STYRING OG LEDELSE AF NY ADMINISTRATIV ORGANISATION I STRUER KOMMUNE 2016

Transkript

1 STYRING OG LEDELSE AF NY ADMINISTRATIV ORGANISATION I STRUER KOMMUNE 2016 EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

2 STYRING OG LEDELSE AF NY ADMINISTRATIV ORGANISATION I STRUER KOMMUNE 2016 Dette dokument indeholder en beskrivelse af den fremtidige organisation, ledelse og nye styringsprincipper i Struer Kommune. INDHOLDSFORTEGNELSE Baggrund Den fremtidige organisation De nye styringsprincipper Fokus på ledelsesprincipper Proces og tidsperspektiv BILAG 1 Vision for Struer Kommune 2 Centermodellen i danske kommuner 3 Direktionen og centrene 4 Direktionens ansvar og opgaver 5 Centerchefernes ansvar og opgaver 6 Institutioner i centrene 7 Styringskæde 8 Indsatsbeskrivelser 2

3 1: BAGGRUND Kravene til de danske kommuners kvalitet og service er under forandring i disse år, hvor også ressourcerne er sat under pres. Dette stiller anderledes krav til den kommunale opgaveløsning og måden, hvorpå vi styrer og organiserer os. Byrådet besluttede i februar 2015, at direktionen fremadrettet skal fungere som en koncerndirektion med tre direktions- medlemmer med en vis faglig tilknytning (en kommunaldirektør og to direktører). Hen over foråret 2015 har der været en længere proces med dialog i såvel direktionen som blandt de administrative chefer, i de enkelte administrative enheder og i sektor- og hovedudvalg. Dette dokument er en beskrivelse af Struer Kommunes organisatoriske opbygning og styringsprincipper pr. 1. januar VI ER TIL FOR BORGERNE I Struer Kommune er vi til for borgerne, og vi ønsker at levere den bedste og mest tidssvarende service til alle vore borgere. Vi prioriterer vækst, velstand og velfærd i foreningen af det kollektive og det personlige ansvar. Struer Kommune ønsker også i fremtiden at skabe sammen hænge mellem politik og rammer og ved organisering af samarbejder mellem organisationer fra forskellige sektorer. De fagprofessionelle skal understøtte politikerne med tværfaglige input til den samlede politikudvikling i en stærk, driftig og dristig kommune Der skal større fokus på aktiviteter, hvor aktører, der har noget at bidrage med i realiseringen af offentlige målsætninger og opgaver, arbejder sammen på tværs af organisations- og sektorgrænser. Dette samspil mellem professionelle medarbejdere, borgere og frivillige har stor værdi for Struer Kommune. Her bliver politiske mål omsat til resultater gennem dialog og afdækning af reelle behov, så borgernes muligheder for selv at bidrage synliggøres. AMBITION OG VISION Med de nye udfordringer og forventninger til samskabelse af velfærdsydelser og øget kvalitet er tiden derfor inde til at tænke i udvikling og effektivisering af driften og styringen Struer Kommune. En mere tværgående og helhedsorienteret indsats vil styrke Struer Kommune, og borgerne vil opleve en større grad af sammenhæng i både indsats og resultater. Mange af kerneopgaverne f.eks. inden for sundhed og ældre, kommuneplan, integration og også det specialiserede område, forudsætter ressourcer til tværgående helhedsløsninger. Dette gælder i høj grad også for digitalisering, der skal skabe mere sammenhængskraft i den offentlige sektor. Digitalisering indgår i moderniseringen af kommunens velfærdsydelser både ved selvbetjeningsydelser og i kommunens anvendelse af administrative og faglige digitale løsninger. Nye teknologier og digitalisering fungerer som en stærk innovationsskaber. 3

