Susanne Teglkamp LEDERGRUPPEN I UDVIKLING BRING POTENTIALET FREM

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Susanne Teglkamp LEDERGRUPPEN I UDVIKLING BRING POTENTIALET FREM"

Transkript

1 Susanne Teglkamp LEDERGRUPPEN I UDVIKLING BRING POTENTIALET FREM

2 Af samme forfatter: Ledergruppen - det dynamiske omdrejningspunkt (2012) I den gode ledelses tjeneste (2012) LEDERGRUPPEN I UDVIKLING Copyright 2014 Susanne Teglkamp All rights reserved Udgivet 2014 af forlaget INDBLIK, København Bogen er sat med Cambria 1. e-bogs-udgave ISBN Gengivelse af denne e-bog eller dele af den er ikke tilladt ifølge gældende dansk lov om ophavsret. Dog er det tilladt at bringe korte uddrag i omtale eller anmeldelser.

3 Susanne Teglkamp LEDERGRUPPEN I UDVIKLING BRING POTENTIALET FREM

4 Indhold Forord af Alfred Josefsen...6 Indledning...8 Ledergruppens potentiale Del 1: Ledergruppens fundament...20 Ledelsesgrundlaget Værdier og værdibaseret ledelse Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2: Ledergruppens sammensætning...51 Når der kommer et nyt medlem i ledergruppen Udskiftninger i ledergruppen Ledergruppens rette størrelse Del 3: Ledergruppens værdier...73 Ledergruppens helhedssyn Loyalitet i ledergruppen At være en god lederkollega Del 4: Samarbejdsudfordringer i ledergruppen...98 Tillid i ledergruppen Når forskelligheden i ledergruppen kolliderer Når der mobbes i ledergruppen Del 5: Ledelsesudfordringer for ledergruppen Når medarbejderne lægger sig syge med stress Gennemførelse af en tilfredshedsundersøgelse

5 Ledergruppen og innovation Fælles fodslag om personalepolitikken Når ledergruppen skal gennemføre masseafskedigelser Efterskrift Tag ledergruppens ansvar på jer

6 Forord Ledergruppen i udvikling. Er udvikling vigtig? Er ledelse vigtigt? Er ledergrupper vigtige? Er potentialet vigtigt? Ja, ja, ja og atter ja! Derfor er det relevant at arbejde med ledergruppen og forsøge at udvikle det arbejdsgrundlag og de arbejdsforudsætninger, som er rammen omkring ledergruppens arbejde. Ledergruppen er eller bør være det naturlige kraftcenter i enhver virksomhed. Ledergruppen må formodes at sætte retningen, fastlægge ambitionsniveauet, udvikle strategien, værne om kulturen og sikre, at organisationen er velkørende, og at medarbejderne er motiverede og entusiastiske. Det er en teamopgave at lykkes med ovenstående. I nutidens komplekse og dynamiske forretningsmiljøer findes ikke længere alfaderlige og altvidende personer, som kan formå at videreudvikle samtlige aspekter og dimensioner. Det kalder derfor på teamwork, holdspil og fællesskab. Flere kokke til at røre i mange gryder! Det er kompliceret altid at sikre, at retten er velsmagende, interessant, sanselig. Men ved at arbejde tættere sammen, ved at dele oplevelserne indbyrdes, ved at være så autentisk som muligt, kan det efter en periode lykkes at skabe en velfungerende ledergruppe. Det er umagen værd, for det er sjovere at være i en god gruppe, og en god gruppe skaber bedre resultater. Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem giver nogle praktiske og konkrete håndtag med henblik på at udvikle ledergruppen. 6

7 Bogen indeholder en del normative forslag til, hvad og hvordan man bør gøre. Jeg vil foreslå, at man i ledergrupperne diskuterer hvert afsnit for sig som en del af ledergruppemøderne. I denne forbindelse kan de normative forslag ses som et idéoplæg til en diskussion af, hvordan vil vi gøre det her hos os? Hvis man vil lykkes i ledergruppen, er der en forudsætning, som er vigtigere end alle andre. Og det er at skabe holdånd og undgå indbyrdes kampe. Kampe omkring magt, position, prestige og karriere er dræbende i de fleste ledergrupper. Og er der plads til indbyrdes kampe, vil det næsten altid have en negativ effekt for værdiskabelsen i virksomheden, ligesom magtkampe altid producerer vindere og tabere. Og der er i realiteten ikke nogen virksomhed, som får det bedre ved at have en flok tabere. Det handler om at vinde. Om at vinde sammen. Og det kan man i en fælles proces finde et bedre og mere afklaret grundlag for i Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem. Alfred Josefsen 7

