Social kapital en ressource det er værd at kende

Transkript

1 Social kapital en ressource det er værd at kende Arbejdsmiljødagene Torsdag d. 10. marts 2016 Eva Thoft

2 RUMMETS ERFARINGER MED SOCIAL KAPITAL Nysgerrig på hvad begrebet indeholder Kendskab til begrebet, men endnu ingen praktisk erfaring Er så småt begyndt at arbejde med social kapital Har arbejdet med det i længere tid Hvad vil I gerne fokusere på i denne workshop? Om begrebet social kapital Sammenhæng med arbejdsmiljø Hvordan man kan arbejde med social kapital 2

3 VIRKSOMHEDENS SOCIALE KAPITAL Samarbejdsevne De sociale relationer Retfærdighed Kerneopgaven Tillid Virksomhedens sociale kapital er en egenskab ved virksomheden som sætter organisationens medlemmer i stand til at løse kerneopgaven i fællesskab

4 ET NYT FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN Antagelse: Alle organisatoriske enheder har en kerneopgave men opgaven kan være diffus der kan være uenighed om den den kan være sandet til Kan vi ikke bare få lov at passe vores arbejde? Social kapital Kerneopgaven Systemteori: Hovedopgaven 4

5 KERNEOPGAVEN og sammenhæng med de andre elementer Fælles opgaveløsning styrker relationer Kerneopgaven Relationer skaber bedre opgaveløsning Tillid, retfærdighed og samarbejdsevne befordrer processen. og er et resultat af den

6 HVAD KERNEOPGAVEN ER OG IKKE ER Kerneopgaven er den overordnede opgave en given organisatorisk enhed har for at skabe langsigtede effekter og værdi for borgerne/patienterne/kunderne den opgave der ikke bliver løst, hvis virksomheden brændte ned til grunden Kerneopgaven er ikke specifikke faglige kompetencer, delopgaver eller ydelser, fx rådgive, undervise, behandle, gøre rent, lave mad Kerneopgaven er bestemt af den organisation vi kigger på: Kommune Samlede virksomhed/koncern Center/Fx Forvaltning for Uddannelse Divisioner Institution/Fx en skole Afdelinger Afdeling Teams Jo længere ned i organisationen vi kommer, jo mere specifik bliver kerneopgaven, men opgaveløsningen skal stadig bidrage til den overordnede opgave. 6

7 TRE VIGTIGE PERSPEKTIVSKIFT Fra fokus på ydelser til fokus på den langsigtede effekt Skift i relationen mellem medarbejder og borger/kunde Interne grænser fx mellem faggrupper og funktioner - bliver sekundære i forhold til det samlede resultat, der skal leveres. 7

8 HVAD KAN KERNEOPGAVEN BIDRAGE MED PÅ ARBEJDSPLADSEN? Giver et fælles pejlemærke: Hvem gør vi noget for og hvorfor? Rammer og faglighed: hvad skal til for at kunne løse kerneopgaven? Produktivitet og kvalitet i den konkrete opgaveløsning Fokus på det vigtigste som ikke afbrydes eller forstyrres af unødvendige opgaver og som skaber arbejdsglæde og trivsel Forebyggelse og håndtering af konflikter: Fælles mål fælles referenceramme Synliggør nødvendigheden af forskellige faggruppers og funktioners bidrag gensidig respekt Giver rum for forskellighed bare det fører til løsning af kerneopgaven - gensidig respekt 8

9 TILLID HVAD ER DET PÅ EN ARBEJDSPLADS? Accept af egen sårbarhed i forventning om at den anden ikke udnytter sårbarheden Rousseau, D. M. et al, 1998 Ledelse Medarbejderne Ledelsen afgiver ansvar til medarbejderne i forventning om, at de gør deres bedste for at løse arbejdsopgaverne Medarbejdere Ledelse Medarbejderne har tillid til, at ledelsen udøves for at varetage det fælles bedste Medarbejdere Medarbejdere Medarbejderne har tillid til, at deres kolleger gør deres bedste for at løse arbejdsopgaverne

10 TILLID OG KONTROL Tillid Kontrol Formålet giver mening Synlig og gennemskuelig feedback Dialog og støtte ved fejl Tillid Kontrol Meningsløs kontrol Skævvredet kontrol Bebrejdende kontrol Overdreven kontrol 10 Skaber blind tillid tillid?