4 Ledere på alle niveauer i kommunen skal i endnu højere grad end tidligere have fokus på samarbejde og mobilisering af kræfter på tværs af organisations- og sektorgrænser. Det gælder også ved aktivering af ressourcer, som kommunen i udgangspunktet ikke selv råder over. Institutioner, ledere og medarbejdere vil aktivt medvirke i processer og partnerskaber med borgere, civilsamfund, foreninger og frivillige. TÆT PÅ TEKNOLOGI, MENNESKER OG NATUR I Struer Kommune er vi begunstiget af det tætte samspil med naturen, fjorden og alsidige kulturer. Vores slogan er et kortfattet udtryk for det, vi er og gerne vil være: Tæt på teknologi, mennesker og natur. Vores vision er et billede på det, vi gerne vil være og stræber efter, jf. Bilag 1: Vision for Struer. Med den strategiske satsning på Lydens By bygger Struer Kommune videre på og fornyr områdets DNA og kompetencer. Vi indtænker lyd i alt, hvad vi gør som kommune, borgere og partnere og skaber samtidigt en platform for udvikling og vækst. Struer Kommunes kerneopgaver hvorfor vi eksisterer? De kommunale kerneopgaver falder inden for forskellige områder. Det kan eksempelvis være inden for byplanlægning, folkeskolen eller ældreområdet. Opgaver, der kræver kommunernes indgående lokalkendskab, inddragelse af borgerne og muligheden for specifikke tiltag og kommunal variation. Med kerneopgavebegrebet stiller vi skarpt på resultatet af Struer Kommunes samlede indsatser og på, hvordan alle faggrupper indgår i løsningen af én overordnet fælles opgave - at levere den bedste og mest tidssvarende service. Vi skal udfordre os selv, tænke ud over de umiddelbare rammer og i stedet overveje, hvilken overordnet struktur, der bedst egner sig til opgaven. Det kræver respekt for medarbejdernes kunnen, bedre samarbejde mellem faggrupperne og øget vægt på at skabe velfærd i fællesskab. Det er nogle af grundpillerne i den styrkelse af kerneopgaverne, som Struer Kommune er i gang med. Struer Kommunes værdier hvad står vi for? Vi kendes på vore værdier, der er vævet ind i alt, hvad vi gør i Struer Kommune vestjysk handlekraft i samspil med omverdenen. Nærhed, gennemsigtighed, ordentlighed, tolerance og fleksibilitet danner fundamentet for tillidsfulde relationer mellem ledelse, medarbejdere og borgere på tværs af faglige og organisatoriske grænser. 4

5 2: DEN FREMTIDIGE ORGANISATION Styring og ledelse af Struer Kommune sker med baggrund i stærke værdier og en ambitiøs vision, der gør op med en entydig kommunal silotænkning og har fokus på entreprenørånd, stærke kulturer og medborgerskab. En enkel opbygning af organisationen, tydelighed i roller og ansvar samt gennemskuelige veje for kontakten mellem borgere, samarbejdsparter og medarbejdere er forudsætningen for sammenhængskraft i kommunen. Organisationen vil fortsat være kendetegnet ved en høj grad af decentralisering. Kompetence, ansvar og handlekraft er placeret tæt på borgerne og virksomheder på basis af indbyrdes tillidsfulde relationer og samarbejde på tværs af faglige og organisatoriske grænser. Der vil løbende være fokus på videreudvikling og tilpasning af organisationen for at sikre, at Struer Kommune er og forbliver en dynamisk organisation, der responderer på ændringer og udvikling i omverdenen og kan tilpasse sig derefter. PRINCIPPER BAG ORGANISATIONSÆNDRINGEN De bærende elementer i ændringen af organisationen i Struer Kommune er: helhed, faglig og økonomisk (opgavemæssig) bæredygtighed samt ledelsesorganisering i både bredden og dybden. Ledelsen og administrationen understøtter institutioner og drift, så flest mulige ressourcer kan frigøres til de faglige kerneopgaver. Organisationen tager fremover afsæt i en række enkle principper, der med ordene fra visionen skaber forudsætningerne for vækst, velstand og velfærd for borgere og samarbejdspartnere i Lydens By. Principper større sammenhængende ledelseskraft i hele organisationen tydelighed i opgaver og ansvar på tværs af politikområder digitalisering som løftestang for innovation og effektiv praksis flest mulige ressourcer til de kommunale kerneopgaver inddragelse af medarbejdere i samarbejde og udvikling klare politiske mål omsættes til tydelige og målbare resultater Ambitionen er at sætte faglige kompetencer i spil med aktører og interessenter fra institutioner, erhvervslivet, organisationer og de frivillige. Dette samarbejde på tværs af organisations- og sektorgrænser skaber tillid og vækst. En større sammenhængende ledelseskraft i organisationen vil give den nødvendige entydighed i ansvar og opgaver, som er forudsætningen for at frigøre flest mulige ressourcer til løsningen af kerneopgaverne. Så der er grundlag for, at politiske mål kan omsættes til tydelige og målbare resultater, som byrådet efterspørger. 5

