Aktionsforskning: Strategisk HR & Relationel Kapacitet. Carsten Hornstrup Ph.d. carsten@joint-action.dk

Størrelse: px

Starte visningen fra side:

Download "Aktionsforskning: Strategisk HR & Relationel Kapacitet. Carsten Hornstrup Ph.d. carsten@joint-action.dk"

Lilian Kjærgaard
7 år siden
Visninger:

1 Aktionsforskning: Strategisk HR & Relationel Kapacitet Carsten Hornstrup Ph.d.

2 Et samarbejde mellem: OHRC Relational Coordination Research Collaborative & Jody Gittell joint action Deltagende organisationer

3 Hvem er? Grundlagt af: Jacob Storch & undertegnede Forsknings- og konsulenthus, der arbejder med fokus på at udvikle og anvende viden indenfor feltet Ledelse af relationel velfærd. Eksempler: Strategisk HR, Demensindsats, ungeindsats, forebygge genindlæggelser, komplekse ældre borgere (dobbelt + diagnoser), borgerne som partner, Tværgående samarbejde beskæftigelsen, social, handicap & misbrug Min Baggrund: Leder og konsulent i 30 år+ Flyvevåbnet, B&O, Aarhus Amt, egen virksomhed Elektriker, Cand. Scient. Pol. & Ph.d. i forandringsledelse.

4 Fremtidens strategiske HR?!

5 HR analyser - centrale fokusområder Klassisk social kapital + samarbejde på tværs Klassisk ledelse + relationel ledelse + Motivation (public service motivation) + Sikre kobling til den strategiske dagsorden

6 Et strategisk samarbejde

7 Mere i dybden

8 Baggrund LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING CARSTEN HORNSTRUP THOMAS JOHANSEN S T R AT E G I S K R E L AT I O N E L L E D E L S E Systemisk ledelse af forandringer CARSTEN HORNSTRUP & MIKKEL PILGAARD MADSEN DANS K P S YKOLOGISK FORLAG

9 Udgangspunktet 1. Behov for mere samskabelse Lav kompleksitet Lav borger/netværk ressourcer SAMSKABELSE Høj borger/netværk ressourcer Høj kompleksitet

10 Hjulpet på vej af en høj relationel kapacitet? Lav kompleksitet Lav grad af borger/netværk ressourcer RELATIONEL KAPACITET Høj grad af borger/netværk ressourcer Høj kompleksitet

11 Forskning - baggrund: Stærke tværgående relationer fremmer: 1. Performance kvalitet/effektivitet (Gittell 2012, 2014, Hornstrup & Madsen 2015) 2. Forandringsevne (Hornstrup 2015) 3. Læring og innovation (COI 2014, Gittell & Uhl-Bien 2016) 4. Drevet af en sammenhængende ledelseskæde horisontal og vertikal (Transformationsledelse - Bøgh Andersen 2014 & Strategisk relationel ledelse, Hornstrup 2015)

12 Relationel Koordinering Den positive sløjfe når det lykkes: Effektivitet & kvalitet Kommunikation om borgerne: Den gensidige information kommer til den rette tid, Den gensidige information er præcis og forståelig Vi hjælper hinanden med at løse de problemer, der opstår Relationer kendskab og respekt: Vi kender hinandens OPGAVER med borgerne Vi deler MÅL for arbejdet med borgerne Vi respekterer hinandens bidrag til arbejdet med borgerne Den negative sløjfe når det ikke lykkes: Effektivitet & kvalitet

13 Eksemplet fra Varde - demensindsats: Fra organisationens borger Sundhedsdirektør Ældrechef Sundhedschef Socialchef Udeområder Demensplejecenter Visitation Sygeplejersker Demenskonsulenter Terapeuter

14 Til borgernes organisation Sundhedsdirektør Ældrechef Sundhedschef Socialchef Udeområder Demensplejecenter Borgere & pårørende Visitation Sygeplejersker Demenskonsulenter Terapeuter

15 Fra gode til produktive relationer Relationel koordinering sætter borgerne i centrum for analysen af den organisatoriske kvalitet. OG dermed den kerneopgaven, der er central for offentlige ansattes motivation.