11 RETFÆRDIGHED HVAD ER DET PÅ EN ARBEJDSPLADS? Forskellige former Fordeling af goderne (fordelingsmæssig) Processen (processuel) hvordan fordeles goderne? Mellem personer (interpersonel) hvordan behandler vi hinanden? Informationer (informativ) får vi de informationer vi har behov for? Gennemskuelighed kontrol aftale Blind tillid eller er man parat til at blive kigget over skuldrene Har vi de arbejdsredskaber, vi har brug for?

12 SAMARBEJDSEVNE HVAD HANDLER DET OM? Det strukturelle: muligheder for samarbejde Kompetencer: hvem må/kan hvad? Kvaliteten af kommunikation fx møder Strategisk: fælles mål

13 RELATIONEL KOORDINERING DET ER IKKE NOK AT DE ANSATTE ER DYGTIGE TIL DERES FAG Fælles sprog og viden Fælles mål Gensidig respekt Kommunikation og samarbejde Hyppighed Timing Præcision Problemløsning Faggruppe 6 Faggruppe 1 Kerneopgave eller arbejdsproces Faggruppe 5 Faggruppe 2 Faggruppe 4 Faggruppe 3 13 Jody Hofer Gittell Bedre produktivitet Bedre kvalitet Bedre trivsel

14 SAMMENHÆNG MELLEM SOCIAL KAPITAL OG ARBEJDSMILJØ Retfærdighed - især i forhold stress, lavere risiko for hjertekarsygdomme, har en positiv påvirkning på tillid Tillid høj tillid, lavere stress Samarbejdsevne færre konflikter, bedre samarbejde Kerneopgave - Mening 14

15 PSYKISK ARBEJDSMILJØ OG SOCIAL KAPITAL Psykisk arbejdsmiljø: De 6 guldkorn Faktorer i arbejdets indhold og organisering En egenskab ved jobbet Mening Social og faglig støtte Samarbejdsevne Forudsigelighed Social kapital: De 3 diamanter Relationer mellem menneskene på arbejdspladsen En egenskab ved arbejdspladsen Krav/ Ressourcer Indflydelse Anerkendelse Retfærdighed Tillid 15

16 SPØRGSMÅL MED UDGANGSPUNKT I ERFARINGER MED ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL Diskuter to og to: Kan I genkende nogle af pointerne fra oplægget i jeres egen hverdag Hvilke Hvilke vil I gerne arbejde videre med /har I allerede arbejdet med? Hvilke spørgsmål eller overvejelser får I i forhold til jeres eget arbejdsmiljøarbejde? Plenum: Diskussion og refleksion over spørgsmål og overvejelser over hvordan arbejde med social kapital 16

17 Hvordan kan vi arbejde med social kapital?

18 FLERE FORSKELLIGE TILGANGE Fokus på målinger Fokus på de tre diamanter: tillid, retfærdighed og samarbejdsevne Fokus på kerneopgaven Fokus på relationel koordinering Fokus på kompetenceudvikling - Social kapital på spil Nogle eksempler: Kortlægning af de 3 diamanter: tillid, retfærdighed og samarbejdsevne Styrk samarbejdet: kerneopgave og relationel koordinering Fra kerneopgave til opgaver eller fra opgaver til kerneopgave Dialog om forskellige funktioners/faggruppers bidrag til kerneopgaven Dialog om relationel koordinering Social kapital på spil 18

19 ERFARINGER I RUMMET Hvordan har I arbejdet med social kapital? 19

20 Kan man måle social kapital?

21 MÅLINGER SÆTTER TILLID OG RETFÆRDIGHED PÅ SPIL Hvor kommer social kapital ind? Tilrettelæggelse: - Er det gennemskueligt hvad der spørges om og hvad svarene bruges til? - Er processen gennemskuelig? - Anonymitet Spørgsmålene: - Kan måle social kapital (f.eks. Stoler ledelsen på at medarbejderne gør et godt stykke arbejde) Brug af svarene - Bliver der fulgt op? - Bliver der reageret på resultaterne? - Bliver der involveret og fulgt op? 21

22 FAIR ELLER UNFAIR PROCES Proces Holdning Adfærd Sæt kontekst Involver Forklar Tillid: Lederen Beslutningen Strategien Aktiv og frivillig udvikling og afprøvning af løsninger Overtræd mindst et princip Mistillid: Lederen Beslutningen Strategien Passiv eller modvillig implementering af beslutninger 22 Figur fra Bogen Fair Proces af Bo Vestergaard

23 DE FIRE HURTIGE Måler primært den forbindende sociale kapital Fokus på tillid og retfærdighed Ældre benchmark Kan man stole på de udmeldinger, der kommer fra ledelsen? Stoler ledelsen på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde? I meget høj grad I høj grad Delvist I ringe grad I meget ringe grad Bliver konflikter løst på en retfærdig måde? Bliver arbejdsopgaverne fordelt på en retfærdig måde?