6 CENTERMODEL SOM ORGANISERINGSPRINCIP Den nye organisation er en centermodel med ni centre, med hver sin centerchef og en direktion med tre direktører. Det er en flad, enkel og mere handlekraftig organisation, hvor overordnede strategier sætter retning for prioritering og indsats, jf. bilag 2: Centermodellen i danske kommuner. Med baggrund i enkle politiske mål og med fokus på kommunens kerneopgaver på tværs af områder, kan centermodellen bidrage til målbare resultater, der kan omsættes i praksis. Nærhed, gensidig respekt og forståelse mellem det politiske og det organisatoriske arbejde har en stor værdi i sig selv, og det er netop denne tillidsfulde dialog mellem de politiske og administrative niveauer, der er med til at skabe sammenhængskraften i organisationen. De fagprofessionelle spiller her en vigtig rolle i at understøtte politikerne med tværfaglige input i den løbende udviklingsproces, på tværs af de forskellige politikområder. På den måde forbliver Struer Kommune en stærk, driftig og dristig kommune. Byrådet Direktionen Centrene Institutionerne Byrådet Byrådet varetager den øverste politiske ledelse af kommunen og fastlægger serviceniveau, kvalitet og de økonomiske rammer for den konkrete opgaveløsning efter behandling i det ansvarlige fagudvalg og Økonomi- og arbejdsmarkedsudvalget. I dialog med direktionen arbejder byrådet med opstilling af klare politiske mål, der kan omsættes til klare mål for kvalitet, service og opgaveløsning i kommunen. Dette tager sigte på tydelige resultater for borgere, erhvervsliv og samarbejdsparter. Direktionen Direktionen udgør en enhedsdirektion og har ansvaret for den centrale styring i kommunen. I egenskab af koncerndirektion, udøver kommunaldirektøren og direktørerne en helhedsorienteret og sammenhængende ledelse. Direktionen, der består af tre medlemmer kommunaldirektøren og yderligere to direktører har det overordnede ansvar for ledelse, udvikling og strategier for den samlede kommunale organisation, jf. bilag 3: Direktionen og centrene. Kommunaldirektøren har det overordnede ansvar for kommunens samlede organisation og leder direktørerne og arbejdet i direktion. 6

7 Direktørerne, der har det direkte samarbejde med deres respektive politiske udvalg, yder rådgivning og sparring til både udvalg og centerchefer. Direktørerne udpeger sekretærer for de politiske udvalg. Efter aftale med udvalgsformanden kan centerchefer og andre relevante ressourcepersoner deltage i hele eller dele af udvalgsmøderne. Direktionen har ansvaret for, at de politiske mål efterleves i hele organisationen og sikrer den løbende udvikling af kommunens kerneydelser, sam skabelse og innovation, jf. bilag 4. Stab Direktionen har tilknyttet Organisation, Strategisk Udvikling og ledelse. Staben understøtter direktionen i gennemførelse af, og opfølgning på, den strategiske organisationsudvikling og bistår centrene i omstillingsprocessen, nye styringsprincipper samt de fremtidige udfordringer med fokus på mål, resultater og sammenhæng i organisationen. Centerchefer Centercheferne er ledelsesmæssigt og fagligt stærke og har ansvar for både sikker drift og udviklingsopgaver inden for eget område. Ud fra en helhedstankegang leverer centrene sammenhængende kvalitetsydelser. Centercheferne har et særligt ansvar for tværgående opgaver og projekter, jf. bilag 5, og understøtter, at koncerninteresser går forud for centrenes egeninteresser. Centercheferne refererer til den områdeansvarlige direktør. Er der tilknyttet institutioner til et center, refererer institutionslederne direkte til centerchefen. Centerchefgruppen Centerchefgruppen består af direktionen og centercheferne og fungerer som bindeleddet mellem den centrale styring og den decentrale ledelse i kommunen. Her sikres koordinering mellem centrene og sammenhængen mellem de politiske mål og strategier på den ene side og kommunens økonomi på den anden side. I centerchefgruppen foregår den løbende dialog om fælles udviklingsinitiativer i kommunens samlede organisation. Gruppen understøtter nytænkning og innovation af service- og velfærdsydelser og går forrest i arbejdet med samskabelse og medborgerskab. Centerchefgruppen kan tage alle strategiske og overordnede emner op til drøftelse. Institutionerne Institutioner under centrene varetager den direkte borgerkontakt og løser selvstændige velfærdsopgaver på deres kerneområde, med mest mulig service og kvalitet for de afsatte ressourcer. Ledere af institutioner refererer til den områdeansvarlige centerchef, jf. bilag 6: Institutioner i centrene. 7

8 Der er et stort råderum for institutionerne til, i dialog med deres brugere, selv at tilrettelægge den daglige drift inden for de aftalte rammer. Ansvar og kompetence er placeret decentralt i institutionerne, der er tæt på borgerne og brugerne. Medarbejderne her har en stor fagprofessionel indsigt og viden, der skal vedligeholdes og udvikles løbende. 8