8 Indledning Da jeg tilbage i efteråret 2011 lagde sidste hånd på min forrige bog om ledergrupper: Ledergruppen det dynamiske omdrejningspunkt, havde jeg egentlig ikke forestillet mig, at jeg skulle skrive endnu en bog om ledergrupper og ledergruppearbejdet. Men i tiden efter bogens udgivelse har jeg været i kontakt med mange ledere og ledergrupper, og det stod hurtigt klart for mig, at der ligger meget mere stof omkring ledergruppearbejdet, som, jeg finder, er nødvendigt at formidle. En veldrevet og velfungerende ledergruppe har direkte afsmittende virkning i forhold til resten af organisationen og resultaterne. Ligesom det modsatte også gør sig gældende. Det er svært for en virksomhed i længden at lave gode resultater, hvis ledergruppen fungerer dårligt eller ligefrem er dysfunktionel. Det lyder nemt og indlysende, men det er erfaringen, at det dynamiske samspil i en ledergruppe kan være kompliceret. Jeg har med Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem ønsket at udfordre og inspirere ledergrupperne rundt omkring til at udvikle sig og flytte sig op i ledergruppernes superliga. Til alle de ambitiøse ledergrupper Bogen er skrevet til alle de ambitiøse ledergrupper, det vil sige de ledergrupper, som har viljen og lysten til at udforske og udfolde deres potentiale yderligere. Alle de øvrige ledergrupper kunne bestemt 8

9 også have god gavn af at læse bogen og lade sig inspirere af temaerne jeg tvivler bare på, at de vil gøre det. Disse betragtninger vil jeg uddybe i bogens allerførste kapitel: Ledergruppens potentiale. Selvom bogen er skrevet med afsæt i arbejdet i ledergruppen, har temaerne relevans for alle, der arbejder med ledelse, er udsat for ledelse eller i øvrigt interesserer sig for ledelse. Bogen er en brugs- og inspirationsbog og ikke nødvendigvis en bog, man læser fra ende til anden. Refleksioner og cases De enkelte kapitler i bogen er bygget op over samme model. Kapitlet indledes med en kort introduktion til temaet. Selve temaet foldes ud gennem en case. Casen bruges til at sætte rammen og gøre temaet levende, nærværende og konkret. Min erfaring er, at refleksion er et meget vigtigt element i at udvikle sig. Når man reflekterer, har man en åbenhed og nysgerrighed, man tager ind og mærker på temaerne, bliver klogere og beslutter sig måske for at ændre adfærd eller gøre noget andet, end man plejer. For at sætte gang i refleksionsprocessen har jeg efter hver case lagt et par refleksionsspørgsmål ind. Først efter læserens indledende refleksioner følger et længere afsnit med mine refleksioner over temaet. Det er nu ikke bare refleksioner. Det er også mine holdninger og i høj grad mine erfaringer fra mine egen deltagelse i ledergruppearbejdet både som medlem af ledergruppen og som hende, der har siddet for bordenden, som kommer til udtryk. Dertil skal lægges mine erfaringer fra arbejdet med op mod 100 ledergrupper over årene. Jeg har ikke holdt mig tilbage fra at supplere med konkrete råd, når jeg har fundet det relevant. Mit indlæg er ikke tænkt som en skoleløsning til casen. Casen er udelukkende tænkt som et afsæt for temaet. 9

10 Endelig afsluttes hvert kapitel med en kort opsummering. Man kan også starte med opsummeringen for at vurdere, om det nu er det kapitel, man skal starte med at kaste sig over, eller om man først skal tage fat på et af de andre kapitler. Enhver lighed med virkeligheden er tilsigtet Jeg har haft en del mennesker til at prøvelæse enkelte kapitler i bogen Gennemgående for mange af tilbagemeldingerne har været, at man skulle tro, at det var deres virksomhed, jeg havde beskrevet. Den kommentar har jeg været glad for, fordi det er en indikation på, at de temaer, jeg har valgt at tage op, er nogle, der rammer bredt og er almengyldige i de fleste virksomheder og organisationer. Alle casene er bygget på helt konkrete historier fra det virkelige liv. Jeg har anonymiseret virksomhederne og personerne, så skulle nogen alligevel føle sig truffet, kan de være ret sikre på, at det vil der også være mange andre, der gør. Bogens struktur Jeg er glad for at kunne indlede bogen med Alfred Josefsens forord. Jeg synes, at han på bedste vis sætter scenen og skaber et godt afsæt for at give sig i kast med bogen. Indholdsmæssigt er bogen opdelt i fem afdelinger, der hver er kendetegnet ved et overordnet tema. Del 1: Ledergruppens fundament En ledergruppe hænger ikke frit svævende i luften, den skal have et fundament at stå på og virke ud fra. Bogens første afdeling tager afsæt i nogle af de vigtige byggesten i ledergruppens fundament. Det 10

