KAPITEL 2: HVAD ER VORES FORUDSÆTNINGER, OG HVAD SKAL DER TIL? Vores udfordring i Danmark og Sverige og en afgrænsning af emnet Et overblik over Danmarks og Sveriges status i forhold til udlandet. Herunder vores fordele og udfordringer En definition på det interaktive, og den måde man udvikler og producerer på En opsummering af det mulige marked for interaktive kulturprodukter SIDE 24 KAPITEL 3: HVAD HAR UDLANDET GJORT? HVAD KAN VI LÆRE AF DERES ERFARINGER? SIDE 46 KAPITEL 4: VORES EGNE STØTTESYSTEMER I FOR- HOLD TIL ERFARINGERNE FRA UDLANDET Gennemgang af de væsentligste lande, der har arbejdet med de interaktive kulturproduktioner herunder: Canada, England, Frankrig, Tyskland, Holland, Finland og Israel En gennemgang af de væsentligste drivere for vækst, herunder offentlige drivere og støttesystemer, samt hvordan det interaktive kan vurderes og støttes Opsamling af deres strategier og deres effekt Bud på modeller, vi kan overføre til vores egen strategi Udfordringer for vores vækst og udvikling vi skal genskabe vores økosystem SIDE 63 KAPITEL 5: KONKRETE TILTAG OG STRATEGIER SIDE 79 APPENDIKS En opsummering af vores muligheder som region indenfor det digitale kulturfelt 1. Side 80 Liste over de væsentligste adspurgte eksperter fra hele verden En opsummering af vores udfordringer for at komme med i den udvikling 2. Side 81 Interactive Denmark. Det digitale er det nye normale af Jan Neiiendam, projektleder Interactive Denmark Et bud på en mulig fælles strategi ved at etablere en udviklingsfond for interaktive formater og produkter ved et samarbejde mellem regioner og mellem Danmark og Sverige 3. Side 88 Bud på erhvervsudvikling af det interaktive område fra Søren E. Jakobsen, tidligere DR og Nordisk Film 4. Side 89 What are the Israelis doing right? En kort artikel der opsummerer den teknologiske satsning fra Israel, Af Daniel Ravner, CEO Practical Innovation (på engelsk) SIDE 70 RESUMÈ AF RAPPORTEN 5. Side 90 En dramaturgi til forskel artikel om spil og interaktive formater, Kjetil Sandvik, MA, PHD, Associate Professor, underviser og forsker i medier med speciale i spil og interaktive formater 6. Side 93 Interaktiv og Film manifest - de ti bud for interaktiv vækst tidligere fremlagt i Sverige af Asta Wellejus.

6 6 FORFATTEREN ASTA WELLEJUS, FØDT 1973, ER EN ERFAREN UDVIKLER OG PRODUCENT Hun startede sin karriere med at blive headhuntet til at arbejde for Zentropas Lars von Trier i Opgaven var at skabe nye kulturformater ved at blande spil, rollespil, film og udstillinger. I 1999 stiftede de fælles selskabet Zentropa Interaction, og siden hen Zentropa Workz. I tiden hos Zentropa producerede og udviklede Asta Wellejus over 40 interaktive produktioner indenfor film, spil, læringsspil, udstillinger, interaktive film, spilværktøjer til virksomheder, digitale platforme for ministerier, etc. I 2007 solgte hun begge virksomheder for at skabe sit eget brand, Die Asta Experience, i ind- og udland. Hendes kunder og arbejdsområder: internationale tv-stationer og produktionsselskaber, regioner, museer, kunstverdenen og større virksomheder. Eksempler på kulturkunder: finsk nationalt tv, schweiz nationalt tv, Ravensbourne Business College London, EDN European Documentary Network, BBC, Kulturregion Fyn, Red Barnet, Nationalmuseet, produktionsselskaber i Schweiz, Israel, Italien, Frankrig og Tyskland. Hun rejser internationalt, som taler på større konferencer og seminarer og træner professionelle og studerende i digitale kulturformater og business strategier, i f.eks. Schweiz, Frankrig, Canada, Litauen, Spanien, England, Tyskland, Israel, etc. Udover at lede produktionsvirksomheden Die Asta Experience, er hun kreativ leder af ME- DEA, Collaborative Media Initiative, Malmø Universitet. Speciale: udvikle og producere nye former og formater til interaktive kulturproduktioner. For mere information se: samt: og for mest opdateret information: Experience/ Asta Wellejus

7 7 Operation Ajax KAPITEL 1 Hvad er det interaktive, og hvad er markedspotentialet? INDEHOLDER: Vores udfordring i Danmark og Sverige og en afgrænsning af emnet En definition på det interaktive, og den måde man udvikler og producerer digitale formater En opsummering af det mulige marked for interaktive kulturprodukter UDFORDRINGEN - VI SKAL IND I KAMPEN OM DEN DIGITA- LE FREMTID - SAMMEN I Danmark og Sverige er vi bagud på det interaktive kulturmarked, selvom vi har gode digitale uddannelser, gode firmaer og meget dygtige udviklere og producenter. Det skyldes, at mange af de andre europæiske lande begyndte at udforske og eksperimentere fra omkring år Hvad er det, der gør, at to lande, der har stået så stærkt indenfor kulturproduktion af bøger, udstillinger, film og kunst de seneste 100 år, pludselig ikke er med på det digitale kulturfelt? Primært handler det om, at udlandet de sidste mange år har brugt tid og penge på at eksperimentere for at finde nye formater og løsninger, og det har vi ikke i samme grad endnu. Det er lykkedes os med film ved at gøre en koncentreret aktiv indsats. I lyset af det interaktives massive vækst- og udviklingspotentiale, er det relevant at se på vores muligheder for en fælles samlet indsats på området for at skabe teknologisk og kulturel innovation, fantastiske nye typer af digitale oplevelsesprojekter og vækst i den digitale indholdsbranche.

8 8 AFGRÆNSNING AF EMNET Rapporten handler om digitale, interaktive kulturformater, men den har en afgrænsning ved meget store spilproduktioner, såsom World of Warcraft og andre 3D-spil eller store online universer. Baggrunden er, at de firmaer og initiativer kræver helt andre strategier for vækst og finansiering, end resten af det interaktive marked rapporten beskriver. Og der er mange studier, rapporter og kompetencer på det område i Danmark og Sverige. (Fra Danmark er IO, med verdenssuccessen Hitman, for at nævne et eksempel i Sverige findes Massive med successer som World in Conflict og Avalon Studios med Just Cause og i Norge Funcom med Anarchy Online, Age of Conan og Secret World. Alle er imponerende eksempler på professionelle spilfirmaer i den store liga). I stedet kigger vi på det, der er ved at vokse frem, som er de nye måder at fortælle på. Dette kan de store spil også gøre, men vi fokuserer på en anden form de såkaldte interaktive oplevelser, som endnu ikke helt er defineret, og som lige nu består af både oplevelser på nettet, spil, apps, fysiske installationer på f.eks. museer og byrumsoplevelser som kulturelle skattejagter og digitale spil i byrummet. HVAD ER DET INTERAKTIVE? HVORDAN UDVIKLER OG PRO- DUCERER VI DET? Det er svært at beskrive, hvad det interaktive er. Ligesom en bog eller en film kan det have vidt forskellige historier og oplevelser. Det kan være til små børn, der gør deres første erfaringer eller til ældre, livskloge mennesker. Det kan være et spil til skoleklasserne, og det kan være en hjemmeside med levende elementer, hvor du udforsker et 350 år gammelt skibsvrag på bunden af havet i 3D indefra en dykkerdragt. EKSEMPLER PÅ INTERAKTIVE PRODUKTIONER Det kan være en fysisk installation, som en levende maskine, hvor du selv får lov at være en del af udstillingen: Det kan være virtuelle fiskestænger, hvor du fanger fisk på din mobil og får opskriften med hjem: Brede Værk, Nationalmuseet Nordsøen Oceanarium Det kan være en levende tegneserie, hvor du, mens du læser, kan dykke ned i de historiske begivenheder den er inspireret af ( CIA: Project Ajax af Cognito Comics, hvor du kan dykke ned i rigtige arkiver fra CIA, mens du læser den fiktive historie: Operation Ajax Det kan være en kultur-app til din mobil, hvor du, mens du kører rundt på Fyn sammen med familien, kan jage gemte og hemmelige historier om trolde, snyltegæsten H.C. Andersen eller kan se de virkelige malerier af de fynske malere lige der i landskabet, hvor de malede dem med augmented reality teknologi: Historiejagten, Kulturregion Fyn

9 9 Det kan være et ipad-spil, hvor familien sammen lærer at bage: Forskellen på en interaktiv oplevelse og en film om detektiven, der skal løse et mysterium, kunne ses sådan her: I filmen følger du en person, en detektiv, som gennemgår en række valg og kampe. Fordi personen er troværdig, spændende og heltemodig, følger du hovedpersonen emotionelt, og gennem historien føler du med ham. Det gør dig bange, morer dig, og du tænker med hovedpersonen undervejs på, hvem har gjort det, hvad er mysteriets løsning? I den interaktive detektivhistorie er du selv detektiven. Det er dig, der vælger, hvilke spor du følger, og hvor du går hen. Historien og løsningen bliver dit ansvar. Cupkake maker Det gennemgående for det interaktive er, at det ikke er færdigt, før du selv er en del af det, og at det afhænger af dine valg, hvad udfaldet af din oplevelse er. DET INTERAKTIVE ER EN SAMTALE MELLEM DIG OG HISTORIEN Man kan tænke det interaktive som en samtale, hvor der kommer et udsagn, der så igen bliver svaret eller valgt, og der igen kommer et svar. Det er lidt ligesom et rollespil eller en bog, hvor du selv skal vælge det næste, der sker. Forskellen er, at med de teknologier vi har i dag, kan vi gøre det levende, interaktivt og give oplevelser, hvor du f.eks. kan se ned gennem jorden på fund fra vikingetiden, eller vi vækker Ladby Kongen til live fra sin grav i sit krigsskib, hvor han taler til dig gennem tiden ( Vikingekongens Grav er et projekt under Kulturregion Fyn, ICE - Interactive Culture Explorers med Bjarne Henriksen åbner sommeren 2014 på Vikingmuseet Ladby). - led efter Vikingekongens Grav. Det er lidt ligesom et spil virker, hvor du har en konflikt, et valg og en konsekvens af det valg. I dag kan vi gøre det endnu mere subtilt og indlevende. Vi kan gøre det socialt, så du spiller med dine venner eller familie - selv over lange afstande. En del nye interaktive oplevelser eksperimenterer lige for tiden med at lave oplevelser, hvor forældre og børn, eller bedsteforældre og børn, kan fortælle historier til hinanden over afstande, mens de er på samme digitale platform. Som en Skype samtale, hvor vi taler sammen over video, men med et lag af historiefortælling over. Det interaktive kan være en helt opslugende oplevelse, hvor du går ind i et virtuelt rum og bevægelsessensorer reagerer på, hvor du er, og hvordan du bevæger dig, og dine bevægelser skaber historien omkring dig. Som i en IMAX-biograf, men et helt rum der omslutter dig. Prøv at tænke på det interaktive som et handlingsrum. I en bog eller en film er handlingen fastlagt, men i et interaktivt univers befinder du dig i en levende struktur, hvor du går på opdagelse, og hvor der er mange veje, du kan gå, og mange ting du kan opleve. Du er en aktiv medspiller og ikke en passiv observatør. Ofte involverer de interaktive oplevelser, at du aktiverer krop og hjerne på en helt anden måde, end du gør, når du ser en film eller læser en bog. For en mere akademisk gennemgang af forskellene på oplevelsen, se artiklen En dramaturgi til forskel i appendiks af Kjetil Sandvik, forsker og underviser i medier. EN STÆRK MEN SVÆR KUNST Den type af oplevelser egner sig rigtig godt til at engagere og give meget dybe oplevelser. Det gør det interaktive godt til at fortælle historier, til at bruge som læringsværktøj, f.eks. som et spil eller som en måde at få dig engageret i et emne på. NGO er har de sidste mange år brugt det interaktive, både fordi det kan give en dybere indlevelse end en tekst eller en film, men også fordi deres målgruppe - de unge - er vant til at bruge flere medier på én gang og er gode til at navigere mellem flere ting, der foregår samtidig. Det interaktive er et svært område. Det giver mulighed for mange spændende måder at skabe nye strukturer for historier og oplevelser, men samtidig er det en svær balance mellem frihed og en god oplevelse. Vikingekongens Grav, Kulturregion Fyn

10 10 The Johnny Cash Project Peter Greenaway og kunsteksperimenter på nettet i år 2002 Et af de allerførste mysterier på nettet var af filmmanden Peter Greenaway, der lavede en kunstinstallation på nettet, hvor man ved at lede og sammensætte 99 kufferter på nettet udforskede og opdagede 1900-tallet gennem en lang historie om en mand, hans rejser og hans fangenskab. Projektet bestod af både bøger, film på nettet, tv-serie-afsnit og selve produktionen af hele mysteriet var en konkurrence i sig selv. En fuld beskrivelse findes her: Det er et meget kunstnerisk og ret indviklet projekt, og da det blev udgivet på nettet, var det meget svært at bruge, da ingen forstod, hvad de skulle gøre. Allerede i dag, få år efter, er vi helt vante til at se film, følge historier og spille spil på nettet. Dengang var projektets kompleksitet en barriere, der gjorde, at de fleste aldrig kom særlig langt i det. Siden hen har det inspireret til mysteriespil, der udvikler sig over nettet som virtuelle detektivspil, hvor hjemmesider kan være indgange til at finde koder og læse hemmelige beskeder. Et af mine favoriteksempler er The Johnny Cash Project : Det er et levende musikkunstværk på nettet, som bliver ved med at ændre sig. Det går ud på, at der aldrig er blevet lavet en video til Ain t No Grave Can Keep My Body Down. Så ved hjælp af tegninger fra publikum, som man kan lave inde fra selve hjemmesiden, er der skabt en musikvideo med millioner af små klip lavet af publikum. Da publikum hele tiden tegner, og da de selv er med til at vurdere hvilke klip, der skal vises, ændrer musikvideoen sig hele tiden. Det var verdens første levende musikvideo. Nogle har kaldt det verdens største crowdsourced (publikumsskabte) kunstinstallation - eller er det en virtuel gravsten, et mindemærke for en mand, der skabte musik, der rørte mennesker? The Tulse Luper Suitcases Den simple og den komplekse interaktive oplevelse Den simple interaktive oplevelse består af valg, hvor du får begrænsede muligheder f.eks. gennem at vælge scener i en film. De mere komplekse formater og dem, der har vist sig mere interessante som form, er at skabe hele universer, du bliver omsluttet af, og hvor din opdagelse kan strække sig over timer. Et godt eksempel er en række af spil, som Serious Games lavede for Danida og DR, hvor de brugte spil (webspil i 2D og 3D) til at lære børn om levevilkår i udviklingslandene: Det er vel alle tre. Og det virker. Og det er essensen af det interaktive. Det er digitale, interaktive oplevelser, der rører os, engagerer os og gør os aktive i vores egne kulturoplevelser i stedet for passive. DNA en i det interaktive er din deltagelse, og at du som bruger vil bruge oplevelsen, og den er skabt til dig og din måde at agere på, på digitale platforme. Så det første man ser på i digitale projekter er, om de har en klar brugergruppe, og om ideen passer til deres medie og indholds brug. Som Johnny Cash videoen, der vil blive ved at være levende og ændre sig, til de lukker hjemmesiden ned, er de interaktive projekter levende, fordi de kun eksisterer, når du bruger dem, og du vil altid få en oplevelse, der er unik for dig, fordi det er din egen fantasi, virkelighed og dit sind, du bruger, mens du oplever. Du er selv halvdelen af oplevelsen, du er selv medskabende - blot ved din deltagelse. Det interaktive kan bruges til at lære, træne, erkende og indleve. Derfor bruges det bredt på museer, i skoler, reklamekampagner, politiske kampagner og NGO-sammenhænge, og som måder at bruge en hyggelig lørdag aften med vennerne på.

11 11 DIGITALE OG FYSISKE OPLEVELSER Interaktive formater kan være både fysiske og digitale, og de kan blande sjov og træning. Eksempelvis arbejder vi på MEDEA med en prototype, hvor vi bruger spilmekanismer til at lave et træningsværktøj for børn og forældre med diabetes 2 i familien. Værktøjet er til familien i de første uger efter diabetes 2 er konstateret hos barnet - en meget sårbar og svær situation, og værktøjet bruges til, at familien i sit eget tempo kan lære at eksperimentere og træne med et værktøj, hvor de kan forstå nogle basale sammenhænge mellem insulin, fysisk aktivitet og madindtag. Det er ikke et spil med point, men i stedet et værktøj der bruger spilmekanismer til at simulere og skabe læring og erkendelse. Det er meget farverigt og har en abe, som den figur man øver sig på. Så i en svær situation er det ufarligt at prøve på at blive bedre til at forstå og tage kontrol over sin egen situation og leve med sygdommen. Et meget mindre alvorligt eksempel er Run Zombie Run, et løbespil der træner dig i at løbe, samtidig med at det fortæller dig en historie og motiverer dig ved at sende fiktive zombier efter dig. Det har vist sig, at det er mere motiverende for folk at løbe med zombier efter sig end at have en app, der fortæller dig, at du ikke klarede dig så godt som i går. Igen er spil og træningsmekanismer blandet med historiefortælling og en vis portion humor en god kombination: Det er en løbetræner, men det er også at bruge narrative og oplevelsesøkonomiske elementer for at gøre det sjovt at løbe. Syngende og spillende aber online Et par digitale eksempler kunne være det engelske projekt Zinkzillas : Det er et børnetv-show, der handler om en ø, hvor nogle abelignende væsener spiller musik: På hjemmesiden kan du spille, synge med og prøve at spille musik. Her bruges det interaktive som en opdagelsesrejse ind i det univers, som tv-serien handler om. Den væsentligste pointe er, at du ved din egen handling, involverer dig. Cbeebies er et andet godt, engelsk eksempel, hvor der er fokus på barnets læring, samtidig med at barnet er underholdt ved forskellige aktiviteter. Det er dog for en lidt yngre målgruppe: Fuldebrummen og spøgelser Et andet mere fysisk eksempel er ICE-projektet, Interactive Culture Explorers, et Kulturregion Fyn projekt for målgruppen skolebørn i ind- og udskoling. Projektet går ud på at give skoler og museer digitale værktøjer til undervisningen, kombineret med fysiske besøg på museer og ude i landskabet. Som to af de digitale formater kan nævnes: Spor i tiden - Tag på en skæbne- og spøgelsesjagt på Fattiggården på Forsorgsmuseet i Svendborg. Det foregår på den gamle fattiggård, som i dag er et museum. Størstedelen af bygningerne og rummere står, som de gjorde i gamle dage: fuldebrummen, aflusningshullet, opholdsstuen og kamre. Eleverne får udleveret tablets og ved at se på et interaktivt kort og ved at lytte sig frem til stemmer, der når dem gennem tiden, finder og udspørger de fattiglemmerne om deres liv, hvorfor de kom på fattiggården, og hvad deres drømme og rædsler er. Projektet retter sig mod de tidlige teenagere og handler om identitet, samt om hvordan vi i dag og dengang behandler mennesker på kanten af samfundet. - led efter Spor i tiden- Tag på en skæbne- og spøgelsesjagt på Fattiggården. Run Zombie Run Interaktive oplevelser kan både være fysiske og digitale, men også en blanding. Hvis det er på museer, skoler og udstillinger, er det typisk en blanding af fysiske og digitale elementer. Hvis det er større spil eller webmysterier, er de typisk kun digitale. De store webspil kan dog have fysiske begivenheder eller fysiske spor, der bliver sendt til spillerne. Spor i tiden - Fattiggården

12 12 Kidnappede konger Et andet ICE-projekt sender de mindre klasser rundt på Lyø, hvor de i rollen som en ung adelsmand ved Kong Valdemars hof skal jage, løbe og til sidst vælge, om de vil støtte kongen eller hjælpe til med hans kidnapning. Det er et spil blandet med motion og fysiske øvelser, samtidig med at dansk politisk historie leges ind under huden. Alvorlig leg med kunst Et tredje ICE-projekt er ARTMix. Det er et samarbejde mellem tre kunstmuseer, hvor de i fællesskab har lavet en app, der leger grundlæggende kunstprincipper ind med aktiv deltagelse. Eleverne får lov til at tage fat i deres hellige kulturarv og bogstavelig talt re-mixe og lave om på dem. Ved at få lov at ændre på komposition, farver og indhold i værkerne, skaber de helt nye værker. De fremlægger deres egne udgaver af de klassiske kunstværker, og fortæller hvorfor, hvordan og hvilken historie værket fortæller efter deres omskabelse. Det giver en forståelse af effekten af de klassiske billedkunstprincipper, samt viser hvorfor en maler bruger en bestemt malerteknik til at få en specifik stemning eller historie frem. Ved at lege klassiske billedkundskabsprincipper ind under huden, bliver eleverne bevidste om svære kunstneriske principper, der ellers ofte kan blive kedelige og uforståelige, når man bare høre om det og ikke selv afprøver. Balancen mellem læring, erkendelse og sjov er forskellig fra projekt til projekt, det afhænger af målgrupper, tidsforløb og mange andre ting. Der vil være flere eksempler i min gennemgang af, hvad de forskellige lande har eksperimenteret med. DE STORE OG SMÅ FORSKELLE PÅ INTERAKTIVE KULTUR- OPLEVELSER Den største forskel fra de kulturprodukter, vi kender, er forholdet mellem historien og publikum. En kollega fra England, der var en af verdens første producere af interaktive formater til tv, beskriver forskellen sådan her: We are moving from an auteur driven experience, with a linear way of telling stories, to a user and costumer shaped experience. This is difficult in the way we normally view artists and creators of stories. In the digital the relationship is not with the auteur and his/ her story but the storie s relationship with the audience. In this way we are closer to the idea of the audience as a costumer and the story and experience is closer to a service. We have to embrace and respond to the audience. This is done by designing to the audience and create structures for their behavior. Marc Goodchild, England DEN HELT STORE FORSKEL - EN ANDEN MÅDE AT SKABE PÅ I det vi laver formater, der ikke er færdige, før du selv er en del af dem, er det en helt ny værktøjskasse, vi bruger, og helt nye færdigheder og håndværk der kræves, for at vi laver kulturoplevelser, der fungerer. I stedet for at skrive en bog eller klippe en fim, bygger vi en oplevelsesstruktur, du bevæger dig igennem. Den bygger vi, ligesom en arkitekt konstruerer en bygning, afhængigt af, hvad den skal bruges til. Hvis det er et museum, eller det er en ankomsthal i en lufthavn, skal den kunne forskellige ting. Det samme gør sig gældende med interaktive oplevelser. De skal bygges og konstrueres efter, hvad de skal kunne. Et spil, der skal bruges til en skoleklasse, skal laves helt forskelligt fra et webmysterie, du sidder og hygger dig med en søndag. Esther Lim, Digital Strategist, The Estuary. The Creek Mystery

13 13 Det rette indhold, på det rette tidspunkt på den rette platform Det handler om det rette indhold, på det rette tidspunkt, på den rette platform. Platformen kan være både teknologien selv eller en teknisk device - tablet, ipad, mobil, tv, etc. Når vi bygger de historier, så bygger vi dem direkte ind i vores brugeres liv og deres hverdag. Det adskiller sig meget fra film i biografen. Her har vi betalt en billet, og der skal meget til, før vi går. Så vi sidder der i mørket, og tager hvad vi får. Men det interaktive kræver aktiv deltagelse og kræver, at vi kender dem, vi vil have til at medvirke. Ellers klikker de bare væk fra hjemmesiden, eller de gider ikke bruge vores kulturtur app gennem Wien med kendte spøgelser, fordi det ikke siger dem noget. Så den store forskel på en film og en interaktiv oplevelse er både, hvem der er en del af teamet, hvad deres færdigheder er, og hvordan de udvikler og producerer. Selve vores skabelsesproces er meget anderledes. TYPISKE VÆRKTØJER FRA ANDRE OMRÅDER DER KAN KOMME I BRUG I EN INTERAKTIV PRODUKTION: Dramaturgiske principper fra mytologier og læringsmetodikker tættere på etnologi, overgangsriter og sociologi end filmdramaturgi Spiludvikling og gamification værktøjer (spilværktøjer) Brugercentrerede designmetoder - løbende test samt meget stærke undersøgelser og data på brugernes adfærd og brug af devices Oplevelsesflow og visuelt design Rollespil og live rollespil Kommunikation og retorik Redskaber fra attraktionsudvikling og arkitektur Software og softwarearkitektur Interaktionsdesign (user experience design og user interface design) Det betyder, at vi skal udvikle og producere dem anderledes, end hvis vi laver de kulturformater, vi kender, så som f.eks. bøger eller film. Vi har helt andre måder at skabe på, som mere minder om en blanding mellem software, kampagner, teater, spil og rollespil. Det betyder også, at vi har brug for helt nye måder at støtte, vurdere og indkøbe interaktive oplevelser på. Men hvad er markedet for de nye typer af oplevelser?

14 14 HVAD ER DET POTENTIELLE MARKED FOR OS I REGIONEN? NYE KUNST- OG KULTURFORMER ER VED AT OPSTÅ Potentialet for det interaktive kulturmarked er svimlende. Hvis man bare ser på prognoserne for app-produktionen, så spår EU massive tal for produktioner og jobs. I det nedenstående citat er fokus generelt på apps, altså ikke kun kulturområdet, men en prognose på den generelle stigning i interaktivt indhold til mobilformater nya jobb kommer att skapas i den danska app-industrin inom fyra år när omsättningen växer från 2,5 till 8,5 miljarder danska kronor. Det visar en prognos som tagits fram av Dansk Erhverv, Jyske Bank och Børsen baserat på en ny EU-rapport. Användningen av appar växer snabbt efterhand som smartphones blir vardag för allt fler människor. EU-kommissionen spår i sin nya rapport att omsättningen i den europeiska app-industrin fram till 2018 kommer att växa med motsvarande 340 miljarder danska kronor och skapa tre miljoner nya jobb uppger Børsen. Av dessa väntas jobb skapas i Danmark. Även i Sverige och Finland väntas en stark jobbtillväxt inom app-industrin. Det blir en blandning av helt nya jobb och arbetsuppgifter som övertas från övriga it-branschen. For vores udvikling indenfor kunst og kultur, er mulighederne endnu mere overvældende. Jeg sidder pt. med et projekt i Danmark, hvor Odense Symfoniorkester, Odense Centralbibliotek og BRANDTS sammen er ved at skabe en interaktiv installation, der kan rejse rundt. Installationen er til skoleklasser, almindelige besøgende og familier. Installationen fungerer som en levende kunstmaskine. Når du går ind, styrer du de tre kunstarter: musik, billedkunst og ordet. Ved dine bevægelser skaber du et levende kunstværk. Du kan være tre-seks personer på en gang, der sammen skaber et unikt kunstværk. Det er stadig et eksperiment, det er aldrig prøvet før, så vi er meget spændte på, hvordan det bliver. Den slags eksperimenter ser jeg flere og flere af. Over hele verden skabes nye former og måder at bruge teknologi og oplevelser på. I løbet af få år vil det være en kulturstandard, at kulturformaterne er interaktive og digitale, og at vi selv spiller en rolle i dem. Vi står i en transformationstid, et skift i paradigmer, hvor vores forståelse af, hvad kultur og oplevelser er, vil ændre sig grundlæggende og drastisk - vi er først lige startet på vores rejse De nordiska apptillverkarna dominerar ännu så länge branschen. Fem av de tio största apptillverkarna på den amerikanska och europeiska marknaden finns i Danmark, Sverige och Finland uppger Børsen. I Danmark är det Aarhusföretaget Kiloo med spelet Subway Surfers som finns med på top-40 listan över apptillverkare. I Sverige finns fem företag med på topplistan med med Kings Candy Crash Saga som toppsäljare. News Øresund, d. 17. februar 2014 Markedet for digital indholdsproduktion stiger for hver dag, der går. Alle bevæger sig mod digitale platforme og løsninger, og der er pt. en eksplosiv vækst i hele verden, der går på tværs af brancher og markeder. Det er biblioteker, museer, firmaer, skoler, messer, kulturorganisationer, kommuner og regeringer, der alle afprøver og køber digitale indholdsprodukter. Apps med kulturhistorisk materiale er også en stor ting både herhjemme og i udlandet. Turisme og historiefortælling begynder langsomt at smelte sammen, og oplevelsesøkonomiske kulturprodukter med teknologi vokser frem hver eneste dag. I uddannelsessystemet ser vi i både Danmark og Sverige, at det digitale indtager pladsen for det, unge gerne vil uddannes indenfor. Teknologi, oplevelsesøkonomi, digitale indholdsformater og spil er de sidste par år blevet en større og større del af vores uddannelseslandskab. Så på den korte bane vil det betyde, at de folk, vi uddanner, kan få jobs og lave produktioner og firmaer indenfor det digitale. På den lange bane betyder det, at hvis vi satser fokuseret, vil vi kunne eksportere vores kulturformater og oplevelser til udlandet. ET PAR ANDRE STEMMER, DER SER PÅ DEN MULIGE UDVIKLING Interactive Denmark er et meget spændende initiativ fra producentforeningen i samarbejde med CAT Science og Shareplay. Interactive Denmark er en videreførelse af Computerspilzonens aktiviteter. De fokuserer på at hjælpe digitale indholdsproducenter til at udvikle deres ideer, forretninger og gøre dem klar til internationalisering. De har gjort et stort arbejde med at undersøge det voksende digitale marked indenfor indholdsproduktion. Jeg vil bare nævne et par af deres pointer, så jeg giver ordet til Jan Neiiendam, Interactive Denmarks projektdirektør. (Se et kort oplæg på deres organisation, model og analyser i appendiks). Det digitale er det nye normale: Digitale, interaktive medier med computerspilsbranchen i spidsen er på verdensplan inde i en rivende udvikling. Det samlede globale marked for spil er alene 400 mia. danske kr. Forventningen er, at virksomheder inden for alle digitale, interaktive områder opnår årlige vækstrate på 5-8 % de kommende år globalt set. De kreative digitale erhverv, herunder computerspil, indholdsproduktion & computere har især gode vækstbetingelser pga. den fortsatte globale udbredelse af smartphones, tablets og bredbånd, som forstærker efterspørgslen efter indhold. Små nystartede kreative digitale virksomheder, der agerer og leverer hurtigt er de typiske vindere på dette marked. Vi er i Danmark endnu ikke effektive nok ift. at markedsmodne de mindre

15 15 selskaber og skabe bæredygtige successer. Omsætningsvæksten for digitale, interaktive selskaber er ifølge de seneste tal 2 % årligt, hvor den globale markedsvækst er 5-8 % årligt. Vi har mulighederne for højere vækst og flere arbejdspladser, men det kræver at flere danske selskaber får hjælp til deres forretningsudvikling og internationalisering. Alene i computerspilsbranchen er der 40 % nye virksomheder fra Udfordringen er at markedsmodne både de nye og de etablerede selskaber, med mulighed for solide vækstforløb. Det kræver at virksomhederne skal kunne modtage rådgivning og støtte i øjenhøjde og med effekt. Det ønsker ID at gøre med en ny model for markedsmodning. ID vil fremme væksten nationalt gennem internationalt samarbejde og udsyn på de nye digitale markeder og kanaler, som i disse år vokser dramatisk. ID har som mål at skabe nye arbejdspladser i Danmark, inden for projektets 5-årige periode. Af disse vil ca. 750 arbejdspladser være inden for de kreative digitale kernevirksomheder og ca andre arbejdspladser være afledt heraf (distribution, markedsføring mv.). Markedsmodningen af kreative digitale indholdsproducenter kan skabe massiv omsætning fra globale nichemarkeder. Selskaberne kan etableres med små teams og har i opstarten ofte kun brug for under 1 mio. kr., adgang til kompetenceudvikling og en finansiel fødekæde, der understøtter deres vækst og base fra Danmark. Der arbejdes oftest i mindre teams med talentfulde kreative, innovative mennesker der rykker hurtigt, skaber store spil, og banebrydende teknologi. Det vigtigste markedsmodningsprocessen skal opnå er at sikre, at der arbejdes med en stor, forandrende og unik vision. Støtten fra Markedsmodningsfonden skal understøtte denne udvikling. Interactive Denmark beskriver danske forhold, men det samme potentiale gør sig gældende på den svenske side. Her er cluster-strukturen et meget vigtigt fokus. Karin Johansson-Mex fra MEDEA, Malmø Universitet - er i styregrupperne på en stor del af de mange cluster-initiativer i Skåne og Blekinge, hun giver her et kort overblik over de svenske initiativer og deres formål og metode: SVERIGE, SKÅNE OCH BLEKINGE KLUSTRE OG DIGITAL TÆNKNING Skåne och Blekinge är starka inom interaktiv media, dataspelssektorn, telekombranschen och inom det digitala berättandet. Traditionen genom bygger på starka filmskapare som Bo Widerberg, Ingmar Bergman och Jan Troell som väglets av Film i Skåne och en bred satsning på film och TV sektorn, detta har sen kombinerats med moderna spjutspetsföretag som Sony, Blackberry, Massive Entertainment och Bambuser. Skåne och Blekinge har således tagit ett samlat grepp för att skapa bra förutsättningar för företagen inom dessa nischade branscher och har därför fokuserat på att skapa ett drivet, branschöverskridande Tripple Helixarbete på det politiska/strukturella planet. Skåne och Blekinge har prioriterat utvecklingen av starka kluster och branschorganisationer som sinsemellan arbetar mycket nära och ofta bedriver stora utvecklingsinitiativ i samarbete med varandra, de befintliga bolagen och akademin. Under de senaste 6 åren har detta sammantaget attraherat långt över 100 miljoner i utvecklingsbidrag från olika finansiärer inom och utanför Sveriges gränser främst då genom EU: strukturfonder, Vinnova, tillväxtverket och Interreg. Attrahera de bästa Tanken med den regionala klustersatsningen och dess starka koppling till såväl bolagen, det offetliga samt akademin har varit att skapa fertila förutsättningar för utvecklingen av digital, interaktiv industri och skapa förutsättningar för nya innovationer, nya produkter och i slutänden fler jobb till Skåne och Blekinge. Digitala medier har definierats som ett prioriterat tillväxtområde i Skåne och Blekinge. Här finns flera satsningar på interaktiv teknologi telekom och och kommunikation: Media Evolution, Mobile Heights, Moving Media City, NetPort.Karlshamn AB, Telecom City, Boost HBG i Helsingborg, Film i Skåne, Ystad Film Studios samt en rik flora av företag inom branscherna. Media Evolution är ett klusterinitiativ som organiserar över 320 av de regionala bolagen som arbetar med eller genom interaktiv teknologi och digitala medier. De arrangerar varje år den stora branschmässan The Conference som attraherar ca 800 besökare. De driver även Media Evolution City en central mötesplats för hela den interacticva industrin i regionen med 7500 m2 stort hus med äver 100 bolag med koppling till den interaktiva industrin. Mobile Heights är klusterinitiativet för telekomsektorn och organiserar de större telekombolagen som har sitt säte i regionen tex: Sony, Ericsson, Amanzitel, Blackberry, TeliaSonera, Cybercom, HTC, Sigma Connectivity bl.a. De står även bakom regionens stora forskningsinitiativ med koppling till telekomsektorn. MAPCI Forskningsinstitut med fokus på molntjänster, NMSA, (Network for Mobile Services and Applications) vars syfte är att utveckla såväl innovationer som forskning inom servicebaserade IKT tjänster. EASE (Embedded Applications Software Engineering) som syftar till att bli världsledande på mjukvaruutveckling för integrerade applikationer. Utöver detta finns även SOS (System Design on Silicon) som utvecklar nya arkitekturer och kretslösningar för trådlös kommunikation. En annan organisation av betydelse för utvecklingen är Nordic Game Program som genom sin årliga konferens Nordic Game Conferense sätter den regionala spelsektorn på den internationella kartan. Inom akademin fyller Medea, Collaborative Media Initiative en viktig funktion för framdriften av nya utvecklingsinitiativ kopplat till digitala medier, interaktivitet och IKT. Medea är ett samverkansbaserat forskningscenter med säte på Malmö högskola vars utgångspunkt är utmaningsdriven innovation med stort fokus på samhällsutmaningar och kreativitet där digitala medier och IKT kan vara ett verktyg för förändring och utveckling.

16 16 Medea fungerar såväl som mötesplats och drivande initiativtagare för ett flertal större samverkansbaserade projekt i samarbete med såväl offentlig sektor som de större internationella telekom bolagen, de kreativa sektorn samt större bolagsaktörer med koppling till hållbar samhällsutveckling. Medea arbetar med stort fokus på fou, brukarorienterad design och behovsbaserad innovation. Medea har utvecklingsprojekt och samverkansavtal med bland annat Sony, Ericsson, TeliaSonera, Eon, Schneider, Fujitsu, Trivector, Skånetrafiken, Lunds Universitet, Blekinge Tekniska Universitet. I Helsingborg finns sedan Boost HBg, ett kompetenscenter som arbetar regionalt för att stärka den interaktiva sektorn med utgångspunkt i trafnsmedia, film, spel och mobil innehållsproduktion. Sedan 2009 har BoostHbg verkat för att både utveckla och höja kompetensen inom branschen samt stötta film- och transmedia-projekt genom ett stort antal labb, internationella samarbeten och stöd i form av stipendier, coacher, teknik och lokaler. Med start i maj 2013 har Film i Skåne valt att flytta all sin talangutveckling av film till BoostHbg. Film i Skånes talangutvecklare Hanna Sohlberg sitter hos BoostHbg och all talangutveckling av filmare i Skåne sker nu från BoostHbg. Avsikt och mål Goods and services are no longer enough. Today consumers want experiences - memorable events that engage them in an inherently personal way. But with the advent of digital technology, there is a migration going on from reality to virtuality, as everyone now competes for the time, attention, and money of individual customers. And increasingly consumers want to incorporate digital technology into even their real-world experiences, whether through their own smartphones or through special-purpose technology suited to the specific experience. So more and more what companies need to do is create experiences that fuse the real with the virtual. This makes possible new and wondrous experiences never before envisioned, engendered, nor encountered. With the advent of digital technology, we are now limited only by our imagination. And of that there is no end. B. Joseph Pine II, co-author, The Experience Economy og Infinite Possibility: Creating Customer Value on the Digital Frontier Mobile Heights och Media Evolution arbetar även mycket nära de befintliga inkubatorerna och branschorganisationerna samt de andra klusterinitiativen i regionen så som Packbridge, Sustainable Business Hib, Livsmedelsakademin samt Resillience Centre. Syftet med dessa samordnade, Tripple Heix satsningarna har varit att: stärka affärsmöjligheterna Öka innovationshöjden attrahera talanger och internationella bolag se till att nya utbildningar skapas initiera ny forskning delta i internationella samarbeten med starkt koppling till Horizon Det övergripande målet med satsningarna är att regionen internationellt erkänns som en internationellt ledande innovations- och produktionsmiljö för rörlig digital bild för film, tv, dataspel, internet och mobila plattformar. JOE PINE, FRA ET AMERIKANSK SYNSPUNKT En god kollega og ven, forskeren og forfatteren Joe Pine, hvis bøger om oplevelsesøkonomi er blevet fast inventar på universiteterne og uddannelserne i Danmark og Sverige, har de seneste år koncentreret sig meget om det digitale. Han ser udviklingen sådan her: KOMMENDE MARKEDER Lige om lidt vil helt nye områder og markeder vokse frem og vil om kort tid kunne blive steder, hvor vi kan opfinde, udvikle og producere helt nye oplevelsesformater, herunder kommende kulturmarkeder: Teater, der pt. er ved at bruge flere og flere teknologiske oplevelser blandet med teateroplevelsen. Nye former er ved at vokse frem, både i Norden og på europæisk plan Musikkoncerter er ved at følge teatrets udvikling - både i Sverige, Danmark og i resten af verden Festivaller og større kulturbegivenheder. Dette marked er allerede startet godt op Byrum, udendørsoplevelser, landskaber, etc. Services og oplevelser indenfor det offentlige f.eks. med busser, etc. Oplevelser og services med public data, arkiver, etc. Dette er en voksende tendens, f.eks. datavisualiseringer i spil på offentlige data, der nu er ved at blive offentliggjort. Det kunne bl.a. handle om integration, transport, historisk udvikling, etc. På sigt vil også de traditionelle industrier have et øget behov for at anvende interaktive systemer og tjenester for bedre produkt- og produktionsløsninger, dialog med deres brugere samt styring af flow og data. Lad os kigge lidt på det behov.

