TMF s projektledelsesmodel

Transkript

1 INTRODUKTION TMF s projektledelsesmodel TMF s projektledelsesmodel skal styrke projektarbejdsformen i TMF, så vi bliver endnu bedre til at skabe resultater. Projektledelsesmodellen skal skabe egnede vilkår for gennemførsel af projekter i hele organisationen, og gøre arbejdet med projekter mere professionelt og medvirke til en bedre anvendelse af vores ressourcer, prioritering af vores opgaver samt skabe fremdrift i projekterne. Pointen med en fælles helhedsorienteret projektledelsesmodel er, at der i alle projekter er en række ledelsesopgaver og ledelsesmæssige udfordringer, som altid skal løses. Projektledelsesmodellen giver projektlederen og det enkelte projekt en systematik og en række redskaber til at løse disse udfordringer. Målgruppen er dig, der arbejder i projekter, både som projektleder, projektmedarbejder, projektejer, styregruppemedlem eller dig som er chef for en, der deltager i et projekt. En projektledelsesmodel Projektledelsesmodellen definerer et projekts overordnede ledelsesfaser. Det er vigtigt at understrege, at modellen beskriver, hvordan projekter ledes uanset projekttype. TMF s projekter får med denne model: Fælles ledelsesværktøj for projektledere, projektejere og styregrupper. Fælles forventninger til hvordan man planlægger ledelsesindsatsen i projekter. Fælles sprog om projekter. Modellen skal betragtes som en ramme for den projektledelse, der er en væsentlig opgave i alle projekter. Den indeholder en række minimumskrav til projekter i TMF, men kan aldrig erstatte sund fornuft. Projektledelsesmodellen indeholder: En overordnet beskrivelse af projektets ledelsesfaser med tilhørende aktiviteter fx planlægning af opstartsmøde. Beskrivelse bemandingen af projekter. Værktøjer til ledelse af projekter. Projektledelsesmodellen kontra eksisterende leverancemodeller I TMF findes en række leverancemodeller. En leverancemodel beskriver, hvordan man løser specifikke faglige projekter i centrene f.eks. anlægsprojekter og lokalplaner. Projektledelsesmodellen skal ikke erstatte de eksisterende leverancemodeller, dvs. at eksempelvis anlægsprojekter stadig skal følge CAU s projektguide for så vidt angår den leverance, som et anlægsprojekt har (fx at anlægge en ny cykelsti). Men projektledelsesmodellen skal gøre projektlederen, projektejeren og styregruppen i stand til på en professionel måde at planlægge og evaluere ledelsen af projektet, samt forestå projektledelsesfaserne

2 Projekter der ikke følger en eksisterende leverancemodel, det kan fx være et organisationsudviklingsprojekt, skal også anvende projektledelsesmodellen for så vidt angår ledelsen af projektet. Hvad er et projekt i TMF? Det er ikke alle opgaver, der egner sig til at blive løst som projekter. Derfor skal nye opgaver vurderes ud fra, om de er egnede til at blive løst som projekter. Beslutningen, om hvorvidt en opgave skal løses som projekt, ligger altid i chefgruppen eller ledelsen i det enkelte center. Arbejdsformen skal altid indrettes efter opgaven, dvs. opgavens organisering, de arbejdsmetoder der anvendes og de medarbejdere der medvirker, skal vælges ud fra opgavens natur. Derfor er det vigtigt at gøre sig klart hvilke opgaver der hensigtsmæssigt gennemføres som projekter og hvilke der løses bedst i driftsorganisationen. Hvis en opgave lever op til et eller flere af følgende kriterier, kan det tale for at den skal løses som et projekt: Opgaven er enkeltstående Opgaven er tidsafgrænset Opgaven har udviklings- eller ændringskarakter Opgaven kræver en tværfaglig indsats Opgaven har tværorganisatorisk rækkevidde Opgaven er kompleks Opgaven kræver en indsats af betydeligt omfang Opgavens resultat har stort omfang og stor betydning Organisationsprojekter som fx ESDH, Ledelsesevaluering, og Integrationsprojektet og planprojekter og bygge- og anlægsprojekter som fx Klimaplan og Øresundsvej lever op til alle ovenstående kriterier, og der er derfor ikke tvivl om at de egner sig til at blive løst som projekter. Det samme kan siges om tværforvaltningsprojekter fx Nordhavnsprojektet. I TMF har vi mange andre typer af projekter både på tværs af centre og internt i et center som alle kræver en selvstændig vurdering når de går fra at være en defineret opgave og til at være et projekt. Ansvar for projektledelsesmodellen support: Ansvaret for projektledelsesmodellen og projektledelsessupport er placeret i Center for ressourcer. Centeret kan tilbyde: Konsulentbistand rådgivning af PL ere, sparring, facilitering, proceskonsulenter til opstartsmøder osv. Evaluering af projekter PL-uddannelse Porteføljeledelse, rapportering til LIS, projektoversigt, styr på projekterne - 2 -