11 handler om viljen til at ville være en ledergruppe og en god en af slagsen, det handler om de værdier, man leder ud fra og ikke mindst, hvordan man mødes. Del 2: Ledergruppens sammensætning Ledergruppens dynamik påvirkes både af den måde, den er sammensat på, og de mennesker, der indgår i ledergruppen. Hver gang, der sker en udskiftning i ledergruppen, sker der også noget i ledergruppens dynamik. Denne afdeling handler både om størrelsen af ledergruppen, hvordan man modtager nye medlemmer af ledergruppen og ikke mindst at foretage udskiftninger på holdet, når det er nødvendigt. Del 3: Ledergruppens værdier Velfungerende og resultatskabende ledergrupper er helt grundlæggende kendetegnet ved helhedssyn, loyalitet og ikke mindst, at man er gode lederkollegaer. I bogens tredje afdeling sættes disse grundlæggende værdier i spil. Del 4: Samarbejdsudfordringer i ledergruppen En ledergruppe skal være stedet, hvor man kan føle sig tryg og hente inspiration, støtte og energi. I nogle ledergrupper fungerer samarbejdet imidlertid ikke, og det kan opleves som ret destruktivt at være med i ledergruppen. I denne afdeling sættes fokus på nogle af de almindelige forekommende samarbejdsproblemer i ledergruppen: Mistillid, konflikter begrundet i forskellighed og egentlig mobning. Del 5: Ledelsesudfordringer i ledergruppen Bogens sidste del har taget nogle af de udfordringer op, som møder 11

12 langt de fleste ledergrupper. Der kunne være valgt andre udfordringer, men det har været et spørgsmål om prioritering og et valg af udfordringer, som erfaringsmæssigt flest ledergrupper vil kunne nikke genkendende til. Det drejer sig om praktiske discipliner som stresshåndtering, gennemførelse af tilfredshedsundersøgelser, udarbejdelse af personalepolitikker, gennemførelse af masseafskedigelser og en mere strategisk disciplin som håndtering af innovation. Bogen slutter af med et efterskrift, hvor jeg gerne vil fremhæve essensen her i starten af bogen: Ledergruppearbejdet er ikke et biprodukt, men en meget væsentlig aktivitet. Tag ledergruppens ansvar på jer! En selvstændig bog Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem er ikke en fortsættelse af min første bog. Den kan læses helt selvstændigt. Hvis man skulle sidde og mangle nogle temaer i denne bog nummer to, så er der stor sandsynlighed for, at de findes i bog nummer et. Det har været vigtigt for mig, at den nye bog ikke skulle være en gentagelse af den gamle, men være et selvstændigt bidrag til det at arbejde i ledergrupper. Jeg ønsker alle god fornøjelse med bogen! 12

13 Ledergruppens potentiale Alle ledergrupper har et potentiale for at skabe gode resultater i virksomheden. Det er bare ikke alle ledergrupper, der udfolder deres potentiale. Jeg har gennem årene arbejdet med mange ledergrupper, og jeg kan se et mønster i forhold til, hvilke ledergrupper der gør det godt og skaber resultater, og hvilke ledergrupper der leverer ringe resultater. Det handler alt sammen om, hvor ambitiøs man er med ledergruppearbejdet, om man har en vilje til at udvikle sig selv og ledergruppearbejdet. Ledergruppens potentiale kan illustreres således: Vilje til at udvikle sig Høj Lav I ringe grad I høj grad Skaber resultater 13

14 Denne enkle model er et billede på sammenhængen mellem viljen til at udvikle sig, og de resultater ledergruppen skaber. Mange ledergrupper vil sikkert ikke kunne placere sig entydigt i en af de fire kasser. Modellen er da også primært beregnet til at udfordre den enkelte ledergruppe til at reflektere over, hvorvidt man har udfoldet sit potentiale i tilstrækkeligt grad. Den døde ledergruppe Den døde ledergruppe er kendetegnet ved, at de måske nok stadig eksisterer som ledergruppe, men det er som oftest kun et spørgsmål om tid. Jeg er enkelte gange blevet inviteret ind i disse ledergrupper, men altid kun én gang. Det viser sig hurtigt, at det har været en fejldisposition fra ledergruppens side. Ledergruppen har slet ikke lyst til at gå ind og arbejde med sig selv. Disse ledergrupper er kendetegnet ved en stor uvilje til at tage fat på konflikter og til at konfrontere sig selv og andre med det, der ikke virker. De er i øvrigt meget uambitiøse på vegne af virksomheden og skaber da heller ikke resultater, der er værd at tale om. Disse ledergrupper går med usvigelig sikkerhed imod konkurs, omstrukturering eller afskedigelser. Jeg mindes særligt én virksomhed. Der var etableret et nyt forretningsområde ved en fusion af tre forskellige afdelinger. Den overordnede ledelse havde nogle klare forventninger om, at det nye forretningsområde kunne drives mere effektivt og derved skal bedre resultater både i forhold til kunderne og i forhold til bundlinjen. Ledelsen af forretningsområdet var ny, men gammel. Ledelsen bestod af lederne fra hver af de tre gamle afdelinger. Af forskellige grunde havde ingen af lederne energi på og lyst til at udvikle den nye organisation. De ville hver især helst have fortsat i den gamle organisation. En væsentlig forudsætning for succes var, at ledelsen formåede at arbej- 14