17 17 DET ENDNU STØRRE POTENTIALE HVAD KAN EKSPERTI- SE INDENFOR DE INTERAKTIVE FORMATER GIVE SAMFUNDET PÅ LÆNGERE SIGT? renceevne. Området kommer også til at have afgørende betydning for vores mulighed og evne til at løse de samfundsmæssige udfordringer, vi står overfor i forhold til samfundets økonomiske, demokratiske og økologiske holdbarhed. Det interaktive samfundsforandringer og modne industrier I de seneste fem år har den tydeligste udvikling indenfor den interaktive, digitale sektor været dens øgede betydning som et værktøj for bedre information, kommunikation samt styring af systemer og objekter (connected devices), hvilket har bidraget til mere effektive samfundstjenester indenfor den offentlige sektor samt en øget effektivisering af så godt som alle sektorer af eksisterende industri. Vi er gået fra en udvikling, hvor medierne blev digitaliserede til fremkomsten af sociale medier til nu, hvor den digitale, interaktive kommunikation i fremtiden kommer til at udgøre et generelt fundament for samfundsplanlægning, funktionalitet og industriel produktion. I takt med at vi, som individer bliver mere og mere digitalt litterære, samtidig med at vores mobiler bliver mindst lige så potente som avancerede computere, har vi lagt fundamentet til et betydeligt paradigmeskifte. Hvis vi kombinerer dette med udviklingen af Internet Of Things (objekternes internet, dvs. alle de objekter, der er koblede til internettet, såsom: mobiler, sensorer, løbesko, hårde hvidevarer, el-termostater, osv., osv.) får vi et endnu større perspektiv på udviklingen. Internet of Things som af Ericssons CEO estimeres til at blive op til 50 milliarder opkoblede objekter i år 2020, i samspil med anvendelsen af den store mængde af data som vort samfund genererer, taler vi om et stort paradigmeskifte. Det kommer til at kræve, at beslutningstagere og industri ikke kun ser digitale, interaktive teknologier som et område for kommunikationsafdelingerne, men som et centralt styringslag og værktøj for fremtidens effektive systemer og beslutningsgange. Vi står på tærsklen til denne massive industrielle udvikling, og den samlede kompetence, der findes indenfor sektoren for den interaktive/digitale industri, kommer til at have afgørende betydning for at opnå et effektivt bredt gennemslag af potentielle markedssegment. Det er derfor af stor betydning for det den fremtidige udvikling, at vi i denne region ikke længere ser den interaktive sektor som et spørgsmål for kun medie- og kultursektoren, men ser det som et indsatsområde for hele samfundet. Det kommer til at være af afgørende betydning, at vi uddanner og sikrer kompetencebasen af de kreative udviklere, designere, user interface og user experience eksperter (folk der ved, hvordan man laver grænseflader og brugeroplevelser på teknologiske platforme), spiludviklerne, programmørerne, som kan udforme, pakketere og tilgængeliggøre de kommende komplekse interaktivt baserede kommunikationssystemer på en måde, hvor almindelige mennesker og brugere giver forudsætningerne for at forstå og påvirke de kommende, ofte IT-baserede tjenester indenfor produkter og services, samfunds- og industrisektorer kommer til at skabe. Så på lidt længere sigt vil udviklingen af den kreative digitale sektor have en afgørende effekt på vores internationale konkur- HVORFOR SKAL VI SATSE PÅ DET INTERAKTIVE - OPSAMLING Digital indholdsproduktion og teknologibaserede oplevelsesprodukter er et stærkt voksende marked. Både regionalt og internationalt. Vi har en enestående chance for at skabe blivende arbejdspladser ved at skabe rammer for en ny bæredygtig digital kulturindustri Vi har de grundliggende forudsætninger for det med vores uddannelser, firmaer og erfarne enkeltpersoner Hvis vi ikke gør det, tager talentet til udlandet, efter vi har brugt penge på at uddanne dem Hvis vi ikke gør det, vil det i stedet blive udenlandske firmaer, der løser opgaverne i Danmark og Sverige. Vi misser chancen for på sigt at kunne eksportere, som det er lykkedes os i forhold til bl.a. bøger og film; og vi ender med at importere digitale kulturformater i stedet for at eksportere Ved at udvikle den interaktive, digitale sektor indenfor kultur- og indholdsproduktion, kan vi skabe forandring for samfundet på sigt, da alle vil have brug for den type af kompetencer og ekspertiser Fordi det bliver en fantastisk, spændende rejse, hvor vores syn på historier, kultur, læring, kulturhistorie, arkiver, og hvilke historier vores fælles offentlige rum indeholder, kan ændre sig fundamentalt. Der er en rivende udvikling i gang, vi har potentialet, vi skal med på den rejse og være med til at definere fremtiden indenfor digitale oplevelser Men vi er bagud, så vi skal skabe en samlet fokuseret strategisk indsats, for på den korte bane at kunne deltage i den internationale digitale vækst, hvor vi pt. kun ligger på 2 % i forhold til udlandets 5-8 %, på den lidt længere bane have firmaer og organisationer der kan give jobs til vores nyudklækkede studerende fra de digitale uddannelser, og på den lange bane have konkurrenceevne samt evnen som samfund til at løse de kommende udfordringer. Lad os starte med at se på, hvad vi har af styrker og svagheder.

18 18 RESUMÉ OG POINTER FRA KAPITEL 1 Det er et enormt vækstpotentiale i den digitale kulturindustri. Pt. har vi kun del i en 2 %- stigning, mens andre lande har 5-8 %-stigning (se Interactive Denmarks prognoser i appendiks for mere information) Vi har de små agile firmaer, som er nødvendige for den vækst, der findes i både Sverige og Danmark Vi er endnu ikke gode nok til at markedsmodne og hjælpe de små agile firmaer, så vi kan skabe bæredygtige successer, hverken af deres projekter og produkter eller af dem som firmaer På begge sider af Øresund er der organisationer og strukturer, der kan samarbejde for at skabe digital vækst Der er store kommende markeder indenfor digital indholdsproduktion, vi endnu ikke har set udfolde sig (teater, byrum, koncerter, turisme etc.) De digitale kompetencer kan i fremtiden være med til at hjælpe de modne industrier samt være afsæt til at løse kommende samfundsudfordringer i et stigende digitalt samfund Vi har potentialet, men vi er år bagud i forhold til udlandet og skal gøre en indsats for at indhente dem De nye digitale, interaktive oplevelser repræsenterer et paradigmeskift i, hvordan vi ser publikum Vores publikum af i dag forventer at være aktive. De er medskabende og forventer, de nye kulturoplevelser giver dem plads og rum til valg og fordybelse. Det giver et skift i forhold til den gamle måde, vi så kunstneren på, der skabte et værk, publikum så passivt oplevede. I dag er skaberen en designer, der laver et mulighedsrum, publikum selv vælger, hvordan de agerer i De digitale formater kan være både fysiske, på devices (telefoner, tablets, etc.) samt online eller en blanding af alle tre De digitale formater skal udvikles og produceres ud fra et meget stærkt fokus på brugerne, da de bygger på, at brugerne gennem deres egne valg og engagement bliver en del af oplevelsesstrukturen De adskiller sig fra film og andre kendte kulturformater ved at have helt andre kriterier for udvikling, arbejdsmetoder og teamsammensætning De kan ikke bedømmes ud fra kendte formater, men skal bedømmes ud fra interaktive principper

19 19 Serious Games, Play History. Vikingespillet bliver lanceret i KAPITEL 2 Hvad er vores forudsætninger, og hvad skal der til? INDEHOLDER: En status på Danmarks og Sveriges status i forhold til udlandet. Herunder vores fordele og udfordringer Udfordringer og fordele for vores vækst og udvikling STATUS PÅ DET INTERAKTIVE POTENTIALE I DANMARK OG SVERIGE I FORHOLD TIL UDLANDET Vi har nogle stærke fordele og grunde til, at vi skal satse mere på det interaktive marked. Potentialet er der. Men vi har også nogle alvorlige forhindringer, vi skal have løst. FORDELE: Gode uddannelser indenfor det digitale Både Sverige og Danmark har uddannelser, der tiltrækker studerende fra udlandet indenfor teknologi, digital indholdsproduktion og interaktive oplevelser. DADIU og Eucroma i Danmark og The Game Assembly i Sverige kan nævnes som eksempler. Malmø Høgskola har en uddannelse i interaktionsdesign, som søges af både danske og udenlandske studerende. Lyduddannelsen på Aarhus Universitet indenfor spillyd er også meget populær. Både

20 20 Blekinge Tekniske Højskole og ITU i København har meget spændende uddannelser indenfor det digitale felt. I Aarhus er VIA University College lige startet med en professionsuddannelse indenfor digital produktion. Generelt er vi gode til at uddanne indenfor de nye digitale fag i begge lande. Nye uddannelser skyder op og er populære blandt de studerende. Professionelle talenter og firmaer Vores vækstlag er godt. Vi har firmaer i begge lande, der er uddannet, har lavet deres første 5+ projekter og har erfaring, professionelle teams og et godt greb om, hvad der skal til for, at de kan overleve. Som Interactive Denmark peger på, har vi mange af de små agile firmaer, som klarer sig godt i det digitale landskab. Dette gælder både Danmark og Sverige. I Danmark har vi mere fokus på spil-, museums- og læringsoplevelser. I Sverige er der et meget stærkt teknologifokus samt fokus på mobile formater og apps. Spil og teknologi Vi har meget stærke spilfirmaer, og vi har meget stærke teknologifirmaer, der kan understøtte de større mere avancerede produktioner. Mere fokus på spil- og museumsoplevelser end tv og film i Danmark teknologi og mobil fokus i Sverige Vi har ikke været så aktive på området med at se på formater til tv og til formater, der ligger i sammenhæng med film. Til gengæld er vi meget dygtige indenfor spilsektoren, og vi har i forhold til udlandet en meget stor erfaring i læringspil, museumsoplevelser, interaktive installationer og teknologiske oplevelser i byrummet. Hvis vi skal sammenligne Danmark og Sverige, har jeg set mere fokus på spil- og læringsoplevelser på museer i Danmark, og i Sverige lidt mere fokus på apps og mobile oplevelser og tjenester. Hvad har gjort at nogen organisationer er længere fremme digitalt? Noget skyldes økonomiske strukturer, og noget skyldes, at de organisationer der har haft tættest kontakt til deres brugere, såsom museer og skoler, tidligt har kunnet se, at de blev nødt til at gøre noget og skabe nye formater til deres publikum. F.eks. vil et museum løbende holde øje med sit besøgstal og få direkte efterspørgsel fra skoler på digitale læringsspil og materialer. Så fordi de er tættere på deres publikums virkelighed, kom skiftet først til dem. Film og tv har længere til deres publikum og har lidt senere taget den digitale udfordring op. Projektledelsesstrukturer Vi har gode projektledelsesstrukturer og erfaring i at arbejde med forskellige typer af organisationer, kunder og målgrupper. Udviklingsevner Vi er gode til udvikling. Vi er generelt godt med i forhold til udlandet med henblik på at skabe nye interessante projekter, og vi er i stand til at realisere dem. Jeg har rejst og arbejdet i det meste af Europa, Canada og Mellemøsten, og selvom der er steder, hvor man godt kan mærke, at der er fokuseret på f.eks. teknologi så er vores uddannelser og vores firmaer nogle af de bedste i verden. Det er selvfølgelig en blanding af mange ting, men vi ligger på et højt niveau i forhold til det internationale. Stærkt netværk Vi har nemt ved at netværke. På grund af vores lille størrelse som region, er det nemt at mødes, og ofte kender de fleste hinanden i miljøet. Det gør det nemt ved større produktioner at finde andre firmaer at samarbejde med, så man skaber et team med flere firmaer. Større volumen sammen Vi har kort over sundet både praktisk og mentalt. Infrastrukturen har gjort, at arbejdskraft og opgaver nemt kan bevæge sig frem og tilbage - specielt mellem København og Malmø. Det er almindeligt at have møder i begge byer på samme dag. I Danmark er vi 5,6 mio. og i Sverige er de 9,6 mio., så tilsammen har vi en god størrelse og volumen. ArtMixeren, leg dig til et forstå kunstprincipper. Lanceres sommeren 2014 på Johannes Larsen Museet, Brandts og Fåborg Museum.

21 21 UDFORDRINGER Konklusionen er, at vi har et enormt potentiale for at komme ind i kampen og deltage i den digitale vækst internationalt. Vi har dog en del udfordringer og barrierer vi skal overvinde for at udfolde vores potentiale. Noget kan vi ændre gennem omlægninger af støtteordninger, et ændret fokus, ved at slå tiltag sammen samt lave nye fælles tiltag og strategiske investeringer. Andet skal vi finde helt unikke og alternative løsninger på, da det hænger sammen med vores lande, som er små sprogområder og derfor har en begrænset mængde af brugere til vores interaktive kulturoplevelser. Manglende samlet indsats Tilbage i år 2000 var der en del fokus på det digitales potentiale i Danmark. Baggrunden var, at man kunne se, at det digitale ikke kunne dækkes af ét område, men gik på tværs af kendte kulturformater og erhvervsområder. Der var initiativer på filminstituttet med den interaktive film, og der var tale om at skabe tværfinansieringer mellem forskellige fonde og ministerier. Diskussionerne skete særligt i tiden op til Danmarks formandskab i EU 2002 og frem*. Kjetil Sandvik, forsker og underviser i medier fra Københavns Universitet opsummerer diskussionen sådan her: Spørgsmålet som naturligt melder sig er hvorvidt det interaktive og spil som et resultat af denne udvikling (den digitale udvikling og udviklingen af vores forbrug af digitale underholdningsformater) skal have kulturstøtte og være omfattet af en offentlig kulturpolitik og i så fald hvilke argumenter, der skal gøre sig gældende for et sådan offentligt engagement. Er den økonomiske størrelse (globalt set har computerspilindustrien langt oversteget filmindustrien) og den store popularitet (forbruget af computerspil og andre digitale, interaktive underholdningsmedier har ligeledes oversteget forbruget af både fjernsyn og film) argument nok? Og spørgsmålet er videre hvordan en eventuel kulturstøtte skal ytre sig: Er der tale om en direkte produktionsstøtte, støtte til faglig udvikling, til forskning og uddannelse, til eksperimenter og innovation? Da der var uklarhed om, hvor stort og vigtigt området var, var der ikke baggrund for at skabe en større sammenhængende strategi og økosystem for fokuseret at støtte interaktive kulturproduktion- er. Det er der to hovedårsager til: Det har været svært at se, hvad området dækkede, og hvad dets potentiale i realiteten var Det faldt så at sige ned mellem to stole. I Sverige blev der stiftet cluster-strategier og et fokus på teknologi. I Danmark var fokus på oplevelsesøkonomien og de tværpartnerskaber og samarbejder, der kunne etableres indenfor det. Det har været meget effektivt for begge lande og har gjort, at der nu er grobund for at tænke de initiativer sammen. Det interaktive, som eget område, fik dog ikke en samlet strategi og satsning, i stedet er der vokset lidt støtte op indenfor de kendte støttekasser, såsom film, kunst, etc. Det har vist sig ikke at være så effektivt som støttemodel, da de gamle systemer er rettet mod specielle medier og områder, og derfor ikke har kompetence eller erfaring med at støtte de nye formaters form, indhold eller fremgangsmåde. De samme konklusioner ser vi i udlandet, f.eks. i England hvor deres kunststøtte nu arbejder på at få en selvstændig interaktiv finansiering, udenfor det kunstsystem, der normalt støtter kunst. Vores største udfordringer kort overblik Vi har et stort potentiale, og vi har firmaer og personer med erfaring, der kan skabe de digitale produkter. Vores udfordringer for at opfylde potentialet er: Vi skal indhente de andre Vi er bagud. I 2000/2005 var de fleste af Europas lande i gang med at eksperimentere fokuseret på digitale produkter, kultur, formater og økosystemer. Så vi er bagud i forhold til dem og skal lave en stærk målrettet satsning. Lille sprogområde lille marked for vores produkter Vi har et lille sprogområde. En digital produktion i Europa koster nogenlunde det samme. F.eks. et Facebook-spil eller et læringsspil. Der er lidt forskelle i lønniveauer i de forskellige lande, men ikke så voldsomt, at det gør den store forskel. Det betyder, at hvis vi laver et spil i Danmark, så koster det det samme som i England. Men i England er de 50 mio., i Danmark er vi 5,6 og i Sverige 9,4 mio. Så når England laver et Facebook-spil rettet mod engelske kulturbrugere, er deres marked 10 gange så stort. Til det kommer så, at mange interaktive formater kræver rigtig mange mandetimer - i både programmering, udvikling, test og indholdsproduktion. Fordelen ved de digitale produkter er, at de til gengæld kan bruges mange gange, og de nemt kan sendes og distribueres, hvad der var en stor omkostning i gamle dage. Tænk tilbage på, da du skulle gå ned i en butik og købe et spil og siden bruge tid på at installere det. I dag køber og ser vi spil og film direkte fra vores egne computere, tablets (ipads og andre) og mobiler. Så i forhold til andre kulturproduktioner er de ofte dyre at skabe, men kan nemmere distribueres. Det har været svært at se, hvem der skulle tage sig af det. Hvor ligger området egentlig? I kultursektoren eller i erhvervssektoren? * Især i Danmark (men også i Norge, hvor der både er lavet undersøgelser af børn og unges forbrug af interaktive kulturprodukter (Endestad m.fl. 2004) og af disses pædagogiske potentiale ( IT i Utdannelse (ITU, )) er der er blevet foretaget en god del udredningsarbejde på computerspilsområdet foranlediget af Kulturministeriet alene (1995, 2001) eller i samarbejde med Økonomi- og Erhvervsministeriet (Thorhauge 2004) eller IT- og Forskningsministeriet (2001) eller af andre centrale aktører på området som fx Medierådet for Børn og Unge (Holm Sørensen og Jessen 1999, Gallup 2002, Gynther (red.) 2003, Egenfelt-Nielsen og Smith 2003, MMI as 2003), og som på forskellig vis konkluderer, at computerspilsområdet (produktion såvel som forbrug) nu har fået et sådan omfang, at der kan argumenteres for at inkludere computerspil og andre former for interaktive kulturprodukter blandt de kulturpolitiske satsningsområder, eftersom det må antages at de vil komme til at spille en vital rolle i det moderne samfunds kulturelle, teknologiske og økonomiske udvikling (Fonnesbech 2002, s. 5). Og der har tilsvarende været adskillige markeringer fra spildesignere og spilforskere om nødvendigheden af et offentlig engagement på computerspilområdet (etableringen af Det Danske Akademi for Digital Interaktiv Underholdning som uddannelsesinitiativ initieret af spilforskere, spiluddannelser og spiludviklere er et eksempel på en sådan markering).

22 22 Manglende erfaring hos offentlige indkøbere giver manglende specialisering hos de digitale producenter På grund af vores størrelse er vores offentlige drivere ikke så stærke i budgetter og volumen. Samtidig er det meget svært for dem at vurdere deres indkøb på det digitale område. Der er ikke viden og erfaring til at vurdere de firmaer, der byder ind. Da gode digitale firmaer ofte er små, fordi de er specialiserede og samarbejder med andre små firmaer for at løse projekterne og opgaverne, går opgaverne tit i stedet til større organisationer, såsom reklame- eller kommunikationsfirmaer samt universiteter. Resultatet er, at det ikke kan betale sig at specialisere sig, og i stedet ender de små firmaer med at blive generalister for at overleve. Også på kulturstøtten er den manglende viden/mulighed for at støtte effektivt en stor hindring, der igen gør det svært at specialisere sig. Det betyder, at firmaerne ofte ikke kan overleve udenfor kulturstøtten og derfor ikke kan vækste og skabe nye arbejdspladser for de nyuddannede. Hvorfor er specialisering nødvendig? brugere, fordi vi er små lande. Hvis vi sammenligner det med f.eks. England, hvor BBC laver et spilformat til børn sammen med et lille engelsk firma, som henvender sig en lille målgruppe, vil der stadig være børn nok, der kan bruge det, for at det giver mening at lave projektet, og det økonomisk kan betale sig. Men i Danmark og Sverige har vi en mindre befolkning og ender derfor ofte med at lave interaktive produktioner, som stort set ingen brugere har, selv om de koster mellem 2-6 millioner. At tænke udland og tænke gode kulturoplevelser udelukker ikke hinanden. F.eks. kunne man tænke sig et format med spil til tv, som kunne følge med, når samme tv-serie blev solgt til udlandet. Hvis vi som lande skal have stærke og dygtige digitale produktionsfirmaer indenfor kulturproduktion, bliver vi nødt til at samarbejde og se udlandet som vores marked. Ved et stærkere samarbejde mellem Danmark og Sverige kunne det også hjælpe på den problematik. Vi uddanner talent, der søger til udlandet for at vækste Realiteterne for et digitalt kreativt firma er, at de bliver nødt til at have et blik mod udlandet for at overleve. Være det sig spilfirmaer eller interaktive kunstinstallationer. Helt grundlæggende har vi et lille sprogområde. Men vores kulturproduktioner koster det samme at lave som i England eller Tyskland, hvor markedet for dem er langt større. Det kræver en stor grad af dygtighed og specialisering for at ekspandere og have mulighed for at komme til udlandet med vores kulturproduktioner. Så vores lille hjemmemarked og det, at vi konkurrerer så stærkt internt, bliver selvforstærkende. Jeg går mere i detaljer med det i næste kapitel, hvor jeg med udgangspunkt i Danmark viser, hvordan vores nuværende offentlige udbudsstruktur og vores kulturstøtte til det digitale tilsammen giver et, ganske utilsigtet, svært udgangspunkt for vores vækst indenfor den digitale kulturindustri. De tendenser, der er begyndt at vise sig, er: vi uddanner, de kommer ud og konkurrerer, alle bliver generalister og laver lidt at det hele, og de fleste produktionsselskaber går ned, når de ikke længere er kulturstøttede. Resultatet bliver, at de dygtige folk bliver uddannede fra Danmark og Sverige men vil ende med at tage til udlandet for at kunne overleve som specialiserede professionelle. Danmark har været en smule forude med spil og interaktive produktioner, så vi begynder at se tegnene på, at vores økosystem ikke fungerer. Vi har både et hul i vores støttesystem, hvor vi ikke er dygtige nok til at støtte de rigtige personer og firmaer, men vi mangler også et trin i kæden, fra at firmaerne er små, og til at de er klar til at gå mere internationalt. Kulturstøtten er rettet mod de kendte formater eller gives ud fra de principper Typisk lægges den interaktive støtte i allerede eksisterende støttesystemer, der ikke har den direkte kontakt og viden fra det praktiske digitale produktionsmiljø. Det skaber nogle problematikker med vurderingen, og gør det svært at støtte det vækstlag, der allerede findes, da de kendte formater og de nye digitale formater er væsentligt forskellige produkter, metoder og arbejdsområder. Osteklokke og intet udlandsperspektiv Vi er ofte meget langt fra at tænke udlandet med i vores produktioner. Og det er ofte ilde set, at man i kulturens støtteordninger omtaler udlandet samt muligheder for at projekter, der støttes, kan skabe økonomi på længere sigt for de firmaer og personer, der søger. National kulturstøtte går til nationale projekter. Det har givet mening tidligere og kunne bruges som strategi for film, bøger og teater, men realiteterne i den nye digitale verden er, at vi bliver nødt til at tænke i udlandet. Produktionerne er for dyre til, at vi kan blive indenfor vores egne landes grænser og overleve på den lange bane. Og idet de digitale produkter har meget specifikke målgrupper, har vi både et problem med budgetstørrelser og antal Der Polder, Film, Teater, Spil, Audiowalk.

23 23 RESUMÉ OG OPSAMLING AF POINTER I KAPITEL 2 FORDELE OG UDFORDRINGER Hvis vi ser på Sverige og Danmark har vi følgende fordele og ulemper vi skal arbejde på for at tage del i den mulige digitale vækst indenfor interaktive kulturproduktioner og digital indholdsproduktion. FORDELE Gode uddannelser indenfor det digitale (teknologi + indholdsproduktion) Professionelle talenter og firmaer (godt vækstlag) Spil og teknologi (begge dele af fødekæden) Projektledelsesstrukturer (gode metoder, meget ensartet arbejdsproces i begge lande) Udviklingsevner (dygtige til udvikling i forhold til udland) Stærkt netværk (lille område, de fleste kender hinanden også i søsterlandet) Større volumen sammen (Sverige + Danmark = 15 mio.) UDFORDRINGER Manglende samlet strategisk indsats på det digitale kultur område Lille sprogområde lille marked for vores produkter og meget får brugere, men samme omkostninger ved produktioner som i større lande Manglende erfaring hos offentlige indkøbere og kulturstøtten giver manglende specialisering hos de digitale producenter Kulturstøtten er rettet mod de kendte formater eller gives ud fra de principper Osteklokke og manglende udlandsperspektiv Vi uddanner talent, der søger til udlandet (manglende vækstmulighed/ professionalisering) Manglende økosystem for digitale kulturproduktioner Lad os kigge på udlandet for gode erfaringer og modeller Da vi ikke er så langt fremme, som de lande vi skal sammenligne os med, skal vi have en accelereret udvikling. Lad os kigge på omverdenen og samle de indtryk, modeller og metoder, der kan give mening i vores egen region. De erfaringer har taget dem år og kostet mange ressourcer. Hvis vi er i stand til at omsætte de erfaringer og bruge dem som redskaber til at lave vores egen model, behøver vi ikke fortsætte, som vi gør, og bruge ressourcer på at gøre os de samme erfaringer som de andre. I stedet kan vi hurtigere skabe nye fantastiske ting og skabe rammer for udvikling og vækst for vores digitale kulturindustri.

24 24 KAPITEL 3 Hotel 626 Hvad har udlandet gjort? Hvad kan vi lære af deres erfaringer? INDEHOLDER: Gennemgang af de væsentligste lande, der har arbejdet med de interaktive kulturproduktioner herunder Canada, England, Frankrig, Tyskland, Holland, Finland og Israel Opsamling af deres strategier og deres effekt Bud på modeller vi kan bruge i vores egen strategi POTENTIALET ER TIL STEDE I VORES REGION Hvis vi skal kickstarte den proces og hurtigt nå et resultat, er det værd at se på, hvad der er sket i de lande, hvor det interaktive gennem en længere årrække har været strategisk støttet, eksperimenteret med og afprøvet på forskellige måder. På de næste sider følger en gennemgang af de vigtigste lande. Jeg har udvalgt dem efter tre kriterier: De er langt fremme på det interaktive område De har lavet nogle interessante projekter og resultater Vi kan lære noget af, hvad de har gjort Jeg har fokuseret på, hvad deres store drivere har været, og hvad det har skabt af interaktive formater. Da vi selv er lidt bagude på film og tv og mere blandende formater, har jeg fokuseret på det. Billedet af hvert land er malet med en stor pensel. Det er for at sætte fokus på, hvad der har drevet udviklingen positivt og ikke detaljeret, hvad deres generelle landskab er. I de lande, hvor de har satsninger, jeg synes, påvirker det interaktive område væsentligt, er de satsninger nævnt. I beskrivelsen af hvert land fokuserer jeg på, hvad der har været drivere for deres udvikling. Er det offentlig støtte, er det firmaer, og hvilke resultater har det skabt? De er beskrevet hver for sig med de vigtigste først. Bagefter beskrives et par lande, som er ved at markere sig, fordi jeg ser dem som upand-coming markeder. Til sidst opsummerer jeg, hvad vi kan lære i vores egen region. Sidst i kapitlet er en oversigt over alle lande, der samler de væsentligste pointer omkring drivere, resultater, læring, og hvad vi kan tage med til en dansk/svensk strategi.

25 25 CANADA INTERAKTIVT ØKOSYSTEM I Canada har de tænkt et større økosystem for det digitale, både indenfor teknologi og interaktivitet. Der findes mange rapporter om det, så jeg opsummerer bare kort deres tiltag. De har både deres National Filmboard of Canada (NFB), men også Bell Fund, Shaw Foundation og Canadian Media Fund. Fordelen er, at de har et stort økosystem, som gør mange forskellige projekter, samarbejder og aktiviteter mulige og skaber et bredt marked. Sammen med deres store spilindustri og deres fokus på uddannelser, giver det et meget effektivt system for digital kulturvækst. Ulempen kan være, at det ser ud til, at tv-stationerne nu kan blive afhængige af disse finansieringssystemer til at subsidiere den digitale industri, og mange af projekterne er ikke kommercielle eller på anden måde sustainable. Det er det, vi kalder en patronage model, som vil dø, når patronen ikke længere støtter. Hvad der vil træde i stedet, vil tiden vise. integrating the New Media/Cross Media aspects of filmmaking. Through its regulations it compels the local audiovisual companies to adapt to a new media strategy, integrating traditional film making with the new media production and distribution formats, developed through Internet and Mobile phones Since the beginning of 2000 the companies in Canada has developed business models for the interactive media formats as a result of deliberate strategies developed on a national and regional level of Canadian trade and industry departments Canada har også rigtig mange gode måder at regulere og styrke vækst gennem skatteregler og intensives, som har skabt basis for deres massive spilindustri. Canada og den interaktive dokumentar De var nogen af de første, der markerede sig på den interaktive kulturbane. De står i dag for den interaktive dokumentar og har lavet mange spændende eksperimenter. Ligeledes har de lavet store satsninger indenfor det digitale på både spil- og filmsiden. Et par facts omkring Canada. Facts er samlet fra forskellige rapporter og opsamlinger og står derfor på engelsk: Canada is one of the world s major players in the field of the production of computer games, interactive storytelling computer and digital media production Canada offers generally competitive corporate tax rates, and many provinces have introduced refundable tax credits for production of interactive digital media to encourage growth of the sector. Scientific Research and Experimental Development (SR&ED) tax credits also play a critical role in fostering technology-based innovation and advancements in the video game industry. Federal and provincial funding programs for digital media offer support for projects that might not otherwise obtain funding. In Quebec, government subsidies meet 37.5 % of games industry payrolls Canada Media Fund provides funding for 2.5 billion SEK/ year, where 215 million SEK are specifically earmarked for interactive and experimental productions. The Bell Fund provides funding for 70 million SEK/year and the Canada New Media Fund provides over 100 million SEK/year for the production of moving images The funding structure of Canada is on the very front line for

26 26 Der er rigtig mange gode projekter, der er kommet ud af Canada, men et skal fremhæves. Highrises var et projekt, der voksede fra at være en dokumentarfilm om mennesker, der bor i højhuse verden over og blev til et byrumsprojekt sammen med de folk, der boede i de boligblokke, filmen blev optaget i. Det endte med at være mere et socialt projekt end et filmprojekt. For nylig har de lavet et partnerskab med New York Times. Det mest interessante ved Highrises er, at det udviklede sig over tid. Det endte med at blive til mange forskellige projekter og med at få karakter af et socialt byrumsprojekt, der arbejdede med sociale problemstillinger, som samfundet kunne få konkret udbytte af. Highrises MODEL OVER OPLEVELSER OG PROJEKTER DER VOKSEDE UD AF HIGHRISES PROJEKTET: Films Interactive Docs Installations HIGHRISES Academic Studies Live Presentations Mobile Productions

27 27 Den metode minder meget om, hvordan vi i Europa arbejder med begrebet holdbare byer, hvor vi, ved at engagere borgerne i dialog og udviklingsprocesser, kan skabe forandring og medborgerskab i samfundet. Mange byer og universiteter i Sverige og Danmark har projekter med samme fokus, byrumsudvikling og medborgerinvolvering, og det kunne være en fordel at se på, hvordan den slags projekter kunne udvikles og støttes, da det passer med vores kulturelle landskab. På spilsiden har Canada indført meget favorable skatte- og investeringsmodeller for spilbranchen. Det betyder, at mange store spil-publishers har startet STORE afdelinger i landet, og at de lokale aktører har startet spilafdelinger og -projekter. De laver ikke så meget egne IP (intellectual property, din historie) men laver spilproduktioner for andre. De har en syv til ni firmaer på størrelse med IO, der herhjemme er kendt for computerspillet Hitman. Skægt nok er Canada endnu ikke så stærke på mindre spil, nye historier og universer de selv opfinder. De har investeret en del i deres uddannelser, og der er mange meget spændende personer og firmaer, der er ved at komme i gang. Hvad, de ikke er begyndt på endnu, er interaktive udstillinger. Men deres museer er begyndt at efterspørge dem. På grund af deres skatteregler har Canada som sagt en meget stor spilindustri, da det har tiltrukket meget store spilselskaber til Canada, ofte nogen der producerer andres IP (intellectuel property, den historie du ejer, såsom Batman eller Pippi Langstrømpe). Det betyder, at der er en del afsmitningseffekt med mange udviklere, programmører, etc. i Canada. Det giver mest vækst for de store virksomheder og giver ikke nogen direkte ordrer i de mindre og mellemstore firmaer. Men hvad, det giver, er en trickle-down-effekt, som er meget vigtig for at skabe bæredygtige digitale industrier. Trickle-down-effekt vil sige, fordi der er så mange dygtige mennesker i branchen, skaber det netværk, muligheder for jobs, etc. Samtidig giver det indirekte opgaver og projekter ved, at de mindre og mellemstore virksomheder kan servicere de større spilvirksomheder og enkeltpersoner, og små firmaer kan blive til underleverandører for de store firmaer. Work for hire er den bedste måde for små og mellemstore digitale virksomheder at kunne forblive i live og vokse, samtidig med at arbejdet for andre holder dem i live og giver dem erfaring, kan de bygge deres egne projekter og skabe selvstændig IP. Drivere i Canada for den interaktive dokumentar Mozilla, teknologifirmaet bag webbrowseren Mozilla, var en stærk drivkraft. De hjalp filmindustrien med at skabe en platform til interaktive film. Formålet var, at folk frit kunne skabe webindhold, og projektet var en del af Mozillas strategiske udvikling af gratis digitale værktøjer til deres brugere. Ønsket var at frigøre den enkelte digitale udvikler og skaber, men selvfølgelig også at folk skulle vedblive at bruge deres browser. Samtidig har NFB (National Film Board of Canada) den store fordel, at de støtter projekter, de selv er inde i. De sidder lige ved siden af produktionen, så de lærer, hvad der skal til, hvordan projekterne bedst bemandes og udvikles. Så de var nogle af de første, der forstod, hvad der kræves af team og kompetencer i digitale teams. Så i forhold til mange andre måder at støtte digitale produktioner på, hvor der støttes lidt i blinde grundet manglende kendskab til proces og produkt, sidder de selv sammen med programmører og udviklere. LÆRING AT TAGE MED FRA CANADA: Et gennemtænkt økosystem med et generelt fokus på det digitale en større satsning for samfundet Støttekroner til det interaktive gives bedst af dem, der kender produktionsmetoderne og -forholdene og har teknisk kompetence til at vurdere interaktive formater Teams med meget stærk teknisk profil, sammensætningen af f.eks. filmskaberen og programmøren/den digitale udvikler og programmøren En stærk teknisk integration eller en teknisk driver, som Mozilla har en stor effekt. Blandingen af velgørende støtte fra Mozilla samtidig med at de faktisk ville have folk til at bruge deres produkt (browseren) De har meget stærke fonde, der støtter både spil og interaktive formater Ved at tiltrække store spilfirmaer med skattereduktioner kommer der en trickle-down effekt, hvor mange dygtige kræfter får arbejde i de store spilfirmaer, eller små firmaer kan være underleverandører og servicere de større firmaer. Begge dele skaber kompetencer og vækst i Canada Resultat af de drivere: dygtige programmører og programmøren som den nye skaberprofil. Fokus på: teknologi, platform og programmøren samt de sociale aspekter i projekterne, derfor meget samarbejde med aviser, etc.