9 3: DE NYE STYRINGSPRINCIPPER STYRINGSKÆDEN Styringskonceptet for Struer Kommune skal indfri forventningerne om: 1. klare og tydelige mål 2. dokumentation for kvalitet og resultater i Struer Kommunes service 3. sammenhæng mellem Struer Byråds beslutninger og indsatsen i de udførende led En kommunes funktionsmåde som et politisk system kan illustreres som en styringskæde, jf. bilag 7: Styringskæde. Styringskædens udgangspunkt er de politisk formulerede mål, der brydes ned og omsættes til ydelser på det udførende niveau. I styringskædens tilbageløb får politikerne tilbagemeldinger på resultaterne af de kommunale aktiviteter. Tilbagemeldingen danner udgangspunkt for formuleringen af nye politiske mål. Det er således en klar sammenhæng/afhængighed mellem formuleringen af entydige og målbare politikker og konkrete og valide data til at understøtte de mål man har opstillet og de resultater man forventer. Ansvarsfordelingen mellem de enkelte niveauer fremgår nedenfor: Tidspunktet for formulering af målsætninger, udformning og implementering af konkrete indsatsbeskrivelser m.v. vil fremgå af det kommende årshjul for Struer Kommune. STYRINGSVÆRKTØJER I det efterfølgende præsenteres de værktøjer, som udgør kernen i den praktiske gennemførelse af Struer Kommunes styringstænkning. De enkelte elementer betinger hinanden det betyder at helheden er afhængig af sammenhængskraften mellem redskaberne og heraf naturligvis ledelsens evne til at udnytte de muligheder for dialog i egen organisation, som værktøjerne lægger op til. 9

10 Strategi- og handleplan Formålet med udformningen af en strategi- og handleplan for det enkelte center i Struer Kommune er: at skabe et fælles grundlag for den videre udvikling af centerområderne i Struer Kommune at sikre den sammenhængende indsats på integrationsområdet, Sundhed og Ældre, Lydens By og digitalisering at skabe en klar sammenhængskraft mellem de landspolitisk udmeldte beslutninger og de lokalpolitiske indsatser at skabe indsigt i den kommunale styringskæde at sikre kvalitet og resultater af de opstillede mål Strategisk ledelse i en kommune er ikke alene et anliggende for det øverste ledelsesniveau. Det fordrer også involvering af centercheferne, der udgør niveauet inden det operative felt, hvor ansvaret for kerneydelserne er placeret. Derfor er centerchefernes opgave at oversætte eller nedbryde den overordnede vision og de udmeldte politiske mål på området. De skal således sikre en kobling mellem de udmeldte politiske mål til de tilhørende målsætninger/indsatsbeskrivelser, som er gældende for deres respektive institutioner eller afdelinger. Koblingen mellem politiske mål og indsatsbeskrivelser er udgangspunktet for, at Struer Kommune også fremadrettet benytter kompetencer og ressourcer bedst muligt og herved sikre en optimal service for vores borgere. Det kan dog ikke stå alene. I forbindelse med udviklingen af det nye årshjul vil der også blive arbejdet med et øget fokus på dokumentation og evaluering. Det nye styringsvalg vil således ikke kun undersøtte koblingen mellem mål og indsatser men også mellem indsatser og resultater. Det er afgørende at skabe rammer for en evalueringskultur i organisationen, hvor ledelsen går forrest. Se bilag 8 for et eksempel på en indsatsbeskrivelse. Værdibaseret ledelse Struer Kommunes værdier er ikke kun et strategisk instrument for ledelsen til at nå et givent resultat. Værdierne skal også fungere som en handlingsanvisende adfærdsnorm, som sikrer, at vi når vores resultater på en måde, som kommunens borgere, politikere, medarbejderne og ledelse kan være stolte af. Grundlæggende skal arbejdet med værdibaseret ledelse motiveres af en bottom-up proces i kommunen, således at værdierne baseres på medarbejdernes ejerskab hertil. Fordringen for ledelsesniveauet er at optræde som kulturskaber og vise, at værdierne indgår i beslutningsprocesserne. Brugertilfredshedsundersøgelser På de kommunale serviceområder, hvor det vil være muligt at gennemføre brugertilfredshedsundersøgelser, er det vurderingen at denne type information med fordel vil kunne bidrage til en løbende kvalitetsudvikling af den kommunale opgaveløsning. Undersøgelserne vil sjældent kunne stå alene. 10