24 MÅLING AF SOCIAL KAPITAL Har nogle indarbejdet måling af social kapital i trivselsundersøgelser? Hvilke erfainger 24

25 BAR SOSUS SKEMA Måler Social kapital: tillid, retfærdighed, samarbejde Sammenhængende forhold: Jobtilfredshed, indflydelse, ledelseskvalitet, rekruttering, fastholdelse, kvalitet, effektivitet, fravær Tilpasning: Hvilke faggrupper/funktioner er relevante at opdele i? Afdelingens navn Hvem er nærmeste leder? Afdelingens samarbejdspartnere? Hvem er øvre ledelse? Enkelte benchmark: NFA fra 2005, BAR SOSU-undersøgelser fra 2009 og

26 7 SPØRGSMÅL I ET SPØRGESKEMA HYPPIG KOMMUNIKATION Hvor ofte taler eller skriver kolleger fra hver af disse grupper med dig om arbejdsopgaven? RETTIDIG KOMMUNIKATION Taler eller skriver dine kolleger fra hver af disse grupper med dig om arbejdsopgaven, når der er behov for det? PRÆCIS KOMMUNIKATION Taler eller skriver dine kolleger fra hver af disse grupper med dig om arbejdsopgaven på en måde, der er præcis og til at forstå? PROBLEMLØSENDE KOMMUNIKATION Når der opstår et problem med arbejdsopgaven, skyder kolleger fra hver af disse grupper skylden på andre, eller samarbejder de med dig om at løse problemet? FÆLLES MÅL Deler hver af disse grupper dine mål for arbejdet med arbejdsopgaven? Afklares: Hvilken arbejdsopgave eller proces Hvilke faggrupper FÆLLES VIDEN Hvor meget ved kolleger fra hver af disse grupper om dit arbejde med arbejdsopgaven? GENSIDIG REPEKT Respekterer kolleger i hver af disse grupper dit arbejde med arbejdsopgaven? 26

27 RESULTATER - RELATIONSKORT Faggrupper: Servicepersonale Anæstesilæger Kirurger Anæstesisygeplejersker Operationssygeplejersker SOSU-assistenter Arbejdsproces: Hofteoperation Inden for funktionsgrupper Mellem funktionsgrupper Svag < 4,0 < 3,5 OBS: De amerikanske benchmark er måske højt sat i forhold til DK Moderat 4,0 4,5 3,5 4,0 27 Stærk > 4,5 > 4,0

28 NFAS NYE SPØRGESKEMA OM SOCIAL KAPITAL 3 udgaver med henholdsvis 25, 21 og 15 spørgsmål Måler både samlende, brobyggende og forbindende social kapital: - i teams, mellem teams, mellem medarbejdere og ledelse/2 niveauer Spørgsmål om aspekter i forhold til handlinger, relationer, kognitiv-motivation (normer) Rapportering: resultater i point 0 100, endnu ingen benchmark men på vej 28

29 MÅLING AF PROFESSIONEL KAPITAL Måler: Social kapital: De fire hurtige Human kapital: Kvalifikationer, Viden, Evner, Kompetencer, Følelsesmæssig intelligens Beslutningskapital: Opbakning til beslutninger, Enighed om beslutninger Og en række andre faktorer, f.eks. Samarbejde mellem kolleger, mellem ledelse og medarbejdere Oplevet kvalitet Eleverne: motivation, støj, sociale og psykiske problemer Arbejdsmængde, Indflydelse, Mening Ledelse Anderkendelse Mobning Jobtilfredshed Rapportering i points (0 100) samt rød, gul, grøn. Derudover benchmark i forhold til landsgennemsnit (2005?) og alle skoler i undersøgelsen Pt et initiativ på gymnasieområdet 29