28 28 ENGLAND TV-KANALER OG TEKNOLOGISK FOKUS UK har en stærk profil på det interaktive kulturområde. De er især kendt for: Meget stærke 2nd screen oplevelser, det vil sige noget seerne gør, mens de ser programmet, såsom at snakke om det på sociale medier, stemme, researche, spille spil, osv. Når vi ser tv i dag, er der som oftest 2-3 andre skærme i gang samtidig. F.eks. er der typisk tre telefoner og et par ipads eller andre tablets i stuen, mens tv et er tændt. Så der laves flere og flere digitale oplevelser, hvor de skærme bruges til at understøtte tv-oplevelsen. Før kaldte man det 2nd screen oplevelser, men nu taler man efterhånden om 3rd screen oplevelser, da der kommer flere og flere digitale devices ind i stuen sammen med, at man ser tv. Spil der understøtter historiske udsendelser Sociale kampagner med stor effekt (se et par rigtig spændende eksempler nedenfor) De sidste par år har de også været meget effektive til at lave dataillustrerende projekter, hvor seerne blev involveret. (Jeg giver et par eksempler på det om et par sider) England og spil en lille kommentar Deres stærke spilbranche er også historisk begrundet, fordi England sammen med USA var de første lande, der begyndte at lave spil til Commodore 64, Amiga og andre, som revitaliserede spilbranchens big-business potentiale. Så det er ikke grundet ordninger, men bare et forspring. Og den måde de startede på, kan sammenlignes lidt med vores situation for 10 år siden. Og ved de indkøb deres tv-stationer foretog, blev det marked bare større. Generelt om England, teknologiske og Creative Industry satsninger England har en stærk digital profil. Både fra deres satsninger indenfor kunst, tv og kultur, men også indenfor deres inddragelse af borgerne med digitale hjælpemidler, der startede tilbage i midten af 00 erne. De har bevidst positioneret sig meget kraftigt indenfor Creative Industries området og har samtidig et stort fokus på teknologiudviklingen. Et par facts om England. Facts er samlet fra diverse rapporter, så det står på engelsk: The interactive industry of England is worth several billion pounds annually and employs around 43,000 people, representing approximately 22 % of the total Creative Media Industries. Interactive media is not so much a sector as a discipline, as its creation and use is increasingly becoming part of everyday activity across all sectors of industry in general. This is part of a national policy to increase the Creative industries and is spearheaded by the Minister for Culture, Communications and Creative Industries. The UK s creative indus- tries have made some impressive gains over the past years. The sector contributes 6-8 % of the UK s economic output and employs 1.5 million people. The impetus to use the creative industries to generate economic growth originates in the Department for Media, Culture and Sport s (DCMS) Creative Industries Mapping Document in 1998 and the inception of the Creative Industries Taskforce in 1997 The current policy is to develop the infrastructure and content regulation. In 2012 the Government started the investment of more than three-quarters of a billion in digital infrastructure. This was motivated by the goal of creating the best broadband network in Europe by 2015 In 2013 Creative & Cultural Skills launched a national campaign to create 50,000 new jobs in the UK s creative and cultural industries by Building a Creative Nation seeks to facilitate youth access to work in the cultural sector, and aims to work with UK cultural employers and educational partners to create equal access to paid internships and jobs. Each of the 106,700 creative companies registered in the UK is being asked to recruit a young person to reach the target of 50,000 by 2016 En af deres stærke organisationer er London Technology Strategy Board. De har kigget meget på eksport og har prøvet at se, om de kunne overføre de engelske succeser med eksport indenfor tv-serier til det digitale. De tænkte at ved at kigge på best practice indenfor en branche, kunne man blive inspireret til, hvordan man kunne udvikle den digitale branche. Det er deres fokus på Creative Industries, der har resulteret i, at en del projekter lige nu er i udvikling omkring at eksportere tekniske formater. Kan der f.eks. laves en fælles 2nd screen tv-oplevelse? Et teknisk og oplevelsesmæssigt format der kan eksporteres til alle lande, og som tv-stationer kan bruge, uanset hvilket teknisk system tv-stationen har. En del af projekterne er færdige her i sommeren 2014, så det bliver spændende at se, hvad resultatet af satsningen er. Drivere: UK har et generelt fokus på digitale services og produkter. Sjovt nok har de næsten ingen offentlig kulturstøtte for det interaktive, og de har måttet tage deres kunststøtte til interaktive og lægge den separat, da det ikke var effektivt at have den sammen med den normale kunststøtte. Der manglede erfaring og kompetence til at finde og støtte de rigtige projekter. Nationalt tv og deres halvt offentlig halvt reklame finansierede tv (BBC/Channel 4) har været den helt store driver indtil nu for deres digitale kulturproduktioner indenfor film, tv og webproduktioner. Den har skabt grobund for at eksperimentere i fire forskellige retninger:

29 29 1. Det vi kalder 2nd screen oplevelser, det vil sige folk ser tv samtidig med, at de bruger ipads eller mobiltelefoner til at gå på nettet, spille spil eller få mere at vide om, hvad de ser. Nogen gange kan der være direkte forbindelse mellem det program, de ser, og det de gør på deres på ipads og telefoner, såsom at stemme på en person i et realityshow, etc. 2. Projekter hvor publikum selv giver information og ser resultatet i en interaktiv oplevelse. Brugerskabte oplevelser med information og hjælp fra brugerne. Det allerførste projekt vi kender til på offentligt tv var Marc Goodchild (BBC: The Climate Change Experiment ). Et videnskabsprogram på tv koblede en hjemmeside med brugernes computere sammen til at hjælpe supercomputere. Det var et af verdens første digitale interaktive tv-projekter og meget succesfuldt. Folk forstod udfordringen, og mange englændere koblede gennem BBC s projekt deres computere sammen for at lave en stor supercomputer. Også projektet Sexperience har skabt debat og opmærksomhed internationalt. Det gik ud på at spørge brugerne om deres sexvaner, og så vise dem med tal visualiseret på hjemmesider. Det var et meget flot og spændende projekt, der fik en del opmærksomhed internationalt. The Climate Change Experiment, BBC Sexperience, Channel 4

30 30 Et projekt, der samarbejdede med politiet og viste, hvor der var mest kriminalitet i Oxford, er også et godt eksempel. Det var et tv-show med en interaktiv oplevelse, der var meget publikumsengagerende Kampagner med interaktive elementer, spilmekanikker, etc. Kampagner større kampagner hvor tv og relevante organisationer arbejder sammen om at sprede en sag eller et tema. Et eksempel er specielt fiskekampagnen, der handler om, at engelske kokke sammen med tv-stationen driver et online projekt, der advokerer for, at der ikke fanges fisk uetisk. Projektet har nu nået internationale dimensioner og har både en svensk og en dansk hjemmeside. Truth About Crime, BBC The Great British Property Scandal - projektet gik ud på, at seerne skulle hjælpe med at finde tomme huse og være med til at kigge på den strategi, der var med boliger. Det var Channel 4s mest ambitiøse flerplatformsprojekt (multiplatform) Spil til tv-programmer. Spil der understøtter tv-universet, mest historiske tv-programmer eller tv til børn, der så har en meget stærk interaktiv komponent. Nogen gange mere spilrettet andre gange mere community og fælleskabsdrivende oplevelser. Derudover er de også meget eksperimenterende i museumsrummet med interaktive formater og oplevelser, og en del byer og turismeregioner er ved at skabe flere projekter. Det skal lige bemærkes, at selvom de drivere har været der og skabt den know-how og de projekter, og selv om firmaer har nydt godt af det og er blevet stærke, så er det stadig en begrænset periode, det sker i. Det gælder helt specifikt tv-området. Her er en beskrivelse af de nationale tv-stationernes livscyklus med indkøb af digitale produkter fra eksterne firmaer: Det ser ud til, at de starter med at bestille og indkøbe mange af formaterne ude i byen På sigt begynder de at ansætte selv for at have ekspertisen in-house The Great British Property Scandal Derved lægger de sig fast på nogle teknologiske løsninger og tekniske formater til f.eks. web og apps Helt konkret ser BBC s forløb sådan her ud: BBC laver mange fantastiske web- og oplevelsesprojekter, som de køber ude i byen. Så begynder de at skære ned ved at lave faste teknikformater, som de selv laver. Det betyder også, at de ikke længere bliver ved med at eksperimentere og presse den nye teknologi til det yderste. De bestiller stadig opgaver ude i byen hos de digitale producenter men ikke i samme grad som tidligere. Det har vi nu set med først BBC og siden Channel 4 (de to store drivere og eksperimenterende tv-stationer, der er statsstøttede). Så ulempen ved den offentlige tv-station som driver er, at den kun er effektiv i en periode. Hvis den vel at mærke følger de engelske stationers forløb.

31 31 England har så massive satsninger på Creative Industries og deres mange puljer til udvikling af nye formater, at de er ved at have de første resultater, så må vi se, hvad næste skridt er i Englands udvikling af digitale kulturprodukter. Resultat af driverne i UK med fokus på interaktive kulturproduktioner Opsplitning af det interaktive marked i fire: 1. Kunst/offentlige rums interaktive projekter, nogen gange med socialt perspektiv, andre gange mere fokuseret på arkitektur, andre igen på arkiver. (BBC har mange spændende arkivprojekter, og der er mange byrums/arkitektur, sociale projekter, der handler om, hvordan et nabolag har ændret sig over tid i forhold til udskiftning af bygninger, sociale forandringer, etc. De typer af projekter ser vi også i USA, specielt i New York og Detroit) 2. Interaktive bureauer (også kaldet digitale bureauer) små fleksible firmaer, der oftest vinder udbuddene fra det offentlige tv. De er ofte fra 6-10 mand høj og er ikke særlig specialiserede, da de laver mange forskellige typer af opgaver 3. Rene kreative webbureauer (creative web company), der har fokus på web og online oplevelser 4. Mange små og mellemstore spilfirmaer (levn fra tidlig spilopstart samt stort marked og mange forskellige steder, der kan søges og fås opgaver) Da UK er meget internationalt med mange kulturer, der er godt integreret, har UK-projekterne ofte en naturlig evne og trang til at tænke skaleret og ud af deres egen ramme. Så oftest kan det skaleres og versioneres til andre lande, hvis det behøves. USA er deres største og tætteste marked på grund at dets volumen og det fælles sprog. Resultatet af deres større satsninger kan vi nok begynde så småt at se snart. Vi ved, de er meget fokuserede på europæiske samarbejder omkring de nye Horizon puljer med fokus på kreative industrier. LÆRING AT TAGE MED FRA UK: Split støttesystemet for kunst for det interaktive og det ikke interaktive. Det er ikke en god støtteordning, da konsulenterne ikke kan være kompetente til begge dele UK har historisk en meget stærk relation til deres tv siden Anden Verdenskrig, det har danskerne ikke, men vi kan godt udnytte et stærkere samarbejde mellem tv og støtteordninger/ entreprenørinitiativer UK har generelt fokus på udvikling af offentlige services og ydelser indenfor IKT. Det betyder, der er opdyrket/bliver opdyrket stærke kompetencer, der også kan bruges til andre markeder. Sverige, specielt det nedre af Skåne, har samme profil, bare på en mindre målestok Det internationale er tænkt ind med det samme eller projekter, der har det potentiale, gives specielle muligheder, så der kan udvikles licensbaserede eller versionerbare formater. Lidt ligesom Holland der skabte realityshowsene. Der er stærk tradition i Europa for at arbejde med licensformater, hvor hvert land selv kan skabe nyt indhold ud fra samme tekniske format, skabelon eller grundkoncept. (Såsom Klovn der er opfundet i USA, Hit med Tandbørsten eller Big Brother og andre reality tv-programmer, hvor formaterne er opfundet andre steder, ofte fra Holland). Ofte afvises den type projekter i det danske system, da de ikke er lokale/hjemmedyrkede nok. Men der kunne laves nationale versioner, og siden kan formatet versioneres til udlandet, og det ville fungere som en god forretningsmodel

32 32 FRANKRIG OG TYSKLAND TV-STATIONEN ARTÉ Arté er en tv-kanal, som er en driver i sig selv. De har været nyskabende i Europa indenfor det interaktive. De er mest kendt for det, vi kalder, multiplatform projekter. Det vil sige, et projekt der har flere platforme i brug, f.eks. en film der også har en e-bog eller et spil. Specielt kan nævnes Anna Frank in Mangaland. Det er en dokumentar om Anden Verdenskrig, der samtidig havde en tegneserie og et webunivers med lidt udforskning af miljøet: Arté har ligeledes leget lidt med forbindelsen mellem teater og online, men ikke noget der indtil videre har manifesteret sig i et større projekt, der har givet genlyd. Men det kan hurtigt komme! Arté er svær at finde rundt i, da de både har landesstøtteordninger, man kan få støtte til en produktion, eller man kan lave det sammen med deres webafdeling. Til gengæld har deres webafdeling været tæt på genial. En af deres seneste tv-udsendelser handlede om en arkæologisk ekspedition til et skib på bunden af havet. Det var et rent historisk projekt, der handlede om moderne marinearkæologi. Skibet sank for 350 år siden, og ingen vidste, hvorfor det sank. Men da ekspeditionen havde lavet 3D-modeller for at forberede turen, kunne Arté på deres websider lave en oplevelse, hvor man kunne gå rundt om vraget i 3D-fornemmelse og prøve at finde ud af, hvordan det sank. Det er en interaktiv oplevelse, der giver stor mening, og som er værd at prøve. I teorien kunne de have solgt den. Da de er en offentlig tv-kanal, gør de ikke den slags. Men ideen og oplevelsen er så god, at man kunne forstille sig, at man gerne betalte for frit at prøve i en periode. Pt. er Artes profil et sted mellem, at det er meget science båret, og så at det er meget båret af visuelle ting, såsom online tegneserier. Det skyldes nok deres meget komplekse system, der gør, at de projekter, de laver og støtter, falder i to meget forskellige typer. 1. Lavet direkte til weboplevelser (made for web) Meget spændende og nyskabende webeksperimenter med materiale fra andre produktioner og med kobling til andre markeder og metoder. Visuelle grafiske produktioner: Digitale produktioner der er meget dyre på grund af fokus på det grafiske. Ofte har de meget lidt eller næsten ingen interaktion. Anna Frank in Mangaland, Arté Pt. er filmbranchen meget glade for de her mere polerede grafiske versioner. De er ikke for fremmede for dem, og deres begrænsede interaktion gør, at det filmiske materiale er i fokus. Det gør dem dog oftest meget statiske, så enten bare kedelige film med lidt knapper omkring, uden rigtige konsekvenser af de valg du tager, eller det bliver til gimmicks, noget man synes er wow i fem til ti minutter, men som man ikke gider betale for eller bruge i særlig lang tid. Det kræver nemlig helt andre engageringsmekanismer, som de grafiske bureauer ikke har teamet til at skabe. Lavet til web, den første type, skaber nye typer af samarbejder samt en meget spændende måde at bruge materiale fra en produktion til en anden. Metodikken bliver, hvad der giver mening at lave som oplevelse med tema og teknologi, hvilket er den mest effektive måde at udvikle interaktive formater på. Stærkt samarbejde mellem teknikteam og indholdsteam. Så en generel styrkelse af forskellige konstruktioner af teams til forskellige typer af projekter. Ligeledes er de opmærksomme på, hvor mange mennesker der bruger deres oplevelse, hvordan og i hvor lang tid. Operation Lune

33 33 2. Visuelle stærke produktioner ofte uden stor interaktivitet Visuelle grafiske produktioner er den anden type projekter Arté skaber, der giver mere vækst for de firmaer, der allerede laver hjemmesider, typisk dem der normalt lever af reklame. Giver stort set ingen udvikling af nye måder at fortælle historier på. De er fikse og færdige, når de bliver lagt op, og da de sjældent har mange valgmuligheder i sig på grund af den meget lille mulighed for interaktion, er de faste og statiske. De er til gengæld meget flotte og er gode at vise frem men ikke at sælge eller bruge lang tid på (og har endnu ikke været mulige at sælge). Så hvis man skal destillere Arté som driver, er der en villighed til finansiering og et fokus på det meget eksperimenterende på deres webafdeling, som kendetegner dem. Det skal dog siges, at en af deres hovedmænd bag de bedste produktioner lige er gået til France Culture. Så det er spændende at se, hvor meget det var én mands værk. Ulempen er, at de kun laver ting med franske firmaer, så nogen gange skal man lave ret mærkelige konstruktioner og partnerskaber for at få adgang til dem som skandinavisk firma. Lille note omkring den type af finansiering: LÆRING FRA ARTÉ (TYSKLAND/FRANKRIG): Produktionerne der er født som made for web (lavet direkte til internettet) har givet mest for deres investeringer i at finde nye former. Det er nok det, der bliver deres nye brand, før var det multiplatformsproduktioner (flere produkter lavet indenfor samme univers, f.eks. en tv-serie, en interaktiv bog og et spil) Hvis det gælder tv-distribution, er det meget effektivt at have interaktive formater, der er på nettet, da nationalt tv er en stor driver til at skabe trafik på hjemmesider. Da en masse mennesker stadig ser tv, betyder det, at mange af dem går på hjemmesiderne før, under eller efter tv-oplevelsen. Så det skaber trafik på deres hjemmesider, og da folk har tillid til deres tv-selskab, tør de godt bruge tid og energi på de interaktive oplevelser. Og de er lettere at finde, end hvis de skal lede rundt på nettet efter noget, de har hørt om Europa og specielt Arté har den meget stærke patronage model, der støtter kunst/det interaktive. Det kan ses som modeller, hvor det som burde laves bliver støttet, ofte med en meget stærk kulturagenda for hjemlandet. Ofte bliver projekterne skabt, selvom der ikke er publikum til det. Det er en meget god støtte at have, men det er afhængigt af en meget stærk kulturstøtte, da projekterne ikke ellers kan overleve. Så det øjeblik kulturfinancieringen forsvinder, forsvinder projekterne og firmaerne, der har levet af dem. Multiplatformsmodellen kan muligvis bruges mellem Danmark og Sverige, men det er nok mere licensmodellen fra England, der er interessant Arté har stor volumen, så de kan tillade sig at eksperimentere lidt mere Deres webafdeling tænker i teams med tekniske og kreative ledere og ikke instruktører, som vi kender en filminstruktør, for at løse opgaverne Deres webprojekter tænker teknologien sammen med oplevelsen og finder nye måder at bruge teknologi på

34 34 USA PENGE OG VOLUMEN SOM UDVIKLER AF TEKNOLO- GIER OG METODER Amerika har stort set ingen offentlig finansiering. De har pt. Tribeca (der hænger sammen med Ford), som støtter nogle typer af produktioner, men ellers er den europæiske model med kulturfinansiering stort set ukendt. Det betyder, at de interaktive produktioner, der er lavet mest, har hængt sammen med brands, såsom meget store mærker som McDonald s, Nike, etc. eller hardcore produktsalg. Generelt er de meget business fokuserede med stærke angel investorer (VC) som kigger meget nøje på, om ideerne vil fungere kommercielt, og de projekter, der er mindre kommercielle men har stærke social impact ideer, tager PBS tv stationen, eller de få fonde der er. Men det betyder også, at firmaer der har ideer om produkter eller platforme ofte har et til to år, hvor de kan få finansiering, hvis de viser en god nok forretningsplan. Jeg har eksempelvis været med til at give ideer, input og behov til platformen Galahad, der er en samlet digital distributionsplatform for film, online bøger, tv, etc. Det er en stor samlet fortælleplatform, der ikke rummet et projekt men mange. Deres forretningsmodel er at udleje platformen samt at lave produkter til platformen med deres kunder. Amerikanske markedsdrivere: Penge, brands, firmaer er meget mere digitalt fokuserede Stor volumen i antal mennesker med samme sprog og kulturbaggrund, så grobund for større projekter med flere brugere end i de europæiske lande At der kræves resultater for, hvordan brugerne oplever de digitale oplevelser, gør, at udviklerne meget hurtigere har lært sig nogle fundamentale nye arbejdsmetoder, som vi er lidt langsommere om at blive enige om i Europa. F.eks. har mange europæiske digitale kunst- og kulturprojekter fra støttesystemet eller tv-stationer næsten ingen besøgende, men det stiller vi ikke rigtig spørgsmålstegn ved i Europa. Det forekommer mig meget mærkeligt. Hvis vi støttede en film eller bog, der ingen salg havde, ville vi nok stille spørgsmålstegn. En værdi behøver ikke være penge, men laver vi interaktive oplevelser, skal de have brugere eller seerne, ellers har projektet været en fiasko Generelt er USA mere forretningsorienteret med meget stærke angel investorer og en model, hvor man vurderer, hvad der kan overleve og så investerer kraftigt i de formater og firmaer. De mindre levedygtige projekter, der ofte har socialt fokus, bliver så støttet af fonde eller PBS (tv-kanal). Der er en lille undergrund af små indie-selskaber (kommer af ordet independent og er små selskaber, der overlever uden støtte eller samarbejde med større organisationer), hvor de selv betaler og arbejder gratis, til man kan finde noget løn et eller andet sted. Kickstarter er en indie platform, hvor folk med projekter kan søge almindelige mennesker om penge. Den er brugt en del i USA. Det er dog ofte folk med meget stort netværk eller kendte instruktører, der har succes med den. Brands Brandbaseret enten med markedsføring, rekruttering eller på anden måde arbejdet med brandlancering eller loyalitetsskabende oplevelser. F.eks. har der været store spil på nettet som f.eks. var detektivgåder ude i fremtiden. OL lancerede et stort webmysterium, The Lost Ring som McDonald s sponsorerede. Ligeledes har Batman film og Star Wars film ofte haft online kampagner. NFL har et genialt spil, en kollega har været med til at lave. Det ligger på en online kanal for amerikansk fodbold. Kanalen koster penge at abonnere på. Spillet er et gratis online spil (lidt som Football Manager ), hvor de virkelige spillere er lavet som virtuelle karakterer. Du kan så købe de virkelige spillere på samme måde, som klubberne gør. For at deltage i spillet, skal du gå online flere timer før, de vigtige fodboldkampe sker. Så for online tv-kanalen er det en måde at fastholde deres abonnementer på. Men de har også Superbowl syndromet Hvert år er der store sportsbegivenheder, der dækkes massivt af tv. Det betyder, de har faste sportevents hver år, hvor de konkurrerer om opmærksomhed i reklameblokkene. I de reklameblokke (også kaldet the big halftime flush, for det er der, hvor man kan måle hvor interessante reklamerne er, på hvor meget kloaksystemerne bliver belastet alt efter om folk bliver og ser reklamerne, eller om hele USA s befolkning går ud og skyller på samme tid ), i disse blokke, og på andre tidspunkter, går de all in for at skille sig ud. Det er bl.a. her, at de mere funky tekniske ting bliver lanceret for at få en wauv effekt. Så der er både ny teknologi og måder at bruge den på, der bliver udviklet til det, og der er mange opgaver til firmaerne. Da brand-projekterne er afhængige af at tiltrække så mange som muligt, er de blevet mestre i sociale medier og i at se, hvad brugerne rent faktisk gør i de interaktive oplevelser. Da de er afhængige af at skaffe en vis mængde opmærksomhed er de tvunget til at lave noget, der virker på nettet, og som giver spredning over store afstande. De har også været tvunget til virkelig at se, hvad brugerne gør, og ikke hvad de gerne vil have dem til at gøre, som ofte er tilfældet i Europa. Så de har lært på den hårde måde at åbne deres udviklingsteknikker op, udvikle og finansiere i en anden model. Den model er sammenlignelig med, hvordan man udvikler til museer, samt hvordan softwareudvikling og brugerudviklingsprocesser og -projekter ser ud i det mest af verden. Vi kalder det ofte user centered design, eller brugercentrerede designprocesser. Det er en fundamental anden måde at tænke, udvikle og producere på, der trækker nogen andre krav til finansiering og teamsammensætning med sig end vores traditionelle kulturproduktioner. Senest er der blandt andet lanceret en udgave af Jane Austins klassiker Stolthed og Fordom men kun fortalt på sociale medier, det vil sige bidder af historien spredt ud over tid og på forskellige

35 35 steder (Facebook, Twitter, etc.) Lizzie Bennet Diaries : ked som USA. Den bedste måde at maksimere sin IP på (intellectuel property, dit juridiske ejerskab af din historie) er ved at lave så mange produkter som muligt og at lancere dem samtidig, så der skabes synergi mellem dem. Tag for eksempel Pirates of the Carribien, hvor der har været film, spil, merchandise, webkampagner, etc. Hvis du ser linket nedenfor, er der pt. syv spil, der ligger på deres hjemmeside: Eller når der kommer en ny Batman film, hvor der typisk også kommer spil, enten små spil på Facebook eller store Xbox-spil med selvstændige budgetter, der ofte er større end selve filmens. Lizzie Bennet I Europa har vi traditionelt set brændt nallerne gevaldigt på at efterligne USA på det her punkt. Deres store kampagner virker, fordi de er et samlet land med samme grundmodersmål. Hvor vi i Europa er opdelt i lande med eget sprog og egen kultur. USA har en stor mængde subkulturer, men de har en fælles identitet og et kulturlandskab som amerikanere. Vi har simpelthen ikke en stor nok gruppe, der taler sammen sprog. Så vores spredning bliver marginal, og projekterne virker stort set kun som reklamekampagner indenfor et enkelt territorie (reklamefirmaet Ogilvy har lavet gode ting i Italien med chokoladebrands, men der er tusindvis af eksempler). Vi kan næsten kun lave den slags projekter, hvis vi rammer et meget stærkt hobby-/passionsnetværk af allerede loyale fans, såsom Ringenes Herre elskere eller passionerede fluefiskere. Det betyder også, at for os er det enormt vigtigt, at de projekter, vi laver, nemt kan versioneres eller licenseres til et europæisk/ amerikansk/asiatisk marked, da det ellers bliver for dyrt at lave i forhold til, hvor mange der kan og vil bruge det. Den metode er ikke noget nyt, Mozart er nok den mest udnyttede IP med musik, bøger, film og chokolader. Ligeledes er Pippi Langstrømpe godt med, da de forskellige produkter, der er lavet på Astrid Lindgrens univers, ikke kan tælles på to hænder. (Nu har de også en oplevelsespark med overnatning). I Europa kender vi det mest som et princip fra oplevelsesøkonomitankegangen med hensyn til, hvordan man kan lave flere oplevelser ud af de historier, vi har? I USA har de budgetter og volumen, der gør, at man kan satse så stærkt på en række produkter og produktioner samtidig. Der er også en volumen i firmaer, der gør, at de kan håndtere så store og så mange produktioner, hvilket ofte sker i et større samarbejde arrangeret af dem, der ejer IP-rettighederne. Det betyder, det ikke er en reklamekampagne for et produkt men en produktrække, der er ligestillet i investering og marked, og som ofte rammer forskellige målgrupper indenfor temaet. (Batman spil og film kan have samme målgruppe). Star Wars begyndte ligefrem at lave reklame for sit spil inde i selve filmen ved at have scener direkte fra spillet. The Phantom Menace, spillet er The Pod Race : Som eksempel kan gives Det Lille Hus på Prærien og det meget populære Circus Imago (svensk børnetv-serie, næsten lige så elsket som Pippi Langstrømpe, men kun kendt i Sverige). Hvis man lavede et ipad spil på Det Lille Hus på Prærien, ville det kunne tjene sig selv ind. Men for Circus Imago skal de kunne ramme tre til fem lande for at det, det koster at lave og lancere, skal kunne betale sig. Samtidig er historien ikke kendt udenfor Sverige, så det ville kræve en del markedsføring, før dets historie slog igennem de andre børnehistorier i de andre lande. Det bringer os til den næste type af interaktive projekter, USA har været meget succesfulde i at lave. Kendte historier laves om til mange produkter Hardcore produktmaksimering indenfor underholdningsindustrien af kendte historier er et specielt kendetegn ved et så stort mar- Det er en utrolig effektiv måde at sælge og producere mange produkter på, men det kræver en meget stor og koordineret indsats og en meget stor investering. Ofte kommer investeringerne fra markedsføringsbudgettet, da formålet er at skabe en fanskare, der vil følge med på forskellige kanaler og platforme. Så det handler om at maksimere, hvor lang tid og hvor mange penge fans bruger på forskellige dele af hele historieuniverset. I Europa har vi brændt nallerne på forsøg med at skabe universer med flere produkter, fordi: 1. Vi har ingen risikovillig kapital til det 2. Vores kulturprodukter vandrer ikke nær så godt over grænserne som de amerikanske, og vi skal ofte oversætte og tekste versioneringerne

36 36 3. Vi har pt. ikke firmaer eller teams, der kan håndterer det. Ofte er det små filmselskaber, hvor en stakkels producer prøver at få et spil, et brætspil, en film og merchandise op at stå samtidig. Det går sjældent godt. Når det endelig sker, har vi tendens til at lade et enkelt element være pengesækken, der skal betale for resten, og hvis det ikke lykkes er resten af produkterne nogen, der kun lige løber rundt ( Art of Crime, hvor kortspillet aldrig tog fart). Hvad der, har virket for os i Europa, er til gengæld at lade det ske langsomt, hvor IP vandrer uafhængigt af firmaet. Den danske film Festen er et sjovt eksempel. Den startede som film, senere blev der lavet et teaterstykke i London, og senest er den lavet som et rollespil i Sverige Resultater: Rigtig mange gode webfirmaer, og det vi kalder story architecter - det vil sige folk, der kan bygge digitale interaktive strukturer, hvor brugerne er engageret (ligesom en almindelig arkitekt, men i stedet bygger de digitale oplevelser og ved, hvad der virker på film, på spil, i udstillinger, tablets, etc.) Stor viden om hvordan vi opfører os på nettet, og hvordan man skaber stærke engagerende oplevelser, der kan skabe communities (fællesskaber) på nettet Rigtig gode til at måle effekten af deres projekter og investeringer Samarbejde mellem fag. Forfattere sidder med interaktive forfattere og sammen laves et resultat. Story architecten og ikke forfatteren eller instruktøren er den overordnede kreative ansvarlige Mange eksperimenterende firmaer har fået større investorer, en del har overlevet og markeret sig. Herunder Galahad, en digital platform for interaktive formater (forretningen er her både at kunne udleje en serviceplatform, så man ikke selv behøver lave Facebook-spil, små interaktive quizzer, etc., men deres metode er også at få produktionsopgaverne til de større interaktive formater gennem deres kundekontakt, når de sælger platformen): Volumen i projekterne, større budgetter og større risikovillighed i samarbejdet med brands/kommercielle firmaer Jagten efter den nyeste, vildeste teknologiske oplevelse giver en stærk driver til den teknologiske udvikling LÆRING FRA USA: For at lave effektive produktioner indenfor det digitale skal vi bruge andre arbejdsmetoder, end vi kender fra bøger og film Teams med flere kompetencer er nødvendige for gode digitale produktioner. Instruktører fra film/tv er ikke nødvendigvis de gode kreative ledere for de projekter. (I USA arbejder de med hybride teams, der har: interaktive forfattere, designere, user experience (brugeroplevelser) specialister, kreative teknologer/programmører, digitale strateger og digitale producere indgår i det amerikanske team. Læg mærke til, at vi ikke her har en filminstruktør. De vil ofte komme ind som en underleverandør til det ovenstående team De interaktive produktioner, der har virket, har for størstedelens vedkommende ikke været ledet af filmskabere eller grafiske bureauer, de har været ledet af folk med forstand på, hvordan indhold opfører sig på forskellige platforme. Og så specialister på hvert felt, der udfører en overordnet plan. I Europa ville det kulturelt set være en filmmager, der prøvede at styre alle de forskellige formater Vi har ikke den volumen USA har, så vi må samarbejde og lave formater og koncepter, der kan licenseres og versioneres, eller vi må lave så gode produkter, folk gider købe, så de kan blive internationale. (Som vi er lykkedes med i forhold til film og spil. Det kræver så virkelig en omstrukturering i forhold til, hvordan vi gør det nu) Ideen om formater som nogen brands har genbrugt og solgt igen og igen i flere lande. Hotel 626 Se et eksempel med et reklameformat, der samtidig også er en interaktiv oplevelse. Den er ikke længere online, men der er en film om den her: Fokus på at se hvad der er levedygtigt, er noget vi meget gerne skulle kigge på, til de interaktive produktioner vi har mulighed for at eksportere Lære at måle effekten af vores projekter

37 37 ET PAR LANDE DER SNART VIL MARKERE SIG Holland, Finland og Israel er også værd at nævne. De har på hver sin måde taget udfordringer op. Da de ikke endnu har haft så stor volumen, og de ikke har markeret sig så kraftigt, beskriver jeg kun det allervæsentligste. Holland museer og fonde Holland har meget stærk tradition for museer og udstillinger, som naturligt er blevet til interaktive udstillinger, så her er sket en del udvikling og læring. Filmbranchen specielt den til børn, er begyndt at have stærkt fokus på at se på andre måder end at give filmfolk penge til at prøve at lave spil. Herunder kan nævnes det arbejde Cinekid Festivalen (festival med fokus på børn) laver med at forberede en stor fond. Fonden har fokus på at lave kvalitets medieindhold til børn. I 2012 var vi omkring 30 mennesker fra hele verden inviteret til at se på, hvordan den fond kunne struktureres. Gældende fra alle verdenshjørner var anbefalinger om, at man ikke rettede den mod tv eller spil, men i stedet rettede den mod kvalitets medieproduktion til børn, uagtet hvilken platform eller hvilket format (tv, spil, tablet, mobilet, webprojekt, etc.). En anden meget stærk pointe var ønsket om at lave en struktur med indlagte prototypeforløb for at udløse støtten. (En prototype er en slags demonstrater, det er at bygge en del af projektet vist som eksempel med begrænset oplevelse, men som viser de grundlæggende oplevelser og interaktioner, publikum skal have). En del erfaring kom fra USA, hvor det var oplevelsen, at selv om et projekt fik støtte, vidste de sjældent, hvad de skulle bruge den på. Det betød ofte, at de valgte forkerte firmer at prototype med, så prototyperne blev meget dyre, eller der blev eksperimenteret med ting, erfarne firmaer allerede ville vide, hvordan skulle gøres. Så en form hvor støtten blev givet ud i et forløb med mentoring og løbende evalueringer, så de viste, hvad de kunne levere, var der en bred enighed om fra hele gruppen, var en god løsning for fondens struktur. De arbejder også stærkt med media literacy at børn bliver gode til at bruge medier, da det vil være en fremtidig evne, der er meget nødvendig. Derudover har Holland en hel del fonde, der støtter digitale ideer og produkter ud fra et forretningsperspektiv. Finland teknologifokus har givet spilpower Finland har satset markant på at investere fra teknologisiden. Det har givet sig udslag i en stor spilindustri. Ud over Angry Birds er mange spil og spilfirmaer ved at vokse ud af det initiativ. Se mere om deres teknologiprogram Tekes : Men da de på grund af Nokia også har været stærke på mobilsiden før Tekes, er det tænkeligt, at det var mobilspil, der kickstartede dem. De var nogen af de første, der havde et massivt boom i deres mobilspil i midt/slut 90 erne, så mobil- og efterfølgende pc-spilbranchen var allerede sund i Finland i 2002 og frem. Nogen mener, at de er lidt ved at blive overhalet af andre, og at de investeringer Tekes har gjort, først nu skal til at manifestere sig. De er endnu ikke begyndt at markere sig på webproduktioner og -spil med deres tv-selskaber. Jeg har indenfor det sidste år været med til at udvikle to ideer til formater for deres nationale tv-selskab. Et der blander alkoholkampagner med store sociale spil og tv-serier, og et der handler om at åbne deres tv-arkiver, hvor publikum er med til at skabe formater, der kunne sendes som tv. Men vi blev hentet ind udefra for at lave den udvikling. Og jeg kender meget få finske udviklere og interaktive producere udenfor spilområdet. Så de interaktive formater, der ligger mellem spil og interaktive oplevelser på nettet og i byrummet, er endnu ikke begyndt at komme frem i Finland. Men de er meget teknologistærke, så det kan kun være et spørgsmål om tid. Et par facts om Tekes LÆRING FRA HOLLAND: En generel fond med et bredere sigte på gode interaktive formater er en mulighed. Den skal have erfarne personer tilknyttet, som er med i udviklingen af det, der gives støtte til. Støtten opdeles i mindre portioner, der udløses efterhånden, som projektet opfylder næste trinmål Der kommer flere og flere interaktive kulturprodukter indenfor museer/læring, her kunne vi også skabe en god niche på europæisk plan En del af deres fonde ser på det forretningsmæssige potentiale (nogle er private investeringsfonde) Tekes har siden 2000 investeret ca. 65 mio. DKK årligt i R&Di spil, under det såkaldte TEKES program. Herved har Finland skabt en computerspilsindustri, der på trods af en tøvende start og en finanskrise, havde 165 mio. i omsætning og knapt ansatte i 2011 en fordobling siden I dag anerkendes finske produkter og produktionsmiljøet som verdensklasse, og industrien er inde i et solidt vækstforløb specielt med fokus på online og mobil. Israel teknologisatsning på digitale teknologier og formattanker fra reklamebranchen Israel er en sag helt for sig selv. Som en af mine israelske kollegaer siger: Vi er små, ingen andre snakker hebrew, og vi er ikke særligt populære hos vores naboer.

