PS4 A/S PS4 NETWORK4PEOPLE TELEFON:

Transkript

1 Titel: Teori U. Lederskab der åbner fremtiden. Mod en ny teknologi presencing. Forfatter: C. Otto Scharmer

2 Teori U Lederskab der åbner fremtiden Mod en ny teknologi presencing Af C. Otto Scharmer Om forfatteren Dr. Claus Otto Scharmer er seniorlektor ved Massachusetts Institute of Technology og formand og stifter af Emerging Leaders for Innovation Across Sectors (ELIAS), som er en platform, der kæder 20 ledende globale institutioner inden for erhvervslivet, det offentlige og civilsamfundet sammen. Claus Otto Scharmer er også stifter og leder af Presencing Institute, som er et levende laboratorium for skabelse af sociale teknologier, der faciliterer fundamental innovation og systemforandring. Derudover gør Claus Otto Scharmer sig som gæsteforlæser ved Center for Innovation and Knowledge Research, Helsinki School of Economics, og han har været konsulent for globale virksomheder og internationale institutioner samt deltaget i tværsektorsamarbejde i Nordamerika, Europa, Asien og Afrika. Endelig har han været med til at udarbejde og præsentere prisbelønnede ledelsesprogrammer for kundeorganisationer såsom Daimler- Chrysler, PricewaterhouseCoopers og Fujitsu. Introduktion til bogen Med Teori U har Otto Scharmer præsenteret en model og tankegang for, hvordan man kan skabe innovative forandringer i organisationer og virksomheder. Det er en model med mange dimensioner, som kan tilpasses den enkelte leders situation. Otto Scharmer er optaget af, hvorfra menneskers handlinger udgår. Formålet med bogen er at skildre en social teknologi, som vil hjælpe ledere med at møde de udfordringer, som de står overfor. Scharmer ser to forskellige kilder for læring: Læring fra fortidens erfaringer og læring ud fra fremtiden, mens den spirer fem. At handle ud fra fremtiden, mens den spirer frem indbefatter at fornemme, rette bevidstheden mod og handle ud fra et nærvær i nuet og ens optimale fremtidige muligheder. Dette er en væsentlig del af hele det nye tankesæt, som Teori U præsenterer som en ny ledelsestankegang. U-modellen beskriver den proces, det kræver, for at en person/organisation/kultur lærer at tage nye forandringer ind og handle på dem. Bogen er inddelt i tre dele, Det tilfældige møde med vores blinde plet, Indtræden i U-feltet og til sidst Presencing : En social teknologi til ledelse af gennemgribende innovation og forandring. Scharmer har rejst verden rundt og har talt både med og til mange mennesker, og hans erfaringer gør, at bogen er fyldt med eksempler, som forklarer og illustrerer hans teori. Første del: Det tilfældige møde med vores blinde plet

3 I første del af bogen starter Scharmer med at forklare den blinde plet, som findes hos den enkelte leder men også hos grupper, organisationer og på samfundsniveau. Den blinde plet er strukturen og kilden til vores bevidsthed, det er den indre tilstand hvorfra vi opererer, så det væsentlige er ikke udelukkende er, hvad ledere gør, eller hvordan de gør det. For at forklare den blinde plet, sammenligner Scharmer alle ledere, individer eller grupper, der skaber innovation eller forandring med kunstnere, der står foran et tomt lærred. Hvad sker der foran det tomme lærred? Hvad får kunstneren i gang med at tage det første penselstrøg? Vi kan se, hvad de gør i en ledelsessituation, og hvordan de gør det, hvilke strategier og processer de anvender. Men vi kan ikke ud fra handlingen i sig selv se det indre sted, den kilde, hvor den menneskelige handling opstår. Det er det indre punkt, hvor oprindelsen til den måde, hvorpå mennesker og sociale systemer handler, der er den blinde plet. Det er ledernes opgave at være opmærksom på, hvordan den blinde plet manifesterer sig. Videnskabsmænd i topklasse læner sig tilbage og lader den rigtige model eller struktur tage form. De har denne evne til selvkontakt, og det er netop det, der gør hele forskellen. Ligesom med kinesiske og japanske kunstnere, der sidder på et klippefremspring i en uge og kigger ud i luften og så pludselig går de i gang med at male. Alle niveauer i U-modellen kræver åbent sind, åbent hjerte og åben vilje både af personen og af den omgivende organisation. Disse tre redskaber er alle allerede i besiddelse af. At åbne sindet bygger på vores intellektuelle formåen eller IQ. Denne evne betyder, at vi kan se med friske øjne på og forstå objektive tal og fakta, som omgiver os. Sindet er ligesom en faldskærm; det virker kun når det er åbent. At åbne hjertet har at gøre med vores evne til at komme i forbindelse med vores emotionelle intelligens, EQ. Dvs. føle for andre, se ting fra forskellige vinkler og sætte sig i andres sted. At åbne viljen er vores evne til at komme i forbindelse med den virkelige mening, med vores virkelige jeg benævnes intention eller SQ (spirituel intelligens). Den handler om det fundamentale, der sker, når vi giver slip og tager imod det nye. Forandring og læring i organisationer Scharmer har gennem sit arbejde og sin forskning gjort sig store erfaringer med forskellige former for organisatorisk læring, og han opstiller fire niveauer for gennemførelse af forandringer når det drejer sig om grupper og organisationer. Niveau 1: At reagere. At svare på problemer ved at handle ud fra eksisterende vaner og rutiner. Niveau 2: At omforme. At ændre den underlæggende struktur og proces i vores problemløsning. Niveau 3: At skabe en ny ramme. At ændre