15 de på tværs af den gamle afdelingsstruktur. Der skulle udvikles nye processer, og medarbejderne skulle motiveres til at arbejde sammen på tværs og lave andre opgaver. Hårdt presset lavede de nogle tiltag og nogle planer for, hvad der skulle ske med forretningsområdet. Men ledergruppen udviste ingen selvstændige initiativer og havde ingen drivkraft. De blev hver især ved med at arbejde, som de altid havde gjort. Det betød også, at de ikke fik lavet de resultater, som den overordnede ledelse havde forventet. Gravstenen på denne ledergruppe er en meget passende illustration. Alle de gamle ledere er blevet udskiftet. Der er således sat en helt ny ledergruppe ind, og nu begynder der at ske noget. Den tilbagelænede ledergruppe Den tilbagelænede ledergruppe er kendetegnet ved, at den leverer resultater og har gjort det over længere tid. Det går faktisk meget godt i virksomheden. Men den tilbagelænede ledergruppe hviler på laurbærrene lidt for længe. Lederne har mistet nysgerrigheden. De er blevet selvtilfredse og selvfede. Der er ikke nogen, der skal komme og fortælle dem noget. Jeg har mødt en del af denne ledergruppetype. De fortæller gerne om sig selv og de resultater, de har opnået. Derimod lytter de ikke gerne. Har andre gjort tingene på en anden måde, eller kommer andre med en ny idé, bliver det hurtigt afvist med, at det gør man skam allerede bare meget bedre. Jeg bliver aldrig inviteret ind som konsulent i disse ledergrupper, for de kan godt selv og har efter egen mening ikke brug for inspiration udefra. Risikoen for de tilbagelænede ledergrupper er, at de stivner og mister elasticiteten i deres tankegang. De mister ambitionerne, og deres præstationer går hen og bliver noget rutineprægede. I værste fald 15

16 overser de i deres selvtilfredshed vigtige signaler, der kan have ødelæggende konsekvenser for virksomheden. De tilbagelænede ledergrupper kan med tiden afvikle sig ud af lænestolen og over i gruppen af døde ledergrupper. Raketterne De ledergrupper, som jeg har valgt at betegne som raketterne, er kendetegnet ved, at de er engagerede, modige, nysgerrige og ambitiøse. Jeg oplever mange raketter blandt unge ledergrupper altså ledergrupper, der er relativt nyetablerede. De har gejsten og sætter mange ting i gang. Jeg oplever også en del iværksætterledergrupper i denne kategori. Udfordringen for raketterne er, at de endnu mangler at vise solide resultater, de mangler at få nogle af deres mange projekter i mål. Som konsulent bliver jeg ofte inviteret ind til arbejde sammen med raketterne. Det er som regel meget energifyldt. Noget af det, der ofte skal tages fat på, er at få al energien og ambitionerne kanaliseret over i noget mere struktur og processer, der sikrer, at der også kommer nogle resultater ud af al den energi. Det er som regel ikke noget problem, for raketterne er meget åbne og har en lyst og en vilje til at udvikle sig. Stjernerne Den sidste kategori af ledergrupper er de, der både leverer resultater, og som samtidig er åbne og nysgerrige, som har bevaret viljen og lysten til at udvikle sig. Stjernerne er meget ambitiøse. De hviler aldrig på laurbærrene. De sætter hele tiden nye mål og udfordrer sig selv og resten af virksomheden. De stiller høje krav til sig selv og til omgivelserne, Man skal stå på tæer for at være med. 16

17 Jeg har heldigvis også oplevet en del ledergrupper, som jeg vil placere blandt stjernerne. Interessant nok kan de godt selv, men vælger alligevel at invitere udenforstående ind til at inspirere og udfordre. Stjernerne ved godt, at de er stjerner, og den position vil de gerne beholde. De er ydmyge over for deres resultater og er helt bevidste om, at man ikke kommer sovende til at være en stjerne, og at det kræver kontinuerligt hårdt arbejde at bevare stjernestatussen. Hvor der er en vilje, er der en vej Jeg har endnu ikke set noget bevis for, at der skulle være nogen ledergrupper, der ikke har evnen til at flytte sig og blive klogere. Når der så rent faktisk er nogle ledergrupper, der udefra set står i stampe og ikke tager fat der, hvor det er indlysende, handler det ikke om evnen, men om viljen eller lysten til at udfordre og udvikle sig selv både som enkeltpersoner og som lederteam. Denne bog er skrevet til alle de ledergrupper, der har viljen til at udfolde deres potentiale. Der er mange veje til at få potentialet i spil. Her skal nævnes et par stykker: Lad jer inspirere Inspiration kan man hente så mange steder. Det vigtigste er at være åben og nysgerrig. Formålet er netop at udfordre og inspirere ledergruppen. Så har I viljen og lysten til at udvikle jer, kan I for eksempel hente inspiration i bogen. Tag jer tid til udvikling Mange ledergrupper klager over, at de har for lidt tid til udvikling af ledergruppen og til egen udvikling. Ofte er det ledergrupper, der er dybt involverede i driften, som ikke har det strategiske overblik og derfor også kommer på bagkant og kommer til at handle mere reaktivt end proaktivt. 17