38 38 Israel har lidt samme profil som os. Israel har ligesom Finland taget teknologiperspektivet. Men de har gjort det på det interaktive område med internetteknologier og formater til kommercielle tv-kanaler. Specielt firmaet Formoza har lavet mange interaktive formater og har lavet ideudvikling med sit publikum for at skabe nye tv-formater. Se TV For The People : men blev solgt til andre lande. Det er et reklameformat men som blev solgt, som var det et tv-format. I fiktion kalder vi det remake rights Det betyder at film og tv serier må genlaves, enten som gamle film der bliver genfilmatiseret eller som en tv serie der bliver lavet til andre digitale formater. F.eks, blev den amerikanske soapserie Days of our Lives lagt ned efter 30 år på tv. Producenterne ( Sonar entertainment) lavede et remake hvor den blev lavet til web serie på platformen Hulu. Et par facts om Israel Forskellen er, at de har lavet det til kommercielle tv-selskaber. Det er min erfaring, at de kommercielle tv-stationer er meget langt foran. De er vant til, at weboplevelser og mobile applikationer (apps) er en del af tv-udsendelsen. Og ligesom formatsalget for reality formater, hvor man køber en licens og så får en produktionsmanual, så man selv kan lave formatet, bliver det interaktive en helt naturlig del af det. Ligesom vi laver undertekster, når vi sælger til andre lande, laver de formater, der kan købes til et andet sprog. Hvis vi begyndte at tænke i den retning, ville det give større muligheder for udvikling og salg. Igen, for brands er det her også en metode, de bruger. Her et eksempel der kommer fra USA ET SJOVT EKSEMPEL HOTEL 626 Verdens måske mest effektive vækstmaskine Artikel om Det israelske vækstmirakel i Berlingske Tidende/Business Innovation, 5. juni I midten af 1980erne var der ingen venturekapital i Israel til at understøtte iværksætterkulturen. Men en langsigtet politisk plan med det klare mål at skabe et inkubationsmiljø i verdensklasse, ændrede tingene radikalt. Regeringen skød 80 millioner dollar i ti private venturefonde og 20 millioner som direkte investeringer i højteknologiske virksomheder. De ti fonde skulle finde matchende nationale eller internationale medinvestorer og fik en lukrativ option på at købe statens andel fordelagtigt efter fem år (hvilket 9 ud af 10 gjorde). I dag har Israel verdens næststørste ventureindustri, som investerer to milliarder dollar om året i israelske startup-virksomheder nye højteknologiske virksomheder er siden kommet til verden i et land, der er halvt så stort som Danmark. Kort beskrivelse fra deres hjemmeside: In honor of Doritos bringing back two intense flavors from the dead, we created an intensely scary website. You re trapped in a hotel and have to complete challenges - like singing a demon baby to sleep - to get out. Hotel 626 uses several groundbreaking techniques to dial up the experience. Your webcam sneaks a picture of you and shows it to you later - inside the lair of a madman. Your one salvation is a phone call on your actual cell phone with directions on how to get out. To make it scarier, you have to play in the dark. Hotel 626 is only open from 6 pm to 6 am. Sitet er ikke længere aktivt, men et link til forskellige mennesker, der har filmet deres oplevelse på nettet, mens de spiller det, ligger her: LISTE OVER VIGTIGSTE EUROPÆISKE FONDE Som inspiration er her en liste over de fonde, der er registreret i 2010 på spil og i 2012 på interaktive formater. Den er ikke revideret, men den giver et overblik over de forskellige typer af fondskonstruktioner, der er i EU. Det er henholdsvis MEDIA Desk Danmark, der har indsamlet for spil og MEDIA Desk France, der har indsamlet for det interaktive. På spil: For interaktive formater:

39 39 OPSAMLING PÅ DE FORSKELLIGE DRIVERE LANDE DRIVERE RESULTAT LÆRING NOTER TIL STRATEGI Canada Gennemtænkt økosystem Generelt stort fokus på det digitale Mozilla, andre teknologipartnerskaber Støtteordning tæt på konkrete produktioner (NFB) Brand indenfor interaktive kulturformater, mest interaktiv dokumentar Fokus på programmører Trickle-down fra de store spilselskaber giver en stor gruppe talenter med erfaring og ekspertise Et gennemtænkt økosystem Skattelettelser er meget effektive for at trække branchen til Støttekroner gives af dem, der kender produktionstyperne og metoderne Interessant med det sociale perspektiv der ligger godt i forhold til vores kultur område og de typer af projekter, der er i gang i begge lande Økosystem En støtte der sidder tæt på og kender den interaktive produktionsform Teknologisk samarbejder Fonde rettet mod det interaktive Generelt gode mediefonde med mange penge Skattelettelser giver mange store spilfirmaer, som giver en trickle-down-effekt til branchen Tekniske drivere og samarbejder giver stor effekt (ekstra ressource i projekterne) Fonde rettet til det interaktive Blandet fokus på både spil og andre interaktive formater Skattelettelser der rettes mod spil og interaktive firmaer (I wish!) England Offentlige tv-kanaler var den store driver på kulturprodukter Nu er der et stærkt medie fokus fra deres teknologi side (store satsninger) Meget store fonde er i gang med mange projekter (teknologi/oplevelse.) Var tidligt ude med det digitale Deres offentlige sektor er også langt fremme, giver et generelt højt forbrug af teknologi og interaktive services/oplevelser Mange små firmaer som er typisk digital agencies med lidt spil/interaktivt fokus eller rent kreative webfirmaer Mange kunst-/sociale projekter i gang Mange større teknologi/ initiativer, i gang vi endnu ikke har set resultatet af Vi ved, de går efter formater, der kan eksporteres, ligesom de har haft held med til tv. Om det er teknologiformater eller oplevelsesformater, det vil ende med, må tiden vise Effektivt til store kampagner for tv/offentlige partnere De har været på feltet før os, så vi kan lære meget af deres viden De satser nu bredt på digitale formater og teknologiske løsninger for at kunne eksportere det Tv som driver er nok ikke løsningen for os, når det ikke virkede på lang sigt med deres volumen af mennesker og budgetter Deres Technology Strategy Board er ved at lave støtte samarbejder internationalt rettet mod Horizon (nyt selskab lige ved at blive dannet, knowledge transfer fokus) Vi kan ikke rigtig forvente samme effekt fra DR og SVT, så vi skal nok selv skabe andre drivere Deres måde at dele kunststøtten op på At de tænker i støtte markeder/de har stor volumen og et blandet kulturlandskab, der gør det nemmere at lave produktionerne til udlandet Muligt samarbejde med deres Technology Strategy Board? Tyskland- Frankrig (Arté) Offentlig tv-kanal Volumen der gør de har skabt to retninger indenfor det digitale Teamstrukturer fra deres webproduktioner Skabt to meget forskellige slags formater et baseret på webformater og et andet med interaktive filmiske formater Deres arbejdsmetoder med teams At skabe anderledes typer af meget engagerende og spændende webindhold Arbejdsmetodik Sammenhængen mellem teknologi og oplevelser på deres webprojekter

40 40 OPSAMLING PÅ DE FORSKELLIGE DRIVERE, FORTSAT LANDE DRIVERE RESULTAT LÆRING NOTER TIL STRATEGI USA Stort marked med samme sprog Brands Meget store selskaber der ejer IP og laver mange produkter indenfor samme historie univers Investering i lovende virksomheder giver vækst til interaktive firmaer Meget stor udvikling af værktøjer indenfor sociale medier og stor viden om at skabe brugerengagement og communities Hurtig vækst på de digitale forretningsideer Stor volumen af arbejde med mange brand drevne interaktive projekter Teknologidrivere og brands vil vise det sidste fede nye Teamstrukturer Andre arbejdsmetoder end fra film og bøger Vi kan ikke lave deres volumen, vi må tænker versionering og licensering i stedet eller at gensælge formater der genlaves til andre kulturområder (ligesom Israel) Investeringer i lovende ideer fra industri/investorer Det er fra USA de fleste definitioner fra de nye fagområder, såsom story architect kommer Værd at samle viden om deres team struktur, og deres sprogbrug fra det interaktive område. (I Europa mangler vi sproget og har alle sammen forskellige termer på det vi kalder det) Vi skal finde en måde at lave volumen på, så vi har større marked for vores produktioner Holland Fonde offentlige og private Interaktive udstillinger (offentlige og privat ejede attraktionsparker) Private investorer/fonde Små firmaer med fysisk digital kompetence. De laver ofte både spil, museer, hjemmesider, etc. Når deres nye fonde kommer i gang bliver det interessant at se hvad der sker Fond struktur og metodik Vi ligner dem og har lidt samme kompetencer, men vi er mere erfarne på interaktive udstillinger, læringsformater og spil. Men vi har ikke deres fonde Fondsmetodik en bred fonds satsning indenfor det interaktive område, som kulturstøtte/branchestøtte samt investeringsfonde Finland Teknologi satsning Massiv spilbrancheudvikling som resultat af den teknologiske satsning Satsning på teknologi kan give helt andre resultater indenfor mange områder Deres Tekes ordning er værd at se på. Hvor meget har de investeret og hvordan har de gjort det? Teknologifokus er vigtigt at have med, da det understøtter de digitale interaktive formater med både udvikling, platforme og samarbejdspartnere Israel Fokuseret teknologisatsning Innovationssatsninger Brands Eksport af teknologiformater samt tv-formater og webformater ( til brands og kommercielle tv-stationer Lille sprogområde, men har skabt formater, der kan eksporteres til andre lande. Lille land muligt med hurtig vidensoverføring, stærkt centreret miljø i Tel Aviv Muligvis sammenligneligt med vores lande i demografi Har Danmark og Sverige de iværksætter-muligheder, som Israel har skabt? At lave formater der kan gensælges, tæt kobling til teknologi Udnytte lille størrelse til samling og overføring af viden Iværksættermiljøer

41 41 HVAD KAN VI BRUGE FRA UDLANDETS ERFARINGER? OP- SAMLING AF STRATEGIER OG DERES EFFEKT Det er ikke alt, vi umiddelbart kan overføre fra udlandet. Nogle ting fungerer bedre for os på grund af kultur, det system vi allerede har etableret samt på vores talentmasse og produktionsmuligheder. Ligeledes er der volumenmæssige omstændigheder, der gør, at vi ikke bare kan gøre som USA. Det, vi kan gøre, er at tage det bedste, der passer til os og prøve at lave en samlet strategi, der kan give os den hurtige udvikling, vi har behov for. Efter min mening er der to oplagte eksempler til efterfølgelse, nemlig USA og Canada, med lidt teknologiinspiration fra Israel og Finland. BUD PÅ MODELLER VI KAN BRUGE TIL VORES EGEN STRA- TEGI USA + Canada modellen for Danmark + Sverige? En helt overordnet opsamling fra udlandet er, at vi skal lave samme model som USA med stærk invester-støtte i de kommercielle produkter samt gøre lidt ligesom Canada ved at have et meget gennemtænkt økosystem for vores firmaer og vores fokuserede digitale kulturindsats. Samtidig er det vigtig med et meget stærkt teknologisigte. Det betyder tætte samarbejder og investeringer med den teknologiske branche. Her kan vi også kigge lidt til Finland og Israel. Se artikel fra Israel i appendiks, eller kig på Tekes: En justering af Canadas model ville være en god ide for os. Når vi kigger på at implementere ideer fra Canadas model, ville jeg tænke i at støtte og producere kulturformater, der kan eksporteres til andre lande. Deres interaktive satsninger har været meget drivende indenfor canadisk kultur, hvis de havde kigget lidt mere på, at det kunne skaleres og versioneres til andre kulturterritorier og eksporteres, ville de kunne have eksporteret til USA, fordi de er så langt fremme. Det er en god pointe, at vi husker det aspekt i vores egen strategi. Hvis vi laver en stærk erhvervssatsning i kombination med en kulturstøtte på de interaktive præmisser, kan vi muligvis også tiltrække større spilfirmaer for trickle-down-effekt. Det ville kræve at vi lavede skattelettelser og intensive strukturer på det digitale kulturområde. Før jeg går over til de mere konkrete strategitiltag, vil jeg lige opremse nogle detaljeobservationer fra gennemgangen af udlandet. Brugeroplevelser og digitalt indhold, forskellige måder at kortlægge på. Esther Lim, Digital Strategist, The Estuary.

42 42 Her er en helt kort liste over modeller og erfaringer, vi kan overføre for at skabe et effektivt system, hvor vi både får nye kunst- og kulturformer samt udvikling og vækst: De gamle støttesystemer er ikke bygget til at støtte de nye formater. Det betyder, at film- og kunstorganisationer der allerede findes, ikke er løsningen for at give støtte. Det er en generel læring fra udlandet, at den effektive støtte til interaktive produktioner skal ligge et sted med interaktiv erfaring (Canada, UK) Vi kan ændre vores strategier med støtten og ikke lade det i så høj grad være udvikling af helt nyt talent, men støtte det talent vi har og lade det trække resten af branchen med sig (trickle-down-effekt). Vi har vækstlaget til det Det team, der laver gode interaktive produktioner, er: interaktive forfattere, interaktive designere, user experience (brugeroplevelser) specialister, kreative teknologer/programmører, digitale strateger og digitale producere. Læg mærke til, at vi ikke her har en filminstruktør. De vil ofte komme ind som en underleverandør til det ovenstående team. Hvis vi vil have succesfulde interaktive kulturproduktioner, må vi støtte den type af teams i vores støtteordninger Vi kan skabe et økosystem, der hjælper vækst og udvikling af de små og mellemstore digitale udviklere og producenter. Lige nu har vi et manglende lag på grund af manglende drivere. Indenfor vores offentlige systemer (indkøb, støtte etc.) gruppe. Man kan se på de formater til tv, der har virket indenfor co-produktioner, såsom det dansk/svenske projekt Broen. Det er solgt som format til England og Frankrig, som har lavet en tv-serie, der hedder The Tunnel En interaktiv fond kan have en bred fundering og ikke være specielt rettet mod et fast format (som film/tv/spil). Det er den effektive, interaktive oplevelse, det gælder, og ikke et fast format vi allerede kender Det ser ud til, at vi kan skabe en niche, at vi har speciel mulighed for at arbejde med de blendede formater indenfor kulturproduktion. Det vil sige, dem der både kan være fysiske (museums-, kunst-, byrums-, oplevelsesøkonomiske projekter, der kan bruges til kultur og turisme for eksempel), der er ikke så mange andre lande, som har markeret sig kraftigt, der har så mange firmaer og kompetencer indenfor det felt. (Flest af den type projekter i Danmark, men de er begyndt at dukke op i Sverige i de seneste par år, bl.a. på grund af deres fokus på mobile formater og apps). Det er min generelle opfattelse, når jeg rejser rundt i verden, at vi er længere fremme på det område. Hvis vi så kombinerer det med den svenske model med deres clustre, der kigger på det interaktive i et større samfundsperspektiv, kunne vi skabe en kulturbranche, der ender med at føde ind i andre brancher Kan vi skabe større partnerskaber og samarbejder med teknologiske virksomheder? Udviklingen af det område kræver både oplevelsesdesign og stor teknologisk kompetence. Som Mozilla i Canada kunne se fordelen ved at samarbejde med deres filminstitut om konkrete projekter, eller som Israel, hvor et fokus på teknologi giver teknologiske formater, de kan eksportere Vi skal fokusere på at skabe oplevelser og formater, der enten kan licenseres eller versioneres (Israels og USA s metode samt en kendt måde at arbejde med tv-formater) eller har mulighed for at klare sig i andre lande og områder. Ellers bliver det et meget lille hjemmemarked med meget dyre projekter til en meget lille mål- Vi har en stærk spilprofil i forhold til de andre lande, der har været meget aktive indenfor det interaktive. Det er vigtigt at bevare den samtidig med at udvikle mere åbne formater. Mange af spilfirmaerne indgår som underleverandører eller er medskabere af de blendede formater og nye formater. Så vi har brug for, at de til stadighed udvikler sig, for at de nye formater kan lade sig gøre at udvikle og producere. Vi skal overveje på sigt at give mere produktionsstøtte, da den type af spil ofte kan være meget dyre at få fuldfinansieret. Læringsspil ser også ud til at være noget, vi er gode til i forhold til udlandet. Udfordringerne her ligger i at lave læringsformater, der kan bruges i andre lande. Ofte kan de blive meget kulturspecifikke

43 43 EN STRATEGI DER SAMLER ERHVERVS- OG KULTURSTØTTE STØTTE PÅ TVÆRS AF SILOERNE Den mest effektive model for os vil være en blanding af USA s model med meget effektive forretningsperspektiver i kombination med den canadiske, hvor vi bygger et økosystem, der også støtter kulturproduktioner. Udover fokus på at skabe nye gode kulturproduktioner, skal der skal være et stærkt fokus på teknologi, med teknologisamarbejder og -investering. Samtidig er det værd at tænke på, hvad det kan bringe samfundet på den længere bane i forhold til den generelle samfundsudvikling. Det kan give os en model, der både kan støtte kulturformater men også gå efter det, der kan skabe forretning og arbejdspladser. Hvis vi kigger på det som en kulturindustri giver den model også mening. Jeg vil gerne citere Marc Goodchild fra England, som opsummerer deres erfaringer med kultur- kontra erhvervsstøtte, og hvad det giver af resultater. One of the difficulties for funding institutions that have a very tight focused domestic agenda is how to navigate ultra-local projects that might have a very narrow reach from auteur-driven vanity projects. In both cases producers and funders have to be pragmatic that these projects are unlikely to scale or find foreign buyers unless they can repurpose the technology. Inevitably projects that get a kick-start through public innovation grant schemes, at some point need to scale up and become self-sustaining. That move often requires more than seed funding and the experience of many digital start-ups in the UK is that the European Angel and VC market is not mature enough to spot the potential of a great idea whilst still relatively in it s infancy. For many, the only logical next step is to cross the Atlantic and test the appetite with the US investment community. But that s often an opportunity lost for the countries that originally supported the ideas. For products to really have a chance of success in the digital realm, we need to move away from individual authored works to a product or service mentality built on solid service design principles. But the traditional commissioners from TV, film and the arts tend to favour author driven ideas where they re effectively patrons for talented artists. The trouble is the patron model is very fickle and this sort of commissioning tends to revolve around the shiny and new... All too often the talent then moves on to their next oeuvre and the commissioner is looking for their next hit. The funders may get bored and move on and the fans are then left in the lurch with a product or service that is not loved or maintained. Man kan se det digitale og interaktive som et stort marked, der berører mange markeder. Idet mange af de løsninger og måder at tænke interaktive platforme på kan gå ud og blive en driver for resten af vores regions erhverv og samfund, kan det blive kulturstøtte, der ender med at give viden og tekniske løsninger til resten af samfundet og andre modne erhverv. En kulturstøtte der ender med at støtte erhvervs- og samfundsudviklingen generelt. Det ville give stor mening at se det som en større satsning, hvor mange områder går sammen for at skabe vækst på det digitale. Tankerne er ikke nye. I 00 erne var der ideer og tanker, der handlede om at håndtere de digitale muligheder og udfordringer ved at skabe en større fælles indsats. Samme tanker var oppe på konferencen The 6th Nordic Conference on Cultural Policy i paneldiskussionen: On digital culture and cultural policy ( august, 2013). Vores begrænsning, når vi tænker, at kulturstøtte kun skal støtte kulturproduktionen og udførelsen indenfor vores geografiske områder, er, at kultur er ved at blive virtuelt, både hvad angår det, vi ser på tv, og det vi oplever i vores hverdag og på vores forskellige tekniske platforme. Samtidig kræver de digitale løsninger investeringer, der gør, at de kun kan blive levedygtigt, hvis vi tænker det i en større sammenhæng end vores eget land. HVORDAN KAN VI TAGE UDLANDETS ERFARINGER TIL OS? Lige nu er vi i Danmark og Sverige ved at gøre det, udlandet gør, bare år senere. Vi finansierer gennem de kendte kulturorganer, vi giver støtte til kunstenere og ikke teams med stærk teknisk og interaktiv erfaring, vi støtter meget grønt talent i stedet for at satse på de kræfter, der allerede har bevist sig gennem de sidste mange år. Vi støtter ofte projekter, der kun ser vores egne lande som mulige markeder. Så pt. er vi ved at starte med det udlandet gjorde, bare år for sent. Dette er sikkert også en af grundene til, at vi pt. kun har en vækst i det digitale arbejdsfelt på 2 %, i stedet for de 5-8 % vi kan se i resten af verden (kilde; Interactive Denmark). Hvis vi nu stopper op og tager deres erfaringer til os, har vi mulighed for at komme med i de 5-8 % stigninger i vækst vi ser rundt om i verden, hvilket vil sige vækst og jobs i begge regioner. Det kræver dog, at vi stopper op og gør noget nyt.

44 44 EN BÆREDYGTIG DIGITAL KULTURINDUSTRI For at skabe vækst, skal vi bygge et økosystem for firmaer og produktioner, så de kan være sustainable. Når jeg ser på det digitale som et nyt indsatsområde, er der nogle vigtige pointer. Jeg vil illustrere det med udgangspunkt i firmaet Copenhagen Bombay, et dansk animationsfirma med et datterselskab i Sverige. De har bevist deres professionalisme og har et erfarent team, de er som lille agilt firma oplagte som fremtidens digitale kulturleverandør af interaktive produkter. De ser følgende muligheder for at være aktører på det digitale marked: Være med og udvikle koncepter i samarbejde med andre digitale udviklere Indgå som leverandører i produktioner CINEMA DELL ARTE The company Cinema dell Arte was founded by Petter Madegård and Jakob Balslev in Petter Madegård s original idea was to modernize the theatre form commedia dell arte by revitalizing it with the tools of the digital age. This vision is still evolving today, but since introducing the idea to producer Jakob Balslev in 2010, the concept has found many new directions. Today Cinema dell Arte s projects span from live animated billboards ( to live animation apps, alternative treatment in the medical industry, live animated receptionists at corporations, amusement park projects and many more. Indgå som underleverandører i produktioner Deres behov: We think it s about time we let the characters tell their side of the story. Hvilke finansieringskasser ligger hvor? Hvordan kan man indgå? De mangler viden om fødekæden, platformsstrukturer til distribution og indholdsudvikling Cinema dell Arte Savner indgang til finansiering/udviklingsstøtte, der ønsker at se på det realiserbare og muligheden for salg og eksport til udlandet. Det har de svært ved at få fra de kasser, der pt. findes Deres pointe: Vi skaber arbejdspladser, og vi tjener flere penge, end vi får tax breaks ville være en hjælp, men vi generer mere, end vi får Vi er et lille land, men vi kan fortælle originale historier, vi kan kesportere til resten af verden. De ønsker at få en stærkere digital profil og er f.eks. begyndt at gå ind og lave kampagner og interaktive produkter, der ligger mellem NGO, kultur og markedsføring. Cinema dell Arte Et andet godt eksempel er Cinema del arte et nyt koncept for animeret børneteater, som har et meget stort potentiale for udenlandsk eksport og licensering. Det er en genial sammentænkning af teknologi og kunstnerisk format (de har lige vundet Creative Business Cup):

45 45 RESUMÉ OG OPSAMLING AF POINTER FRA KAPITEL 3 Kriterier til levedygtige projekter Det interaktive er vores mulighed for at: Det interaktive område er for dyrt at udvikle og producere, hvis formaterne ikke følger nogle grundlæggende kriterier: Skabt ud fra brugerbehov og med stort potentiale for bruger- nes interaktion, og måder de bruger de nye medier på Kan licenseres og versioneres til udlandet Er realiserbare og skabt af professionelle interaktive teams Skabe og fastholde arbejdspladser Teknologisk og kulturel innovation Være i det internationale digitale marked og blive en del af den store kommende vækst Det kræver nogle overordnede greb for at skabe den nødvendige forandring. Kan skabe en økonomisk bæredygtig model for deres produkt og produktionsfirma Hvis vi følger de kriterier, kan vi skabe en sustainable digital industri i Danmark og Sverige. Ellers bliver det meget svært og sætter os tilbage med de års forspring, udlandet har. Projekterne og kompetencerne findes, men i de støttesystemer vi har nu, er det ofte ikke de typer af projekter med realiserbarhed og udlandspotentialet, der støttes i nævneværdig grad. De interaktive projekter, jeg ser få støtte nu, specielt i Danmark, er ofte i den helt modsatte grøft, de kan ikke overleve uden kulturstøtte. Overordnede strategier: Omstrukturere eksisterende kasser, så de kigger på både realiserbarhed, teams, og om det kan skaleres/versioneres til udlandet Strukturere nye kasser der fokuserer på holdbare, digitale ideer og produkter Skabe en ramme, hvor information og kernekompetencer nemt kan nås af firmaerne En samlet strategisk stærk indsats vi skal indhente år i forhold til udlandet En anden ting man skal tænke på med digitale projekter er, at de aldrig slutter, når de er blevet lavet færdige. Alle digitale projekter skal vedligeholdes, der skal rettes fejl, laves plugins til nye tekniske devices (når der kommer en ny iphone eller et nyt skærmformat til tablets), og til når der kommer opdateringer i software. Det betyder, at i modsætning til en film eller en bog bliver man nødt til at blive ved at vedligeholde selv projekter, der ligger på nettet. Så hvis der ikke kommer brugere, der gider bruge det, eller der ikke er en eller anden forretningsmodel, vil projekter ende med at være en livløs ting på nettet, som ingen besøger, fordi det ikke kan ses ordentligt på computerskærmen eller telefonen.

46 46 KAPITEL 4 Vores egne støttesystemer i forhold til erfaringerne fra udlandet INDEHOLDER: En gennemgang af de væsentligste drivere for vækst, herunder offentlige drivere og støttesystemer, samt hvordan det interaktive kan vurderes og støttes Udfordringer for vores vækst og udvikling vi skal genskabe vores økosystem GENNEMGANG AF VORES OFFENTLIGE DRIVERE SET I FORHOLD TIL ERFARINGEN FRA UDLANDET I lyset af udlandets erfaringer samt de ovenstående kriterier vil jeg kigge på vores nuværende økosystem herunder offentlige drivere og støttesystemer. I løbet af gennemgangen vil jeg komme med ideer og forslag til, hvordan det interaktive kan vurderes og støttes mere effektivt. Jeg kommer også til at klarlægge, at vores offentlige drivere ganske utilsigtet pt. er med til at skabe et hul i vores økosystem, og hvordan de offentlige udbud sammen med støtten fra Det Danske Filminstitut desværre ikke er de stærke hjælpere og drivere i forhold til udviklingen af det interaktive digitale område, som de kunne være. Afsnittet er meget fokuseret på tendenserne i de danske systemer. Det er fordi, den danske støtte til det interaktive på kultursiden er længere fremme end den svenske, og vi derfor har mere erfaring og refleksioner på, hvordan den digitale kulturstøtte virker i Danmark.

47 47 Der findes en række offentlige drivere, der traditionelt har styrket og drevet udviklingen i landene omkring os. Det er typisk: Offentlige og private tv-kanaler Offentlige indkøb og udbud, herunder ministerier og kommuner Offentlige kulturindkøbere f.eks. museer, turismeorganisationer og fonde Offentlig kulturstøtte f.eks. af kunst, film, spil, bøger Så er der en række andre drivere, lidt afhængigt af land, såsom demografi, satsninger, etc. f.eks.: Større teknologiske/kulturelle satsninger Uddannelsessatsninger Skattelettelser for større digitale producenter, f.eks. spil som i Canada. Det giver en trickle down-effekt, det vil sige, hvis større virksomheder ligger i landet, bliver der også mange jobs til de mindre selskaber, da de går ind som underleverandører eller som service for de større virksomheder. Det gør også, at de personer, der ansættes, bliver trænet og uddannet i branchen og så senere kan gå ud og selv skabe projekter og firmaer Lad os se på effekten af vores offentlige drivere Når vi har uddannet dygtige folk, og de har lavet deres første større produktioner og projekter, så de har erfaring, referencer og ved, hvad deres fag og område handler om, her er de offentlige drivere meget vigtige. Det er dem, firmaerne bruger til at vokse sig store på, så de kan blive levedygtige og begynde at ekspandere. Naturlige drivere for vækst og udvikling i Danmark og Sverige: Tv som initiativtager for udviklingen og indkøber Offentlige udbud indenfor museer, udstillinger, reklamer, turisme og oplevelsesøkonomi Støtteordninger indenfor kunst og kultur Lad os gennemgå effekten af vores drivere. Offentlige drivere indenfor udbud og indkøb Når små firmaer bliver startet, er det ofte de små og mellemstore offentlige udbud, som gør, at de kan vokse og blive store og erfarne. Tv som driver for udvikling og indkøb Inden for tv har vi næsten ikke haft noget indkøb af interaktive formater. Det, vi har set i Canada og England, er ikke sket i Skandinavien i samme grad. SVT har prøvet enkelte projekter, men hverken Sverige eller Danmark har været lande, hvor tv har været den store skaber og driver af interaktive projekter. Ligeledes har vi heller ikke store kommercielle kanaler, der har købt og udviklet som f.eks. i Israel. Danmarks nationale tv-station, DR, har i tidligere tider, såsom i været en driver indenfor den tidlige spiludvikling til tv, men de seneste par år har der mere været fokus på deres interne projekter. SVT har lavet et par større satsninger, men da det ikke gav de forventede seertal, er det tvivlsomt, om de vil fortsætte. Hverken dansk eller svensk tv har haft fokus eller ressourcer til at være drivere af udviklingen, som vi f.eks. har set det i USA med PBS eller i England med BBC og Channel 4. Det beror sig blandt andet på budgetter, som er større i større lande, men også på at når vi har en mindre befolkning, har vi færre potentielle brugere til interaktive formater på tv. Dette kan ændre sig i fremtiden. Ofte handler det om, at det pågældende land stiller krav til sin public service station. F.eks. har Schweiz lige fået lov til at lave produktioner kun til nettet, som en national tv-station. Det betyder, at de nu vil til at udvikle og indkøbe formater, der også kun er på nettet. Tv-stationer har normalt kun et krav om, at de skal have seertal på tv, og så er det klart, at de ikke satser på digitale besøg på nettet. Lovgivningen ændrer sig hastigt, og i dag har de fleste landes nationale tv-selskaber et krav også om webbesøg, mens de fleste endnu ikke har mobil som krav. Vores tv-stationer har lavere budgetter i forhold til England og f.eks. Tyskland og Canada, så de har endnu ikke været så eksperimenterende, at de er en stor driver. De laver produktioner både med eksterne og internt, men der er ikke fokus på det, som der har været i andre lande. De kommercielle har heller ikke været så aktive på området endnu. Offentlige udbud samt indkøb til ministerier, museer, etc. En anden vigtig driver er de offentlige indkøb af digitale oplevelser. Det er typisk små udbud, museer og institutioner selv laver samt lidt større udbud fra f.eks. kulturministerier, større museer og kulturinstitutioner, turisme organisationer, regioner etc. Her løber vi ind i et generelt problem omkring manglende viden. De offentlige indkøbere har svært ved at vurdere de ydelser, de skal købe ind. Specielt i Danmark har jeg, og nogle af de firmaer jeg bruger, oplevet nogle indkøbsprocesser, hvor det endte med, at det var reklamefirmaer og universiteter, der endte med at vinde de offentlige udbud indenfor spil og interaktive produktioner, selvom de fagligt og økonomisk ikke var de bedste udbydere. Eksempelvis er der eksempler på, at ministerier af flere omgange er kommet til at vælge firmaer til at vinde offentlige udbud, hvor det i realiteten var universiteter, der drev firmaerne. Det er selvfølgelig et stort problem, da det betyder, at universiteterne uddanner deres studerende til at gå ud og lave firmaer, men i realiteten selv kommer til at tage de opgaver, firmaerne kunne vokse på. Resultatet er ikke så gode ydelser, der igen ender med en mistillid til digitale kulturprodukter. Jeg vil lige detaljere det udsagn lidt og konkretisere, hvorfor det er problematisk med reklamefirmaer eller universiteter som leverandører af digitale kulturprodukter:

48 48 Reklamefirmaer er ikke specialiserede til at lave spil. Det er ofte en praktikant eller en tilfældig leverandør, der ender med at lave hele spilstrukturen. Det betyder, at der bliver lavet et spil, men brugerne er ikke glade for det, da det sjældent er et godt spil, og det resulterer i, at der kommer for få spillere og brugere. Ligeledes er universiteterne ikke firmaer. Så de har ikke en grundlæggende ekspertise i at producere. Det vil sige, de ofte laver dyrere og mindre effektive resultater. Da de ikke har erfaringen, vil de ofte underbudgettere. I udbudssituationerne er det set, at de har underbudt firmaerne med op til 50 %. Men ved levering er de gået voldsomt over budget og har ofte ikke leveret alt det, der stod i udbuddet. Manglende viden usikkerhed omkring leverandørernes styrker Grunden er simpel. Hvis man ikke ved, hvad man vurderer, tager man det firma, der ser stærkest ud, og som virker mest overbevisende. Indkøberne ønsker ikke at få et dyrere og dårligere produkt, men fordi de ikke kan kende forskel på kompetencerne, vælger de ofte større firmaer eller organisationer, der virker stærke, og som oftest er meget store. Men de gode kreative firmaer indenfor det interaktive er sjældent større end 5-15 mand, selv når de er meget dygtige. Det er, fordi de ofte samarbejder med andre små firmaer for at holde sig specialiserede. Så i stedet for at skabe store firmaer, laver de netværkssamarbejder og samarbejder på tværs firmaerne imellem. Det holder dem fagligt fokuserede og specialiserede. Vi ser samme konstruktion andre steder i verden. Hele den berømte Bollywood filmbranche er bygget op på den måde med mange små firmaer, der arbejder sammen om store produktioner. (Det skal dog lige bemærkes, at deres hjemmemarked er kæmpestort, og det er en naturlig måde at arbejde på for dem, det er det endnu ikke i vores regioner). At vores offentlige indkøbere mangler den ekspertise gør, at vi ikke får den naturlige specialisering for de voksende firmaer. Et resultat af manglende indkøbserfaring manglende specialisering. Da ingen af de naturlige drivere indenfor det offentlige kan kende forskel på et professionelt tilbud og et tilfældigt tilbud, betyder det pt. at alle små og mellemstore firmaer laver både spil, lidt web, og hvad de nu kan komme til for at overleve. Det kan simpelthen ikke betale sig at være specialiseret, da ingen alligevel kan genkende ekspertisen. Så det er sikrere, at alle prøver at lave lidt af det samme for at overleve. Så vi får en masse generalist firmaer, der ikke bliver rigtig dygtige til noget. Dette betyder, at vi spiser hinandens marked, og ingen bliver rigtige dygtige eller har mulighed for at vokse og specialisere sig. Det betyder igen, at muligheden for et at skabe firmaer, der kan tiltrække investorer eller vokse til udlandet, bliver mindre. Ideer til løsninger Dette kræver en speciel indsats at ændre såsom de initiativer Interactive Denmark har igangsat, der støtter, professionaliserer og hjælper med at tænke udland og fokusering på kompetencer. Det vil jeg vende tilbage til i min opsamling på vores udfordringer. Hjælp til det offentlige arkitektmodellen, universiteternes rolle Det kunne også være givtigt, at der kom hjælp til offentlige indkøb, som vi kender det fra arkitektudbud, hvor bygherre og udbyder har en arkitekt til at hjælpe med at bedømme. Her kunne et sted, der samlede de digitale kompetencer, som kunne rådgive de offentlige indkøbere være en hjælp. Universiteterne kunne i udbudssituationer blive bedt om at samarbejde med tekniske leverandører, så det er produktionen af viden, de kan bidrage med, og de firmaer, der har produktionserfaringen, bliver dem der reelt løser produktionerne med design og programmering. Så vores største udfordringer er, at vi spiser hinandens marked, og at vores offentlige indkøbere og støtteordninger har svært ved at bedømme, hvad de køber og støtter. Helt generelt har vi brug for en ny måde at bygge vores økosystem på, for at det bliver effektivt. Det er der ikke noget mærkeligt i, de helt nye formater kræver nye måder at støtte og indkøbe på. Kulturstøtte som driver af interaktive kulturprodukter Danmark og Sverige har forskellige modeller. Pt. har Sverige en del fonde og initiativer, jeg synes, er utrolig interessante, i forhold til den måde de støtter. De er dog meget små og har ikke store støttesummer. Danmark er længst, men har nogle problemer i forhold til deres fundatser, der gør det svært for dem at støtte effektivt. Før jeg går ind de konkrete støtteordninger, vil jeg gerne citere Sally Luton, som har arbejdet med interaktive formater indenfor kunst og deres udvikling i England. Hun vil kort ridse deres projekt op og give sine erfaringer og erkendelser. Sally Luton og hendes overvejelser omkring deres eksperimenter med kunststøtte til interaktive projekter: In 2008 the Arts Council in England (which is the national body responsible for public support of the arts) set up a three year Digital Opportunities Programme to act as a catalyst to increase artists and arts organisation s engagement with digital technologies. In doing so the Arts Council recognised that specific strategic initiatives and funding opportunities were necessary to boost activity and build the confidence of organisations wishing to engage. Funding was underpinned by a research programme which established a benchmark for levels of online engagement amongst the country s 700+ revenue funded arts organisations and also explored the characteristics of online audiences and barriers to engagement. The Programme ran from and amongst other things supported training and development opportunities for arts organisations, pilot projects which acted as examples of good practice such as NT Live (the National Theatre s Live Screening programme)

49 49 and the development of partnerships with other public bodies such as the BBC, the National Endowment for Science, Technology and the Arts (NESTA) and Universities. The Programme ran in parallel with an internal capacity building programme for the Arts Council itself to build the confidence and awareness of staff in assessing applications and advising artists. As a result of the lessons learned from the Programme a 7m Research and Development Fund for the Arts was created to support collaboration between organisations with arts projects, technology providers, and researchers. The Fund was particularly interested in projects that use digital technology to enhance audience reach and/or develop new business models for the arts sector. Shared through a dedicated site: I was responsible for setting up and championing the Digital Opportunity Programme and I would identify some of the important lessons as follows: De klassiske puljer fra Statens Kunstråd (billedkunst, musik, teater) er usandsynlige at modtage, hvis man ikke har gået på den rigtige skole eller har udstillet de rigtige steder. Og de støtter sjældent eksperimenter med medier og teknologi. Da Kunstrådets tværæstetiske pulje blev oprettet, åbnede det en ny mulighed for at allerede etablerede kunstnere kunne søge nye samarbejdspartnere og bruge nye medier til at skabe interaktive værker. Dog var der ikke en historik af tværæstetiske støttetildelinger, så de måtte åbne for nye eksperimentelle interaktive kunstnere, der ikke passede ind i de traditionelle puljer. Der blev støttet et par interaktive kunstværker og tabletspil inden puljen lukkede. Etableringen af puljen skete, da Statens Kunstråd ønskede at støtte det kunstneriske eksperiment, hvor det manifesterer sig kvalificeret - i produktionen af værket, i værket selv og i mødet mellem værk og publikum. Det kvalificerede eksperiment overrasker, ryster og forskyder, ligesom det kan skabe nye forbindelser, pege på ukendte potentialer og skabe fornyelse. a) Bring artists and technology experts together and create opportunities for them to generate and refine ideas over time - a good focus is to see how technology is providing a solution to a specific audience need or demand Her går det igen, at støtten ofte traditionelt gives til de uddannede fra skolerne, men at det bestående system har svært ved at støtte og vurdere de nye digitale formater, som kræver en stærk teknisk partner, der også er inde i indholdsudviklingen kreativt. b) Build up an infrastructure of digital leaders who can sustain activity - I am on the Board of one such organisation, Watershed, in Bristol which is a pioneering organisation with a track record of successful digital collaborations and projects both in England and abroad. Jeg har siddet i paneler på konferencer med Sally, og vores løbende diskussion har været, hvordan kan et eksisterende system støtte det nye? Vores konklusion var, at det kunne det ikke. Men at der måtte laves helt nye måder at støtte på for de nye formater. Tre andre pointer det er vigtigt at tage med fra Sallys gennemgang: Hvis man vil udvikle formater med kunstenere, skal der være en stærk teknisk partner, som er den, der peger på de effektive formater, som er en styrende del af det kreative team. Dette bryder meget med vores opfattelse af kunstneren som den øverst ledende Der er stærkt brug for mentoring, når det handler om eksperimenter. Det hjælper ikke bare at give pengene og håbe, folk klarer det Det er væsentligt at samle ressourcerne og ikke støtte samme type af eksperiment to gange Jeg tager lige et kort blik på den danske kunststøtte til det interaktive. Den har gjort en del forsøg men er endt med at lukke igen. Kommentaren er fra Kanako, et spil og interaktivt oplevelsesfirma, der arbejder med digitale og fysiske installationer. KUNST- OG KULTURSTØTTE SPIL- OG FILMSTØTTEN De kommende afsnit om den danske kultur- og spilstøtte vil jeg bruge en del tid på. Det kommer sig af, at den meget tydeligt viser det paradigmeskift, der er ved at ske, og hvor svært det er at håndtere interaktiv digital støtte fra et system, der traditionelt har støttet film. Jeg vil gennemgå de væsentligste svenske støttemuligheder, jeg har haft kontakt med. Der er ikke så mange endnu, men deres metoder er interessante. Støtten i Sverige Først ser vi på støtten i Sverige. Da Sverige endnu ikke har en interaktiv støtte fra deres filminstitut eller en spilstøtteordning, vil jeg bare kort gennemgå de støtteordninger, jeg er stødt på. De støtter mere indenfor den generelle kulturudvikling men har også støttet projekter indenfor det interaktive: Puljen Innovativ Kultur Gives ud fra et innovationsperspektiv indenfor kunst og kultur og har støttet en del projekter. Jeg har selv været heldig at modtage midler med svenske samarbejdspartnere, men det er min generelle opfattelse, at de giver gode projekter penge. De har en bred støtte, det vil sige, at de ikke skeler så meget til, hvilken type kultur, men mere ser på projektets potentiale. Det er en måde at støtte på, der er værd at tage med sig i en større strategi:

