Bo Vestergaard. Ledelses- og organisationskonsulent. Design og facilitering af forandringsprocesser

Transkript

1 Design og facilitering af forandringsprocesser Bo Vestergaard Fair proces og relationel koordinering Ledelses- og organisationskonsulent Bog og artikler på

2 Udvikler og skriver praktisk teori om forandringsledelse med social kapital som udvikler kerneydelsens kvalitet og effektivitet Professional Partner in NY BOG FAIR PROCES Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger "Anmeldere og ledere skriver Powertool...evidensforankret...letlæst.. konkret og brugbar..." Anmeldt af 16 ledere 6* i Danske Kommuner 5* i Jyllandsposten

3 Udfordringen: Øg kvaliteten! Servicer flere!...og brug færre penge! Bragt i Jyllandsposten, 7. april

4 Det er ikke nok, at de ansatte er dygtige til deres fag Kvaliteten af koordinering og kommunikation mellem fagprofessionelle kan aflæses på behandlingskvalitet, indlæggelsestid og jobtilfredshed Øget kvalitet kan gå hånd i hånd med øget produktivitet, effektivitet og jobtilfredshed

5

6 Sammenhængende patient/borgerforløb En koordinationsudfordring Sygeplejerske(r) Læge(r) SOSA(er) Socialrådgiver Borgerforløb Planlægningsansvarlig Lægesekretær(er) Borger Borgerens egen læge Kommunen, fx. (genoptræning, hjemmehjælp, bostøtte Bevilligende myndighed i kommune

7 Hvornår bliver de professionelles koordinering af borger/patientforløbet både vigtigere og sværere? Gittell vil sige, at det gør det når, der er en høj grad at uforudsigelighed, gensidig afhængighed for at løse sin opgave godt og det hele sker under tidspres Uforudsigelighed 3 faktorer, der udfordrer sammen-hæng i borger/patientforløbet Gensidig afhængighed Tidspres

8 Positiv cyklus? Fælles mål Fælles viden om arbejdsprocessen i sin helhed Gensidig respekt Hyppig, præcis og timet kommunikation Problemløsende kommunikation (vs. finger pointing, blame shifting

9 Negativ cyklus? Kun mål for funktion Specialiseret viden uden forståelse af funktionens sammenhæng med helheden Ingen gensidig respekt Kommunikation opleves upræcis, for sen/tidelig og udebliver ofte helt Finger-pointing blame-shifting, blame-avoidance

10 Relational coordination and surgical performance (hofte- og knæoperationer på 9 amerikanske hospitaler) Quality/efficiency performance index En fordobling af RK= 33 pct kortere indlæggelsestid, 26. pct forøgelse af den patientoplevede kvalitet, 6. pct. forøgelse i postoperativ funktionsevne samt 8 pct. forøgelse af smertefrihed Hosp8 Hosp5 Hosp4 Hosp6 Hosp3 Hosp9 Hosp1 Hosp7 Hosp2 En undersøgelse på 9 amerikanske hospitaler af 878 patienter udskrevet efter knæ- eller hofteoperation. (Gittell et al. Med Care 2000;38: ). Relational coordination

11 Relationel koordinering (RK), kvalitet, og effektivitet på medicinske afdelinger, Newton Wesley Hospital, Boston Kvalitet: genindlæggelse efter 7 og 30 dage Effektivitet: Indlæggelsestid patientforløb patientforløb Resultat: +1 point i RK reducerer indlæggelsestid med 2/3 dag og sandsynlighed for genindlæggelse efter 7 dage med 60 pct. Efter 30 dage med 67. pct. Patientforløb Patientforløb Patientforløb Hosp2 Patientforløb Relational koordinering i patientforløbet Kilde: Professor Jody Hoffer Gittel (2009) High Performance Health Care, s Studiet gennemført for 335patientforløb/6686patienter i tidsrummet

12 Relational coordination and flight departure performance Kvalitet/effektivitet performance index Kvalitet: Kundeklager, bortkommen/ødelagt bagage, Forsinket ankomst. Effektivitet: gate tid pr. afgang, antal arbejdstimer pr. passager CON2 SWA2 SWA1 Resulater: Fordobling af RK= 21% reduktion i vendetid, 42% vækst i medarbejdernes samlede produktivitet/effektivitet, 64% reduktion i kundeklager, 31 % fald i tabt baggage, 50% reduktion af forsinkede flyankomster. UNI1 CON1 UNI3 AMR1 AMR2 UNI2 Relational coordination