3 Netværk for PL ere TMF, sekretariatsfunktion herfor, netværkskoordination, arrangementer Vedligehold af model herunder IT-understøttelse Videnscenter litteratur, udforske tendenser inden for projektledelse, bibliotek - 3 -

4 PROJEKTETS LEDELSESFASER Et projekt er kendetegnet ved at have et start- og et sluttidspunkt. Ved at inddele projektet i ledelsesfaser opnås bedre overblik, puls og rytme i projektet. Efter hver fase skal styregruppen eller projektejeren beslutte, om projektet skal fortsætte som aftalt, om der er behov for ændringer, eller om projektet skal stoppes. Idé Resultat Idébeskrivelse Resultat Projektbeskrivelse Resultat Produkt / leverancer Resultat Evaluering Idémodning Planlæg projektet! Gennemfør projektet! Afslut projektet! Vigtige ledelses opgaver Møde mellem projektejer og projektleder Vigtige ledelses opgaver Opstartsmøde Vigtige ledelses opgaver Sikre fremdrift Sikre dokumentation Statusseminar Kommunikation Motivation Coaching Vigtige ledelses opgaver Afslutningsseminar Fase 1: Idémodning Formål Formålet med arbejdet i denne fase er at få belyst og konkretiseret projektidéen, således at ledelsen på et kvalificeret grundlag kan vurdere, om projektet skal igangsættes. Idéen kan fx komme fra: TMF s virksomhedsplan, Udefrakommende krav (fx lovgivning), Direktion, chefgruppe eller centerledelse, Teknik- og Miljøudvalget/BR Indhold Idéen skal beskrives nærmere i en kort idébeskrivelse. Denne skal indeholde en overordnet beskrivelse af opgaven herunder formål, bud på tid og rammer, overblik over interessenter og risici (max 1 A4 side i alt). På baggrund af dette vurderer chefgruppe eller centerledelse, om opgaven med fordel kan løses som projekt. Nedenstående skema kan evt. hjælpe i denne vurdering. Den overordnede idébeskrivelse skal således bruges til at beskrive hvorfor sagen med fordel kan løses som et projekt, hvad projektet går ud på og hvorfor det er et helhedsorienteret TMF projekt

5 Simpelt skema til at dømme projekt efter Opgave karakteristika (sæt kryds) Opgave Lille projekt Stort projekt Antal timer der skal anvendes for at løse opgaven er: Under 100 Timer Mellem 100 og 500 Timer Over 500 Timer Absolut længste tidsfrist for at løse opgaven er: Under 2 mdr. Mellem 2 og 4 mdr. Over 4 mdr. Eksterne omkostninger er: Under Mellem og Over Anbefaling: Alle kryds i denne kolonne Løs opgaven som en afdelingsaktivitet Mindst et kryds i denne kolonne og ingen i Stort projekt Løs opgaven som lille projekt Mindst 1 kryds i denne kolonne Løs opgaven som stort projekt Hvis der dømmes projekt, udpeges en projektejer og en projektleder. Projektlederen færdiggør herefter idébeskrivelsen, som skal være et beslutningsgrundlag for chefgruppe, centerledelse eller områdeledelse med henblik på at gå videre til fase 2. Idébeskrivelsen skal indeholde: Formål Første udpegning af interessenter Første udpegning af projektets ricisi Ressourceestimat Projektplanskitse (med milepæle og deadlines) Forslag til projektorganisation Vurdering af om projektet kræver politisk godkendelse og hvornår? En godkendelse i chefgruppe, centerledelse eller områdeledelse er samtidig en godkendelse af, at der trækkes ressourcer i de dele af linieorganisationen, der deltager i projektorganisationen. Chefgruppen, centerledelsen eller områdeledelsen vurderer desuden om projektet skal have en styregruppe, og i givet fald hvem der skal være medlemmer. Refleksioner til projektlederen Hvilke projektkendetegn er karakteristiske for opgaven? Hvor kompleks er opgaven og hvad betyder det for fremgangsmåden? Hvor usikker er du på opgaven og hvad er årsagen? - 5 -