50 50 Kulturbryggen, giver generelt til kultur Hvis man ser de ansøgninger igennem, der har fået støtte, er det en blanding af film, teater og interaktive projekter. Der er dog størst vægt på de to første. De er ofte brugt som en slags opstartsstøtte til at lave mindre projekter. De er ofte det første sted, der søges for et lille eller mellemstort firma eller projekt i Skåne: Boost HBG, Helsinborg Et talentstøtteprogram, hvor støtten gives i en proces, hvor projekterne skal deltage i et mentor- og udviklingsforløb. Også en model udlandet bruger meget, og som det kan betale sig at se på i et større perspektiv. Ligeledes har BoostHBG et samarbejde med Film i Skåne, så al deres interaktive udvikling gøres i fællesskab, hvilket er en model til efterlevelse. De fungerer lidt som en udviklingsinkubator og giver en stor støtte i forhold til viden, mentorering og desuden små beløb til projekterne. Det vil sige, projekterne skal deltage i udviklingsforløb for at udløse støtten: Helt andre typer af støtte inkubatorer og erhvervsstøtte Jeg har set spilfirmaer få støtte af ALMI, som er inkubator og forretningsorienteret: Ligeledes er MINC en mødeplads for iværksættere: Min oplevelse er, at kombinationen af de ovenstående støtteordninger samt fokus på clustre og teknologi er en meget effektiv model. Kulturstøtten har dog meget små beløb at give ud. Andre tiltag Den er i sin vorden, men den er meget effektiv. Blandt andet fordi den støtter bredt og derfor naturligt får mange interaktive projekter. Da det interaktive indgår naturligt i vores kulturforbrug, er der også mange af deres projekter, der naturligt har en interaktiv komponent. Støttesummerne er dog som nævnt meget små. Den er i sin vorden og er ved at finde sin form. Det er specielt på teknologi og cluster siden, at Sverige er interessant i forhold til en større fælles strategi. Da Danmark lige nu er forud på sin spil-, film- og kulturstøtte til det interaktive i forhold til Sverige, vil jeg bruge noget tid at på at vurdere og evaluere den. STØTTEN I DANMARK - I BRÆNDPUNKTET AF UDVIKLINGEN OG FORSTÅELSEN AF DET INTERAKTIVE Danmark har været hurtigere med at skabe støtteordninger indenfor det interaktive. Den stærkeste interaktive støtte ligger pt. hos Det Danske Filminstitut (DFI), på New Danish Screen og hos Spilordningen. (Spilordningen er en støtteordning i sig selv, de har lokaler og deler ansatte og administration med DFI). Dette har været rigtig givtigt i en periode, fordi den skulle startes op, og det gav mening at få filmbranchen til at fokusere på de digitale medier. Støtten fra specielt filmsiden løber dog ind i den samme problematik, som de har oplevet i England og andre lande, at det er svært at støtte det interaktive ud fra gamle forudsætninger for kulturformater. Den proces de har haft i andre lande, der er startet tidligere end vi er, ser vi også i Danmark. Nemlig at man har startet med at lægge den interaktive støtte i traditionelle støtteordninger og siden eksperimenteret med nye ordninger, som støtter på dens egen præmisser. Det gør, at den støtte det pt. gives indenfor spil og film til området, står midt i kampen mellem de gamle og nye formater. Og i et valg mellem at støtte ud fra enten kunst- eller interaktionsprincipper. Ordningen kommer så at sige til at stå lige midt i brandpunktet og får derfor også en del kritik fra branchen. Noget af kritikken handler i min optik om, at det er svært at støtte de nye formater, andet handler om en diskussion af, hvem og hvordan man støtter. Hvad vil man opnå med støtten? Talentudvikling eller en professionel branchestøtte? Eller noget midt imellem? Der er altid mange meninger om kulturstøtte. Fra dem der får, og specielt fra dem der ikke får. Min helt overordnede observation er, at DFI er blevet påtvunget at administrere det interaktive felt, men at det faktisk ikke er deres kerneområde og derfor svært for dem at løse. Jeg har citeret forskellige firmaer, personer og organisationers holdninger i det her afsnit. Det Svenske Filminstitut har endnu ikke lanceret deres interaktive støtte, men de er ved at skabe en støtteordning. Ligeledes er Film i Skåne og Region Skåne også aktive i forhold til at finde nye former lige nu. Så det er et godt tidspunkt at starte et stærkere samarbejde mellem Danmark og Sverige. Jeg vil, udover at citere, se på resultaterne, og hvor støtteordningerne, efter min mening, kan forbedres for at give en bedre og mere effektiv vækst af interaktive kulturproduktioner. Først vil jeg lige uddybe, hvorfor der kræves andre vurderingskriterier for det interaktive end for de kulturprodukter, vi kender. MIN VURDERING AF DEN SVENSKE STØTTE I OPSTART GODT PÅ VEJ PRÆMISSER AT STØTTE UD FRA FILM SAMMENLIGNET MED DET INTERAKTIVE Spilordningen og en del af budgettet fra New Danish Screen går til interaktive projekter. Som med de offentlige indkøbere, har det givet problemer med manglende viden om interaktive produktioner. Konsulenterne har gjort deres yderste ved at have gode rådgivere og ved at prøve at orientere sig for at holde frit med en stadigt stigende hastighed i udviklingen af interaktive formater og kul-

51 51 turprodukter. Men da de sidder fagligt meget alene i et miljø, der mest indeholder film, ser vi samme resultater, som det de andre lande har oplevet at det er svært at støtte det interaktive ud fra et filmisk perspektiv. og kan acceptere at ændre deres ide, hvis den ikke fungerer, ville man efterfølgende give mere støtte til næste fase. I filmens verden er ideen det grundlæggende. Men i det interaktive er det helt andre parametre, der virker. Det skyldes, at film vurderer projekter på én måde og interaktive projekter udvikles og produceres på en helt anden måde og derfor har behov for at vurderet på en anden måde end de mere ikke interaktive narrative formater som film og bøger. Hvordan vurderer vi interaktive ideer? For at vise et sted hvor forskellen er ret tydelig på, hvordan man vurderer en mulig støtte, ville et interaktivt projekt først kigge på: 1. Grundlæggende interaktion hvad er det, der sker mellem mennesket og teknologien? Fungerer den historie man gerne vil fortælle som et interaktivt format? Hvad er bruger oplevelsen, flowet og måden interaktionen sker på? 2. Målgruppen hvordan interagerer den valgte målgruppe med den type af indhold, man vil bruge i deres dagligdag? Interesserer de sig overhovedet for den type af indhold? Og hvordan og hvornår gør de det? Er de overhovedet på de devices og platforme, man vil bruge? F.eks. er der mange mindre børn, der ikke er på Facebook, så at lave et Facebook-spil til en meget ung målgruppe vil fejle (de må heller ikke juridisk have en Facebook-konto) 3. Temaet bag kan de realisere det? Hvad er deres tidligere erfaringer? Har de alle kompetencer der skal bruges? De har måske lavet fysiske interaktive installationer, men har de erfaring med, hvordan det fungerer på nettet, som er meget anderledes at designe og udvikle til end et fysisk rum 4. Historien i projektet hvordan fungerer den, og hvordan er den bygget op? Som en der skulle vurdere og finansiere en interaktiv oplevelse ville man give penge til en første prototype, hvor man kunne se interaktionen og bedømme om det en interessant oplevelse. Det vil også vise, om teamet kan eksekvere den lille testproduktion. Indenfor det interaktive skorter det ikke på ideer, men kan de realiseres, og virker de som interaktive formater? Og allervigtigst af alt, hvordan reagerer brugerne på prototypen? Bliver de bare halvdårlige film med lidt spilelementer i, eller ret kedelige spil med lidt filmscener i? Ikke alle ideer egner sig til interaktive formater. Så som med spil er det ikke ideen, men om teamet kan løse det, der er hovedspørgsmålet. Når prototypen er færdig, ville man teste den indgående på målgruppen og begynde at justere flow, interaktion og den visuelle flade, som brugeren møder (f.eks. hvor man trykker på skærmen, hvor lang oplevelsen er, etc.) Ofte bliver den endelige løsning både teknisk og konceptuelt ændret meget fra første prototype til endeligt interaktivt produkt. Hvis brugertestene forløber godt, og teamet kan finde ud af at forholde sig til, hvordan deres målgruppe reagerer på oplevelsen På det interaktive område er det ikke ideen i sig selv, man skal vurdere, enhver ide kan lyde god. Når man vurderer den, ser man på, om den vil fungere. Det afhænger af, hvordan interaktionen er mellem format og bruger. Det kræver også en meget høj grad af teknisk ekspertise. Da DFI er grundet i en anden kulturforståelse, er det naturligt at deres fokus er ideen. Ligeledes er det den formulering støtteordningen pt. har, der giver den måde at støtte på vi ser nu. Et perspektiv fra Kjetil Sandvik, underviser og forsker indenfor medier: Hvis man ønsker at formulere en kultur- og erhvervspolitisk satsning for interaktive kulturprodukter, der ikke kun fungerer som en reaktionær censur- og restriktionspolitik (sådan som vi har set det i forhold til computerspil), men også som en progressiv politik, der i et regionalt regi vil fremme udvikling af nye former for interaktive kulturprodukter af høj kvalitet, så er der nogle centrale spørgsmål, som må stilles: Hvad er interaktive kulturprodukter, hvordan vurderer vi dem kvalitativt uden at reducere de nye former til digitale, interaktive udgaver af f.eks. litteratur og film, som vi allerede kender (og har støtteordninger for)? At formulere en kultur- og erhvervspolitik for interaktive kulturprodukter fordrer viden om, hvad disse er, og hvem der engagerer sig i dem (f.eks. hvem spiller computerspil?) og ikke mindst, hvad der skaber en god interaktiv oplevelse. Dette kræver et operativt kvalitetsbegreb såvel som et begrebsapparat, der kan beskrive de nye former i deres egen ret, og som kan anvendes i kvalitative vurderinger, og som også kan imødegå de fordomme, automatholdninger og den medieskepsis, som tit eksisterer i forhold til nye kulturformer (igen er computerspil et godt eksempel) For mig har DFI gennem mange år stået for stor kvalitet og udvikling af filmbranchen. De er eksperter i at støtte film og har bevist, at de kan levere resultater. Så når man læser det følgende, er det vigtigt at holde sig for øje, at de støtteordninger, vi har haft, er blevet bedt om at støtte ud fra traditionelle kunstopfattelser. Da det interaktive er et helt nyt felt med helt nye præmisser og måder at vurdere et projekt på, er pointen ikke at de kunstneriske metoder til at støtte er forkerte, men i stedet at pege på, at det var nødvendigt at skabe en filmstøtte, da vi begyndte at lave film, fordi de ikke kunne håndteres af det daværende støttesystem, er det ligeledes nødvendigt at skabe et eget støttesystem til de interaktive kulturformater, hvis vi vil have, at området skal vokse og udvikle sig. For en mere detaljeret gennemgang af de interaktive støtteordninger (spilstøtten og New Danish Screen) vil jeg give ordet til PortaPlay, et dansk spilfirma der arbejder med spil og interaktive formater til kultur og reklame. De lægger vægt på at vurdere ordningen ud fra spilbranchens perspektiv.

52 52 Det er PortaPlay s indtryk, at Spilordningen i praksis virker som en støtteordning med fokus på kunst og kultur, børn samt talentudvikling. Det er der som sådan ikke noget galt i, og det er også politisk forsaget, eftersom deres fundats/formål ifølge hjemmesiden lyder: Hvis vi ser på det faktiske billede, så følger Spilordningen overvejende deres fundats. Støtten tildeles ofte med fokus på spil i kombination med historie/kunst/børn, hvor der til tider skeles til det kommercielle potentiale, men hvor det sjældent er det tungtvejende. Et spil vil i denne sammenhæng normalt indeholde et såkaldt gameplay og et interaktivt audiovisuelt univers, og skal tilsammen repræsentere en kunstnerisk, fortællemæssig og/eller pædagogisk ambition. Ovenstående viser, at gameplay = spilelementet og kunstnerisk/ fortællemæssig/pædagogisk ambition vægtes lige meget. Det betyder i praksis, at støtteordningen støtter mange eksperimenter og indie-agtige spil, overvejende ud fra det visionære/specielle/ emotionelle/børnevenlige/fortællingsmæssige, e.l. i projektet. En tilgang der kan minde om måden man tildeles f.eks. kunst-film-støtte, kunst- og kulturstøtte, støtte til poesi, o.l.. Vi ser derfor, at der er behov for følgende tiltag: Dvs., det skal være et spil, men det skal også være kunst/historie/ for børn. Ift. ovenstående kan man altså få forståelsen af, at Spilordningen ikke støtter spil generelt, men kun støtter: Spil hvor spillet og historien vejer lige tungt ELLER Spilordningen Større fokus på realiserbarhed og markedspotentiale Fjern støtte til ikke spil produktioner (f.eks. cross-media, interactive storytelling etc.) - men kunne bevares med det generelle kunst- og kulturstøtte fokus Spil hvor spillet og det kunstneriske vejer lige tungt New Danish Screen ELLER Spil hvor spillet er klart sigtet efter børn e.l. Er det ovenstående så et problem? Ja i visse øjne, men det kræver lige en pointering ift. de finere nuancer indenfor spilbranchen. Større/hyppigere støtte til interactive storytelling, cross-media, e.l. - f.eks. prototype støtte (så man ikke støtter ikke-realiserbare projekter/svage produktionshold med større summer af penge, inden noget er bevist af teamet, omkring deres evne til at gennemføre produktionen samt om det overhovedet er en effektivt interaktiv ide.) 1. Alle spil har ikke historier/er kunstneriske/er til børn eller pædagogiske 2. Det kræver ikke ovenstående at lave en kommerciel succes Ny type af støtteordning Støtte til projekter med kommercielt potentiale der har potentiale til international distribution 3. Volumenmæssigt er der langt flere spil uden ovenstående, end der er med (f.eks. Facebookspil, mindre spil på app stores, free- 2-play spil, o.l., som oftest mere handler om spil og point end om ovenstående) 4. Omsætningsmæssigt er der mange multimillion spil, der har det ovenstående, men det er svært at realisere sådanne produktioner i Danmark og meget få spil, støttet af f.eks. spilstøtteordningen, har sådan et omfang Fundatsens fokus: Støtte til prototyper, demo + færdiggørelse, mere end støtte til eksperimenter - støt kun produktioner, der beviser noget i prototyper (hvis ikke de har råd til det, indikerer det, at de heller ikke evner at kunne realisere større produktioner med støtte) Alternativt kunne man også omskabe pilordningen til en mere kommercielt rettet støtteordning. Men det ville kræve et vist opgør med den nuværende struktur og mentalitet. Man kan således sige, at fundatsen fokuserer på en anden slags spil end hovedparten af den danske spilbranche i praksis arbejder med. De er tvunget til at være kommercielle for at overleve. Støtteordningens fundats sigter således mod meget store spil, der er svære at realisere i Danmark, samt indie spil eller eksperimenter (f.eks. Minecraft, Dear Esther, DayZ, etc.), som i teorien kan få internationalt gennembrud, men hvor sandsynligheden er ringe. Her sluttede oprindeligt PortaPlays vurdering af spilstøtten, men da der, mens denne rapport blev skrevet, kom et nyt forslag fra DFI, kommer her i tillæg PortaPlays kommentarer på den nye retning, instituttet vil gå i. Forslaget er i skrivende stund til behandling, så det vil lige være blevet vedtaget, når denne rapport offentliggøres.

53 BREAKING NEWS 53 OPLÆG TIL NY FILMAFTALE OFFENTLIGGJORT Filminstituttets nye forslag er netop udkommet, og vi kan derfor nå at kommentere det endnu ikke vedtagne forslag her i rapporten. Link til forslaget: source=nyhedsbrev&utm_medium= &utm_campaign=filmupdate-nyhedsbrev Filminstituttets oplæg til den nye filmaftale er et glimrende initiativ og kan ses som et tøbrud i fht. instituttets tidligere tilgang. De anbefaler således at støtte spil- og cross-media produktioner mere, end det sker for tiden, ud over den eksisterende spilstøtteordning og i deres regi. I praksis anbefaler de at gøre det med licenspenge. Dette er helt sikker en mulig måde, som samtidigt undgår at kannibalisere på de nuværende midler til filmstøtte. Filminstituttets oplæg sigter meget bevidst efter spil med kulturel værdi. De nævner således kun realiseringssandsynlighed et enkelt sted indirekte: Projekterne skal vurderes ud fra kvalitetskriterier på følgende niveauer: Indhold: vurdering af den bærende ide og projektets indhold. Om indholdet har kunstnerisk kvalitet og kulturel værdi. Ordningen afviser det uoriginale og kopierede. Fortælling: vurdering af fortællingens anvendelse af flere medier. Om fortællingen udvides gennem anvendelse af flere medier og fortælleformer. Ordningen afviser det forudsigelige og konventionelt fortalte. Interaktion: vurdering af projektets muligheder for teknologisk og social interaktion og de oplevelsesmæssige muligheder for publikum. Ordningen afviser projekter uden progression og udfordring af publikum. I den konkrete vurdering af projekterne bør ordningen være præget af stor risikovillighed, men vi bør samtidig sikre, at ansøgerne sideløbende med den kreative udvikling foretager en kommerciel udvikling af projektet, som sandsynliggør en senere realisering. Ovenstående er taget fra oplæggets side 43 og viser, at realiseringspotentialet i deres øjne er sekundært ift. kulturel kvalitet, kunstnerisk ambition, nyskabelse, o.l. Som eksempler har de taget nogle projekter, som i ekstrem grad fokuserer på ovenstående. De fire nævnte eksempler er: Cloud Chamber Interaktiv fortælling med høj visuel production value og med et DFI betalt budget på tæt på 10 mio. DKK. Det er indtil nu kun blevet spillet af ganske få og kan ikke helt betegnes som et spil Tegneserieinspireret undervisningsspil der fremstår visuelt indbydende. Det har ikke været så bekosteligt men har heller ikke fundet publikum uden for skolerne. Brugen i skolerne er også ukendt. YHEM Dokumentarisk spilprojekt med alternativ visuel æstetik, der har klaret sig godt ved demo-showcasing på festivaller. Er på sin tredje demoversion betalt af offentlige midler over fem gange (Filmskolen, New Danish Screen, Spilordningen gange to + Nordic Game Program), og projektet er nu igen ved at blive lavet om fra bunden som resultat af brugertests der ikke gik som forventet. (forventet finansiering fra MEDIA Programme, EU midler). The Reaper/Lets Dance Puzzle/musikspil der indledningsvist solgte sig selv på en visuel alternativ æstetik og bærende narrativt koncept (er siden svært at finde i de faktiske videoer fra spillet). Det er blevet udviklet over tre gange af Spilordningen. Spillet er stadig ikke tæt på udgivelse, og det forlyder, at hver version af spillet ikke er blevet vel modtaget ved brugertests. At fremhæve fire projekter hvor kun to er realiserede, og som ikke har haft stor effekt hos brugerne, på trods af mange støtteomgange og lang udviklingstid, hvor ingen af de fire projekter har modtaget favorable anmeldelser eller er blevet modtaget rosende af publikum, sender et klart signal om at DFI er seriøse med deres fokus på de tre kriterier (kunstnerisk kvalitet/kulturel værdi, ukonventionelt og oplevelsesmæssige muligheder). De fire projekter er således på ingen måde fokuserede på mere kommercielle aspekter såsom underholdningsværdi, realiseringsgrad, indtjeningspotentiale, international distribution e.l. Filminstituttet foreslår også et samarbejde med Cat Games Invest, hvor det hentydes at støtte fra filminstituttet til spil, lettere skal kunne få støtte fra Cat Games Invest.

54 54 Det er dog opfattelsen af Cat Games Invest er ganske fokuseret på netop realiserbarhed og kommerciel potentiale, hvorfor dette match nok ikke vil være i Cat Games Invests interesse. Samlet indtryk af oplægget til den nye spilstøtteordning Den foreslåede, nye, støtteordning administreret af DFI er klart sigtet mod talentudvikling og kulturstøtte indenfor kunstområdet og ikke mod brancheudvikling. De fire projekter, der er showcased, er projekter, der har gjort sig godt i pressen men mindre godt blandt publikum, hvis de overhovedet bliver færdige. Med den ordning antages det derfor, at DFI ikke er interesseret i brancheudvikling men mere i kunstneriske eksperimenter og PR om disse. Vi synes også, at mere af kunststøtten skal gå til interaktive oplevelser og bifalder derfor DFIs initiativ, men mener blot at det ikke vil hjælpe den danske spilbranche noget synderligt. Hvis man ønsker at udvikle den danske spilbranche, bør man prioritere midlerne til støtte af projekter med mere fokus på realiserbarhed, at der er brugere, der rent faktisk vil bruge produktionerne, underholdningsværdi, eksport og samlet kommercielt potentiale. Hans von Knut Skovfoged, PortaPlay BREAKING NEWS En anden stemme fra spilindustrien, er Simon Egenfeldt-Nielsen, forsker og ejer af spilfirmaet Serious Games med speciale i læringsspil. Serious Games har ikke passet ind i støtteordningen og har derfor ikke haft meget glæde af støtteordningen som professionelt etableret firma indenfor det digitale område. Deres kommentarer er derfor ikke positive i forhold til ordningen. De er taget med, da de er et af Danmarks betydeligste læringspilfirmaer, der har stået for langt de fleste af de succesfulde danske læringsspil. De er et godt eksempel på, at et firma kan vækste og se mod udlandet. Det interaktive område er et relativt sammensat område men med baggrund i min forskning og mit arbejde de sidste 15+ år, så har jeg spændt rimelig vidt, selvom fokus i stigende omfang har været på læringsområdet. Overordnet set er området præget af, at Danmark har et stærkt vækstlag og et kæmpe potentiale, hvilket også giver sig klart udtryk i, at forskning og uddannelse er førende på en række områder. Området formår at tiltrække udenlandske forskere samt studerende og vinder løbende priser i studenterkategorierne. Desværre er det ligeså tydeligt, at noget går fuldstændig galt, når vi skal løfte det op i næste lag. Enten går firmaer i ring, går ned eller søger til udlandet - dvs. det danske samfund får ikke gavn af talentet. Dette sker bl.a. fordi, der fra efterspørgsels- og finansieringssiden i Danmark mangler viljen til at investere og modne virksomhederne. De offentlige støtteordninger er utilstrækkelige, men værst af alt så bruger de ofte midlerne ekstremt uhensigtsmæssigt. Kigger man på listen over støttede spil hos f.eks. DFI, er kun et fåtal realiseret, hvilket ikke kan overraske, når man kigger på modtagerne, som ofte aldrig har udgivet et spil før. Der bliver således tale om et ekstra lag ovenpå uddannelsessystemet. Til gengæld formår mange etablerede virksomheder ikke at modtage støtte og bliver vurderet på nogle uhensigtsmæssige kriterier. F.eks. gælder det om at have dybde og originalitet i sine ansøgninger - hvad det så end reelt dækker over. Det giver sig udslag i nogle stærkt eksperimentelle spil uden et reelt publikum, som står i stærk kontrast til den kommercielle udvikling på f.eks. AppStore som er præget af simple og oftest uoriginale titler. I de sidste år er der begyndt at komme undtagelser f.eks. CAT Science, som har taget sig tiden til at forstå markedet og agerer på dets præmisser, men det er stadig ærgerligt at se, hvordan det offentlige agerer ret mærkværdigt. Jeg har i de sidste min. 10 år slået på trommen for, at Danmark aldrig kan konkurrere indenfor store Blockbusters (også dengang det var meget umoderne at sige, og diverse hældte penge i IO Interactive, Deadline Games og ZeitGuyz - ingen af dem har nogensinde været en speciel god forretning uanset, at IOI blev skudt af på det perfekte tidspunkt). Det har ingen fremtid, men til gengæld har Danmark alle mulighederne for at finde nogle stærke nicher med baggrund i vores kreative spændvidde, arbejdsformer og modne IT-forståelse - ikke ved at forsøge fra politisk side at finde de præcise vinder nicher, men snarere ved at i finansiering og efterspørgsel at gå efter de dygtigste virksomheder, som har fået fodfæste og kan specialisere og vækste sig ind i et område gennem en spidskompetence.

55 55 I FELTET MELLEM SPIL OG FILM TO FORSKELLIGE BRAN- CHER De to støtteordninger ender lige midt i den store diskussion, der har været siden år Er det at supportere de interaktive kulturformater en opgave for erhvervs- og branchestøtte eller for kulturstøtten? For mig viser det også meget klart, at det er nødvendigt at sammentænke de to, da det ellers skaber et miljø med endnu mere konkurrence og endnu mindre specialisering og mulighed for udlandseksport, professionalisering og i sidste ende vækst. Igen går det meget klart igennem, at de gamle kulturformater har svært ved at støtte de nye. Der er simpelthen for mange forskelle, både på hvordan de skal konceptudvikles, skabes, produceres og hele den grundlæggende måde de er tænkt på, og det der er det interaktives natur nemlig som en samtale med en konkret målgruppe, et aktivt deltagende publikum og ikke som en færdig fortælling fra en instruktør eller forfatter til et passivt publikum. Det kan alt for nemt resultere i meget dyre produkter, og projekter ingen vil bruge. Det svarer til at lave film ingen vil se, fordi den ikke henvender sig til en målgruppe og måske oven i købet ikke egner som en filmfortælling. Et kunsteksperiment for 3 millioner med reelle brugere er f.eks. muligvis et projekt, der ikke fungerer som en interaktiv oplevelse. En strategi der skaber to konkurrerende vækstlag Den strategi, der støttes med, med talentfokus og meget åbne eksperimenter, der leger mellem film og det interaktive, ville have været ekstremt effektiv for år siden. Strategien med et støtte helt nyt friskt talent, var hvad andre lande gjorde dengang, og det ville give meget stor mening med den metode, hvis vi var startet med støtten tilbage i år I mellemtiden er der sket en forandring herhjemme, som gør, at det bliver ekstra svært at støtte ud fra den strategi. Selv om interaktive formater og spil ikke blev støttet tilbage i 2000-tallet, bortset fra en meget tidlig flirt med den interaktive film, som sluttede meget hurtigt, begyndte de gode firmaer alligevel at arbejde indenfor området. Det gjorde de fordi NGO er, skoler og museer tidligt begyndte at efterspørge interaktive formater. Jeg lavede de første interaktive læringsspil i slutningen af 90 erne, interaktive webspilformater til Zentropa film i 2000-tallet med England og de første større interaktive udstillinger med ARoS i starten af 2000, og det samme gjorde de andre interaktive firmaer. Så mens der ingen støtte var, voksede et vækstlag af firmaer og ekspertiser op og skabte firmaer og projekter. Skønt der ingen kulturstøtte var, lykkedes det at lave projekterne, udvikle kompetencer og skabe nye arbejdsmetoder. Når støtten nu tildeles til nyt talent, der skal starte fra bunden og lave de eksperimenter, de andre har lavet de sidste år, skabes der den meget uhensigtsmæssige situation, at vi får to konkurrerende vækstlag. I den bedste af alle verdener ville de i stedet være blevet ansat i de allerede eksisterende firmaer og organisationer. Men da de får kunststøtten til at starte op på, begynder de at lave firmaer. Firmaerne er dog ofte ikke bæredygtige, da de lever fra kulturprojekt til kulturprojekt, og ofte må de dreje nøglen om, når kulturstøtten ikke længere gives. Hvordan kunne man støtte anderledes hvad er problematikken nu? Jeg vil prøve at opsummere de kritiske røster omkring effekten af støtteordningerne for at give et mere konkret bud på, hvordan man kunne ændre den nuværende støtteordningsstruktur. Når jeg spørger rundt i miljøet, er det her de generelle kommentarer og kritikpunkter, som firmaer, undervisere og professionelle kommer med: Der gives penge til interaktive formater på præmisser fra filmens verden, som er et helt andet kulturformat. Det forfordeler folk fra Filmskolen eller folk fra det akademiske felt, talenter fra universiteter og medieuddannelser, der har været undervist i teorier omkring medier og som ofte ikke har nogen professionel praktisk erfaring og baggrund Det virker som om, at der bruges støtte til uddannelse af et nyt talentlag, mens de erfarne ikke får støtte i samme grad. Det sender et meget tydeligt signal til de erfarne om, at man hellere støtter helt nye kræfter For Spilordningen opleves det, at der i meget lav grad satses på spil, der kan sælges, men overvejende støttes kunst og eksperimenter. For spilfirmaerne, der er afhængige af, at spillet kan sælges bagefter for at kunne overleve, betyder det, at de ofte ikke får støtte til de produktioner, der er vigtige for dem at få udviklet, eller at de ikke må nævne det kommercielle aspekt, når de søger. Da det er meget svært at lave et interaktiv format til større produktioner uden at tænke udlandet ind i en eller anden sammenhæng, medmindre man vil leve hele sit professionelle liv på kunststøtte, gør det, at de mere seriøse, erfarne folk enten slet ikke søger, fordi de ved chancen for at få støtte er meget lille, eller de er meget strategiske og er meget forsigtige med at kalde deres projekt andet end kunst og eksperiment Budgetterne er typisk ca % for høje i forhold til, hvad det reelt ville koste. Det sker når firmaet/teamet ikke er vant til at lave den type projekter. Så bruger de længere tid og flere penge på at realisere projektet, da de mangler de nødvendige faglige erfaringer. Nogen gange er det fordi, der er et teknisk firma bagved det firma, der søger, der reelt skal udvikle og producere projektet, og det giver dobbelte udviklings- og projektledelsesomkostninger Teams uden realiserbar kraft får støtte på baggrund af papiransøgninger og ikke reelle erfaringer. Enten realiserer de ikke projekterne, eller projekterne får ikke mange brugere, da de ikke er bygget ud fra grundlæggende interaktive principper. Nogle firmaer har fået støtte fra Spilordningen op til tre gange uden at have leveret og publiceret færdige projekter. (F.eks. ved at ansøge om særskilte beløb til versioneringer mellem

56 56 platforme, f.eks. tablets/ipads, androidtelefoner og iphones. Det ville være en selvfølge i de fleste projekter, at det var en del af en normal produktion, for at brugerne kan bruge det og ikke noget, der ville resultere i forskellige støtteomgange fra et professionelt firma indenfor det interaktive) Mange eksperimenter fra helt nyt talent, der prøver at gøre ting, der er prøvet. Team og konsulent er ikke klar over, at det allerede er gjort/prøvet, fordi de ikke har kendskab nok til branchen. Eksempelvis prototypestøtte på meget høje beløb givet til at teste ideer, der nemt kunne testes ved allerede eksisterende projekter og produkter på det interaktive marked De firmaer og folk, der har erfaringen, siger ting konsulenterne ikke kan forholde sig til, og de får ikke støtte. (Her er det måske noget så simpelt som et sprogligt problem. Konsulenterne kender ikke alle det faglige sprogs termer og derfor virker et uerfarent team, der taler noget, der minder om filmsprog, meget mere mening end et erfarent team, der siger ting, de ikke forstår) Nogen gange gives der støtte, som gør, at filmfolk kan prøve at blive spilfolk eller interaktive udviklere. Det kan nemt resultere i halvdårlige blandinger mellem film og spil, så der støttes og produceres formater, der ikke virker som nogen af delene Det kan være uklart, til hvem og hvorfor støtten gives. Eksempelvis har de meget store spilfirmaer eller de små og mellemstore firmaer, der også har et kommercielt sigte, stort set ikke fået støtte. (Nogen firmaer har fået, selvom de var kommercielle, men de har så haft en mere kunstnerisk profil, såsom Limbo. Serious Games har fået meget lidt støtte, og de er et af Danmarks bedste firmaer indenfor læringsspil. Så ud fra et brancheopbyggende formål, burde de måske have fået mere støtte?) Opsamling på kommentarerne omkring Spilstøtten og New Danish Screen Før jeg opsummerer, vil jeg lige komme med et par kommentarer. producenter, men som endnu mangler den faglige ekspertise og den produktionsmæssige track record. Min oplevelse er, at støtten fra begge puljer for en vis del af støtten kommer til at fokusere lidt for meget på: En art efteruddannelsesstøtte for filmprofessionelle, der gerne vil lære at lave interaktive projekter Helt nyt talentudviklingsstøtte, en art talent-uddannelses fokus. For lidt vægt på at støtte det eksisterende vækstlag. Altså mere nyt talent end reel branchestøtte Støtter overvejende efter gamle principper, det vil sige, den støtte der fokuserer på instruktører og den kunstneriske ide og ikke på, hvad der virker i det interaktive, interaktionen mellem bruger og format. Der er for lidt vægt på målgruppe og publikum og den måde, de indgår i de interaktive formater på, som er helt forskellig for, hvordan film og kendte kunstog kulturformater fungerer Igen skal det siges, at det er meget svært for en traditionel organisation, der har støttet traditionelle formater, såsom film, pludselig at skulle omstille sig til at støtte på de nye vilkår. Vi har set samme problematik i udlandet så det er ikke så underligt at det samme sker herhjemme. FRA DEN EUROPÆISKE FILMSIDE CINEREGIO Det der mest af alt mangler i vores støtteordninger, set fra mit perspektiv, er fokus på brugerne, vores publikum til de interaktive formater. Her er det værd at nævne en rapport fra februar 2014 udgivet af Cineregio, der handler om netop forbindelsen til publikum. Cineregio er sammenslutningen af de regionale filmfonde i Europa. De har i februar 2014 udgivet en rapport om de nye typer af publikum og det digitale i Audience In The Mind. Formålet med rapporten var: Jeg har ikke selv søgt støtten, jeg har en enkelt gang stået med på en ansøgning, men da DFI havde svært ved at vurdere projektet, og Danida straks ville finansiere det som undervisningsværktøj til skolerne, gik vi ikke videre med ansøgningen, men finansierede det af anden vej. Så jeg kan godt genkende nogle af de ovenfor nævnte problematikker. Min oplevelse er, at de interaktive producenter og teams, der støttes af instituttet, ikke så ofte er fra den reelle interaktive branche. Jeg laver f.eks. mange offentlige udbud og kommer igennem dem i kontakt med det netværk af leverandører, der kan løse de interaktive produktioner indenfor kultur på et højt professionelt plan. De bliver valgt i de udbud, hvor der sidder et fagligt panel og vurderer, men jeg oplever ofte, at de samme firmaer får afslag fra Spilordningen og New Danish Screen. The aim of the report has been to look at the influence of changing audience demand, driven by digital technologies, on the European film industry. This report argues that it is possible, and indeed essential, to better understand audience demand and effective action requires serious thought about the structures, the models and the thinking of film businesses and the film industry. It is intended to be a useful tool to help shape industry discussion. Author: Michael Gubbins is a writer, analyst and consultant with a decade of experience in all areas of the film business. He is a co-founder of SampoMedia and chair of the Film Agency for Wales. De talenter og firmaer, jeg ser, får støtten, er for ca. halvdelens vedkommende ofte uprøvede hold, der gerne vil være interaktive

57 57 Fra forordet til rapporten Audience In The Mind, citat af Charlotte Appelgren General-Secretary, CineRegio: Audience In The Mind is the latest in the Digital Revolution series of reports, which have been commissioned by CineRegio since Each report has helped explain the challenges and opportunities of digital change for the film industry. Over the years Michael has explained the dangers of applying the scarcity economic models of the traditional film industry to a demand-driven new era. His message is clear: new models are dependent on adapting to, and engaging with new patterns of audience behaviour. This latest report focus strongly on the relationship between audience and content. He argues that today any project looking to make money or to have real cultural impact needs to consider three areas of consumer expectation: experience, access and ownership. We hope the report will inspire new thinking and experimentation with new ideas emerging in film. And we think it may alter the way that the film industry thinks and acts, offering a foundation for creating more audience-driven projects. More than ever, European film industries need to take a holistic view of strategy, a changed mindset, new skills and a sense of direction which is altogether missing today. Innovation needs to be put into action. We hope Audience In The Mind will contribute to that process. Et resumé af deres rapport findes her: CineRegio har udgivet fire rapporter om det, de kalder, Digital Revolution og dens effekt for den traditionelle film og opfattelsen af hvad film er, hvordan det skal produceres, distribueres og lanceres. Link til alle rapporter: Midt i brandfeltet - nye måder at støtte et nyt område? Både Spilordningen og New Danish Screen har stået i en stor overgangsperiode, hvor markedet er vokset, og hele medialandskabet er skiftet hurtigt. De har været en stor driver i at starte landskabet op og har været med til at skabe nye netværker og fokus på det interaktive. Den fundamentale forskellighed mellem film og de nye interaktive formater, begynder at vise sig efter ordningerne har været i effekt i et par år. Som støtteordningerne er nu, kommer de til at stå i det brændende felt, hvor det interaktive hverken er helt kultur eller helt erhverv. Og det gør det ekstremt svært at støtte effektivt. Mit perspektiv er at pege på, hvordan vi kan udvikle og vækste. Jeg ser det rent som en cost/benefit, hvad får vi ud af det, og hvad kunne vi få ud af det? Hvis man håndterer støtten anderledes, ville den ikke komme ud for at skulle konkurrere med filmens opfattelse af, hvad en god oplevelse er, men kunne støttes på sine egne præmisser. Så tiden er måske inde til en ny type strategi, en der ikke finder og plejer de helt nye talenter, men en der støtter de kræfter, der har bevist sig, så vi kan blive specialiserede, dygtige og solide nok til at overleve og til at skabe kulturoplevelser, der kan komme ud over vores egne landegrænser. Ideer til de to støtteordninger: Jeg tror, der er to interessante veje, man kunne gå: 1: Fokuser på det professionelle vækstlag indenfor det interaktive mindre på at skabe nyt vækstlag Det eksisterende vækstlag findes. Der er siden midt 90 erne vokset firmaer og talenter frem, der har erfaring med det interaktive. Man kunne fokusere den interaktive støtte på at sikre det vækstlags opblomstring. Ved at uddele støtten ud fra interaktive principper, kunne man fokusere på at skabe vækst og lade de helt nye talenter udvikle sig ved trickle-down-effekten. Det betyder at ved en vis volumen kommer talenterne ind og arbejde i selve branchen, og det er branchen, der selv støtter dem ved at have nok volumen, overleve og kunne lave projekter. Ved at arbejde i et miljø med erfarne mennesker lærer nye talenter helt naturligt arbejdsmetoder og kan med tiden, når de selv har nok erfaring starte egne projekter. Vækstlaget til den strategi er der efter min mening allerede, og det er ved en mere fokuseret støtte på det eksisterende talent og ikke ved at finde og udvikle helt nye talenter, at man støtter for at skabe en branche, der selv kan overleve. At uddanne helt nyt talent må være en opgave for uddannelsessystemet eller for efteruddannelsessystemet. 2: Interaktiv kulturstøtte men ud fra samme krav som til filmhold (og andre kunstformer) Støtten gives ud fra samme krav som til filmproduktioner til teams, der allerede har vist, at de kan lave de kulturprodukter, de søger støtte til. Hvis man ønsker at fokusere på filmfolk i den sammenhæng, kunne man gøre som i England og kræve, at det er et team med stærke tekniske kompetencer, og at der gives både til den tekniske partner og til filmtalentet samlet. (Pt. er det stadig primært filmtalentet, der støttes, hvilket betyder de ofte vil være de ledende i konceptudviklingen, selvom det kræver helt andre kundskaber end dem fra film). ANDRE INITIATIVER Kulturministeriet har til tider interaktiv kultur støtte i projektpuljer. Det er meget positivt. Der har også været lavet en del tiltag under de kommunale kulturaftaler med Kulturministeriet, såsom ICE i Kulturregion Fyn, hvor kommunerne på Fyn gik sammen i et samlet projekt. Det er en interessant model, hvor man samler kræfterne for at lave mange projekter på tværs af organisationerne