13 ÆLDREPLEJE Undersøgelse af relationel koordinering, oplevet livskvalitet blandt beboerne på 15 plejehjem samt jobtilfredshed blandt hjælperne Kvalitet og jobtilfredshed performance index Kvalitet: Beboernes oplevede livskvalitet Jobtilfredshed: hjælpernes jobtilfredshed Resulater: Fordobling af RK mellem hjælperne og andre faggrupper= 37% stigning i beboernes livskvalitet 30 % stigning i hjælpernes jobtilfredshed Beboerne fik 14 spørgsmål i kategorierne privatliv, mentalt velbefindende, meningsfulde aktiviteter, velsmagende mad, venskaber, individualitet og generel livskvalitet Faggrupper: Hjælpere, sygeplejersker, rengøringspersonale og diætister. Svar fra 252 hjælpere ud af 255. Svar fra 105 ud af 123 adspurgte beboere Relational coordination

14 A Relational Model of Organizational Change (Gittell, Edmondson and Schein 2011) Structural intervention Organisering, procedurer, mødestruktur, IT-systemer. KPI er, (økonomiske) incitamenter Top leadership support Relational intervention Relationship mapping Psychological safety Coaching Relational coordination Shared goals Shared knowledge Mutual respect Frequent communication Timely communication Accurate communication Problem-solving comm Performance outcomes Quality, efficiency, worker wellbeing Cycle of improvement Work process intervention Work process mapping Role clarification Structured problem solving (fx lean, værdistrømsanalyse)

15 Structural intervention Assess current organizational structures Which ones support relational coordination? Which ones do not? Which new ones are needed? Develop plan of action to redesign Top leadership support will be crucial!!!!!

16 Relational intervention Create relationship map, including all roles Bring together all work groups in the works process Create conversations to build shared goals what are we trying to accomplish here? shared knowledge how is our work connected? mutual respect how does each role contribute to meeting our goals?

17 Work process intervention Identify and map the work process Identify and clarify all roles in the process Identify key performance outcomes Identify areas for improvement Use process improvement tools (lean, PDSA, TQM) for structured problem solving

18 Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger Det vigtigste værktøj... Lederen alene udtænker og formulerer løsning Lederen fremsætter påtænkte løsning(er) og beder medarbejderne kvalificere dem Lederen beder medarbejderne udvikle løsninger

19 Må deles med angivelse af kilden. Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger Proces Holdning Adfærd Sæt kontekst Involver Forklar Tillid til: Lederen Beslutningen Strategien Aktiv og frivillig i udvikling og afprøvning af løsninger Overtræd mindst et princip Mistillid til: Lederen Beslutningen Strategien Passiv eller modvillig i implementering af beslutninger Dynamikken i fair og unfair proces

20 Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces - fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger Lederens styring Vilkårsrum Rammer- og retning Medarbejdernes indflydelse Mulighedsrum Involvering Model: Vilkårs- og mulighedsrum

21 Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger. Sæt kontekst Retning:Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Hvad kan der involveres i? Sammenhæng: Hvordan hænger det sammen med organisationens strategi og øvrige indsatser? Tid: Hvad skal være sket hvornår? Involver i udvikling

22 Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler Må deles med angivelse af kilden:bo Vestergaard(2013): Fair proces: Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger Sæt kontekst Forklar Gør til drift Retning:Hvad skal lade sig gøre, som ikke kan lade sig gøre nu? Rammer: hvad ligger fast/er ikke til diskussion? Hvad kan der involveres i? Kontekst: Hvordan hænger det sammen med organisationens øvrige strategi? Involver i udvikling af løsninger. Skab dialogisk kommunikation. Små overskuelige mål Forklar rationale bag beslutning og kriterier for at revidere, til- og fravælge forslag. Forklaring viser lederen har reflekteret over forslagene ift. ramme og retning Udtryk klare forventninger til at medarbejderne gør deres bedste for at få løsningerne til at virke i praksis. Hold hyppige, korte møder for at støtte fremskridt: Hvad skete der? Hvordan giver det mening, at gå videre herfra? Hvem Løsninger der skaber værdi overgår til drift. Involver i udvikling Strategisk procesdesign Involver i afprøvning

23 Værktøjer til at lede relationel koordineringsindsatser... "Jeg har anvendt fair proces. Bogen bør være obligatorisk læsning for alle ledere i og af forandringsprocesser. Den er systematisk, let tilgængelig og har solid evidensforankring. Man får sin ledelsesværktøjskasse udvidet med et power tool." "Jeg har som projektleder anvendt fair proces med stor succes...lettilgængelig...konkrete metoder" Jenna Ibsen. Overlæge, Aalborg Universitetshospital Charlotte Buch Gøthgen. Overlæge og Viceklinikchef, Aalborg Universitetshospital 6* i Danske Kommuner 5* i JP "...let at bruge..virkede godt da vi implementerede en vigtig faglig forandring. Kirsten Lau. Ledende Overlæge, Aalborg Universitetshospital Copyright Bo Vestergaard. Bogens modeller med må deles med angivelsens af kilden: Bo Vestegaard (2013): Fair proces - fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger

24 Må deles med angivelse af kilden: Bo Vestergaard (2013): Fair proces: Fra upopulære forandringer til medarbejdere, der udvikler løsninger