30 DISKUSSION AF MÅLINGER Diskuter jeres erfaringer med målinger Tag evt. udgangspunkt i nogle af disse spørgsmål Hvad har jeres udbytte været af målinger? Hvad har været ulemper ved målinger? Har I kunnet bruge svarene som et godt udgangspunkt for det videre arbejde? Hvordan? Hvilke forudsætninger vil være vigtige at afklare inden en undersøgelse? Hvad vil det være vigtigt at formidle til respondenterne? Har målingen kunnet indgå i en opbygning af social kapital? Hvilken rolle skal I have som konsulenter? 30

31 Hvordan kan vi arbejde med social kapital?

32 FRA KERNEOPGAVE TIL OPGAVER OG OMVENDT Opgaver Opgaver Opgaver Opgaver Opgaver Opgaver Opgaver Opgaver f.eks. Rådgive, planlægge, undervise, gøre rent, reparere Opgaver Opgaver I omsætning mellem kerneopgave og konkrete opgaver ligger implicitte eller eksplicitte overvejelser over hvordan kerneopgaven løses bedst muligt. Kerneopgaven Beskrivelse f. eks. i hæftet: Kom videre med social kapital Udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber, s. 13 BAR Finans/Offentlig kontoradministration

33 DIALOG OM KERNEOPGAVEN UD FRA TRE PERSPEKTIVER Politikere eller bestyrelse Borgere eller kunder Ledere og medarbejdere Kan evt. deles op i to perspektiver Give patienterne.

34 DIALOG OM FORSKELLIGE FUNKTIONERS/FAGGRUPPERS BIDRAG TIL KERNEOPGAVEN Med udgangspunkt i en formulering af kerneopgaven eller en mere konkret opgave: synliggørelse af forskellige faggrupper eller funktioners bidrag samt synliggørelse af hvilke opgaver, der understøtter kerneopgaven Beskrivelse f. eks. i hæftet: Kom videre med social kapital Udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber, s. 20,21 BAR Finans/Offentlig kontoradministration 34

35 Dialog om relationel koordinering Skoleledelse Kontoret Bestyrelse Indskoling Give børnene. Teknik og service Mellemtrin Udskoling Beskrivelse f. eks. i hæftet: Kom videre med social kapital Udfordringer, erfaringer og praktiske redskaber, s. 21,23 SFO/Klub BAR Finans/Offentlig kontoradministration 35

36 FALDGRUBER Er den hellige grav velforvaret? Bliver vi nedslidt, mens vi smiler: Hold øje med arbejdspres og fysisk arbejdsmiljø Er diamanterne ægte? Mener vi det?: Social kapital forpligter på alle niveauer Kræver en ledelse, der kerer sig om kerneopgaven og betingelserne for at løse den Er social kapital for alle? 36 Bliver vi for selvfede: Vær åbne for at balancen rummelighed og engagerede medarbejdere kan være svær

37 UDFORDRINGER 1. Social kapital er ikke et koncept 2. Vi er ikke nødvendigvis enige om kerneopgaven: Der er forskellige interesser på spil og en historie har allerede udspillet sig 3. Kerneopgaven forandrer sig Hvem definerer kerneopgaven/hvordan sikrer vi fælles forståelse af kerneopgaven? 4. Inddragelse af borgere 37

38 DISKUSSION Hvad har dagen inspireret til? Hvordan kan social kapital indgå i jeres arbejde? 38

39 HVIS DU VIL VIDE MERE Ledelse med Social kapital Peter Hasle, Eva Thoft, Kristian Gylling Olesen, L & R Business 2010 Hvidbog om virksomhedens sociale kapital Kristian Gylling Olesen, Eva Thoft, Peter Hasle, Tage Søndergård Kristensen Arbejdsmiljørådet 2008 Trivsel og produktivitet to sider af samme sag Tage Søndergård Kristensen HK Danmark 2010 Effektivt i sundhedsvæsenet Jody Hoffer Gittel, Munksgaard 2012 Kend din kerneopgave, Anders Seneca og Morten Christensen, Gyldendal, 2012 Social kapital i organisationer, Hanne V. Moltke og Heidi Graff, Dansk Psykologisk Forlag, 2014 Materialer fra Branchearbejdsmiljørådene: Undervisning & forskning Social & Sundhed Finans/Offentlig Kontor & Administration De skjulte velfærdsreserver Downloades fra Andre HJEMMESIDER: Styrksamarbejdet.dk Socialkapitalpaaspil.slagelse.dk