4 de underlæggende tankebaner. (Reflekterer med udgangspunkt i fortiden) Niveau 4: Presencing. At lære fra fremtiden, mens den er ved at opstå. Indtil videre har tænkning om omstrukturering overvejende opereret på de to første niveauer. Topledere må nødvendigvis indse, at det ikke er nok udelukkende at reflektere over det, der tidligere er sket. Vi skal slippe alle vores gamle redskaber og tage stilling til situationen med nye friske øjne. De dybtliggende strukturer i det sociale felt bestemmer kvaliteten af vores handlinger, ligesom kvaliteten af landmandens jord bestemmer, hvor god hans høst bliver. Vi er gået fra at styre til at lede og nu til at inspirere. Ledere må udvide deres bevidsthed fra at fokusere på processerne til at anvende det tomme lærreds dimension i deres ledelse. De skal medvirke til at ansatte udvikler deres inspirationskilde, deres intuition og deres forestillingsevne. Lederskab handler om at skabe og dyrke en større helhed, den frugtbare fælles jord, hvor tingene sker. Anden del: Indtræden i U-feltet En konklusion fra første del af bogen er, at vi må lære at flytte vores opmærksomhedsfelt for at kunne klare de udfordringer, vi står over for i dag. Anden del af bogen gennemgår de 7 elementer, der er i U-modellen: Downloading, seen, sansning, presencing, udkrystallisering, skabelse af prototyper og performing. Downloading Alle virksomheder, der eksisterer i dag, har på den ene eller den anden måde gjort noget rigtigt i fortiden, og derfor er den nuværende kultur altid baseret på antagelser, der har haft en lang række fortidige succeser. Dvs. at det vi gør, f.eks. møder og normale samtaler inden for organisationer, ofte er baseret på vanemæssige handlings- og tankemønstre. Hvis vi skal bevæge os hen imod en åbning til en fremtidig mulighed, må vi forstå og opgive denne downloading-modus, der får os til at reproducere fortidens adfærdsmønstre. Når vi er 100 % bevidste, afbryder vi vores vanemæssigt ubevidste downloading, og vi åbner os helt for den virkelighed, der er foran os. C. Otto Scharmer ridser fire barrierer op, der holder systemet fast i downloadingmodus: 1) Ikke at erkende, hvad man ser. Det handler om at stole på de data verden giver en og ikke udelukkende på egne ideer (medmindre disse ideer forandrer sig med tiden). 2) Ikke at sige hvad man tænker. Dette forhindrer en virksomhed i at lære af sine erfaringer og ikke lave samme fejl igen. 3) Ikke at gøre, hvad man siger. Når ledere ikke gør, hvad de siger, de vil, så skaber