18 Ledere får aldrig tid foræret, med mindre et møde er blevet aflyst. Skal I have tid til udvikling, så får I den ikke, I skal selv tage den. Der vil ofte være en bonus på den anden side af jeres investering af tid i udvikling af ledergruppen. I vil opleve, at I får mere tid til at beskæftige jer med det, I selv synes er mest væsentligt, for eksempel strategisk ledelse. Vær modige Når man lader sig udfordre og i det hele taget arbejder med at udvikle sig, ved man ikke altid, hvor man lander. Det kan være nærmest angstprovokerende at give slip på kontrollen. Derfor er der også nogle, der vælger at holde fast i det kendte så ved man da, hvad man har. Men hvis man virkelig skal flytte sig, er man som regel også nødt til at give slip på vante forestillinger og måder at gøre ting på. Jeg vil slutte af med et Søren Kirkegaard-citat, som sådan set siger det hele også i forhold til ledergrupper: At vove er at miste fodfæstet for en stund; ikke at vove er at miste livet. Spørgsmål til refleksion 1. Hvor vil du placere din ledergruppe i forhold til modellen? 2. Er du tilfreds med den placering? 3. Kunne I forbedre jeres placering eller hæve overliggeren? Og hvad skulle der til? 18

19 Opsamling Dette kapitel kan i stikordsform opsummeres således: 1. De fleste ledergrupper har et potentiale for at skabe gode resultater i virksomheden. Det handler om at udfolde potentialet 2. Der er en sammenhæng mellem viljen til at udvikle sig og evnen til at skabe resultater 3. Man kan groft sagt inddele ledergrupper i fire kategorier: a. Den døde ledergruppe har ingen vilje til at udvikle sig, og den skaber få eller ingen resultater b. Den tilbagelænede ledergruppe skaber resultater nu, men ikke nødvendigvis på længere sigt, da den ikke har viljen til at udvikle sig yderligere c. Raketterne mangler endnu at vise resultater, men den er ambitiøs og har viljen til at udvikle sig og blive bedre d. Stjernerne er de ambitiøse ledergrupper, der skaber resultater og ikke hviler på laurbærrene. De har viljen til hele tiden at lade sig udfordre og blive bedre 4. Ledergruppen vil aldrig få tid til udvikling, den skal selv sørge for at skaffe sig tid 5. Det vigtigste er, at ledergruppen er åben, nysgerrig og ikke mindst modig 19

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Ressourcedetektiven som vejleder med fokus på børn og unge

Ressourcedetektiven som vejleder med fokus på børn og unge Ressourcedetektiven som vejleder med fokus på børn og unge Uddannelsen Ressourcedetektiv Ressourcedetektiven som vejleder med fokus på børn og unge Under den overskrift har P-Huset nu fornøjelsen af at

Læs mere

Vejledning i at skrive en motiveret ansøgning

Vejledning i at skrive en motiveret ansøgning Vejledning i at skrive en motiveret ansøgning Denne vejledning er en hjælp til dig, som skal skrive en motiveret ansøgning i forbindelse med ansøgning om optagelse på IT-Universitetets kandidat- master

Læs mere

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes

PROBLEMORIENTEREDE tilgang (Fysiske systemer) Analyse af årsager Identificere faktorer, der skaber succes Anerkendende kommunikation og Spørgsmålstyper Undervisning i DSR. den 6 oktober 2011 Udviklingskonsulent/ projektleder Anette Nielson Arbejdsmarkedsafdelingen I Region Hovedstaden nson@glo.regionh.dk Mobil

Læs mere

Indhold. 10 Indledning 12 Indholdet i bogen kort fortalt. 50 Balancen i forskellige perioder af vores

Indhold. 10 Indledning 12 Indholdet i bogen kort fortalt. 50 Balancen i forskellige perioder af vores Indhold 10 Indledning 12 Indholdet i bogen kort fortalt 14 Balance balancegang 15 Din balance 19 Den gode balance i par -og familielivet 20 Der er forskellige slags stress i vores liv 21 Nogle af par-

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på

Janne Risager Jensen DialogForumTeam på Janne Risager Jensen DialogForumTeam på DFT`S METODER På Selandia har vi tre DFT: Målet er supervision og faglig sparring gennem håndtering af konkrete problemstillinger om elever eller grupper af elever.