58 58 Det regionale film- og mediecenter i Jylland, som har sekretariat i Filmby AArhus Den midt og nord regionale satsning på film og medier, bl.a. Shareplay indenfor film- og medieomådet og udviklet med henblik på udlandet. Det kræver dog lige, at vi får lukket hullet mellem, at firmaerne har bevist deres styrke, og til at de er så stærke, at de kan indgå i den slags forløb. Igen er kulturstøtte og offentlige drivere en mulighed for det løft Interactive Denmark, som udspringer af Computerspilzonen og er et samarbejde mellem Shareplay og Cat Science, initieret af producentforeningen. De ser på den forretningsmæssige side af det interaktive marked med fokus på digitale indholdsproducenter. Deres model er at tage erfarne firmaer og forretningsudvikle dem. Deres fokusområder er: 1. Forretningsudvikling/markedsmodning Økosystem udover en generel koordinering, ville det kunne styrke os i meget høj grad, hvis vi kunne bygge et fælles økosystem, som styrker de små agile professionelle virksomheder, som er hele vores base for at kunne komme ind i den digitale indholdsproduktion. Vi har vækstlaget til at lave en reel satsning nu, vi behøver ikke udvikle helt nyt talent, der skal bruge mange år for at nå op på højde med det vækstlag, der allerede findes 2. Internationalisering 3. Kapitalfremskaffelse (finansiering) To hovedpunkter fra Interactive Denmarks strategi Forretningsudvikling Tesen er, at forståelsen for forretningsdrift er for lav hos ellers talentfulde, nye/nyere indholdsproducenter. Det handler derfor om at understøtte iværksætterne og de nystartede med vækstpotentiale i deres forretningsudvikling. Internationalisering Tesen er, at den danske indholdsudvikler typisk ikke ser det internationale perspektiv i sin forretningsudvikling. Det handler derfor om at understøtte branchens internationale udsyn gennem støtte til internationale udviklingsforløb, deltagelse i internationale konferencer, gennemførelse af fælles markedsføringsinitiativer, internationale praktikpladsordninger, internationale partnerskaber osv. Ordene kommer fra Søren E. Jakobsen, som har været en stærk drivkraft indenfor det digitales udvikling og integrering i Danmark, både fra sit arbejde i Danmarks Radio og senere på Nordisk Film. Han var en af de store kræfter bag spilfirmaet IO med Hitman. Et notat om hans overordnede tanker findes i appendiks. Ligeledes findes præsentationen af Interactive Denmark. Mindre støtte til faste kulturformater mere til interaktive produktioner som sådan. Der støttes for fokuseret indenfor specielle kulturfelter hvor det interaktive skal tilpasse sig andre måder at se kulturproduktion på. F.eks. kunne støtten fra DFI og Spilordningen med henblik på at styrke det vækstlag, der allerede findes, blive en meget stærkere driver, end de er nu. Det kan ske ved at fokusere mindre på det helt nye talentlag, der ofte mangler praktisk og teknisk kunnen og viden omkring interaktive formater. Ellers risikerer vi at satse på mange små generalist firmaer, der ikke har potentialet til at blive specialiserede, vækste og blive de kommende producenter af vores nye digitale kulturprodukter Ved at kombinere en kulturstøtte, der har fokus på vækstlaget samt ved at koble det til erhvervsmåder og initiativer at støtte på, kunne der skabes en meget effektiv model Vi mangler en særskilt produktionsstøtte til spil og større interaktive formater. Det, vi har nu, er reelt udviklingsstøtte og specielt til større spilproduktioner, vi mangler simpelthen et niveau i finansieringen Hvorfor ikke fokusere på helt nyt talent? Lige et par ord om, hvorfor jeg vurderer, at man hellere skal lade det eksisterende talent uddanne ved en trickle-down-effekt end ved at skabe helt nye selskaber. MIN VURDERING AF DEN DANSKE STØTTE HVAD KAN VI GØRE FOR AT GØRE DEN MERE EFFEKTIV? Mange gode tiltag, specielt er det fantastisk godt, at der findes en spilstøtteordning. Alle tiltag er dog meget spredte og mangler viden i de forskellige organisationer til at støtte effektivt og projekter og personer med reelt potentiale og erfaring Den spredte støtte giver tilfældig udvikling, og vi kommer til at mangle et lag mellem uddannelse til stærke firmaer. Her kunne de offentlige drivere ved mere viden og koordinering være stærke aktører. Sidenhen kunne firmaerne indgå i f.eks. Interactive Denmarks forløb for at blive forretningsmodnet Risikoen ved at støtte helt nyt talent i stedet for det, der har erfaringen, er at der kommer to konkurrerende hold af digitale producenter: Hold 1: Firmaer, der allerede har erfaringen, men som har dårlige forudsætninger i de nuværende støtteordninger. Det er disse små agile firmaer, der er vores vækstlag og bedste chance for vækst indenfor det digitale Hold 2: Helt nye og grønne teams, der skal lære det fra bunden, og som kun kan overleve ved kunstfinansiering. De sidste vil typisk blive meget baseret på at lave alle typer af produktioner, for at de kan overleve og vil blive generalister uden mulighed for at kunne ekspandere eller komme til udlandet. Samtidig er de overvejende universitetsuddannede

59 59 indenfor medier, men har ingen praktisk konkret produktionserfaring. Teorier om et område og praksisviden om, hvordan man rent faktisk producerer det, er to forskellige ting. F.eks. kan man se på det som en arkitektonisk opgave. Hvis man skal bygge et hus, ville man vælge en arkitekt til at tegne og bygge huset. Man ville ikke vælge en person, der kun har studeret arkitekter, men som ikke har praktisk erfaring. De grønne teams er ofte meget baseret i ideen om et interaktivt format og i mindre grad om målgruppen, og hvordan målgrupper reagerer og interagerer med interaktive formater Mest af alt betyder det, at vi risikerer at få projekter, der ikke fungerer, hverken oplevelsesmæssigt eller økonomisk, og det betyder igen, at vi holder tilbage med den interaktive finansiering. Paradigmeskift Helt generelt står vi i Danmark midt i transformationstiden, hvor gamle måder at støtte og tænke på skal afløses af nye muligheder, måder og potentialer, som den digitale verden indebærer. Da vi i Danmark er længere med kulturstøtten til spil og interaktive formater end de svenske ordninger, oplever ordningerne for spil for fuld udblæsning forskellen mellem de forskellige kulturformater. Det er værd at nævne, at alle lande har gået gennem denne proces. Det væsentlige er, at der findes en spilstøtteordning, og at der fra politisk side er fokus på, at der er brug for støtteordninger, der sikrer det interaktive. Det ville være gavnligt for den danske side at kigge lidt på, hvordan man kunne samle kræfterne med Sverige, der kan andre ting, end vi kan, samt at lade sig inspirere af udlandets erfaringer. TO ORDNINGER DER OGSÅ HAR HAFT INDFLYDELSE PÅ BÅDE DANMARK OG SVERIGE: NORDIC GAME OG MEDIA DESK (NU CREATIVE EUROPE) HAR OGSÅ HAFT EN EFFEKT PÅ DET DANSKE OG SVENSKE INTERAKTIVE OMRÅDE Nordic Game ordningen set fra et spilfirmas perspektiv Nordic Game støtteordningen startede oprindeligt som en pulje, der skulle støtte spil med fokus på nordisk kultur og sprog. Nordic Game opdagede dog hurtigt, at visse projekter blev lidt fortænkte ift. det med nordiske sprog og kultur, som kan være med til at mindske international distribution og kommerciel succes. Over årene er disse aspekter derfor tonet lidt ned. Puljen har dog ikke haft nogen officiel fundats, der kædede spil til kunstneriske/kulturelle/pædagogiske/narrative ambitioner. Det er en pulje, der virker, som om den har fokuseret på det solide spil med et rutineret hold bag. Til gengæld arbejder puljen med en skiftende skare af readers, som kan svinge meget i smag, spilviden og ønsker til fokus. Nordic Game puljen er derfor lettere varierende i typer af projekter fra år til år. Og tilsvarende varierer succesraten for det enkelte støtteår også meget. Visse år bliver 75 % af alle støttede projekter færdiggjort og lanceret, andre er det %. Hvad ansøger folk med Da ordningen er meget fokuseret på spillet skal være godt som spil, realiseringschance og holdet bag, virker det som om, at de fleste søger med det spil de allerhelst vil lave, og som, de tror, kan blive en kommerciel succes. Det virker således, som om at den vekslende jury/readers medfører, at der ikke er så mange fortænkte ansøgninger, da ingen ved hvem der nu er smagsdommere i år. Det ændrer ikke, at mange alligevel til tider ryster på hovedet af de spil, der støttes (de er ikke altid lige spot-on ift. holdet bag, godt spil, realiseringschance og kommercielt potentiale), men det bliver som oftest ikke projekter for kunsten og støtteordningens skyld. Konklusion på Nordic Game Nordic Game er et wildcard i støttebranchen grundet uforudsigeligheden og de få årligt støttede projekter. Ordningen er dog meget målrettet og rammer overvejende rigtigt ift. at støtte kommercielle produktioner i de mindre og mellemstore produktioner. Ordningens effekt ift. større kommercielle projekter er dog begrænset grundet de få støttekroner og de mange om buddet. Nordic Game mulighed for at skabe en fælles branchebegivenhed? Nordic Game har udover en støtteordning også en konference én gang om året, hvor branchen mødes. Nordic Game har formået at skabe et samlingssted for det danske og svenske spilmarked i en grad så det nu uofficielt kaldes fætter og kusine festen. At eventen har evnet at skabe så stort engagement og mødested, er en driver i sig selv. Det er mit store håb, at ordningen fortsat støttes, måske endda i endnu større omfang. Platformen kunne også bruges til at skabe noget, vi mangler i Norden, en stor brancheevent med både producenter og købere af digitale interaktive formater, som vi kender festivaller som South by South West, den store amerikanske festival for musik, spil, film og generelt interaktive formater i Texas, USA. MEDIA Desk nu Creative Europe MEDIA, EU s program for audiovisuelle medier, har kørt i 20 år. Da den kræver samarbejde mellem landene, har den været god i forhold til at se mod udlandet og samarbejde. En del svenske og flere danske projekter har modtaget støtte. Det har tvunget filmbranchen og den interaktive branche sammen, men ofte på filmbranchens præmisser. Der er støttet mange projekter, hvor nogle har været succesfulde. MEDIA er i dag afløst af Creative Europe, hvor det er splittet op i spil- og film/interaktive formater. Det betyder, at spil har sin egen pulje, men at det interaktive lægges sammen med film og er i konkurrence med filmformaterne i endnu større grad end før. Det bliver interessant at se, hvilken type projekter, de nye ordninger støtter. Link til Creative Europe:

60 60 OPSAMLING PÅ DRIVERE INDENFOR DET INTERAKTIVE I SVERIGE OG DANMARK Vores offentlige drivere i Danmark og Sverige er ikke så stærke som udlandets. Bl.a. fordi det interaktive er svært for vores udbuds- og støtteorganisationer at vurdere og støtte og til dels på grund af vores størrelser som lande. Til gengæld står vores firmaer stærkt, og vi har et stort potentiale for at kunne skabe vækst og helt nye typer af kulturoplevelser. Da vi har den lille størrelse, kan vi også nemmere samarbejde og lave fælles initiativer. OPSAMLING PÅ UDFORDRINGER FOR VORES VÆKST OG UDVIKLING For de små firmaer - Vi har et hul i vores økosystem Vi skal skabe et økosystem, der støtter de små agile firmaer indenfor digital indholdsproduktion, for at have chance for at opfylde vores potentiale og komme med i kampen om digitale kulturproduktioner. For de små og mellemstore virksomheder er der pt. et manglende lag i vores økosystem. De uddannes godt, og laver deres første 5+ projekter. Her rammer de muren, når de skal blive dygtige, da vi ikke har effektive drivere nok indenfor det offentlige og kunststøtten. Det betyder, der er for langt op til næste lag hvilket er investorer, internationalisering og professionalisering. Så de uddannes, tager de første professionelle skridt og kommer ud til vilkår, der gør det meget svært at overleve for interaktive, digitale indholdsproducenter, selv om det er det største marked i vækst. Det gør, at udlandet trækker. Her har vi brug for at skabe en ramme, der støtter deres udvikling enten gennem kultur- eller erhvervsmidler eller ved en koordineret fælles model. For vores større aktører - Vi prøver alle sammen at løse det digitale i hver vores sektor At finde de effektive digitale og interaktive oplevelsesformater er noget, vi prøver at knække over hele landet, både indenfor filmsektoren, museer, skoler, byrum, etc. Men lige nu prøver vi at opfinde den dybe tallerken alle sammen, bare på hver sit område. Og da vi har færre ressourcer på grund af vores størrelse end vores større naboer, bliver det en meget hård kamp. Det interessante er, at selv om film er forskellige fra bøger, og det kræver to forskellige fagligheder at bedømme dem, er der flere fællestræk mellem effektive og gode interaktive oplevelser, selv om den ene er på et træningsspil og den anden er en interaktiv skattejagt med 3D i byrummet. Hvis vi samlede vores erfaringer, ville det hjælpe os. Demografiske udfordringer - Små sprogområder hvis vi går sammen Begge lande har spændende initiativer, og begge står overfor udfordringen med at definere og bestemme, hvordan der kan skabes udvikling og vækst indenfor området. Serious Games, MiniMo, ABC Quest, lanceres 2014 Pythagoras Nøgle, et læringsspil om matematik og arkitektur. Fåborg Musem, lanceres sommer 2014.

61 61 DOS AND DON TS OPSUMMERING For at være helt lavpraktisk og konkret vil jeg opsummere diverse pointer i rapporten i denne dos and don ts liste, før jeg går over til de mere overordnede betragtninger og strategier. DO S: Hvis vi vil skabe vækst og udvikling og lade Danmark og Sverige blive en del af det internationale landskab med en ny digital kulturindustri, skal vi: Acceptere, at det interaktive ikke er film og at det nye digitale marked ikke kan skabes gennem det traditionelle filmlandskab, men kræver et meget større samarbejde og tænkning på tværs af traditionelle sektorer for at skabe de gode kulturprodukter Tænke i hybride teams, der har en anden konstruktion, end vi er vant til de består af: interaktive forfattere, designere, user experience (brugeroplevelser) specialister, kreative teknologer/programmører, digitale strateger og digitale producere Paradigmeskift vi går fra en auteurdrevet kulturforståelse til en audiencedrevet kultur. Vores brugere forventer engagering og aktiv deltagelse. Det skaber helt andre rammer for kompetencer og produktion Give hjælp til vores offentlige indkøbere, så de kan indkøbe effektivt og får de rette firmaer og kompetencer til at løse opgaverne Lukke hullet i økosystemet give en mindre støtte der tager firmaer fra ide til demonstrator/ prototype, som kan vises til investorer, købere etc. Satse på firmaer, der kan blive specialiserede Samle støtteordningerne i en fælles indsats der fokuserer på det vækstlag, der allerede er Slå os sammen Danmark og Sverige for at komme op i en volumen, hvor vi kan konkurrere DON TS: Hvis vi vil indhente udlandet, er der nogle ting, vi skal undgå at gøre: Køre videre som nu og bruge ressource og tid på at lave samme erfaringer som udlandet Prøve at klare det selv uden at samarbejde med andre lande Lade de enkelte sektorer selv løse det digitale potentiale enkeltvis Støtte teams og projekter der kun kan overleve på kulturstøtte. Hvis de ikke kan klare sig ved at skabe værdi på en eller anden måde, er det fordi, der ikke er brugere, der ønsker det. Værdi kan være andet end penge, f.eks. skoleklasser der vil bruge det etc. Men der skal ligge dokumentation og analyser, der viser, at skolerne rent faktisk har brug for projektet Lægge flere midler i de allerede eksisterende støtteordninger (undtaget er Spilstøtten i Danmark, man bør dog ændre deres fundats og fokusere på firmaer med anerkendt track-record indenfor miljøet og fokusere mere på udenlandsk udgivelse end danske kunsteksperimenter) Give teams, der ledes kun af kunstnere, støtte samt støtte generalist firmaer uden en teknisk ledelse Undgå at skabe strukturen for et helt økosystem, der tænker fra et firma startes op til de er klar til at tænke mod udlandet Give støtte og hjælp til de dygtige firmaer til at blive internationaliserede som f.eks. Interactive Denmark og organisationer som ALMI i Sverige Lave et nyt system for støtten, hvor det ikke er de gamle traditionelle støtteorganisationer, der skal støtte de nye digitale initiativer og projekter. Det interaktive område er for dyrt at udvikle og producere, hvis formaterne ikke følger nogle grundliggende kriterier: 1. Interaktive funktionelle projekter. Skabt af erfarne interaktive producenter og udviklere, som ikke har profilen film/spil sammenblandinger, der hverken har styrken fra det ene eller andet medie 2. Realiserbarhed 3. Projekter der kan fungere for brugerne (hvilket er det største problem med den måde vi støtter på pt., de er meget dyre og har meget lille brugereffekt og anvendelse) 4. Projekter der kan versioneres eller licenseres til udlandet

62 62 RESUMÉ OG OPSAMLING AF POINTER FRA KAPITEL 4 OVERORDNEDE FORUDSÆTNINGER FOR VÆKST OG UDVIKLING Hvis vi satser strategisk på at skabe bæredygtige digitale indholdsproducenter, kan vi få: En bæredygtig digital indholdsbranche, der kan vokse Skabe kulturel og teknologisk innovation Skabe blivende arbejdspladser Skabe nye usete muligheder for at engagere os med vores kulturarv på Skabe helt nye måder at engagere publikum i kulturoplevelser på (til koncerten, i teatret, byrummet, etc.) Det digitale er i stadig stigende vækst. Prognoserne er, at vi kan få en stigning i samfundet på beskæftigelse på 5-8 %, hvoraf vi pt. kun har en stigning på 2 % i Danmark Samtidig kan vi være med til at skabe en udvikling, der vil åbne for nye måder at tænke læringskultur og måder at aktivere vores kulturelle arv, som kan ende med at vende udviklingen indenfor kulturforbruget og give os endnu usete måder at bruge, lære af og forbinde os selv til vores fælles kulturelle arv Vi kan starte en udvikling, der på kort sigt vil gøre, at vi får de uddannede ud i firmaer og organisationer, der er i stand til at ansætte dem og oplære dem og på lang sigt er med til at skabe muligheden for, at modne industrier og samfundsmæssige udfordringer kan løses ved hjælp af kompetencerne indenfor digital indholdsproduktion Overordnede forudsætninger: Omstrukturere eksisterende kasser så de kigger på både realiserbarhed, teams og om det kan skaleres/versioneres til udlandet Strukturere nye kasser der fokuserer på holdbare digitale ideer og produkter Skabe en ramme hvor information og kernekompetencer nemt kan nås af digitale indholdsproducenter En samlet strategisk stærk indsats vi skal indhente år i forhold til udlandet Den bedste strategi er, at man ser det digitales potentiale som en tværgående satsning og laver helt nye måder at støtte på. Måske kræver det netop, at vi tænker kultur- og erhvervsstøtte sammen, for at vi kan udløse vores digitale potentiale. Og måske kræver det også, at vi går sammen for at skabe et større samarbejde for at få de fornødne kræfter: Det kunne være at støtte det eksisterende vækstlag, så det blev stort og kunne overleve og selv være med til at uddanne og udvikle nye talenter, som vi kender det fra andre brancher (trickle-down-effekt). Gerne med en mulighed for at skabe skattelettelser, som kan tiltrække større virksomheder og sikre trickle-down-effekten på en større skala At give støtte og hjælp til de offentlige drivere til at finde og vurdere projekter At samle vores kræfter på tværs af kunst, turisme, spil og interaktive oplevelser, så vi har kompetence nok til at finde og hjælpe de projekter og teams, der kan bringe os fremad Uanset hvad, har vi pt. et hul i vores økosystem der gør, at de små firmaer ikke kan tage springet til specialisering på grund af manglende drivere, f.eks. fokuserede og effektive offentlige indkøb og støtteordninger. At skabe det manglende trin på stigen er ikke noget, der sker af sig selv Mit overordnede forslag er, at samle støttemulighederne i en prototypefond, der ved at samle vores kræfter og kompetencer kan vurdere, støtte og hjælpe med udvikling af kulturprodukter, forretningsudvikling og internationalisering. Den kan bygge på et samarbejde over Øresund, så Danmark og Sverige kan udnytte det faktum, at vi kulturelt og socialt er ret tæt på hinanden og ved at samarbejde stærkere og skabe flere co-produktioner kunne vi få en volumen, der gjorde os konkurrencedygtige Fonden kan lukke det vigtigste hul vi pt. har i vores økosystem, som er at tage de dygtige små agile firmaer og hjælpe dem op i niveau, ved at støtte deres projekter med prototype finansiering, så de kan begynde at blive specialiserede og kan begynde at kigge mod udlandet. Fonden skal på længere sigt arbejde for at lukke det næste store hul i vores økosystem, at hjælpe med at skaffe kontakt til investorer, så der kan findes produktionskapital til spil og interaktive kulturprodukter

63 63 KAPITEL 5 Konkrete tiltag og strategier INDEHOLDER: En opsummering af vores muligheder som region indenfor det digitale kulturfelt En opsummering af vores udfordringer for at komme med i den udvikling Et bud på en mulig fælles strategi ved at etablere en udviklingsfond for interaktive formater og produkter ved et samarbejde mellem regioner og mellem Danmark og Sverige VORES MULIGHEDER SOM REGION I DEN DIGITALE (R)EVOLUTION Den digitale kulturindustri er i eksplosiv udvikling. Alle tal og prognoser peger på, at mængden af interaktive digitale produkter vil fortsætte med at vokse både indenfor kulturområdet og i resten af samfundet. Hvis vi lige opsummerer prognosen med udgangspunkt i Danmark, kan vi ved at satse på det digitale kulturområde have mulighed for at tage del i den generelle udvikling, der sker i resten af verden. Det vil sige en vækst på 5-8 % i stedet for de nuværende 2 %. Hvis vi også er i stand til at skabe rammerne for, at vores firmaer og projekter kan få støtte og adgang til viden, der kan gøre dem mere specialiserede og hjælpe henimod deres internationalisering, kan vi ende med at eksportere digitale kulturformater, som vi kan se, at England er ved at gøre sig klar til, og som Israel gør på den teknologiske side (for mere detaljeret redegørelse for tal og prognoser se Interactive Denmarks redegørelse i appendiks). Det er en unik mulighed for os. Vi har potentialet, de små agile virksomheder med erfaring indenfor digitale indholdsproduktioner både i Sverige og i Danmark Vi er begge nationer med en stærk tradition for at fortælle historier. Vi mangler bare at satse og tage springet ind i den nye tidsalder.

64 64 HVAD KAN EN DIGITAL KULTURSATSNING GIVE AF RESULTATER: Vækst nu med de eksisterende firmaer og kompetencer Skabe blivende arbejdspladser, kulturel og teknologisk innovation Sørge for det uddannede talent bliver i vores region og ikke tager til udlandet for at kunne vækste og få jobs Vækst på længere sigt ved at der er job til de nyuddannede fra vores digitale uddannelser indenfor de erfarne firmaer Skabe kompetencer der på længere sigt kan gøre en forskel for de modne industrier og hjælpe med at løse de kommende samfundsudfordringer indenfor borgerinddragelse og demokratiske processer Vi har potentialet de små agile firmaer, vi har uddannelserne Vi har vækstlaget lige nu - som er klar til at gå ind i vores satsning Vi har kompetencerne og niveauet indenfor den digitale sektor, som kan komme med i den internationale liga, hvis de bliver støttet og rådgivet effektivt OPGAVER VI SKAL LØSE FOR AT BLIVE EN DEL AF DEN INTERNATIONALE, DIGITALE VÆKST: Med udgangspunkt i erfaringerne fra udlandet strukturere et økosystem Støtte det nye digitale kulturfelt på dets egne præmisser Tænke erhvervs- og kulturstøtte sammen, digitale firmaer kan ikke overleve på normale kulturstøttepræmisser (vi skal undgå at skabe midlertidige arbejdspladser med støtten) Have relevante kompetencer til at vurdere udbud, støtte, etc. Skabe rammer for at støtte digitale indholdsfirmaer, der er specialiserede og som laver projekter, der er realiserbare, økonomisk bæredygtige, ønsket og brugt af brugerne samt lavet af kompetente teams Give adgang til viden, samle kompetencerne, så de rådgiver, udvikler og støtter de digitale indholdsproducenter Finde en måde at samarbejde på, så vi kan få en større volumen sammen! Vi kan tage del i den vækst, der vil ske i resten af verden fra de 2 % til 5-8 %

65 65 Michael Gubbins, journalist og forfatter, der skriver rapporter og rådgiver omkring det digitale felt i forhold til kulturområdet, har jeg bedt kigge rapporten, mine konklusioner og anbefalinger igennem. drivere en så stor fjende, at vi ikke kommer til at deltage i den potentielle digitale vækst. Så der skal skabes en ny type af finansiering, eller der skal omlægges nuværende støttemuligheder, hvis vi skal tage del i den potentielle vækst. Hans kommentarer: Byg på initiativer, der allerede er bygget op og skab noget større med dem sammen The report rightly highlights the problem of trying to find analogue answers to digital questions. The opportunities needed to grab the huge opportunities needs a shift in thinking, followed by a fresh look at the infrastructure and models of the old media silos. Ved at skabe et tættere samarbejde mellem Danmark og Sverige, kan de satsninger og initiativer, der allerede er i gang i begge lande blive meget stærke. Herunder er det vigtigt at tænke de regionale initiativer med. The report is strong in understanding that the necessary change of thinking begins at the local level and with small agile business but needs to have an international dimension in its DNA. Ultimately, the report recognises that what is fundamentally changing is the relationship between culture and consumer. Bigger nations, such as the UK, may have advantages, particularly in its US reach but the report offers sound reasons to believe that smart thinking and cooperation between media forms and states can have a major impact. Michael Gubbins, author and journalist Tag regionale initiativer med for at skabe et solidt økosystem Både i Sverige og Danmark er der skabt stærke regionale grupperinger omkring det digitale og det interaktive. For at sikre at vi laver et solidt fundament, er det vigtigt at tage alle de regionale initiativer i betragtning. Ofte er de regionale initiativer meget tættere på det reelle produktionsmiljø. Regionale satsninger i begge lande Der findes allerede stærke regionale satsninger og produktionsmiljøer, f.eks.: Med rapporten har jeg kunnet give et overordnet indblik i, hvad vi kan opnå, vores potentialer, muligheder og udfordringer. At skabe den store fælles plan for, hvordan vi helt nøjagtigt kommer derhen, kræver et større afdæknings- og udviklingsarbejde. De personer og organisationer, der skal i spil findes på begge sider af sundet, så næste skridt er at nedsætte en gruppe af mennesker, der sammen kan diskutere, gennemtænke og beskrive vejen mod vores deltagelse i den digitale, internationale udvikling. Jeg vil nedenfor pege på nogle konkrete muligheder og strategier, man kunne anvende for at starte den udvikling. STRATEGIER, DER KUNNE GIVE OS EN EFFEKTIV START PÅ AT KOMME IND I KAMPEN OM DET INTERAKTIVE, DIGITALE KULTURMARKED Vi skal tænke sammen for at få volumen I Danmark er vi 5,6 millioner. I Sverige er vi 9,5. Hvis vi tager Norge med er det yderligere 5 mio. Så sammen begynder vi at kunne tænke større. England er 50 millioner. Hvis vi starter med Øresund og de regionale tiltag i Danmark og Sverige, og kombinerer vores kunnen og fokus, kan vi komme langt. Luk hullet i økosystemet der skal satses for at få en effekt Vi skal lave et økosystem, der støtter de små og mellemstore firmaer der producerer og udvikler digitalt. Dette sker ikke af sig selv. Som vi kan se af resultaterne fra de andre lande, kræver der fokus og investering fra den offentlige side. Hvis vi ikke laver en fokuseret indsats er vores lille sprogområde og vores manglende Det regionale film- og mediecenter i Jylland, som har sekretariat i Filmby AArhus Den midt og nord regionale satsning på film og medier, bl.a. Shareplay indenfor film- og medieområdet Den Vestdanske Filmpulje, en tværkommunal film- og mediefund, som rummer ni jyske kommuner FilmFyn A/S Uddannelsen i Multiplatform Storytelling under VIA Copenhagen Filmfund Animation Workshop i Viborg DADIU (Det Danske Akademi for Digital, Interaktiv Underholdning) og Eucroma (European Cross Media Academy, som tager studerende fra eksisterende uddannelser og sætter dem i spil- og animationsteams) Symbion, med flere I Sverige findes der en lang række meget stærke clustre, som har fokus på teknologi, samfund og erhvervsudvikling indenfor det digitale. F.eks.: Mobile Heights. Et cluster initiativ for telekomsektoren. Organiserer de større firmaer i regionen (f.eks. Sony, Ericsson, Amanzitel, Blackberry, TeliaSonera, Cybercom, HTC, Sigma Connectivity, bl.a.). De står bag regionens store forskningsinitiativer med kobling til telekomsektoren

66 66 Media Evolution et cluster initiativ som organiserer over 320 af de regionale firmaer, der arbejder med teknologi og interaktive medier. Meget fokus på mobile apps og services MEDEA forsknings- og innovationscenter for digitale interaktive medier og IKT NMSA (Network for Mobile Services and Applications) deres formål er at udvikle innovationer og forskning indenfor servicebaserede IKT tjenester Nordiska Dataspelsprogrammet The Game Assembly Nordic Game (konference og fond) Indenfor filmområdet er der: Film i Skåne, Region Skåne, Boost HBG i Helsingborg, samt de andre filmfonde i Sverige Sverige er begyndt at kigge på mikrofonde for at skabe vækst indenfor iværksættere, der arbejder med samfundspro- blematikker. Vi kunne gøre det samme for digitale kulturprodukter Hvad kunne en strategi, hvor vi samlede vores kræfter, give? Jeg vil forslå en samlet indsats under en prototypefond. Jeg vil beskrive det i brede rammer og som ideoplæg, der hvis det skal føres ud i virkeligheden, selvfølgelig skal undersøges, kvalificeres og beskrives i helt konkrete oplæg før udførelsen. STRATEGI 1: SAMLE STYRKERNE OG LAVE EN PROTOTYPE- STØTTEORDNING Vi samler vores ekspertise og vores finansiering i en ordning, der støtter gode interaktive projekter. Fondens hovedaktiviteter og formål: Fonden hjælper projekter og firmaer med at udvikle kunstneriske og/eller forretningsmæssige holdbare prototyper, som testes og verificeres i reelle brugermiljøer (prototyper er en lille udgave af et projekt, der viser de væsentligste funktioner og interaktioner oplevelsen har de kan også kaldes demonstratorer.) Hvis prototyperne viser, at teamet kan realisere deres ide, og ideen virker som en god kunst- eller kommerciel oplevelse kan projektet indstilles videre enten til større finansiering i selve prototypefonden, eller den kan blive kanaliseret videre til relevante partnere/fonde Skaber det manglende led i vores økosystem, så de små og mellemstore virksomheder indenfor digital indholdsproduktion kan blive specialiserede og på sigt gå internationalt Ved en mere ambitiøs internationaliseringsplan skal der være adgang enten til investorer eller statslig finansiering til produktionsstøtte (f.eks. i samarbejde med Interactive Denmark og deres organisation, hvor CAT Science er en del af konstruktionen eller de svenske inkubatorer, etc.) Det kulturaktørerne pt. støtter kan blive en del af fonden og indgå med den interaktive støtte, som gives ud i et samarbejde mellem deres uddelere og fondens interaktive ekspertise. Eller fonden kan hjælpe med ekspertise til at vurdere projekter Fonden kan ved samarbejde indgå i større international satsninger såsom at skabe samarbejder for at gå efter udviklingsmidler på forskellige niveauer i systemer som: EU, Norden, nationalt samt regionalt. Dette er en essentiel del for at skabe grobund for større initiativer med holdbarhed for såvel innovation, forskning samt en forstærket infrastruktur for den markedssektor Fonden kan i samarbejde med Nordic Game eller andre initiativer lave en internationale branchebegivenhed, som den amerikanske South by Southwest, hvor branchen møder købere, og hvor der kan skabes opmærksomhed og marked for projekterne i det svensk/danske samarbejde. Der har i Danmark længe været tale om at lave en sådan branchebegivenhed for at styrke miljøet og opmærksomheden Fonden kan, hvis det ønskes, rådgive offentlige udbud, så de får hjælp til at vælge de bedste digitale leverandører Hovedpunkter i strategien: Samle kræfterne og ekspertisen i en overgangsfase, da de pt. er spredt ud på for mange områder til, at vi effektivt kan skabe forandring Fonden er ikke specifik på nogen type af kulturprodukt og kan støtte alle teams og projekter, der er levedygtige enten som spændende udviklingsprojekter med høj kunstværdi eller som produkter og forretninger Lukker hullet i vores økosystem og giver de små og mellemstore firmaer muligheden for at specialisere og internationalisere Bruge mesterlære til modellen til at udvikle projekterne og overføre kompetencer Bruges til at forbinde finansiering og gode projekter Følg eksemplet fra Holland, og lad det være et forløb, hvor der gives støtte i små portioner, hvor der gives mentorer, og at udviklerne følger et stramt prototypeforløb Kan bruges som en slags guide og vejviser. Den kan dirigere projekter til filmstøtte, kunststøtte og investorstøtte afhængigt af, hvor langt projektet og teamet er nået med deres ide, prototype eller forretningsmodel Hvis et projekt bliver en stor succes, kan det gå videre i Inter-

67 67 active Denmarks program og få hjælp med internationalisering. F.eks. skal det være muligt at hjælpe med hurtig skalering (eksport) henover Europa, hvis et format viser sig at have mulighed for eksport Kan bygges ovenpå eksisterende tiltag, så det ikke er en ny politisk proces. Specielt skal regionale tiltag inkluderes, så der er tæt kontakt til de aktive produktionsmiljøer Der skal findes svenske og danske partnere, hvis det skal laves som en fælle strategi. Der er både filmbranche clustre og teknologiske fonde i Skåne, som kunne være meget relevante. Mit forslag er at se på en konstruktion med Interactive Denmark og de væsentligste danske regionale initiativer i samarbejde med en lignende konstruktion fra den svenske side, muligvis bygget op omkring deres clustre På sigt kan de kompetencer fra de digitale kreative områder befrugte andre erhverv og den sociale sektor Interaktiv festival. En svensk/dansk begivenhed en gang om året med konkurrencer og marked. Det kan være både et marked mellem de professionelle samt investorer, men det kan også være et marked, hvor helt almindelige mennesker kan komme og se de nyeste spilideer, og det kan kombineres med en international konkurrence med sponsorerede priser fra industrien. Her kan de seneste nye projekter inviteres, teknologivirksomheder kan komme med den nyeste teknologi, etc. Skabe samarbejder hvor Horizon og andre relevante midler kan søges Denne løsning kan ret hurtigt sættes i gang, hvis man bygger den ovenpå Interactive Denmark og det svenske cluster samarbejde. Ligeledes er der pt. meget fokus på testbeds det vil sige testmiljøer og brugermiljøer i Sverige og Skåne. Da Film i Skåne og Region Skåne også er ved at finde nye former og løsninger, kunne de også være partnere. Alle disse initiativer kunne inddrages i en større samlet strategi. Den kan administreres og styres fra en organisation, som i sin grund er bygget på teknologi og udvikling af firmaer og forretninger. Den kan i den her version fokusere bredt på interaktive formater og så hjælpe projekterne videre ved at bistå med kreativ/erhvervskompetence og hjælpe med at få projekterne videre. Fonden kan være en vejviser gennem den digitale jungle og kan samle den viden og erfaring, vi pt. har på området i den transformationstid, der vil være, indtil det er et etableret kultur- og forretningsområde. Den kan ved ansøgninger til specielt Horizon 2020 samt ved samarbejde med de fonde, der pt. allerede støtter initiativerne såsom Kulturministeriet og en del af vores større fonde. Fonden kunne være en hurtigere vej for det politiske system til at orientere sig på området, da den vil samle viden fra mange områder. På sigt, kunne fonden hjælpe med de helt store udfordringer, som for spilbranchen i både Danmark og Sverige er produktionsstøtte, og som for interaktive formater generelt kunne være internationalisering og investerstøtte og -kontakt. Det gælder både projekter indenfor kultur men også projekter, der handler om sundhed, digitale services for borgere samt andre brancher. Den første opgave er at sammensætte en gruppe, der laver en oversigt der afdækker potentialet for vækst, giver bud på rammerne for et økosystem og kommer med en konkret plan for fondens finansiering og aktiviteter. MULIGE EFFEKTER VED EN FÆLLES PROTOTYPEFOND: Vi kan få mulighed for at gå fra de 2 % vækst til 5-8 % som resten af Europa Vi kan skabe vækst i de innovative digitale små agile selskaber, som både Interaktive Denmark, jeg og andre spillere i industrien peger på, som vores hovedressourcer for at komme med i den vækst. Den type firmaer er vi stærke på i både Danmark og Sverige Vi kan skabe arbejdsplader i både Danmark og Sverige Hvis vi kombinerer støtten og laver en fælles indsats fra teknologi, kultur og cultural heritage kan vi sammen samle ekspertiserne og kræfterne til at lave vores eget effektive økosystem Vi kan på sigt skabe kultureksport indenfor de digitale kulturprodukter i stedet for, at vi ender med at importere vores digitale kulturprodukter Vi kan gå efter de større beløb fra EU, her er Horizon det vigtigste mål NIVEAUER I STRATEGIEN: På EU-plan: En fælles satsning mod Horizon og Creative Europe gennem en fælles prototypefond. Med udgangspunkt i Interactive Denmark og de svenske clustre skabes en gruppering, der sammen kan søges på de større rammeprogrammer. Mulige samarbejdspartnere: BBC og deres R&D afdeling (England), Fab Lab Barcelona (Spanien), NEM, European Initiative on Digital Content: På statsniveau: Fra statslig side går man ind med en tværstøtte, hvor man går ind fra flere støttesider og lægger en samlet satsning. For at afprøve det, kan det gøres med, at en vis procentdel af den støtte, der skulle gives til det digitale kan lægges i en samlende fond. Enten bi-

68 68 beholder man de støtteordninger, vi har nu og skaber nye, specielt rettet mod det interaktive og de firmaer, kunstnere og personer, der har kompetencer indenfor feltet. Ellers giver man den del af sin støtte, der skal gives interaktivt til den fælles prototypefond, der med sin samlede ekspertise så giver den kompetence, der skal til for, at der kan komme mest ud af støttekronerne. Det er vigtigt, at det ikke lægges i en etableret kulturinstitution, men at der skabes en ny konstruktion, eller at det lægges ved en, der er etableret på det digitales præmisser. Såsom en overbygning på Interactive Denmark i fællesskab med en lignende organisation i Sverige. På regionalt niveau: Der skabes et tæt samarbejde mellem Danmark og Sverige henover Øresund. Samarbejdet bygger på de organisationer, der allerede har fokus på og er ved at starte initiativer indenfor området. Driften af prototypefonden kunne ligge her. Her er det meget vigtigt, at det forankres til de ovennævnte og andre relevante initiativer, og at de enkelte kommuner kan aktiveres med medfinansiering og forankring. De regionale tiltag har en meget stærk forankring med de reelle produktionsmiljøer, og der skal skabes synergier og samarbejdskonstellationer på tværs af regioner og de to lande for at sikre grobund og styrke til det kreative erhverv i regionerne. På kommunalt plan: Kommunerne tilbydes en model, hvor de kan indkøbe sammen, hvor man hjælper dem ved at se deres digitale behov igennem og sammen finde de rette løsninger. Det ville også spare på mange udbudsprocesser, som altid er meget dyrt for hvert enkelt sted. F.eks. vil hvert museum gerne have én app. Det er typisk nogen af de samme funktioner, der er i de apps, der produceres. Så ved at gå sammen kan der, ved de samme bugetter, komme bedre interaktive oplevelser for budgetterne samt en bedre købsproces. (Se ICE-projektet for inspiration, det har været et samarbejde mellem otte kulturinstitutioner, som sammen har udviklet og produceret interaktive kulturprodukter til kultursektoren med fokus på museer og udstillinger: Initiativet med en fælles strategi kunne i Danmark integreres med KL Kommunernes Landsforening. Der skal findes en lignende partner i Sverige. Da de digitale indkøb til skoler og læreranstalter ser ud til at stige, er dette en vigtig del af strategien. Den kunne være en samlende faktor, hvor både kommercielle succeser og kunstprojekter kunne støttes. På sigt kunne den f.eks. dække: Kultur Kulturhistoriske emner og områder Bøger Spil Sundhedsprodukter og services Digitale forretningsideer Sociale formål og samfundstjenester Den kunne også være et rådgivende organ til de sektorer, når de skal lave digitale projekter og satsninger. Hvad er next step? Fra politisk side gives et opdrag til to aktører, en fra Danmark og en fra Sverige, som får til opgave at samle de regionale initiativer i en proces, der skal udmunde i et strategisk forslag til en fælles prototypefond Jeg peger på Interactive Denmark og MEDEA som mulige partnere, der skal samle de relevante regionale initiativer, og Øresundskomiteen som facilitator De to partnere skal i samarbejde med Øresundskomiteen afholde møder og workshops, der udmunder i et strategisk oplæg med bud på: 1. Partnere i initiativet herunder inddragelse af regionale initiativer 2. Finansiering 3. Organisation 4. Arbejdsmetode 5. Forsøgsperiode 6. Succeskriterier 7. Videre finansiering f.eks. gennem EU-midler Udviklingsmuligheder: Prototypefonden kunne have flere funktioner og områder indenfor det at støtte kultur og erhverv.