5 det dyb frustration blandt medarbejdere, der føler, at de har spildt deres tid. 4) Ikke at se, hvad man gør. Ledere har blinde pletter, der forhindrer dem i at erkende, at indlærigs- og forandringsvanskelighederne skyldes deres egen adfærd. Det første skridt i U- processen er at lære at standse downloading-mekanismen. Først derefter kan vi vågne op og se virkeligheden. Seen Næste skridt i U-processen er at blive opmærksom og begynde at SE, hvilket kræver, at man vænner sig af med at downloade og suspenderer gamle mønstre. Til at hjælpe os med at bevæge os fra downloading til seen opstiller Scharmer tre principper: 1) At have en helt klar opfattelse af spørgsmålet og intentionen (problemanalyse). 2: At gå ind i de væsentlige kontekster. I de sidste to årtier er virksomheder og organisationer blevet dygtigere til at gå ind i en kontekst af kunder, partnere og leverandører. Det begyndte som en samtale om kunderne, og så blev det til en samtale med kunderne. Nu har det ændret sig hen imod at forstå kundernes oplevelse, med det formål at lære deres uudnyttede muligheder og ikke-opfyldte behov at kende. Men ét er at tale om kundeoplevelse, noget andet er virkelig at forstå den og gøre noget ved den. Hvis vi ikke har direkte led til konteksten i en situation, så kan vi simpelthen ikke lære at se. 3: At nulstille alle meninger og indgroede opfattelser og være parat til at undres. Det menneskelige sind har en tendens til hurtigt at glemme det, der ikke passer ind i vores vante rammer. Vi opfordres til konstant at have meninger og komme med vurderinger om alt, så derfor kan det være svært at nulstille, men det er en nødvendighed for, at vi kan åbne os for at kunne undres, og opdage, at der er en verden uden for vores downloading-mønstre. Undren kan beskrives som det frø, hvorfra U-processen spirer og gror. Scharmer har opdaget, at jo mere dybtgående en persons viden er, jo større er sandsynligheden for, at denne person har udviklet evnen til at undres. Ifølge Scharmer er den primære opgave i lederskabet at forbedre den individuelle og systemiske evne til seen, dvs. til virkelig at forstå den realitet, som mennesker står over for og derefter handle. Således er lederens virkelige virkefelt at hjælpe folk til at opdage den kraft, der ligger i at se og at se sammen. Sansning I sansningsfeltet taler man ikke bare sammen man tænker sammen. Det handler om, at flytte sig ud over den sædvanlige tilstand, hvor man diskuterer

6 som separate individer. Iagttageren begynder at se systemet fra en fuldstændig anden synsvinkel: en synsvinkel, der omfatter personen selv som en del af det system, der bliver iagttaget. Når deltagerne i en gruppe begynder at operere ud fra et sådant perspektiv, begynder de at se deres relationer til systemet, og hvordan de er med til at opretholde det. Når vi går ind i sansefeltet, er der fire hovedprincipper, der gør sig gældende. 1) At opretholde sansebeholderen, hvilket vil sige, at når en kollektiv enhed skal væves sammen for at skabe fælles sansning, sker det under bestemte betingelser; det fysiske sted, tidsrummet, det rationelle rum, det intentionelle rum. 2) At fordybe sig totalt, dvs. at blive ét med det problem man er i færd med at undersøge. Foretage fokuserede og fordomsfrie observationer, der tillader at åbne op og føle sig i kontakt med andre synspunkter. 3) At omdirigere bevidstheden. Man kan foretage en simpel test for at se, om det er lykkes at omdirigere bevidstheden: billedet af den helhed man ser, skal omfatte en selv iagttageren man skal selv være en del af det system man prøver at ændre. 4) At åbne sit hjerte. At åbne hjertet betyder at få adgang til og aktivere de dybere niveauer i vores emotionelle opfattelser. At lytte med hjertet betyder i bogstaveligste forstand at bruge hjertet og vores evne til forståelse og kærlighed som et redskab for opfattelse. Presencing Presencing sker inden for grupper, organisationer og enkeltpersoner. Presencing er et sammensat begreb af sensing (sansning) og presence (nærvær i nuet). Begrebet beskriver det at knytte forbindelse til kilden for den optimale fremtidige mulighed og bringe den ind i det nuværende øjeblik. Når man bevæger sig ind i presencing-stadiet frigør man sig og begynder uforbeholdent at opfatte ud fra den fremtidige mulighed, der ligger i nuet. Der er tale om en tilstand, hvor vi får adgang til vores virkelige væsen frigjort fra erfaringens vaner. Presencing forfiner sansningen på samme måde som sansningen forfiner vores evne til at se. Sansningen udvider se-feltet ved at flytte stedet for udspringet af vores opmærksomhed ind i det fænomen der er tale om. Presencing udvider sanseaktiviteten, idet den gør brug af vores autentiske Jeg. Scharmer opstiller i bogen nogle presencing -principper 1) Det første princip er, at give slip og overgive sig. Det betyder, at man skal give slip på det gamle og overgive sig til det ukendte. Når man nulstiller sine gamle måder at tænke og handle på, bliver ens opmærksomhed grebet af noget, der overrasker en eller interesserer en, noget