Læs mere

Sådan leder du et forumspil!

Sådan leder du et forumspil! Sådan leder du et forumspil! En praktisk vejledning i hvordan du leder en gruppe igennem forumspil - beregnet til 9. eller 10. klasses elever skrevet af Peter Frandsen, Forumkonsulent p@frandsen.mail.dk

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse

Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse Respekt omkring den vanskelige samtale resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af håndtering og erfaringer

Læs mere

Frederikssund Kommunes Børne- og Ungepolitik 2013-2017

Frederikssund Kommunes Børne- og Ungepolitik 2013-2017 Frederikssund Kommunes Børne- og Ungepolitik 2013-2017 Forord Med denne Børne- og Ungepolitik 2013-2017 ønsker vi at beskrive rammerne for det gode børne- og ungeliv i Frederikssund Kommune de kommende

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Hvad er vold? En E-bog skrevet af Tanja Rahm

Hvad er vold? En E-bog skrevet af Tanja Rahm Hvad er vold? En E-bog skrevet af Tanja Rahm Indholdsfortegnelse Forord... 3 Indledning... 4 Begrebet vold... 5 Psykisk vold... Fejl! Bogmærke er ikke defineret. Fysisk vold... Fejl! Bogmærke er ikke defineret.

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005

NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 NYHEDSBREV OM LEDELSE AUGUST 2005 Kære læser! Vi er nu oppe på mere end 1.200 abonnenter på nyhedsbrevet og vi vil gerne have flere. Derfor hvis du synes om nyhedsbrevet så anbefal det til en kollega eller

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år

Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune. Det er for børn. Trivsel og læring i de vigtigste år Delpolitik for Dagtilbud i Vejle Kommune Det er for børn Trivsel og læring i de vigtigste år Forord Det er for børn trivsel og læring i de vigtigste år er Vejle Kommunes delpolitik for dagtilbudsområdet

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004

NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 NYHEDSBREV SEPTEMBER 2004 Kære læser! Som leder har man de medarbejdere, man fortjener. For nogle vil det virke provokerende for andre vil det være en selvfølge. Den første artikel i dette nyhedsbrev uddyber

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g m ø b e r g s f o r l a g UDDRAG Indhold forord 7 INDLEDNING 9 12 Fællestræk 15 Er du også særligt sensitiv? 16 Forskningen bag Overstimulering 17 18 Hvad er stimulering? 18 Tilpas stimulering 21 Kilder

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU.

Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Brugerperspektiver som central drivkraft i det sociale arbejde eller..? Maja Lundemark Andersen, lektor i socialt arbejde, AAU. Socialrådgiver,Supervisor,Cand.scient.soc, Ph.d. i socialt arbejde. Ansat

Læs mere

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne

Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Dialog Forum Team Nurten,Laila og Janne Selandia CEU Bredahlsgade 1 4200 Slagelse, telefon 58 56 70 00, www.selandia-ceu.dk Muligheder med mere DFT på Selandia Tre DFT på EUD Et på gymnasierne (HHX-HTX)

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det?

Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Mobning på arbejdspladsen Side 1 af 6 Mobning på arbejdspladsen Hvad er det, og hvad skal vi gøre ved det? Af Stina Rosted Det engelske ord mob betegner en gruppe gadedrenge, der strejfer omkring og undervejs

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

SÅDAN håndterer DU MOBNING

SÅDAN håndterer DU MOBNING TEMA: MOBNING SÅDAN HÅNDTERER DU MOBNING SÅDAN håndterer DU MOBNING Mobning finder desværre sted på rigtig mange arbejdspladser og ødelægger både livskvaliteten for dem, som det går ud over, og produktiviteten

Læs mere

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010

Mentorskab for ledere. Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Mentorskab for ledere Pilotprojekt i Aalborg Kommune, december 2009 december 2010 Kære mentorpar Vi ønsker med denne pjece at fortælle lidt om mentorskab og mentoring samt give jer nogle konkrete ideer

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein

Handlekraft i Ledelse & Organisation. Tune Hein Handlekraft i Ledelse & Organisation Tune Hein 1 Hein Degn & Partnere Lederudvikling og coaching Organisationsudvikling & change management Handlekraft projekter Novozymes, Nykredit, NNIT, KU, Nordea,

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Hjælpsomme vi er aldrig alene

Hjælpsomme vi er aldrig alene Hjælpsomme vi er aldrig alene Vi er hjælpsomme og gør kollegerne til stjerner. Vi ved, at bag en k a er står der en k a er og igen en k a er. Du og vi er aldrig alene. Vi giver til hinanden jo mere jo