69 69 Andre mulige tiltag: STRATEGI 2: FILMFONDE OG INTERAKTIV STØTTE TIL IP MAKSIMERING I Danmark og Sverige har vi en del filmfonde. For at give motivation til at udforske om de historier, vi støtter og producerer, kunne have glæde og gavn af interaktive formater såsom spil som markedsføring, eller udstillinger der bygger på samme tema. Det kunne være en måde at afprøve den amerikanske model men på en lille europæisk skala. Fokus er at se, om den originale IP (intellectuel property, den historie vi skaber), vi støtter, kunne bruges til mere. Her tænkes der specielt i formater til lancering, spil til uddannelsessektoren, udstillingsoplevelser, etc. Mulige fonde: Filmby AArhus, Den Københavnske Fond, Ystad, Film i Skåne, etc. Hovedpointer i strategien: Når der gives støtte, forpligter man sig til at være med i et kort udviklingsforløb, hvor potentialet for at lave interaktive oplevelser til filmen eller tv-serien undersøges Hvis undersøgelsen er positiv, og der er et gangbart projekt, udløses en lille ekstra sum til produktion af den interaktive oplevelse Interactive Denmark og Film i Skåne er begge organisationer, der nemt kunne håndtere et sådant samarbejde. Ligeledes er AArhus Filmby med sin fond en del af Interactive Denmarks partnerskab, så det samarbejde er ikke svært at etablere. Ved at gøre det gennem en prototypefond bliver det endnu stærkere Hvad er next step: ændret sig indenfor filmproduktion. De har lavet fire rapporter med fokus på den digitale revolution, de kan alle ses her: Denne proces kunne tænkes ind i Strategi 1 omkring prototypefonden og være en del af det arbejde med at skabe en fælles strategi Det er vigtigt at involvere de relevante partnere med interaktiv erfaring fra både Sverige og Danmark STRATEGI 3: TEKNOLOGIBASERET UDVIKLING ET INITIATIV DER KAN UNDERSTØTTE Der findes teknologiske partnere, som er interesserede i at udvikle nye måder at bruge deres teknologier på i forhold til digital indholdsproduktion. Inspirationen tages fra modellen fra Canada med samarbejdet med Mozilla. Inspiration hentes fra Finlands Tekes-satsning samt Israels teknologiske fokus på eksport, ikke af selve kulturproduktionerne men på de teknologier, der skal bruges til at lave dem. Interactive Denmark har allerede en del partnere inde, og det samme har de svenske clustre. Hvad er next step: Der laves en afdækning af de relevante mulige tekniske partnere, der kan tages udgangspunkt i CAT Science netværk i Danmark og de svenske teknologi clustre Tekes initiativet samt Canada og Holland undersøges Der laves en anbefaling til det politiske system Der laves et samlet møde med interesserede filmfonde. Eksempelvis Ystad, Film i Skåne, Den Vestdanske Filmfund, Copenhagen Filmfond, FilmFyn A/S, Film i Vest, Filmregionen Stockholm-Mälardalen, etc. Der laves en fælles udvikling af et muligt format, der kunne foregå i fondenes støtteuddelingsmetoder Der samarbejdes med CineRegio, den europæiske sammenslutning af regionale filmfonde. Se link over nationale filmfonde her: og om CineRegio her: De er i forvejen meget optaget af de nye måder at skabe nye formater til publikum. Jeg har tidligere nævnt deres rapport, men den er værd at nævne igen Audience in the Mind, den handler om, hvordan måden at tænke og producere på har

70 70 RESUMÈ AF RAPPORTEN Her følger et kort resumé med de væsentligste pointer fra de 5 kapitler

71 71 RESUMÉ OG POINTER FRA KAPITEL 1 Det er et enormt vækstpotentiale i den digitale kulturindustri. Pt. har vi kun del i en 2 %- stigning, mens andre lande har 5-8 %-stigning (se Interactive Denmarks prognoser i appendiks for mere information) Vi har de små agile firmaer, som er nødvendige for den vækst, der findes i både Sverige og Danmark Vi er endnu ikke gode nok til at markedsmodne og hjælpe de små agile firmaer, så vi kan skabe bæredygtige successer, hverken af deres projekter og produkter eller af dem som firmaer På begge sider af Øresund er der organisationer og strukturer, der kan samarbejde for at skabe digital vækst Der er store kommende markeder indenfor digital indholdsproduktion, vi endnu ikke har set udfolde sig (teater, byrum, koncerter, turisme etc.) De digitale kompetencer kan i fremtiden være med til at hjælpe de modne industrier samt være afsæt til at løse kommende samfundsudfordringer i et stigende digitalt samfund Vi har potentialet, men vi er år bagud i forhold til udlandet og skal gøre en indsats for at indhente dem De nye digitale, interaktive oplevelser repræsenterer et paradigmeskift i, hvordan vi ser publikum Vores publikum af i dag forventer at være aktive. De er medskabende og forventer, de nye kulturoplevelser giver dem plads og rum til valg og fordybelse. Det giver et skift i forhold til den gamle måde, vi så kunstneren på, der skabte et værk, publikum så passivt oplevede. I dag er skaberen en designer, der laver et mulighedsrum, publikum selv vælger, hvordan de agerer i De digitale formater kan være både fysiske, på devices (telefoner, tablets, etc.) samt online eller en blanding af alle tre De digitale formater skal udvikles og produceres ud fra et meget stærkt fokus på brugerne, da de bygger på, at brugerne gennem deres egne valg og engagement bliver en del af oplevelsesstrukturen De adskiller sig fra film og andre kendte kulturformater ved at have helt andre kriterier for udvikling, arbejdsmetoder og teamsammensætning De kan ikke bedømmes ud fra kendte formater, men skal bedømmes ud fra interaktive principper

72 72 RESUMÉ OG OPSAMLING AF POINTER I KAPITEL 2 FORDELE OG UDFORDRINGER Hvis vi ser på Sverige og Danmark har vi følgende fordele og ulemper vi skal arbejde på for at tage del i den mulige digitale vækst indenfor interaktive kulturproduktioner og digital indholdsproduktion. FORDELE Gode uddannelser indenfor det digitale (teknologi + indholdsproduktion) Professionelle talenter og firmaer (godt vækstlag) Spil og teknologi (begge dele af fødekæden) Projektledelsesstrukturer (gode metoder, meget ensartet arbejdsproces i begge lande) Udviklingsevner (dygtige til udvikling i forhold til udland) Stærkt netværk (lille område, de fleste kender hinanden også i søsterlandet) Større volumen sammen (Sverige + Danmark = 15 mio.) UDFORDRINGER Manglende samlet strategisk indsats på det digitale kultur område Lille sprogområde lille marked for vores produkter og meget får brugere, men samme omkostninger ved produktioner som i større lande Manglende erfaring hos offentlige indkøbere og kulturstøtten giver manglende specialisering hos de digitale producenter Kulturstøtten er rettet mod de kendte formater eller gives ud fra de principper Osteklokke og manglende udlandsperspektiv Vi uddanner talent, der søger til udlandet (manglende vækstmulighed/ professionalisering) Manglende økosystem for digitale kulturproduktioner Lad os kigge på udlandet for gode erfaringer og modeller Da vi ikke er så langt fremme, som de lande vi skal sammenligne os med, skal vi have en accelereret udvikling. Lad os kigge på omverdenen og samle de indtryk, modeller og metoder, der kan give mening i vores egen region. De erfaringer har taget dem år og kostet mange ressourcer. Hvis vi er i stand til at omsætte de erfaringer og bruge dem som redskaber til at lave vores egen model, behøver vi ikke fortsætte, som vi gør, og bruge ressourcer på at gøre os de samme erfaringer som de andre. I stedet kan vi hurtigere skabe nye fantastiske ting og skabe rammer for udvikling og vækst for vores digitale kulturindustri.

73 73 RESUMÉ OG OPSAMLING AF POINTER FRA KAPITEL 3 Kriterier til levedygtige projekter Det interaktive er vores mulighed for at: Det interaktive område er for dyrt at udvikle og producere, hvis formaterne ikke følger nogle grundlæggende kriterier: Skabt ud fra brugerbehov og med stort potentiale for bruger- nes interaktion, og måder de bruger de nye medier på Kan licenseres og versioneres til udlandet Er realiserbare og skabt af professionelle interaktive teams Skabe og fastholde arbejdspladser Teknologisk og kulturel innovation Være i det internationale digitale marked og blive en del af den store kommende vækst Det kræver nogle overordnede greb for at skabe den nødvendige forandring. Kan skabe en økonomisk bæredygtig model for deres produkt og produktionsfirma Hvis vi følger de kriterier, kan vi skabe en sustainable digital industri i Danmark og Sverige. Ellers bliver det meget svært og sætter os tilbage med de års forspring, udlandet har. Projekterne og kompetencerne findes, men i de støttesystemer vi har nu, er det ofte ikke de typer af projekter med realiserbarhed og udlandspotentialet, der støttes i nævneværdig grad. De interaktive projekter, jeg ser få støtte nu, specielt i Danmark, er ofte i den helt modsatte grøft, de kan ikke overleve uden kulturstøtte. Overordnede strategier: Omstrukturere eksisterende kasser, så de kigger på både realiserbarhed, teams, og om det kan skaleres/versioneres til udlandet Strukturere nye kasser der fokuserer på holdbare, digitale ideer og produkter Skabe en ramme, hvor information og kernekompetencer nemt kan nås af firmaerne En samlet strategisk stærk indsats vi skal indhente år i forhold til udlandet En anden ting man skal tænke på med digitale projekter er, at de aldrig slutter, når de er blevet lavet færdige. Alle digitale projekter skal vedligeholdes, der skal rettes fejl, laves plugins til nye tekniske devices (når der kommer en ny iphone eller et nyt skærmformat til tablets), og til når der kommer opdateringer i software. Det betyder, at i modsætning til en film eller en bog bliver man nødt til at blive ved at vedligeholde selv projekter, der ligger på nettet. Så hvis der ikke kommer brugere, der gider bruge det, eller der ikke er en eller anden forretningsmodel, vil projekter ende med at være en livløs ting på nettet, som ingen besøger, fordi det ikke kan ses ordentligt på computerskærmen eller telefonen.

74 74 RESUMÉ OG OPSAMLING AF POINTER FRA KAPITEL 4 OVERORDNEDE FORUDSÆTNINGER FOR VÆKST OG UDVIKLING Hvis vi satser strategisk på at skabe bæredygtige digitale indholdsproducenter, kan vi få: En bæredygtig digital indholdsbranche, der kan vokse Skabe kulturel og teknologisk innovation Skabe blivende arbejdspladser Skabe nye usete muligheder for at engagere os med vores kulturarv på Skabe helt nye måder at engagere publikum i kulturoplevelser på (til koncerten, i teatret, byrummet, etc.) Det digitale er i stadig stigende vækst. Prognoserne er, at vi kan få en stigning i samfundet på beskæftigelse på 5-8 %, hvoraf vi pt. kun har en stigning på 2 % i Danmark Samtidig kan vi være med til at skabe en udvikling, der vil åbne for nye måder at tænke læringskultur og måder at aktivere vores kulturelle arv, som kan ende med at vende udviklingen indenfor kulturforbruget og give os endnu usete måder at bruge, lære af og forbinde os selv til vores fælles kulturelle arv Vi kan starte en udvikling, der på kort sigt vil gøre, at vi får de uddannede ud i firmaer og organisationer, der er i stand til at ansætte dem og oplære dem og på lang sigt er med til at skabe muligheden for, at modne industrier og samfundsmæssige udfordringer kan løses ved hjælp af kompetencerne indenfor digital indholdsproduktion Overordnede forudsætninger: Omstrukturere eksisterende kasser så de kigger på både realiserbarhed, teams og om det kan skaleres/versioneres til udlandet Strukturere nye kasser der fokuserer på holdbare digitale ideer og produkter Skabe en ramme hvor information og kernekompetencer nemt kan nås af digitale indholdsproducenter En samlet strategisk stærk indsats vi skal indhente år i forhold til udlandet Den bedste strategi er, at man ser det digitales potentiale som en tværgående satsning og laver helt nye måder at støtte på. Måske kræver det netop, at vi tænker kultur- og erhvervsstøtte sammen, for at vi kan udløse vores digitale potentiale. Og måske kræver det også, at vi går sammen for at skabe et større samarbejde for at få de fornødne kræfter: Det kunne være at støtte det eksisterende vækstlag, så det blev stort og kunne overleve og selv være med til at uddanne og udvikle nye talenter, som vi kender det fra andre brancher (trickle-down-effekt). Gerne med en mulighed for at skabe skattelettelser, som kan tiltrække større virksomheder og sikre trickle-down-effekten på en større skala At give støtte og hjælp til de offentlige drivere til at finde og vurdere projekter At samle vores kræfter på tværs af kunst, turisme, spil og interaktive oplevelser, så vi har kompetence nok til at finde og hjælpe de projekter og teams, der kan bringe os fremad Uanset hvad, har vi pt. et hul i vores økosystem der gør, at de små firmaer ikke kan tage springet til specialisering på grund af manglende drivere, f.eks. fokuserede og effektive offentlige indkøb og støtteordninger. At skabe det manglende trin på stigen er ikke noget, der sker af sig selv Mit overordnede forslag er, at samle støttemulighederne i en prototypefond, der ved at samle vores kræfter og kompetencer kan vurdere, støtte og hjælpe med udvikling af kulturprodukter, forretningsudvikling og internationalisering. Den kan bygge på et samarbejde over Øresund, så Danmark og Sverige kan udnytte det faktum, at vi kulturelt og socialt er ret tæt på hinanden og ved at samarbejde stærkere og skabe flere co-produktioner kunne vi få en volumen, der gjorde os konkurrencedygtige Fonden kan lukke det vigtigste hul vi pt. har i vores økosystem, som er at tage de dygtige små agile firmaer og hjælpe dem op i niveau, ved at støtte deres projekter med prototype finansiering, så de kan begynde at blive specialiserede og kan begynde at kigge mod udlandet. Fonden skal på længere sigt arbejde for at lukke det næste store hul i vores økosystem, at hjælpe med at skaffe kontakt til investorer, så der kan findes produktionskapital til spil og interaktive kulturprodukter

75 75 RESUMÉ OG OPSAMLING AF POINTER FRA KAPITEL 5 Da kapitel 5 opsamler rapporten og giver et bud på mulige strategier, beskriver jeg kun ganske kort her pointerne i resumeet, for flere detaljer om hvert forslag, hvad de indeholder samt hvad man kan gøre for at starte på processen se kapitel 5. VORES MULIGHEDER SOM REGION I DEN DIGITALE (R)EVOLUTION Den digitale kulturindustri er i eksplosiv udvikling. Alle tal og prognoser peger på, at mængden af interaktive digitale produkter vil fortsætte med at vokse både indenfor kulturområdet og i resten af samfundet. Hvis vi lige opsummerer prognosen med udgangspunkt i Danmark, kan vi ved at satse på det digitale kulturområde have mulighed for at tage del i den generelle udvikling, der sker i resten af verden. Det vil sige en vækst på 5-8 % i stedet for de nuværende 2 %. Hvis vi også er i stand til at skabe rammerne for, at vores firmaer og projekter kan få støtte og adgang til viden, der kan gøre dem mere specialiserede og hjælpe henimod deres internationalisering, kan vi ende med at eksportere digitale kulturformater, som vi kan se, at England er ved at gøre sig klar til, og som Israel gør på den teknologiske side (for mere detaljeret redegørelse for tal og prognoser se Interactive Denmarks redegørelse i appendiks). Det er en unik mulighed for os. Vi har potentialet, de små agile virksomheder med erfaring indenfor digitale indholdsproduktioner både i Sverige og i Danmark Vi er begge nationer med en stærk tradition for at fortælle historier. Vi mangler bare at satse og tage springet ind i den nye tidsalder.

76 76 HVAD KAN EN DIGITAL KULTURSATSNING GIVE AF RESULTATER: Vækst nu med de eksisterende firmaer og kompetencer Skabe blivende arbejdspladser, kulturel og teknologisk innovation Sørge for det uddannede talent bliver i vores region og ikke tager til udlandet for at kunne vækste og få jobs Vækst på længere sigt ved at der er job til de nyuddannede fra vores digitale uddannelser indenfor de erfarne firmaer Skabe kompetencer der på længere sigt kan gøre en forskel for de modne industrier og hjælpe med at løse de kommende samfundsudfordringer indenfor borgerinddragelse og demokratiske processer Vi har potentialet de små agile firmaer, vi har uddannelserne Vi har vækstlaget lige nu - som er klar til at gå ind i vores satsning Vi har kompetencerne og niveauet indenfor den digitale sektor, som kan komme med i den internationale liga, hvis de bliver støttet og rådgivet effektivt OPGAVER VI SKAL LØSE FOR AT BLIVE EN DEL AF DEN INTERNATIONALE, DIGITALE VÆKST: Med udgangspunkt i erfaringerne fra udlandet strukturere et økosystem Støtte det nye digitale kulturfelt på dets egne præmisser Tænke erhvervs- og kulturstøtte sammen, digitale firmaer kan ikke overleve på normale kulturstøttepræmisser (vi skal undgå at skabe midlertidige arbejdspladser med støtten) Have relevante kompetencer til at vurdere udbud, støtte, etc. Skabe rammer for at støtte digitale indholdsfirmaer, der er specialiserede og som laver projekter, der er realiserbare, økonomisk bæredygtige, ønsket og brugt af brugerne samt lavet af kompetente teams Give adgang til viden, samle kompetencerne, så de rådgiver, udvikler og støtter de digitale indholdsproducenter Finde en måde at samarbejde på, så vi kan få en større volumen sammen! Vi kan tage del i den vækst, der vil ske i resten af verden fra de 2 % til 5-8 %

77 77 Michael Gubbins, journalist og forfatter, der skriver rapporter og rådgiver omkring det digitale felt i forhold til kulturområdet, har jeg bedt kigge rapporten, mine konklusioner og anbefalinger igennem. Hans kommentarer: The report rightly highlights the problem of trying to find analogue answers to digital questions. The opportunities needed to grab the huge opportunities needs a shift in thinking, followed by a fresh look at the infrastructure and models of the old media silos. The report is strong in understanding that the necessary change of thinking begins at the local level and with small agile business but needs to have an international dimension in its DNA. Ultimately, the report recognises that what is fundamentally changing is the relationship between culture and consumer. Bigger nations, such as the UK, may have advantages, particularly in its US reach but the report offers sound reasons to believe that smart thinking and cooperation between media forms and states can have a major impact. Michael Gubbins, author and journalist Med rapporten har jeg kunnet give et overordnet indblik i, hvad vi kan opnå, vores potentialer, muligheder og udfordringer. At skabe den store fælles plan for, hvordan vi helt nøjagtigt kommer derhen, kræver et større afdæknings- og udviklingsarbejde. De personer og organisationer, der skal i spil findes på begge sider af sundet, så næste skridt er at nedsætte en gruppe af mennesker, der sammen kan diskutere, gennemtænke og beskrive vejen mod vores deltagelse i den digitale, internationale udvikling. Jeg vil nedenfor pege på nogle konkrete muligheder og strategier, man kunne anvende for at starte den udvikling. STRATEGIER, DER KUNNE GIVE OS EN EFFEKTIV START PÅ AT KOMME IND I KAMPEN OM DET INTERAKTIVE, DIGITALE KULTURMARKED Vi skal tænke sammen for at få volumen I Danmark er vi 5,6 millioner. I Sverige er vi 9,5. Hvis vi tager Norge med er det yderligere 5 mio. Så sammen begynder vi at kunne tænke større. England er 50 millioner. Hvis vi starter med Øresund og de regionale tiltag i Danmark og Sverige, og kombinerer vores kunnen og fokus, kan vi komme langt. Luk hullet i økosystemet der skal satses for at få en effekt Vi skal lave et økosystem, der støtter de små og mellemstore firmaer der producerer og udvikler digitalt. Dette sker ikke af sig selv. Som vi kan se af resultaterne fra de andre lande, kræver der fokus og investering fra den offentlige side. Hvis vi ikke laver en fokuseret indsats er vores lille sprogområde og vores manglende drivere en så stor fjende, at vi ikke kommer til at deltage i den potentielle digitale vækst. Så der skal skabes en ny type af finansiering, eller der skal omlægges nuværende støttemuligheder, hvis vi skal tage del i den potentielle vækst. Byg på initiativer, der allerede er bygget op og skab noget større med dem sammen Ved at skabe et tættere samarbejde mellem Danmark og Sverige, kan de satsninger og initiativer, der allerede er i gang i begge lande blive meget stærke. Herunder er det vigtigt at tænke de regionale initiativer med. Tag regionale initiativer med for at skabe et solidt økosystem Både i Sverige og Danmark er der skabt stærke regionale grupperinger omkring det digitale og det interaktive. For at sikre at vi laver et solidt fundament, er det vigtigt at tage alle de regionale initiativer i betragtning. Ofte er de regionale initiativer meget tættere på det reelle produktionsmiljø. STRATEGI 1: SAMLE STYRKERNE OG LAVE EN PROTOTYPE- STØTTEORDNING Vi samler vores ekspertise og vores finansiering i en ordning, der støtter gode interaktive projekter. Fondens hovedaktiviteter og formål: Fonden hjælper projekter og firmaer med at udvikle kunstneriske og/eller forretningsmæssige holdbare prototyper, som testes og verificeres i reelle brugermiljøer (prototyper er en lille udgave af et projekt, der viser de væsentligste funktioner og interaktioner oplevelsen har de kan også kaldes demonstratorer.) Hvis prototyperne viser, at teamet kan realisere deres ide, og ideen virker som en god kunst- eller kommerciel oplevelse kan projektet indstilles videre enten til større finansiering i selve prototypefonden, eller den kan blive kanaliseret videre til relevante partnere/fonde Skaber det manglende led i vores økosystem, så de små og mellemstore virksomheder indenfor digital indholdsproduktion kan blive specialiserede og på sigt gå internationalt Ved en mere ambitiøs internationaliseringsplan skal der være adgang enten til investorer eller statslig finansiering til produktionsstøtte (f.eks. i samarbejde med Interactive Denmark og deres organisation, hvor CAT Science er en del af konstruktionen eller de svenske inkubatorer, etc.) Det kulturaktørerne pt. støtter kan blive en del af fonden og indgå med den interaktive støtte, som gives ud i et samarbejde mellem deres uddelere og fondens interaktive ekspertise. Eller fonden kan hjælpe med ekspertise til at vurdere projekter Fonden kan ved samarbejde indgå i større international satsninger såsom at skabe samarbejder for at gå efter udviklingsmidler på forskellige niveauer i systemer som: EU,

78 78 Norden, nationalt samt regionalt. Dette er en essentiel del for at skabe grobund for større initiativer med holdbarhed for såvel innovation, forskning samt en forstærket infrastruktur for den markedssektor Fonden kan i samarbejde med Nordic Game eller andre initiativer lave en internationale branchebegivenhed, som den amerikanske South by Southwest, hvor branchen møder købere, og hvor der kan skabes opmærksomhed og marked for projekterne i det svensk/danske samarbejde. Der har i Danmark længe været tale om at lave en sådan branchebegivenhed for at styrke miljøet og opmærksomheden Fonden kan, hvis det ønskes, rådgive offentlige udbud, så de får hjælp til at vælge de bedste digitale leverandører STRATEGI 2: FILMFONDE OG INTERAKTIV STØTTE TIL IP MAKSIMERING I Danmark og Sverige har vi en del filmfonde. For at give motivation til at udforske om de historier, vi støtter og producerer, kunne have glæde og gavn af interaktive formater såsom spil som markedsføring, eller udstillinger der bygger på samme tema. Det kunne være en måde at afprøve den amerikanske model men på en lille europæisk skala. Fokus er at se, om den originale IP (intellectuel property, den historie vi skaber), vi støtter, kunne bruges til mere. Her tænkes der specielt i formater til lancering, spil til uddannelsessektoren, udstillingsoplevelser, etc. Mulige fonde: Filmby AArhus, Den Københavnske Fond, Ystad, Film i Skåne, etc. MULIGE EFFEKTER VED EN FÆLLES PROTOTYPEFOND: Vi kan få mulighed for at gå fra de 2 % vækst til 5-8 % som resten af Europa Vi kan skabe vækst i de innovative digitale små agile selskaber, som både Interaktive Denmark, jeg og andre spillere i industrien peger på, som vores hovedressourcer for at komme med i den vækst. Den type firmaer er vi stærke på i både Danmark og Sverige Vi kan skabe arbejdsplader i både Danmark og Sverige Hvis vi kombinerer støtten og laver en fælles indsats fra teknologi, kultur og cultural heritage kan vi sammen samle ekspertiserne og kræfterne til at lave vores eget effektive økosystem Vi kan på sigt skabe kultureksport indenfor de digitale kulturprodukter i stedet for, at vi ender med at importere vores digitale kulturprodukter Vi kan gå efter de større beløb fra EU, her er Horizon det vigtigste mål Hovedpointer i strategien: Når der gives støtte, forpligter man sig til at være med i et kort udviklingsforløb, hvor potentialet for at lave interaktive oplevelser til filmen eller tv-serien undersøges Hvis undersøgelsen er positiv, og der er et gangbart projekt, udløses en lille ekstra sum til produktion af den interaktive oplevelse Interactive Denmark og Film i Skåne er begge organisationer, der nemt kunne håndtere et sådant samarbejde. Ligeledes er AArhus Filmby med sin fond en del af Interactive Denmarks partnerskab, så det samarbejde er ikke svært at etablere. Ved at gøre det gennem en prototypefond bliver det endnu stærkere STRATEGI 3: TEKNOLOGIBASERET UDVIKLING ET INITIATIV DER KAN UNDERSTØTTE Der findes teknologiske partnere, som er interesserede i at udvikle nye måder at bruge deres teknologier på i forhold til digital indholdsproduktion. Inspirationen tages fra modellen fra Canada med samarbejdet med Mozilla. Inspiration hentes fra Finlands Tekes-satsning samt Israels teknologiske fokus på eksport, ikke af selve kulturproduktionerne men på de teknologier, der skal bruges til at lave dem. Interactive Denmark har allerede en del partnere inde, og det samme har de svenske clustre. Inspiration til strategien: Der laves en afdækning af de relevante mulige tekniske partnere, der kan tages udgangspunkt i CAT Science netværk i Danmark og de svenske teknologi clustre. Tekes initiativet samt Canada og Holland undersøges. Der laves en anbefaling til det politiske system.

79 79 APPENDIKS: 1. Liste over de væsentligste adspurgte eksperter fra hele verden 2. Interactive Denmark. Det digitale er det nye normale af Jan Neiiendam, projektleder Interactive Denmark 3. Bud på erhvervsudvikling af det interaktive område fra Søren E. Jakobsen, tidligere DR og Nordisk Film 4. En kort artikel der opsummerer den teknologiske satsning fra Israel, Af Daniel Ravner, CEO Practical Innovation (på engelsk) 5. En dramaturgi til forskel artikel om spil og interaktive formater, Kjetil Sandvik, MA, PHD, Associate Professor, underviser og forsker i medier med speciale i spil og interaktive formater 6. Interaktiv og Film manifest de ti bud for interaktiv vækst tidligere fremlagt i Sverige af Asta Wellejus.

80 80 APPENDIKS 1: ADSPURGTE EKSPERTER OG PERSONER Ved udformningen af rapporten og specielt dens konklusioner omkring de danske, svenske og udenlandske markeder, har jeg vendt mine synspunkter med en række eksperter. De strategier, jeg foreslår, er også enten diskuteret pr. mail eller personligt med de pågældende fagpersoner. Nogen har budt ind med specifik viden om deres eget land eller fagområde, andre har udtrykt deres ønsker, bekymringer og fremtidsvisioner. Da jeg har talt med over 50 mennesker, bliver det for omfattende at nævne alle, men jeg vil nævne dem, der har haft en konkret dialog med mig omkring tankerne og strategierne, samt dem der har vurderet mine analyser af de lande, jeg har kigget på. De fagpersoner jeg har snakket med dækker: Universiteter, teknologi og medie clustre, erhvervsinkubatorer, spilfirmaer, interaktive designere, forskere, tv-producere, digitale udviklere, filmfonde, webfirmaer, finansieringsforummer, formatudviklere, filminstruktører indenfor det interaktive, digitale rettigheds- og finansieringseksperter, tv-kommissionerer (dem der giver penge til produktioner fra et nationalt tv s side), folk der har ledet kunststøtteordninger, og folk der investerer i nye digitale formater. Jeg vil gerne sige tak til følgende fem personer, der specielt har spurgt, udfordret og hjulpet med at skærpe mine tanker: Jan Neiiendam (DK) Projektleder, Interactive Denmark Mennesker, der har givet konkret viden og tanker, og som jeg har diskuteret ideer og perspektiver med: Annette Brejner, Childrens Financing Forum, Malmø Sweden Annika Gustafson, Director Boost HBG, Helsingborg, Sweden/ Canada Hans von Knut, Director of PortaPlay, Copenhagen Denmark Paramitah Nath, Interactive producer, Canada/India Esther Lim, Digital Strategist, Chief Experience Architect, USA Daniel Ravner, Former head of formats at Formoza, now director at Radical Innovation, Israel Michael Gubbins, journalist and author, UK Simon Egenfeldt Nielsen, Serious Games, Denmark Tim Garbos, Kanako (digital and physical interactions production company) Denmark Wendy Bernfeld, Rights and finance specialist for digital formats, Netherlands/Canada Ene Katrine Rasmussen, EU Media desk covering Copenhagen and Skåne Karin Johansson (SE) Director på MEDEA, Collaborative Media Initiative Malmø Universitet Thomas Howalt, IO interactive (The Hitman company) Denmark Søren E. Jakobsen (DK) Tidligere leder fra Nordisk Film og DR, nu Sejconsult Carsten Holst, Filmby AArhus and Vestjyske Filmpulje, Aarhus, Denmark Kjetil Sandvik (SE) MA, PHD, Associate Professor, forsker og underviser i digitale medier Marc Goodchild (UK) Tidligere BBC tv-producer, nu international interaktiv producer og udvikler Gitte Grönfeld Wille, Kultur Skåne, Sweden Marie Jakobsson, Kultur Skåne, Sweden Sally Luton, Leader of art funding programs, UK Chadi Romanos, Former Arté web department, now France Culture (France/Germany) Jason Daponte, Former BBC commissioner on mobile, now director at the Swarm, a digital agency (USA/UK) Christian Badse, DR Interactive, Denmark Joe Pine, Experience economy specialist, USA Christy Dena, researcher and digital artist, USA

81 81 APPENDIKS 2: INTERACTIVE DENMARK DET DIGITALE ER DET NYE NOR- MALE AF JAN NEIIENDAM Baggrund det digitale er det nye normale Digitale, interaktive medier med computerspilsbranchen i spidsen er på verdensplan inde i en rivende udvikling. Det samlede globale marked for spil er alene 400 mia. danske kr. Forventningen er, at virksomheder inden for alle digitale, interaktive områder opnår årlige vækstrate på 5-8 % de kommende år globalt set. De kreative digitale erhverv, herunder computerspil, indholdsproduktion & computere har især gode vækstbetingelser pga. den forsatte globale udbredelse af smartphones, tablets og bredbånd, som forstærker efterspørgslen efter indhold. From 1997 to 2012, almost $10 billion has been invested in the game sector by vc s, private equity firms and angel investors and those deals have delivered over $44 billion in cumulative exit value. This is impressive. CEO Paul Heydon, London Venture Partners. (Paul Heydon s Blog, juni 2013) Et kig på de vigtigste milepæle i sektoren i de sidste 12 måneder viser, at helt nye selskaber fra vores nabolande på historisk kort tid har opnået resultater som traditionelle virksomheder bruger mange år på at opnå: SuperCell (Finland) er gået fra en ganske lille omsætning til 2,4 millioner dollars omsætning pr. dag fra deres to spil kun til salg på AppStore: Clash of Clans og Hay Day. Det er en indtægtsforøgelse på 876 millioner dollars om året. SuperCell er formentlig det hurtigst voksende spil selskab nogensinde. Mojang (Sverige) annoncerede deres 2012 finansielle resultat med 1,5 mia. SEK i omsætning og driftsindtægter på 584.9m SEK. Selskabet er etableret i 2009 og er aldrig tilført eksterne investeringer. Deres vigtigste spil er Minecraft, som er udgivet på alle de vigtigste spilplatforme. Forretningsmodeller - fra betalt til gratis. 50% af de 10 bedst sælgende apps i USA ios Appstore til ipad er gratis spil, udviklet af spiludviklere med støtte fra venture investeringer. Hastigheden - fra idé til lancering på markedet. Spiludvikling er i dag planlagt i antal måneder mod tidligere i antal år. Operationen - fra produkter til services. Spiludviklere har stigende behov for flere typer af tredjeparts-tjenester fra analyser til reklamer og betalingssystemer. Lave udviklingsomkostninger og hurtigere udvikling til minimum levedygtigt produkt til lancering, muliggør at millioner af mennesker laver spil og andet interaktivt indhold. Vi tror på at mange af dem kan og vil arbejde i Danmark. DANMARK HAR POTENTIALET - men må investere for at opnå bedre produktivitet og højere vækst De nye markedsvilkår som byder sig til i det digitale marked passer perfekt til Danmarks små, agile og innovative udviklere, der bygger videre på Danmark traditionelle styrker indenfor design, filmproduktion og flade organisationsstrukturer. Eksempelvis har MovieStarPlanet med deres ene spil, på kun 4 år over 100 millioner brugere i verden og 100 ansatte i Danmark. Sybo Games & Kiloo er godt på vej med deres spil Subway Surfers, som netop har passeret 250 millioner downloads og mere end 25 millioner daglige kunder. Disse selskaber er på få måneder blevet meget profitable og ansætter netop nu flere og flere fuldtidsmedarbejdere i Danmark. Det handler om at hjælpe udviklingsvirksomhederne til selv at finde de rigtige investorer. Her kan det offentlige måske hjælpe med at fjerne barrierer og stimulere netværk og partnerskaber. Professor Mark Lorenren, CBS (Berlingske Business 25. august 2013) King (Sverige) lancerede Candy Crush Saga på mobil og overhalede Zynga på Facebook som det største spilselskab der. King planlægger nu en børsintroduktion og fordobler medarbejderantallet i SMALL ER DET NYE BIG Små nystartede kreative digitale virksomheder, der agerer og leverer hurtigt er de typiske vindere på dette marked. For disse virksomheder er det nedenstående temaer, der driver de digitale markedsmuligheder: Platforme fra konsol og pc til tablets og smartphones. Skift til mobile enheder sker hurtigere end mange havde forventet. Berlingske Business 25.august 2013