7 konkret, specifikt og uventet. Når det sker, begynder man at få adgang til sit åbne sind. At give slip angår åbningsprocesserne, flytningen af barrierer og nytteløse ting der er i vejen. Og at overgive sig vil sige, at man bevæger sig ind i den åbning der viser sig. 2) Det andet princip er det Scharmer kalder inversion, at gå igennem nåleøjet. Scharmer bruger ordet inversion til at beskrive, hvad der sker, når en person eller gruppe går gennem nåleøjet og begynder at knytte forbindelse til det felt, der er ved at opstå. Når man går igennem nåleøjet den tærskel, hvor alt unødigt må smides væk flytter man sig fra det sted, hvorfra man opererer, over til dem der omgiver os. Man begynder at se fra en anden retning, man begynder at bevæge sig hen i mod sit jeg ud fra fremtiden. Karakteristisk for inversion er dyb stilhed, før skredet i feltet sker. 3) Det tredje princip er når et højere (autentisk) nærvær og Jeg opstår. Her vil man opleve ankomsten og et nyt jeg, der er under opståen, det essentielle eller autentiske jeg, der forbinder os med dem, vi virkelig er. Efter at have oplevet sådan et skred i en samtale, vil man føle sig lidt som et andet menneske. 4) Det fjerde og sidste princip er stedets betydning; det at skabe et uforbeholdent rum for intens lytning. Presencing sker på steder, dvs. foregår i en rumlig kontekst, der er skabt bevidst eller opstået tilfældigt. Konteksten kan også skabes gennem en virkelig krise, der bryder vores vanlige rutiner med en eksistentiel trussel, der næsten tvinger folk til at tage stilling til og give slip på det gamle. Udkrystallisering Med forbindelsen til den dybere kilde i jeg et, til viden og erkendelse kan vi begynde at pejle os ind på fremtidige muligheder, allerede mens de først er ved at opstå. Vi handler nu fra et andet indre plan, og vi kan derved operere ud fra en helt anden kilde inden i os selv. Vi kan få visioner, skabe prototyper og inkorporerer det nye i vores tanker og handling. Udkrystallisering betyder at klarlægge visionen og intentionen ud fra vores optimale fremtidige mulighed. Forskellen mellem udkrystallisering og normale visionsprocesser er, at udkrystallisering sker fra et dybere videns- og erkendelsessted, mens visioner kan udgå fra stort set hvilket som helst sted i vores mentale aktivitet, selv fra det sted, hvor downloading foregår. Gennem sit arbejde, har Scharmer iagttaget nogle principper i udkrystalliserings-feltet. 1) Intentionens kraft: Selv en lille gruppe på fem engagerede samfundsborgere kan forandre verden. Det kan være svært at gøre kun én, men man når man sætter flere personer sammen, så har man en styrke, der betyder noget. Teori U handler om at