6 Bemanding Projektorganisationen skal designes til det enkelte projekt - hver gang! Organisationen skal være: Fagligt kvalificeret Beslutningsdygtig Brugerorienteret Synlig Accepteret Linielederne er ikke en del af projektorganisationen, men de leverer ressourcer til projektet. Varetagelse af linieledelse foregår uden for projektorganisationen. Projektorganisering i TMF Styregruppe/ Projektejer Projektleder Projektgruppe Følgegruppe Projektejer er den direkte modtager af projektets resultat. Ejeren er altid en chef, der sikrer den ledelsesmæssig forankring i linieorganisationen. Normalt er projektejeren formand for styregruppen. Det er vigtigt at vedkommende er til rådighed for projektet, dvs. har den nødvendige tid til løbende at følge op. Derudover skal projektejerens linieplacering, så vidt det giver mening, være tættest muligt på projektet for at tage højde for evt. konflikter i mellem projekt og linieorganisation. Endelig er det nødvendigt at projektejeren har den nødvendig beslutningskompetence, således at vedkommende fx kan træde i karakter og beskytte projektet hvis det er nødvendigt. Projektejeren skal: Efterspørge projektets resultat og projektprocessen, men skal ikke udføre projektet. Være til rådighed for projektlederen. Følge op på styringen af projektet. Være ansvarlig for, at projektledelsesmodellen følges. Være ambassadør for projektet. Sikre ressourcer Efterspørge et professionelt grundlag for arbejdet Projektlederen har ansvaret for, at opgaven løses inden for afstukne rammer, ressourcer og krav til resultatets aflevering formuleret i projektbeskrivelsen. Det er vigtigt, at projektlederen så vidt muligt er en gennemgående figur gennem alle projektets faser. Projektlederen har det direkte daglige ansvar for projektets gennemførelse. Projektlederen refererer til projektejeren

7 Projektlederen skal have TMF s projektlederuddannelse - eller anden tilsvarende uddannelse eller erfaring. Projektlederen behøver ikke at være faglig specialist i forhold til projektets emne, men vedkommende skal være god til det projektfaglige, dvs. ledelse af projekter. Projektlederen skal: Lede og planlægge projektet. Sikre projektets fremdrift. Sikre et godt samarbejde i projektgruppen. Deltage i styregruppemøder. Være ansvarlig for rapportering. Skal følge projektledelsesmodellen. Være ambassadør for projektet. Styregruppen skal sammensættes, således at den er beslutningsdygtig. Den er altid forankret i chefgruppen, centerledelsen eller områdeledelsen. Som projektets øverste ledelse har styregruppen det endelige ansvar for, at projektet gennemføres, så det opfylder de ønskede mål. Det er dog ikke alle projekter der har en styregruppe, og hvis ikke varetages styregruppens rolle af projektejeren. Styregruppen skal: Træffe overordnende beslutninger i projektet, herunder beslutninger om overgang fra en fase til næste fase. Efterspørge elementerne i projektledelsesmodellen. Sikre koordinering til andre projekter. Sikre allokering af de nødvendige ressourcer til at gennemføre projektet. Varetage konflikthåndtering, når projektets interesser kommer på tværs af andre interessenter i organisationen. Være ambassadør for projektet. Træffe beslutninger omkring projektets mål, ressourcer og tid. Følgegruppen skal vejlede projektlederen og skal være med til at sikre, at projektets resultater opfylder interessenternes interesser. Følgegruppen skal: Hjælpe projektlederen med at forstå interessenterne Tilføre ekstern (faglig) viden til projektet Fase 2: Planlæg projektet! Formål I denne fase nedsættes projektgruppen hvis første opgave er at detaljere idébeskrivelsen, der blev godkendt i fase 1 til en projektbeskrivelse. I denne fase afklares og afstemmes forventningerne blandt projektgruppens medlemmer