Læs mere

Bæredygtig ledelse og bæredygtige arbejdspladser

Bæredygtig ledelse og bæredygtige arbejdspladser Bæredygtig ledelse og bæredygtige arbejdspladser Arbejdsmiljøkonferencen Nyborg Strand 12. November 2013 Alfred Josefsen, foredragsholder, forfatter adjungeret professor, bestyrelsesformand mv Alfred AS

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

ugepraksis et billede på dit liv

ugepraksis et billede på dit liv Daisy Løvendahl Personlig rådgiver ugepraksis et billede på dit liv www.daisylovendahl.dk #1. En guide til refleksion og handling Om ugepraksissen Denne ugepraksis er resultatet af megen refleksion og

Læs mere

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M

Konflikthandtering og fa Ellesskab O M Konflikthandtering og fa Ellesskab o D A O M K E T R I Indhold Materialet består af to bevægelsesøvelser om konflikthåndtering. Den første er en armlægningsøvelse, der illustrerer for eleverne to markant

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Del 1 Introduktion til Spil Smart. Forord af Liv Beck og Tove Sørensen 06. Kjeld Fredens udtalelse om Spil Smart konceptet 07

Indholdsfortegnelse. Del 1 Introduktion til Spil Smart. Forord af Liv Beck og Tove Sørensen 06. Kjeld Fredens udtalelse om Spil Smart konceptet 07 I SMN: 97 907 06801 95 7 Pr odukt : SPNA1 1 1 1 607 Indholdsfortegnelse Del 1 Introduktion til Spil Smart Forord af Liv Beck og Tove Sørensen 06 Kjeld Fredens udtalelse om Spil Smart konceptet 07 Spil

Læs mere

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI

LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM. Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI LÆS OM DEN NYE UDDANNELSE SOM STRESS- OG TRIVSELS- AGENT KURSUS- PROGRAM Efterår 2013 // Forår 2014 LINDHOLM ERHVERVS PSYKOLOGI INDHOLD Side 4: Side 8: Side 9: Side 10: Side 11: Side 12: Side 13: Side

Læs mere

Facilitering af grupper

Facilitering af grupper Facilitering af grupper Schoug Psykologi & Pædagogik D. 11. marts 2015 UDVIKLING OG FORANDRING Gå efter guldet (30 min) 1. Beskriv en dag eller en situation, hvor du virkelig følte du gjorde en god indsats;

Læs mere

Markedsføringsplanlægning og -ledelse

Markedsføringsplanlægning og -ledelse Markedsføringsplanlægning og -ledelse Stig Ingebrigtsen & Otto Ottesen Markedsføringsplanlægning og -ledelse Hvordan bruge teori til at identificere, prioritere og løse praktiske markedsføringsproblemer?

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7)

Morsø Kommune - Trivselsmåling. Steffen Krøyer. Maj 2009. Svarprocent: 100% (7/7) - Trivselsmåling Steffen Krøyer Svarprocent: % (7/7) Maj 9 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning,

Læs mere

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer

Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN. om mentorskab og en-til-en-relationer Kirsten M. Poulsen MENTOR+ GUIDEN om mentorskab og en-til-en-relationer 12 MENTORSKAB AFSNIT 1 Definitioner Nutidens mentorprogrammer er, næsten naturligvis, først blevet populære i USA. Her har man i

Læs mere

TRÆNERVEJLEDNING. Hva med. Respekten?

TRÆNERVEJLEDNING. Hva med. Respekten? TRÆNERVEJLEDNING Hva med Respekten? DET SOCIALT VELFUNGERENDE HOLD Introduktion Et redskab til den gode idrætsoplevelse Danmarks Idræts-Forbund (DIF) vil med dette materiale give ungdomstræneren et redskab

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

AT SAMTALE SIG TIL VIDEN

AT SAMTALE SIG TIL VIDEN Liv Gjems AT SAMTALE SIG TIL VIDEN SOCIOKULTURELLE TEORIER OM BØRNS LÆRING GENNEM SPROG OG SAMTALE Oversat af Mette Johnsen Indhold Forord................................................. 5 Kapitel 1 Perspektiver

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Ekstraordinære organisationer

Ekstraordinære organisationer Ekstraordinære organisationer Vi har brug for organisationer og ledere, der tager stilling til den verden og den tid, vi bevæger os i. Det mener Roxana Kia, som bl.a. er instruktør og kaospilot, og som

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Frivillige ledere...

Frivillige ledere... Køb bøgerne i dag Frivillige ledere... V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven

Læs mere

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.