16 Opstartsmåling april 2014 Samarbejdet internt i faggruppen Visitator Sygepl. Samarbejdet mellem faggrupperne Konsulenter demens SOSU-A Fysergo. SOSU-H Lav kvalitet i samarbejdet om kerneopgaven Middel kvalitet i samarbejdet om kerneopgaven Høj kvalitet i samarbejdet om kerneopgaven

17 Afslutningsmåling januar 2016 Visitator Sygepl. Lav Middel Høj Konsulenter demens SOSU-A Fysergo. SOSU-H Den tværfaglige samarbejdskvalitet øget med 30%

18 Bedre relationer eller nye strukturer? Sundhedsdirektør Ældrechef Sundhedschef Socialchef Hjemmepleje DK VIS SP SSA Visitation FYS SSH Sygeplejersker Plejecentere VIS SP Demenskonsulenter DK SSA FYS SSH Terapeuter

19 Faglige/kvalitets indikatorer +37,5% Emne Før Efter Der er formuleret handleplaner for arbejdet med den enkelte demente borger. Der er velbeskrevne og kendte roller og ansvarsområder for de enkelte faggrupper i forhold til arbejdet med demente borgere. De enkelte medarbejders kompetencer og erfaringer bruges aktivt i arbejdet med demente borgere. 2,89 3,48 2,13 3,42 1,93 3,71 Der er sammenhængende forløb i arbejdet med demente borgere. 3,09 3,64 De pårørende oplever at de er reelle samarbejdspartnere og ressourcepersoner, der inddrages under hele sygdomsforløbet. Demente borgere tilbydes aktiviteter, som er tilpasset borgerens fysiske og kognitive formåen. De pårørende bliver klædt på til at tage medansvar for opgaverne omkring demente borgere. 3,11 3,48 2,89 3,52 3,11 3,29 Gennemsnit 2,59 3,56

20 Relationel Koordination og arbejdsmiljø Relationel Koordination Delte mål, delt viden og gensidig respekt Hyppig, rettidig, præcis og problemløsende kommunikation -.90***.39**.37**.26** Udbrændthed Professionel effektivitet Jobtilfredshed Karriere tilfredshed

21 Udgangspunktet 2. Forskellen på gode og produktive relationer 5% 4% 3% 3, % Kommune Albertslund% 1 2, % 4, % 2% 1% Relationel koordinering internt i faggrupperne Relationel koordinering mellem faggrupperne Social Kapital RK%Int% RK%Ext% Social%Kapital%

22 Gode relationer eller produktive relationer? Kommune 1 Kommune 2 5,00 4,50 4,00 4,11 3,89 5,00 4,50 4,00 4,42 4,35 3,50 3,50 3,30 3,00 2,85 3,00 2,50 2,50 Social Kapital RK 'mellem' RK 'internt' Social Kapital RK 'mellem' RK 'internt' Kommune 3 Kommune 4 5,00 5,00 4,50 4,00 3,91 3,95 4,50 4,00 4,25 3,81 3,50 3,35 3,50 3,19 3,00 3,00 2,50 2,50 Social Kapital RK 'mellem' RK 'internt' Social Kapital RK 'mellem' RK 'internt'

23 4,50 4,00 3,50 Gode relationer eller produktive relationer? Kommune Varde 3 5 Kommune Hjørring6 4,04 4,12 3,58 4,5 4 3,5 3,85 3,14 4,38 3,00 3 2,50 Social Kapital RK 'mellem' RK 'internt' 2,5 Social Kapital RK 'mellem' RK 'internt' Middelfart Kommune 72 Albertslund Kommune 8 3 4,50 4,00 3,50 4,01 3,37 4,26 4,00 3,50 3,59 3,66 3,00 3,00 2,72 2,50 Social Kapital RK 'mellem' RK 'internt' 2,50 Social Kapital RK 'mellem' RK 'internt'