8 Indhold I forbindelse med nedsættelse af projektgruppen afholdes altid et opstartsmøde. Det er vigtigt for at afstemme forventningerne, og for at skabe en sammentømret projektgruppe med et godt samarbejde. Det er projektlederens opgave at overveje grundigt hvad indholdet skal være, planlægge mødet grundigt og sætte mødetid af i kalenderen - gerne ½ dag. Opstartsmødet skal gerne give de første input til projektbeskrivelsen som i den efterfølgende tid konkretiseres. God planlægning er en forudsætning for et succesfuldt projekt. Hvis den nødvendige tid og involvering er til rådighed i planlægningsprocessen, er det muligt at mindske usikkerheden i gennemførelsen. At udarbejde en god projektbeskrivelse giver basis for at have noget at styre projektet i forhold til og er med til at afstemme forventninger. Projektgruppen skal deltage i udarbejdelsen af projektbeskrivelsen. På den måde kvalificerer projektlederen indholdet i projektbeskrivelsen og gøder grunden for engagement og ejerskab hos gruppens medlemmer. Projektgruppens involvering sikrer ligeledes, at erfaringer fra tidligere projekter og disses evaluering bruges aktivt i planlægningen af det aktuelle projekt. Projektbeskrivelsen skal kunne anvendes til den videre ledelse af projektet og derfor indeholde grundige overvejelser om: formål, mål og succeskriterier interessentanalyse risikoanalyse milepælsplan kommunikationsplan ressourcer og tid Som nævnt tidligere er der mange forskellige typer projekter i TMF. Projektbeskrivelsen bør derfor indeholde overvejelser om hvilke specielle forhold, der gør sig gældende i projektet, samt om projektet skal følge en specifik leverancemodel. Bemanding Fundamentet for projektet lægges når projektgruppen sammensættes og igangsættes. Projektlederen skal have indflydelse på hvem der skal sidde i projektgruppen. Det kræver selvfølgelig at projektlederen er udpeget før medlemmerne af projektgruppen - det er projektejerens ansvar at dette sker. Projektgruppen sammensættes således, at deltagerne reelt kan bidrage til løsning af opgaven, dvs. man skal som projektejer og projektleder nøje overveje, hvilke kompetencer der er brug for i projektet. Projektlederen skal desuden fokusere på at få rekrutteret personer der kan fungere godt både fagligt og socialt. Det er i denne sammenhæng vigtigt, at projektdeltagere ikke alene udpeges på baggrund af deres organisatoriske placering, men ligeså meget på baggrund af deres faglige og personlige kvalifikationer. Det er således vigtigt, at der er reelle arbejdsopgaver til alle deltagende enheder, der således bidrager og ikke blot overvåger

9 Projektgruppens medlemmer skal løse opgaver til aftalt tid og kvalitet og arbejde for projektet i aftalt omfang. Projektgruppens medlemmer refererer til projektlederen i projektarbejdet. Det er vigtigt, at projektdeltagerne så vidt muligt er gennemgående gennem alle projektets faser. Projektleder og projektejer bør til en start tage stilling til: Hvilke faglige kvalifikationer kræver projektet? Hvilke personlige færdigheder og evner er der brug for herunder overvejelser om hvordan disse passer sammen som team? Det kan dog være et problem at den udpegede projektleder og projektejer ikke kender de bedst egnede personer til den konkrete opgave. Derfor kræver bemanding af et projekt ofte at projektlederen samarbejder med relevante liniechefer om, hvem der er bedst til lige netop dette projekt. Det kan være en god idé at projektlederen og projektejeren udarbejder en ønskeliste til hvilke kompetencer der er brug for i projektet, og vurderer hvilke centre der kan levere disse kompetencer. Herefter henvender projektlederen sig officielt til de udvalgte centre efter at projektejeren har banet vejen for denne forespørgsel. Projektgruppen er først nedsat når projektlederen har fået tildelt dedikerede ressourcer (mandetimer) som svarer til det niveau der er besluttet i chefgruppen eller centerledelsen. Endelig skal der på baggrund af interessentanalysen være en vurdering om der skal nedsættes en følgegruppe. Interessenter i et projektarbejde kan være forskellige personer, forvaltninger og/eller virksomheder, som bliver berørt af projektet. Det kan være hensigtsmæssigt, at nogle interessenter følger og eventuelt påvirker arbejdet via deltagelse i en følgegruppe. I særlige tilfælde kan det være nødvendigt med flere grupper med forskellig kompetence. Refleksioner til projektlederen Er der sammenhæng mellem leverancer og formål? Er du begejstret for projektets chancer for succes? Hvad kan gøre dig bekymret? Hvordan er kommunikationsplanen målrettet mod de vigtigste interessenter? Hvem er de vigtigste interessenter og udgør de håndterbare og homogene grupper? Er projektdeltagerne enige i projektplanen og kan de se en sammenhæng mellem mål og egen indsats? Hvordan skaber projektplanen tempo og intensitet i projektet? Er projektgruppen enig om hvad de største risici er? Er styregruppen på tilstrækkeligt højt niveau i organisationen? Består projektgruppen af personer som har både den fornødne kompetence og som leverer en arbejdsindsats? Er projektgruppens størrelse hensigtsmæssig eller bør projektet opdeles? Er der sikret klare og tydelige referenceforhold for projektet? - 9 -