ROSKILDE BRANDVÆSEN. Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde. ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabschef Carsten Iversen Roskilde Brandvæsen Gammel Vindingevej 10, 4000 Ros carsteni@roskilde.dk Mobil 40147871 ROSKILDE BRANDVÆSEN Beredskabsloven: Forebyggelse af brand ved

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT

NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT NARRATIV SAMTALE MED BØRN I KONFLIKT Tekst og illustration: Lisbeth Villumsen Den narrative tænkning er på mange måder et barn af den systemiske tankegang, hvor vi kigger efter forskelle og ligheder samt

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Temadag Fredag d. 12. oktober http://odont.au.dk/uddannelse/undervisningi-psykologi-paa-odontologi/ V. Britt Riber Opsamling fra sidst Ønsker for undervisning Repetition af stress og stresshåndtering Kommunikation

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater

Facilitator uddannelsen. Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Facilitator uddannelsen Lær at facilitere værdiskabende processer der giver energi og resultater Future Performance udbyder en af Danmarks bedste certifikatgivende uddannelser som facilitator. Uddannelsen

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching

Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Oplæg DM: Om coaching med fokus på kollegacoaching Vejviseren Introduktion til coaching i kollegasparring Nøglefærdigheder: Nysgerrighed og Aktiv lytning Spørgsmål der rykker Om underviseren Selvstændig

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN

SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN SOCIAL INKLUSION KONKYLIEN Ved Maj-Britt Nystrøm, leder og Inaluk Jeppesen, inklusionskoordinator Workshop Præsentation Maj-Britt Nystrøm, daglig leder af Integreret institution Konkylien Inaluk Jeppesen,

Læs mere

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige

Go Morgenmøde Ledelse af frivillige Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring

Læs mere

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V

T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V T R I V S E L I D I T A R B E J D S L I V - T r i v s e l i m e d a r b e j d e r n e s a r b e j d s l i v Program 21. og 22. november 2012 -Trivsel i dit arbejdsliv trivsel i medarbejdernes arbejdsliv

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Assertiv kommunikation

Assertiv kommunikation Assertiv kommunikation Assertiv kommunikation Mere energi og større gennemslagskraft Få dine budskaber ud - med respekt for dig selv og andre Går dit budskab nogle gange ikke igennem? Og bliver din gode

Læs mere

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie. Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur

Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur Lis Højgaard Køn og Løn - En analyse af virksomhedskultur

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen

Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens. v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen Handlekraft i TR/AMR-rollen, FOA Horsens v. Thomas Phillipsen Konsulent (cand.psych.) Perspektivgruppen RAMMESÆTNING Dagens formål Kurset har til hensigt at styrke jeres evne til at være handlekraftige

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

Det ved vi om. Social kompetence. Af Kari Lamer. Oversat af Kåre Dag Jensen. Serieredaktion: Ole Hansen og Thomas Nordahl

Det ved vi om. Social kompetence. Af Kari Lamer. Oversat af Kåre Dag Jensen. Serieredaktion: Ole Hansen og Thomas Nordahl Det ved vi om Social kompetence Af Kari Lamer Oversat af Kåre Dag Jensen Serieredaktion: Ole Hansen og Thomas Nordahl 1 Kari Lamer Det ved vi om Social kompetence 1. udgave, 1. oplag, 2013 2013 Dafolo

Læs mere

Karriereafklaring. - En nødvendighed i det moderne arbejdsliv: Hvor skal vi hen, og hvilke skridt skal tages?

Karriereafklaring. - En nødvendighed i det moderne arbejdsliv: Hvor skal vi hen, og hvilke skridt skal tages? Karriereafklaring - En nødvendighed i det moderne arbejdsliv: Hvor skal vi hen, og hvilke skridt skal tages? Af Cecilie Cornett, Villa Venire A/S marts 2009 At undersøge sin tvivl sammen med andre Karriereafklaringen

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng

Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Vejen tilbage igen. Landsmøde 2013, Early Warning Susanne Broeng Præsentation Den røde tråd Kernen i mit arbejde Dynamiske samspilsprocesser Relationer Integritet procesbevidsthed og udvikling www.broeng.dk

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Kort opsporende samtale om alkohol - et kursus til dig, der skal undervise frontpersonale

Kort opsporende samtale om alkohol - et kursus til dig, der skal undervise frontpersonale Kort opsporende samtale om alkohol - et kursus til dig, der skal undervise frontpersonale Af psykolog Anne Kimmer Jørgensen mail: Anne.Kimmer@gmail.com tlf.: 26701416 Indhold Barrierer hos frontpersonalet

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Undersøgelse om firmajulefrokosten

Undersøgelse om firmajulefrokosten Undersøgelse om firmajulefrokosten Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har netop afsluttet en internetbaseret undersøgelse af vores forhold til julefrokoster. I alt 423 har deltaget

Læs mere

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010

Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Temamøde: Fra god til vindervirksomhed Den professionelle bestyrelse Tirsdag den 30. november 2010 Forventningsafstemning Hvad er en bestyrelse hvad skal der til for at vi kan kalde den professionel? Hvad

Læs mere

Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015

Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015 Oversigt over dimensioner i GL s spørgeskema om professionel kapital, 2015 Spørgsmålene er i videst muligt omfang hentet fra nyeste nationale undersøgelser gennemført af NFA, Det Nationale Forskningscenter

Læs mere