82 82 Vi er i Danmark endnu ikke effektive nok ift. at markedsmodne de mindre selskaber og skabe bæredygtige successer. Omsætningsvæksten for digitale, interaktive selskaber er ifølge de seneste tal 2% årligt, hvor den globale markedsvækst er 5-8% årligt. Vi har mulighederne for højere vækst og flere arbejdspladser, men det kræver at flere danske selskaber får hjælp til deres forretningsudvikling og internationalisering. Alene i computerspilsbranchen er der 40% nye virksomheder fra Udfordringen er at markedsmodne både de nye og de etablerede selskaber, med mulighed for solide vækstforløb. Det kræver at virksomhederne skal kunne modtage rådgivning og støtte i øjenhøjde og med effekt. Det ønsker ID at gøre med en ny model for markedsmodning. DEN FLYDENDE VIRKSOMHED - nødvendigt med nye former for markedsmodning og finansiering Der er brug for en ny model, fordi virksomhederne arbejder i et stærkt fragmenteret og hastigt forandrende landskab med nye forretningsmodeller, nye teknologier og konstante ændringer i forbrugeradfærd. I den digitale verden lanceres konceptet på markedet i en såkaldt beta-version, som konstant optimeres efter brugernes reaktioner og tilbagemeldinger. Konkurrencemæssige fordele opnås gennem en lang række beslutninger af markedsmæssig karakter som ledelse og udviklere skal træffe hurtigt og uden at produktet/idé kan sikres effektivt gennem patenter. Digitalt produceret indhold har således en væsentlig anderledes omkostnings- og lanceringsmodel end traditionel software udvikling og mange industrielle produkter, hvor der up front er behov for store midler til udvikling og design og hvor en idé ofte patenteres. Erfaringen har vist, at den traditionelle ejerandelsbaserede investeringsmodel, som bl.a. anvendes af VC selskaber, ikke fungerer særlig godt, når det drejer sig om investeringer i spilselskaber. Derfor har vi hos CAT udviklet en ny investeringsmodel. Investment Manager Allan Rasmussen, CAT Game Invest. Markedsmodningen af kreative digitale indholdsproducenter kan skabe massiv omsætning fra globale nichemarkeder. Selskaberne kan etableres med små teams og har i opstarten ofte kun brug for under 1 mio. kr., adgang til kompetenceudvikling og en finansiel fødekæde, der understøtter deres vækst og base fra Danmark. Der arbejdes oftest i mindre teams med talentfulde kreative, innovative mennesker der rykker hurtigt, skaber store spil, og banebrydende teknologi. Det vigtigste markedsmodningsprocessen skal opnå er at sikre, at der arbejdes med en stor, forandrende og unik vision. Støtten fra Markedsmodningsfonden skal understøtte denne udvikling. Netop i spilbranchen, ser der ud til at være den særlige form for drivkraft og insisterende stædighed, som kan føre til vækst og succes. Det er en af de mest spændende brancher for tiden og der er mange initiativer i gang. Jeg møder mange virksomheder med interessante produkter og kan se fornuftige indtjeningsmuligheder flere steder. Investor og forretningsrådgiver Mogens Hafstrøm Nielsen (Connect Denmark 27. marts 2013) Der er tale om en sektor, med et stort potentiale og hvor der er et behov for hjælp til at forløse vækstpotentialet. Regeringen har givet de kreative digitale erhverv nationalt fokus, og i Vækstplanen for Kreative Erhverv*Design fra februar 2013, anbefales en styrkelse af væksten inden for digital indholdsproduktion gennem markedsmodning, internationaleringsstøtte og klyngesamarbejder. Essensen af Interactive Denmark er netop dette. NTERACTIVE DENMARK MÅL ID vil fremme væksten nationalt gennem internationalt samarbejde og udsyn på de nye digitale markeder og kanaler, som i disse år vokser dramatisk. ID har som mål at skabe nye arbejdspladser i Danmark, inden for projektets 5-årige periode. Af disse vil ca. 750 arbejdspladser være inden for de kreative digitale kernevirksomheder og ca andre arbejdspladser være afledt heraf (distribution, markedsføring mv.). ID kan ikke alene sikre at det danske kreative digitale erhverv når det globale forventede niveau, på en årlig omsætningsvækst på 5-8%, men ID medvirker gennem klyngeindsatsen, til at skabe økonomisk bæredygtige virksomheder, og fremmer dermed væksten i omsætning og antal arbejdspladser i klyngen. Det er markedsmodningen af danske selskaber, der er hovedformålet med IDs klyngearbejde og anvendelsen af midlerne fra Markedsmodningsfonden. Der fokuseres på at skabe en nationalt forankret fødekæde, der bringer iværksættere og etablerede selskaber fra projekt- og udviklingsfokus til en højre grad af markedsorientering og afsætningsfokus på globale markeder. I arbejdet med fødekæden indgår etableringen af en kapitalstruktur, der understøtter markedsmodningen optimalt og tager hensyn til investorernes afkastkrav. I hele projektperioden forventes min. 120 danske selskaber at gennemgå et forløb, der forbedrer deres markedskraft markant. Kreative direktør i IO Interactive, Christian Elverdam, opfordrer hele den danske spilbranche til i højere grad at etablere sig i klynger, hvor spiludviklerne skal leve side om side og udnytte hinandens kompetencer. Berlingske Business 29. august 2013 Erhvervsredaktør Linda Overgaard, Berlingske. (Berlingske Business 27. august 2013)

83 83 MÅLGRUPPE FOR KLYNGEINDSATSEN - For alle indholdsproducenter, hvor det digitale er det nye normale Projektet Computerspilzonen, som Erhvervs- og Vækstministeriet har medfinansieret med knapt 9,3 mio. kr. fra , har dokumenteret og succesfuldt etableret rammerne for, at spilbranchen kan blive en sund, internationalt orienteret branche med levedygtige virksomheder gearet til vækst. Projektet ID ønsker at bygge videre på disse resultater, den opnåede viden og data om pt. 163 identificerede danske virksomheder og mere end kontaktpersoner, som findes i Computerspilzonen. Med udgangspunkt heri, bliver IDs målgruppe udvidet til at tilbyde markedsmodningsstøtten til alle selskaber i klyngen for kreative digitale indholdsproducenter for alle dem, hvor det digitale er det nye normale. Udgangspunktet er danske indholdsproducenter af f.eks. spil, animation, software/ict og andre interaktive elementer som skabes af selskaber fra brancher indenfor reklame, forlag, musik, film mm. De kreative erhverv beskæftigede tilsammen i 2008, personer i Danmark og havde en værditilvækst på 63 mia. danske kr. (if. Vækstplan 2020, Copenhagen Entertainment) De kreative erhverv, som forventes at drage særlig fordel af IDs markedsmodningsindsats, er primært, men ikke begrænset til: Digital indholdsproduktion (Fx spil, apps) Film & Video Radio & TV Bøger & presse Reklame Musik ID MARKEDSMODNING DEN NYE MODEL Basis for markedsmodningen i ID regi ligger i den gensidige tillid og det kendskab, som Computerspilzonen og partnerne bag ID, har til virksomhederne i klyngen. Det er særligt selskabernes forretningsmæssige udfordringer som skal adresseres med individuelle, fleksible og omkostningseffektive tiltag. ID modellen skabes som en pallette af tilbud i form af services og aktiviteter, som tilbydes til alle danske virksomheder i form af individuelt tilpassede forløb. Modsat traditionelle inkubations- og accelerationsmodeller, hvor virksomhederne skal deltage i et fast tilrettelagt forløb, tilbyder ID deltagelse i netop de tilbud og services der er relevante for virksomheden her og nu. Der tages udgangspunkt i den enkelte virksomheds konkrete behov, udfordringer og ståsted, hvilket erfaringer fra Computerspilzonen har vist er afgørende i denne hurtigt forandrende industri. Erfaringen er ligeledes, at virksomhedskulturen i branchen adskiller sig fra andre, hvorfor de traditionelle markedsmodningsmodeller ofte ikke anses som attraktive for denne type virksomheder. Den nye model ID introducerer vil bl.a. sikre: at indholdet er 100% relevant for den enkelte virksomhed at støttemidler bruges effektivt og mest effektfuldt at virksomhederne gives et reelt løft frem mod bæredygtighed og evnen til at skabe nye arbejdspladser Et inkubationsforløb defineres i denne model, som deltagelse i mindst to tilbud/services. ID vil rådgive virksomhederne ift. den enkelte virksomheds behov, så virksomheden løftes ift. specifikke mål. ID INDSATS- OG PROJEKTOMRÅDER ID fokuserer på tre indsatsområder - Markedsmodning, Kapital og Internationalisering. Markedsmodning: ID arbejder på markedsmodningsområdet for at skabe tidlig adgang til klyngenetværk, forbedret national inkubation og hurtigere vækst. Kapital: ID arbejder på kapitalområdet for at skabe bedre adgang til finansiering i klyngen, øget synlighed og information om den danske klynge som investeringsområde. Som et selvstændigt projekt skal der skabes et beslutningsgrundlag for etablering af en dansk investeringsfond på området. Internationalisering: ID arbejder på internationaliseringsområdet for at skabe bedre adgang til internationale investorer, hurtigere international vækst, øget international opmærksomhed på den danske klynge som investeringsområde, adgang til internationalt netværk og international videnindsamling og -deling. Bemærk at internationalisering i praksis indgår som gennemgående indsatsområde i både markedsmodning, kapital og klyngesekretariatets arbejde. Ud over de tre indsatsområder er der endvidere defineret fire projektområder, som klyngesekretariatet og IDs partnere har ansvaret for at gennemføre eller understøtte i projektets første fase ( ). Disse er gamification, uddannelse, internationalt besøgsprogram og EU-projektmidler (beskrives efterfølgende). Nedenstående model illustrerer vægtningen af ID aktiviteter for klyngen.

84 84 Årlige mål/leverancer: inkubationsforløb (Et forløb defineres som deltagelse i min. to ID services, herunder fx talentspotning, team-, produkt-, bruger- og teknologiscreening, mentorforløb og informationsmøder for internationale studerende) 2 accelerationsforløb (minimum) 8 Growing Games workshops 15 Spilbar gå hjem møder 1 opkvalificerings workshop af nationale klynge inkubationstilbud Etablering af investeringsfond med privat og offentlig medfinansiering 2 Growing Investors workshops 5 internationale klynge ambassadører / personer 2 internationale mentorforløb / personer 2 internationale eksportmissioner (klyngedeltagelse i konferencer, studieturer mm.) Se desuden afsnittet: Beskrivelse af leverancer og bilag 1, hvor der findes et overblik over alle services, der skal føre til opfyldelsen af målsætningerne, samt arbejdsfordelingen mellem ID partnerne og ID klyngesekretariatet. Gamification ID sekretariatet vil arbejde for udvidelse af anvendelsen af spildesign og processer i industrier uden for klyngen. I daglig tale bruges begrebet gamification til at beskrive, når spilmekanismer og design, f.eks. regler, levels, mål, feedback og points, bruges i ikke-spil situationer. Gamification kan kort beskrives som en form for procesoptimering, der kan reducere ressourcerne og samtidig forbedre resultatet. Sektorer der ligger uden for klyngen, f.eks. undervisning, sundhed- og velfærdssektoren, byggeindustrien m.fl., vil herigennem også blive inddraget og kunne drage nytte af aktiviteter i ID. Projektarbejdet vil inkludere en identifikation af afsætningsmuligheder, identifikation og beskrivelse af gode businesscases og eksisterende virksomheder med vækstpotentiale. Gamification området anses som et centralt udviklingsområde i ID og forventes i praksis gennemført i samarbejde med Innovationsnetværket for Visuel Vækst, der er under udvikling i regi af Forsknings- og Innovationsstyrelsen. Uddannelse Det er hensigten at sekretariatet skal understøtte videreudviklingen af basisuddannelserne DADIU (Det Danske Akademi for Digital, Interaktiv Underholdning) og EUCROMA (European Cross Media Academy) med formålet at skabe en tværfaglig international master- og kandidatuddannelse i spiludvikling. ID ønsker endvidere at støtte udvalgte uddannelsers inkubationstiltag f.eks. i forbindelse med Multiplatform Storytelling and Production uddannelsen i Århus. Herudover ønsker ID at anvende projektmidler til udvikling af efteruddannelsesprogrammer, masterclasses og andre lignende initiativer, som Open Workshop/Professional Training formatet hos The Animation Workshop i Viborg. Internationalt besøgsprogram ID sekretariatet vil undersøge mulighederne for oprettelsen af et internationalt besøgsprogram for kreative digitale udviklere i Danmark. Hensigten er at tiltrække internationale talenter og øge samarbejdet mellem den danske klynge og internationale klynger. EU-projektmidler Det er IDs hensigt at etablere en struktur, der kan tiltrække flere EU-projektmidler til klyngen. F.eks. i form af en fond dedikeret til at understøtte klyngens internationalisering og udvikling af nye projekter og med inspiration fra SharePlay Fonden, der er finansieret gennem regionale og EU-midler. Sådanne midler kan f.eks. finansiere The Animation Workshops udvikling, ansøgning og drift af EU-projekter, der sikrer relevant internationalisering og kompetenceudvikling af animationsrelateret arbejdskraft til klyngens virksomheder. ID KLYNGESEKRETARIAT Aktiviteter der udføres i ID regi koordineres af et nyoprettet sekretariat - ID klyngesekretariat - der skal stå for den daglige ledelse af projektet. ID klyngesekretariatet står for videnindsamling- og formidling, netværksdannelse, samt identifikation, analyse og dokumentation af nye projekter for udvikling af vækst og arbejdspladser i klyngen. ID klyngesekretariatet har ansvaret for koordinering, igangsættelse og fastholdelse af aktiviteter og skal sikre at målsætning, mål og delmål opfyldes og afrapporteres i henhold til aftalen. Sekretariatet varetager den løbende drift i samarbejde med de lokale, regionale og statslige iværksætterinitiativer og sikre kontakt til mange typer kreative digitale virksomheder over hele landet. Disse samarbejder skal tilføre selskaberne mulighed for at få adgang til tværfaglige mødefora, som danner grundlag for nye samarbejder også i andre brancher, hvor de kan bidrage til innovation, vækst og procesoptimering i det øvrige danske erhvervsliv og offentlige institutioner. Der samarbejdes også tæt med danske uddannelses institutioner, regionale operatører, kapitalforvaltere og et netværk af private partnere med internationalt udsyn. Klyngesekretariatet skal gennem projektmidler løbende medvirke til at udvikle og understøtte projekter, der opfylder IDs formål. Målsætningen er at skabe mere viden om Danmarks klynge for kreative digitale erhverv, fastholde og udvikle netværket i og udenfor klyngen og synliggøre og mobilisere klyngens interessen-

85 85 ter. I praksis deles og opsamles viden fra og mellem projektpartnerne i en fælles database. Sekretariatet bemandes med 5 årsværk (3-4 fastansatte, suppleret med ekstern konsulentbistand). Den forventede årlige finansiering af ID ser således ud: Finansiering Budget pr. år, kr. Private Staten Regioner & Kommuner Årligt i alt BESKRIVELSE AF LEVERANCER ID vil udbygge de allerede eksisterende regionale iværksætterinitiativer inden for digitale medier. Der findes i dag bl.a. CAT (Roskilde), The Animation Workshop & Animation Hub (Viborg), Bretteville-huset (Aalborg) og Shareplay & Filmby Århus. I Region Hovedstaden har bl.a. DADIU på Filmskolen samt Orbit på AAU-universitetet i København såkaldte inkubationsforløb. De skal understøttes, således at de i højere grad er målrettet som hjælp for kreative digitale iværksættere med at komme fra idé til produkt præsentation, dvs. de første skridt til afklaringen af om en idé har forretningspotentiale. Dette gøres bl.a. gennem udvikling af et talentspotningsprogram, et team-og produktscreeningsprogram og et mentorprogram. Alle har til formål at øge og støtte klyngens talentmassen, med henblik på at skabe hurtigere forretningsmæssig succes. Samtidigt vil ID sikre, at der findes et samlet system, struktureret i henhold til den nye model, der bringer iværksættere og eksisterende virksomheder videre i deres forretningsudvikling og internationale salgseffektivitet. Inkubationsinitiativerne forankres regionalt og gennemføres af Shareplay. Midlerne til inkubationsaktiviteter tilføres fra Markedsmodningsfonden i tæt samarbejde med regionale erhvervsudviklingsmidler målrettet lokale iværksættere. ID gør sammen med de regionale partnere en målrettet indsats, der skal finde eliten af kommende iværksættere inden for digitale, kreative medier, dvs. identificere hvilke ideer/projekter, som har et bæredygtigt forretningspotentiale. Det forventes, at de regionale ordninger årligt vil producere ca. 25 selskaber, der gennemgår et inkubationsforløb. Efter en screening, foretaget af en nyoprettet screeningskomite, vil en håndfuld virksomheder årligt blive tilbudt, at indgå i et nationalt acceleratorprogram. Her gennemgår virksomhederne et specialiseret forretningsudviklingsforløb, der skal gøre dem i stand til at skabe solid vækst med en økonomisk bæredygtig og international virksomhed. Denne accelerator skal også understøtte virksomheder i klyngen, der allerede er bæredygtige, men som mangler kraft til et solidt vækstforløb med internationalt udsyn. Accelerator-indsatsen gennemføres baseret på midler fra Markedsmodningsfonden i tæt samarbejde med eksisterende støtteordninger for kreative erhverv, f.eks. under Væksthusene og tænkes på sigt forankret i det etablerede erhvervsfremmesystem. Udover koordinering mellem de regionale iværksætterinitiativer og det nationale inkubations- og acceleratorprogram, skal det nyoprettede klyngesekretariat yde støtte til udvikling og gennemførelse af workshop som supplement til inkubations- og acceleratorforløbene, f.eks. Growing Games. Disse aktiviteter tænkes gennemført primært i hovedstadsområdet med kommunale og regionale midler. ID arbejder for at skaffe kapital til virksomhederne. Målsætningen er i første omgang en selvstændig specialiseret investeringsfond med en kapitalbase på min. 100 mio. kr.. Fonden skal især operere i pre-seed/seed segmentet og skal i form af både kapitalindskud og lånekapital, give især de mindre virksomhederne mulighed for øget adgang til risikovillig kapital. Fonden søges etableret med private og offentlige investorer. Med oprettelsen af en Growing Investors workshop, et internationalt ambassadør- og mentorkorps samt en række eksportmissioner, vil ID arbejde med at tiltrække international kapital, skabe netværk og øge opmærksomheden på de danske kreative digital virksomhedsmiljøer. Foruden dette vil ID arbejde med klyngeudvikling bl.a. gennem samarbejde med klynger i andre lande om ny viden, netværk, forretningsmodeller, finansiering mv. De konkrete opgaver løses i tæt samarbejde med etablerede støtteordninger, innovationscentre, Eksportrådet, innovationsnetværk, væksthuse m.fl. SPILBAR Et professionelt mødested for spiludviklere og andre med interesse i de digitale forretningsmodeller. Afholdes i bl.a. Aalborg, Aarhus og København. Der deltager mellem personer hver gang og møderne er åbne og gratis for alle. Emnerne er spil og interaktive produktioner fra ide over koncept til forretningsmodeller. GROWING GAMES Et workshop forløb hvor deltagerne træner deres pitch, får ny viden og netværk. Konceptet er opfundet og succesfuldt afviklet i regi af Computerspilzonen. Det videreføres af Interactive Denmark som et mødested for iværksættere, der ønsker at gå fra projekt- til virksomhedsfokus. I forløbet træner deltagerne deres pitch, således at de møder investorer og andre interessenter med et skarpt pitch og et klart team. Der er læringspunkter fra hver workshop fra businessplan til ledelse, HR, jura, markedsføring og PR. Deltagernes personlige netværk styrkes gennem mødet med forretningsfolk uden for brancherne, andre udviklere og erfarne folk fra de etablerede selskaber. Det er gratis at deltage og møderne er åbne for alle med et relevant CVR nr.

86 86 HVAD SKAL ID MÅLES PÅ? Nedenfor er ID projektet illustreret med en model, der viser sammenhængen mellem projektets leverancer og resultater til brugerrettede effekter og samfundsmæssige effekter. Ressourcer, leverancer og resultater er det som foregår inden for projektperioden Frem til og med resultater er det muligt at kvantificere de opnåede leverancer og resultater. De brugerrettede effekter og samfundsmæssige effekter er det som resultaterne fører til efter projektperioden. For at måle projektets værdi, er det nødvendigt at måle på de effekter, ID genererer for virksomhederne og aktørerne i klyngen. Fig. ID Effektkæde

87 87 FRA LEVERANCER TIL EFFEKTER INDIKATORER TIL AT VURDERE EFFEKTER IDs leverancer falder inden for de tre grupper af services markedsmodning, kapital og internationalisering samt sekretariatets indsats for klyngeudvikling. Projektets leverancer vil producere en række resultater, herunder mobilisering af partnere i klyngen, netværk både i klyngen og internationalt og forretningsudvikling for virksomheder. Alle resultaterne bidrager til effekter for brugerne, altså de kreative digital virksomheder og andre aktører i og udenfor klyngen. ID vil i sin evaluering og afrapportering have fokus på følgende effekter: Styrket konkurrenceevne for virksomheder: Effekten af markedsmodningsindsatsen er styrket international konkurrenceevne for virksomhederne og aktørerne i klyngen. Resultatet for virksomhederne i klyngen er forretningsudvikling, øget bæredygtighed, netværk og relationer med nye samarbejdspartnere. Øgede investeringer: Gennem oprettelsen af en selvstændig investeringsfond og udviklingsforløb for investorer, vil ID skabe et kompetent investormiljø omkring klyngen og tiltrække internationale investorer. På længere sigt vil resultaterne være med til at øge antallet og mængden af investeringer i klyngen. Internationalisering af klyngen: Gennem ambassadører, mentorforløb og eksportmissioner vil ID give adgang til nye markeder, investorer og partnere for de kreative digitale virksomheder. På længere sigt vil resultaterne bidrage til øget internationalisering af klyngen, som vil løfte virksomhedernes konkurrenceevne yderligere. Interaktiv klynge: Effekten af sekretariatets indsats er etablering af en stærk klynge omkring de virksomheder og aktører baseret på digital indholdsproduktion. Klyngen indeholder kreative digitale virksomheder, uddannelsesinstitutioner, investorer og internationale relationer. Gennem udviklingsprojektet Gamification vil klyngen arbejde aktivt med forretningsudvikling i andre industrier baseret på klyngens kompetencer, produkter og services. For at kunne vurdere ID projektets effekter, vil projektet blive målt med indikatorer inden for hvert indsatsområde, der er med til at afdække, hvilken effekt ID har genereret. En indikator er et tegn på ønskede forandringer, som er med til at beskrive i hvor høj grad effekten er opnået og hvor udbredt effekten er blandt brugerne. De konkrete indikatorer vil blive udviklet af, og i samarbejde med, en ekstern evaluator, som får til opgave at evaluere og effektvurdere ID. Eksempler på indikatorer er: Antallet af samarbejder, der skabes i klyngen (klyngeudvikling) Andelen af nye iværksættere, der danner virksomhed (markedsmodning) Andelen af virksomheder i klyngen, som opnår forretningsudvikling i form af produktudvikling, organisering, omsætningsvækst eller lign. (markedsmodning) Andelen af virksomheder, der starter internationale samarbejder (internationalisering) EVALUERINGSPLAN Evalueringen af ID vil blive forestået af en ekstern evaluator, som tilknyttes projektet ved opstart og følger projektet undervejs. Den eksterne evaluator vil have til opgave at udvikle et evalueringsdesign med tilhørende indikatorer, som bruges i den årlige afrapportering omkring projektets resultater og effekter, ligesom evaluator vil bidrage med anbefalinger til ændringer i projektet. IDs sekretariat vil årligt rapportere med én samlet statusrapport til alle medfinansierende partnere, der giver overblik over projektets udvikling, de afviklede aktiviteter og leverancer, projektets økonomi, og som indeholder bidrag fra den eksterne evaluator omkring opnåede resultater og effekter.

88 88 APPENDIKS 3: BUD PÅ ERHVERVSUDVIKLING AF DET INTERAKTIVE OMRÅ- DE FRA SØREN E. JAKOBSEN, TIDLIGERE DR OG NORDISK FILM Erhvervsudvikling i de interaktive erhverv tanker fra Søren E. Jakobsen Finansiering er meget vigtig men ikke den eneste faktor der skal fokuseres på, hvis der skal skabes vækst i de interaktive, kreative erhvervsområder med udgangspunkt i de indholdsproducerende dele af erhvervet. (De andre erhvervsområder (distribution, salg, markedsføring m.v. skal nok følge med når først indholdet kommer frem)). Jeg mener at der er 3 hovedinddsatsområder, hvis vi skal have skabt vækst: forretningsudvikling / markedsmodning internationalisering kapitalfremskaffelse (finansiering) Forretningsudvikling: Tesen er at forståelsen for forretningsdrift er for lav hos ellers talentfulde, nye/nyere indholdsproducenter. Det handler derfor om at understøtte iværksætterne og de nystartede med vækstpotentiale i deres forretningsudvikling. Det kan ske gennem undervisning, coaching, træningsforløb, mentoring, gennemførelse af netværks-aktiviteter (Growing Games, Pixel Jam, App-netværket i Århus o.l.) etc. Kandidaterne til sådanne forløb findes i de netværk som allerede er opbygget af bla. Computerpsilzonen (Growing Games) eller på Filmskolens computerspilsuddannelser (DADIU og EUCROMA), på TAW eller på de højere læreanstalter. Internationalisering: tesen er at den danske indholdsudvikler typisk ikke ser det internationale perspektiv i sin forretnings udvikling. Der er tale om et marked med international bæredygtighed og der er derfor behov for egentlig investeringskapital gerne i form af lån i den allerførste fase, hvor en værdiansættelse af iværksætterens virksomhed er meningsløs. (Det er fint at beholde kulturstøtteordningerne, men de er netop kulturstøtte og ikke erhvervsudviklingsmidler). Konkret er der behov for etablering af en fokuseret investeringsfond med en minimumskapital på 150 mill. kr. helst etableret i et offentligt/privat samarbejde men administreret af en instans, som allerede har opbygget erfaring og ekspertice på området (f.eks. CAT Sience). Udover disse 3 hovedindsatsområder vil jeg pege på kunstnerisk kompetenceudvikling: Der er gjort en betydelig indsats for at etablere uddannelser, der er målrettet de interaktive områder. Især TAW i Viborg (animation og spil) og Filmskolen (DADIU og EUCROMA) har stået for dette. Der er problemer med finansieringen af disse initiativer, som i de kommende år bør udbygges og funderes som master- og kandidatuddannelser med internationalt tilsnit. Disse uddannelser er forudsætningen for branchens vækst på den lange bane. De internationale publishere og investorer leder efter talent og nyt udviklingspotentiale. Hvis det findes i Skandinavien vil de trække hertil og etablere sig med datterselskaber. Hvis ikke så trækker de andre steder hen. Endelig vil jeg pege på nødvendigheden af at der i det nordiske miljø skabes økonomisk råderum til at investere i større, markante brancheevents. Alle tager til GDC i USA og i Tyskland hvorfor tager hele verden ikke i stedet til et sted i Norden?. Hvorfor sikrer vi ikke her at Nordic Game Conference bliver stedet, hvor alle må hen? Dette kombineret med en voksende branche, et højkompetent uddannelsesmiljø og rimelig adgang til startkapital og et blomstrende kreativt miljø i en verdensklasse infrastruktur kunne da sagtens være fundamentet for Norden som hotspot for udvikling og markedsføring af interaktivt indhold. Søren E. Jakobsen Det handler derfor om at understøtte branchens internationale udsyn gennem støtte til internationale udviklingsforløb, deltagelse i internationale konferencer, gennemførelse af fælles markedsføringsinitiativer, internationale praktikpladsordninger, internationale partnerskaber o.s.v. Kapitalfremskaffelse: tesen er at der mangler adgang til risikovillig kapital, især i den allerførste fase (pre-seed og seed capital) men også i den senere fase hvor der skal skabes hurtig vækst (venture-capital-fasen). Jeg ser i denne sammenhæng bort fra kultur-støtteordninger som dem vi har i dag under DFI og i Nordisk Ministerråd. Disse ordninger er for små og for elitære.

89 89 APPENDIKS 4: WHAT ARE THE ISRAELIS DOING RIGHT? By Daniel Ravner In the past few years Israel has enjoyed a steady rise in prominence in the global TV industry. This came about as a result of an unmistakable outflow of innovation, both for the first and the second screen. As Israel is going to be the focus of MIPTV 2014, now is a good time to ask why it is such a big innovator in TV. What about it allows for technology and TV to fuse in a way that makes sense for the rest of the world? Israel is successful because it has to be. It s a small country (six hour drive from one side to the other) with chronic geo-political instability and an economy dominated by a small number of major players. With a low glass ceiling on one side and a Jewish mother on the other, Israelis had to push through. Thus, Israel excelled in exporting one of its only natural resources, the Jewish mind. This is why the IP oriented areas of tech and storytelling worked so well for Israel and an ecosystem organically grew to support that. If you pilot innovation successfully in Israel, good chance it will travel as the culture is western and culturally up to date. If it fails, it s a small country in the Middle East, nobody will know. A notable in this story is Avi Nir, the CEO of Keshet. When he decided that digital is a major strategic goal, Keshet lined up. When Keshet lined up, the entire industry joined the race. Not all became cross media aficionados, but all had to face the questions of what to do on the digital side. Various answers served different needs and those answers, as is the case with digital assets, travel relatively easily to other markets. It also helps that Major formats are everywhere and overall fall into a few broad categories, so if you create an application for Master Chef, it is relevant for almost any other production in the world and other cooking shows as well. So, size matters and necessity is the mother of all invention. This is how Israel became a big innovator in TV and the tech side of entertainment. The writer is Israeli and the CEO practical innovation, who will be a speaker at MIP FORMATS, Cannes, Tech led the way. From the 90 s onwards Israel rode the wave of hi tech boom. The world became a global village and the lack of borders was a chance break for a country that s not even 50 years old. Today Israel has the highest startup ratio per capita in the world and enjoys the branding of The Start Up Nation. More pertinent to our story, Israel bought into its own branding and the whole notion of entrepreneurship became an important and glorified cultural value. Everyone in Israel has a start up idea. It was that culture that the TV industry was immersed in when it was pushed against its very low ceiling. In mid 2000s commercial television was a only a decade old but already the industry desperately needed room to grow. So Israel ventured out into the format industry with shows like Upgrade and In Treatment to be the first to get really noticed. Format became a source of national pride and stories of success run on major publications. Everyone in Israel has an idea for a TV show. So, in the days following the dotcom bubble crash Israel had restless TV and start up industries, both with international aspirations in their DNA, both looking to exploit any differentiating advantage and both sharing a small working area in and around Tel Aviv. The cooperation was bound to happen, ideas got exchanged and innovation happened. That s the soil that later bred Stevie, Rising Star and TV by the People. It s important to note that the small size of Israel doesn t just hold obstacles to overcome; small is actually very good for innovation (on the whole, 75% of all innovation comes from small companies) partly because the same people work in various companies, various projects and various industries. That means experience and knowledge travel fast and cross industries. The small size also renders Israel a favored testing ground for new concepts, as many big technology companies know and act upon;

90 90 APPENDIKS 5: EN DRAMATURGI TIL FORSKEL AF KJETIL SANDVIK, MA, PHD, ASSOCIATE PROFESSOR, UNDERVISER OG FORSKER I MEDIER MED SPECIALE I SPIL OG INTERAKTIVE FORMATER. I og med at computerspil ikke blot læses eller ses, men spilles og dermed fordrer spillerens direkte og fysiske handlinger, simulerer computerspilsfiktionen på mange måder vor adfærd i den fysiske verden. Dette indebærer ikke en misforstået skelnen mellem computerspilsoplevelsen som værende af aktiv karakter, mens fx filmoplevelsen skulle være af passiv karakter. Filmtilskueren er lige så aktivt modtagende og fortolkende som computerspilleren, og på det kognitive niveau er vores hjerne lige så aktiveret (og handlende) når vi ser film som når vi spiller computerspil: Vore hjerner producerer medlevelse og indlevelse i den dramatiske handling ved at hjernens såkaldte spejlneuroner aktiveres, hvilket indebærer, at fx oplevelsen af at andre foretager en gribebevægelse [består] i, at de neuroner, der kontrollerer planlægningen af en gribebevægelse, også aktiveres, når andre væsener griber, ligesom oplevelsen af, at andre får et slag på kinden, sker ved en aktivering af de samme neuroner i somatosensorisk cortex, som aktiveres, når man selv får et sådant (Grodal 2003, s.39). Når vi engagerer os i handlingsstrukturen og i den narrative udvikling proces, så aktiveres der altså sensomotoriske reaktioner i hjernen, som svarer til dem, vi ser udført på lærredet eller skærmen. Der hvor computerspilsoplevelsen til gengæld adskiller sig fra filmoplevelsen er i forhold til det handlingspotentiale som spilleren tildeles og som kan omfatte flere niveauer. Handlingspotentialet kan omfatte et overordnet, diskursivt niveau hvor spilleren har mulighed til at påvirke selve spillets form og gameplay ved at anvende forskellige former for design- og redigeringsværktøjer, som spillet stiller til rådighed: i et spil som FarCry (2004-) kan spilleren modellere helt nye spil ovenpå det eksisterende spildesign. Mulighederne for at udøve handlinger kan omfatte selve spilfortællingen og den dramatiske handling ved at spilleren på den ene side kan indføre egne narrative elementer (fx forskellige events i et spil som World of Warcraft (2004-)) og på den anden side kan vælge forskellige veje gennem den narrative struktur og udføre handlinger som påvirker den narrative udvikling. Spilleren kan have mulighed for at udøve indflydelse over udformningen af selve spilkarakteren, fx i Spore (2008), hvor man designer sit helt eget væsen og får det til at udvikle sig. Og endelig omfatter spillerens handlingspotentiale et kinæstetisk niveau, hvor spillerens fysiske handlinger remedieres gennem interfacet og forlænges ind i spilkarakteren og er bestemmende for dennes handlinger. For at forstå forskellen på filmens og computerspillets handlingsstrukturer (dramaturgier) vil vi se nærmere på dette sidste kinæstetiske handlingspotentiale og hvordan det påvirker den måde, hvorpå vi ikke blot følger med og indlever os i plottet, men den måde hvorpå vi også spiller plottet (Sandvik 2006a og 2006b). Spilleren må handle ikke blot på et mentalt niveau, men også på et taktilt niveau som inkluderer spillerens krop. Samtidigt ligger der et interessant paradoks i at avancerede spilkarakterer (herefter avatarer *) som (især i 3D-kampsportspil) bliver udstyret med en gennem spillet i stigende grad kompleks performativitet, og som rummer avanceret fysiognomi, evne til at udvikle og udføre komplicerede partiturer og koreografier skal styres gennem relativt simple kommandoer udført via mus, tastaturer og controllere (betegnelse for de styreredskaber som anvendes af spilkonsoller som Playstation og Xbox) af en spiller, der skal gives en immersiv oplevelse af at styre avatarens fantastiske og mere eller mindre akrobatiske handlinger. For at forstå modsætningerne i at spillerens krop og fysiske handlinger forbindes til avatarens bevægelsesmønstre gennem et interface, hvis operationers simplicitet står i modstrid til avatarens komplekse handlinger, og som spilleren anvender som interface til at styre avataren med, vil vi se nærmere på 3D-kampsportspillet Tekken 6 (2009), som er udviklet af en af veteranerne indenfor kampsportsspil, japanske Namco. Dette spil er særligt interessant i forhold til at skulle se nærmere på hvordan computerspil skaber oplevelse af immersion, dvs. af at være nedsunket i spiluniverset, og af telepresence, dvs. af at være medieret tilstede i spillets handlingsstruktur, eftersom dette spils gameplay (den måde hvorpå spillet skal spilles) indebærer en meget avanceret kontrol over avatarens bevægelser. Hvor andre typer af spil opererer med en høj grad af automatiserede bevægelser (løb, spring, slag og andre former for fysiske handlinger), som spilleren nok initierer via spillets interface, men som han eller hun ellers har mindre indflydelse på hvad detaljeret handling angår, så er der i et spil som Tekken 6 tale om en kompleks og detaljeret styring af de mange forskellige moves som de forskellige avatarer råder over. Denne kompleksitet og detaljerigdom rummer mulighed for en stærk kropslig dimension i den immersive gameplay oplevelse. Tekken 6 er seneste skud på stammen i en spilserie, der startede i 1994 og som var en af de første, der for alvor og med succes bragte de såkaldte one-on-one beat em ups eller fighting games (her: kampsportsspil) fra 2D til 3D. Hvor kampsportsspil indtil da (dvs. begyndelsen af 1990 erne) havde bestået af kampscener, der scrollede fra side til side langs en horisontal akse og inkluderede forskellige hop og spring langs den vertikale akse, så distribuerede spil som Virtua Fighter (1993) og netop Tekken-serien kamphandlingerne i tre dimensioner. Tidligere 3D kampsportsspil havde som sagt kun begrænset bevægelighed ad den tredje akse, men her revolutionerede Tekken-serien genren med sit styresystem, der tillod spilleren, ved hjælp af et meget simpelt og intuitivt interface, at styre avatarerne og deres slag, spark og finter i alle rummets tre retninger og som sigtede mod at give spilleren den størst mulige oplevelse af kontrol, handlekraft og mulighed Denne særlige fysiske oplevelsesmodus er kendetegnende for computerspillet og med til at distingvere det fra filmen. *Avatar (fra hinduistisk religion for en guddoms materialisering som karakter i den fysiske verden) anvendes i computerspilsterminologien om den karakter i et computerspil, som spilleren har kontrol over, modsat de karakterer som computerprogrammet selv styrer (NPC: non-player characters).