10 Fase 3: Gennemfør projektet! Formål Indholdet i projektbeskrivelsen realiseres. Undervejs følges op på resultater og proces. Indhold Projektlederen skal sammen med projektgruppen sikre fremdrift i projektet og styre ressourceforbruget. Projektlederen skal sikre relevant rapportering, som indeholder dokumentation af projektets proces, resultat og opnåelse af mål og succeskriterier. Afhængig af projektets størrelse kan der afholdes et statusseminar hvor projektbeskrivelsen tages op til revision. Projektlederen skal løbende sikre sig at projektgruppen fungerer optimalt. Det kræver at hun/han løbende arbejder med motivation af gruppen, sørger for at holde et højt kommunikationsniveau, holder øje med at alle i gruppen deltager mv. Projektlederen skal desuden løbende sikre at kommunikationen følger den udarbejdede kommunikationsplan. Det er vigtigt løbende at have fokus på trusler, usikkerheder og ændringer i forhold til de aftalte rammer. Der skal være opmærksomhed på at holde projektet inden for rammerne og reagere hvis ikke det forløber som planlagt. Projektlederen skal forholde sig til ændringer i projekttrekanten (tid, indhold og ressourcer), politiske vilkår og andre ændringer i vilkårene for gennemførsel. Projektlederens evne til at lede sig selv er ligeledes vigtig, da projektlederen på TMF projekter ofte selv udfører faglige opgaver på projektet. Refleksioner til projektlederen Hvordan forgår den løbende forventningsafstemning med interessenter vedr. succeskriterier? Forstår interessenterne projektets afgrænsning - det som projektet ikke skal opnå? Hvilke mødetyper anvendes i dit projekt? Hvordan bliver ændringer aftalt og håndteret? Er ressourcerne som du havde forventet? Hvordan kunne du anvende workshops i projektet? Fase 4: Afslut projektet! Formål Projektorganisationen skal foretage en effektiv lukning af projektet. Det betyder, at det skal være tydeligt og synligt for alle involverede, at projektet er afsluttet og evt. overdraget til drift

11 Det er vigtigt, at projektet evalueres således at erfaringer fra projektet kan bruges i fremtidige projekter, som også tidligere erfaringer er brugt i aktuelle projekt. Indhold En god afslutning betyder, at projektets leverancer afleveres og godkendes af projektejer eller styregruppe, projektet evalueres og fejres og projektorganisationen opløses. Hvis projektet overgår til drift, skal projektgruppen sørge for at aflevere det ved en overdragelsesforretning, hvorefter ansvaret overdrages til linieorganisationen. Projektgruppen skal evaluere og formidle projektets ledelse, resultat og processer dels i projektgruppen og dels i styregruppen. Afhængig af projektets størrelse kan der afholdes et evalueringsseminar. Det undersøges, hvilken læring projektet har affødt både fagligt og generelt. Denne læring formidles og gøres tilgængelig således at andre kan anvende den i fremtiden. Afhængig af projektets succeskriterier, kan det være nødvendigt at arbejde med en evalueringsperiode, der ligger langt efter projektets afslutning. I nogle projekter af en hvis størrelse og kompleksitet kan det være en god idé at holde et arrangement, hvor projektgruppen sammen med relevante interessenter evaluerer projektet. Projektets resultater kommunikeres ud via relevante kanaler. Husk at informere interessenterne i projektet og lade deres input flyde tilbage som en del af den samlede læring. Særlige TMF-udfordringer I TMF-projekter er der flere store - og TMF-specifikke - udfordringer. Projekterne skifter af forskellige årsager ofte projektleder undervejs. For at sikre den nødvendige faglighed fødes et projekt sommetider i ét center og afsluttes i et andet. Det betyder, at projektets faser ofte gennemløbes i forskellige centre og med forskellige projektledere. Det kan også føre til, at man redefinerer selve projektopgaven, og starter forfra flere gange i et projekts livsforløb. TMF projekter skifter også ofte projektleder, uden at de nødvendigvis flyttes fra det ene center til det andet. Det er fx ofte tilfældet med anlægsprojekter. Ofte lever TMF's projekter så lang tid, at der skiftes projektleder midt i et forløb, f.eks. fordi en projektleder får nyt arbejde. De politiske vilkår har også betydning for at projekter igangsættes, stoppes og igangsættes igen. Disse skift af projektleder og genopstart af projekter stiller ekstraordinært store krav til dokumentation og kommunikation. Omhyggelig dokumentation er en stor hjælp, når et projekt skal overdrages til en ny projektleder eller genopstartes. Det er vigtigt for at undgå tab af information, dobbeltarbejde og dermed forringet effektivitet. Det er ligeledes vigtigt at både projektleder og projektejer lægger stor vægt på kommunikation både internt og eksternt i projektet