11 Kvalitetsudvikling forgår i feltet mellem brugernes stemme, en professions faglige værdier og de økonomiske rammevilkår. Vigtigt er det imidlertid, at ressourceallokeringen til faglig kvalitetsudvikling balanceres af i forhold til ønsket om stabil drift. I relation til de kommunale styringsprincipper kan resultater af gennemføret brugertilfredshedsundersøgelser være genstand for politisk opmærksomhed, når byrådet eller det enkelte fagudvalg skal formulere målsætninger. Serviceområder med lav score i tilfredshedsundersøgelser, vil naturligt blive centrale i udvælgelsen af emner for kvalitetsudvikling. Ledelsesinformation (LIS) De kommende års udfordringer for kommunens økonomi samt ønsket om øget fokus på koblingen mellem politiske mål og de afledte resultater skaber et større behov for effektive ledelsesinformationssystemer. LIS skal på alle ledelsesniveauer sikre det bedst mulige grundlag for at træffe de mest rationelle og effektive beslutninger. Dette skulle meget gerne resultere i den bedst mulige udnyttelse af de til enhver tid allokerede ressourcer. I udviklingen af vores LIS prioriterer vi en helhedstankegang. Dette vil sikre løsninger, der i størst mulig omfang kan fungere på tværs af organisationen. Tankesættet bag en prioriteret ledelsesinformation kan illustreres ved nedenstående figur: Byråd Fagudvalg Direktion Direktion Centerchefer Centerchefer Ledere (se figur side 12) Medarbejdere 11

12 4: FOKUS PÅ LEDELSESPRINCIPPER LEDELSE I DEN NYE ORGANISATION Kriterierne for at lykkes som leder i den offentlige forvaltning er under forandring i takt med de ændrede krav til kommunernes kvalitet og service og ønsket om en bæredygtig økonomi med tydelige og brugbare resultater. Involvering af borgere og samarbejdsparter i en samskabelsesproces af de offentlige velfærdsydelserne åbner for en bedre udnyttelse af ressourcer og et fornyet blik på ansvar og medborgerskab. Implementeringen af de nye styringsprincipper i organisationen fordrer en tydelighed i placering af ansvar og ledelse i form af større sammenhængende ledelseskraft på alle niveauer og på tværs af politikområder. Til det formål anvendes metoden bag Den offentlige Leadership Pipeline, der i de konkrete processer skal tilpasses organisationens egne forhold og behov. DEN OFFENTLIGE LEADERSHIP PIPELINE De færdigheder, arbejdsværdier og prioriteter, der i følge metoden ligger på de enkelte og adskilte ledelsesniveauer skal tydeligøres i konkret forventningsafstemning. Dette skal sikre, at personaleledelse og udvikling af medarbejderne varetages løbende og tilpasses de opstillede mål, forventede resultater og behov for tilbagevendende evaluering. Konsekvent anvendelse af metoden sikrer og styrker kompetent ledelseskvalitet og samarbejde på alle niveauer og er en forudsætning for den tilbagevendende evaluering. Det er vitalt, at vi er i stand til internt i organisationen at rekruttere egne ledelsestalenter og udvikle en dynamisk og innovativ opgavevaretagelse på tværs. EN SAMMENHÆNGENDE LEDELSESKÆDE Det er ambitionen at implementere Leadership Pipeline som metode og praktisk tilgang til ledelse i den ny organisation i Struer Kommune, og metoden skal indfases fra top til bund i den samlede ledelseskæde. Hver enkelt center sætter rammer og retning i forhold til varetagelsen af kerneopgaven på de enkelte fagspecifikke områder og på tværs i samarbejdet mellem de forskellige politikområder. Organisationen har et iboende fokus på omsætning af enkle politiske mål i kvalitative ledelsesbeslutninger, der efterfølgende udmøntes i en effektiv opgaveløsning, hvor samarbejde på tværs af politikområder imødekommer de politiske forventninger til tydelige og målbare resultater. 12

13 13

14 5: PROCES OG TIDSPERSPEKTIV Ændringen af organisationen bliver gennemført på en måde, som fastholder kontinuitet og sikker drift i opgaveløsning og prioriterede indsatser. Den 1. januar 2016 iværksættes den organisationsændringen og de nye styringsprincipper efter endt proces i de respektive organer i Struer Kommune. Direktionen drøfter ændring af organisation og styrings- principper med centercheferne, hvorefter der foretages eventuelle tilretninger. Der iværksættes herefter en høringsproces i MED og sektorudvalgene frem til den 23. oktober 2015, hvor det endelige dokument forelægges for hovedudvalget. Til orientering i Økonomi- og arbejdsmarkedsudvalget den 17. november. Byrådet træffer beslutning den 24. november TÆT PÅ MENNESKER TEKNOLOGI OG NATUR 14