24 Opbygning af Relationel Kapacitet der (bør) står HR på opgaven! FORKLARING RAMMESÆTNING AFPRØVNING FORANKRING Skab mening Skab kontekst Skab engagement Skab resultater Skab maksimal indsigt ved at drøfte visioner og mål for strategien. Vær transparent ved at forklare baggrunden og begrunde beslutninger. Rammer Hvad ligger fast og hvad kan/skal der involveres i? Retning: Hvad er det vi skal skabe og hvorfor er det vigtigt? Relationer: Hver er ellers involveret og hvordan skal vi spille sammen for at lykkes? Insisterende involvering i udvikling af løsninger. Arbejd med overskuelige mål og planer, som skaber oplevelsen af fremgang. Afprøv idéer og lær af erfaringerne. Overfør erfaringer til forbedring af drift. Få kulturen med forankret de nye vaner. Hav øje for bredt engagement og ansvarlighed. VIS SP VIS SP DK SSA DK SSA FYS SSH FYS SSH

25 Forskning i motivation og styring: Styringstiltag Motivation Bedst mulige offentlige ydelser for mindst mulige omkostninger Opfattelse af styringstiltaget som enten understøttende eller kontrollerende - + Ledelseskvalitet (Kontrollerende eller involverende)

26 Forskningen i social kapital Relationel Koordinering: Stærke relationer og kommunikationsveje horisontalt i organisationen. På tværs af ledelseshierarkiet: Stærke relationer og kommunikationsveje særligt nedefra og op. CARST EN H ORNST R U P THOMAS JOHANSEN STRAT E G I S K RELAT IONEL LEDELSE Systemisk ledelse af forandringer DANSK PSYKOLOGISK FORLAG Forbindende Brobyggende Omgivelser Omgivelser HUSK: Sammenhængskraftens reelle styrke skal ses nedefra i det ledelsesmæssige og faglige hierarki!

27 Forskningen i forandringsledelse - 1 Fælles vision & mål: At alle har er orienteret mod at se egne opgaver som en del af en helhed (det modsatte af organisatorisk søjle/tunnelsyn) Understøtte andres succes: At der udvikles et helhedsperspektiv med fokus på, hvordan man kan understøtte at andre lykkes med deres opgave.

28 Forskningen i forandringsledelse - 2 Dialog: At der skabes en fælles fortælling om formålet med de strategiske initiativer som er meningsfulde for de forskellige aktører. Transparens: En optimal grad af gennemsigtighed i beslutningsprocesserne, det vil sige mere information tidligere i processen. Insistere på deltagelse af alle vigtige aktører: Alle ledere! De faglige og kulturelle nøglepersoner særligt de skeptiske

29 Aktiviteter

30 Projektet har fokus på fire delindsatser: 1. At etablere et grundlag for at måle den relationelle kapacitet, og dermed de organisatoriske styrker og svagheder. 2. At videreudvikle og praksisafprøve viden om, hvilke strategiske HR indsatser bedst styrker den relationelle kapacitet. 3. At skabe dokumentation for hvordan en forøgelse af den relationelle kapacitet påvirker performance (ex. øget borgertilfredshed, højere kvalitet, større produktivitet - og social kapital). 4. At skabe dokumentation for, at ledere, der arbejder med at styrke den relationelle kapacitet, gør en målbar forskel på den organisatoriske performance.

31 Skal I med? Lille model pilotprojektet Stor model en hel forvaltning (evt. på tværs omkring en kompleks borgeropgave) ENTEN som erstatning for arbejdsmiljømålingerne ELLER koblet til et strategisk initiativ (demensindsats, ungeindsats, børn familie indsats, beskæftigelse)

32 Skal I med? Lille model pilotprojektet Stor model en hel forvaltning (evt. på tværs omkring en kompleks borgeropgave) ENTEN som erstatning for arbejdsmiljømålingerne ELLER koblet til et strategisk initiativ

Relaterede dokumenter

KL: Handicap- og Psykiatrikonference. Carsten Hornstrup /

KL: Handicap- og Psykiatrikonference Carsten Hornstrup 2532 9141 / carsten@joint-action.dk Koordination på tværs Hvordan sikrer vi høj kvalitet i samarbejdet omkring de borgere, der har mest brug for hjælp?