8 blive grebet af denne strøm af dyb intention og holde fast ved den. 2) At tage imod: At tage imod er den anden dimension af intentionens kraft. For at kunne komme ind til noget nyt, så må man først give slip på noget gammelt. 3) Omstændigheder, der kan kickstarte, at vi vågner op: For at udkrystallisering kan ske, er det nødvendigt at have visse omgivelser og en kontekst at arbejde i. Medmindre der foreligger en infrastruktur, der skaber en kontekstuel sammenhæng for at sanse og udkrystallisere sammen sker der ingenting, uanset hvor stort potentialet måtte være. Disse omstændigheder kan komme til udtryk i f.eks. at føle sig knyttet til hinanden pga. interessen for et bestemt steds fremtid. Skabelse af prototyper Næste skridt i U-processen er at udforske fremtidens muligheder ved at handle. At skabe prototyper betyder for eksempel at fremlægge et koncept, før det er fuldt udviklet. Metoden resulterer i en hurtig feedback-cyklus og bibringer læring til den videre tilpasning. Lav ofte fejl, så vil du hurtigere få succes. Prototyper er den eksperimentelle udforskning af innovative ideer og projekter. Scharmer optiller fire principper for skabelsen af prototyper: 1) Om at forbinde sig til inspirationen: Når man skal til at skabe prototyper, må man først og fremmest være nært forbundet til den gnist af inspiration, der er rettet med det behov, fremtiden har til dig. Og hvordan gør man så det? For det første skal man have nogle daglige rutiner, hvor man skaber det sted af indre ro for sig selv hver eneste dag. Dernæst er det vigtigt at forblive tro og forbundet med den dybere intention hele tiden. Den tredje øvelse er at fornemme og gribe mulighederne, efterhånden som de opstår, hvilket kan ske på tidspunkter, hvor man ikke forventer det. Man skal være bevidst om, hvor den mulighed dukker op, som ens dybere intention siger, man skal forfølge. Når det sker, skal man handle hurtigt. Man handler ud fra sit højeste jeg, som samtidig lader én tage risici, som man normalt ikke ville have taget. Det er vigtigt at have sig for øje, at det kan tage tid at gå fra ide til handling Der kan gå op til flere år, og her er det vigtigt ikke at dømme sig selv og tænke jeg skulle/kunne have gjort, for så handler man ud fra fortiden. Det vigtige er, hvad man gør nu. 2) I dialog med universet: Man skal lytte til feedback fra universet. Hvis du er åben i forhold til din ide, vil omverdenen hjælpe dig. Den vil foreslå måder, hvorpå du kan forbedre din ide. Lyt til alle ideerne og forslagene og prøv at lave dine egne beregninger på, hvilke der er nyttige, og hvilke der er skadelige. 3) 0,8 princippet: Lav fejltagelser tidligt og lær hurtigt: Hos Cisco Systems, kendt producent af netværksudstyr, siger 0,8

9 princippet, at lige meget hvor langsigtet dit projekt er, skal du fremlægge den første prototype inden for tre til fire måneder. Denne prototype behøver ikke at virke. Det er ikke en 1,0 prototype. En 0,8 model betyder, at man skal finde på noget, der ikke er færdigt, men som vil kunne give anledning til feedback, som vil hjælpe en til at udforme den næste forbedrede version. 4) Strategiske mikrokosmer: Landingsbaner for opståede fremtidige muligheder: Alle prototyper skal beskyttes, støttes, næres og hjælpes. Schamer drager paralleller til biologiens verden, og hvad der sker, når det nye ikke understøttes af venlige omgivelser. Immunsystemet kobles til og gør det, som det er beregnet til: det dræber det nye, fordi det er anderledes, og fordi det truer status quo det hører ikke til her. Alt nyt har brug for en hule og beskyttende omgivelser, der kan få dette begyndende liv til at spire. Performing Når man bevæger sig fra prototypefeltet til performingfeltet, skifter hovedfokus fra at skabe mikrokosmer til at forme og udvikle de store institutionelle økosystemer. Det betyder, at der er brug for en kontekst, der tillader det nye at udvikle sig. Spørgsmålet er, hvordan man integrerer det nye i en lokal, institutionel infrastruktur, hvor den kan udvikle sig frit inden for det større økosystem, frem for ud fra snævre, lokale (mikroinstitutionelle) interesser. For små grupper og individer kan denne institutionelle infrastruktur bestå af et sæt praktiske regler, kolleger, processer og rytmer, der lader det nye udvikle sig og vokse sig stærkt. Mht. organisationer skal de ikke opfattes som én enhed, men som flere. Organisationer er integreret i et netværk. Scharmer bruger en global nødhjælpsorganisation som eksempel. Der er et bestemt system, der hjælper dem, der står for at skal modtage ydelserne ude i marken, så er der hele infrastrukturen, der skal være på plads, for at ydelserne kan leveres og distribueres; det er både finansiering, udvikling af logistiske infrastrukturer osv. Derudover skal forsyningskæden være på plads, og til sidst er der et innovationssystem, der skal håndtere en verden i konstant forandring. Tredje del: Presencing : En social teknologi til ledelse af gennemgribende innovation og forandring I tredje og sidste del af bogen beskriver Scharmer den praktiske anvendelse af presencing-principperne i innovation og forandringsledelse. Han giver følgende principper og handlemåder, der kan hjælpe dig og andre til at knytte forbindelse til og realisere den optimale fremtidige mulighed: 1)Vær opmærksomt deltagende - Lyt til, hvad livet kalder dig til: Tag fire minutter hver aften og gennemgå dagen, hvor du er iagttager og betragter

10 dig selv ud fra udefra. I denne gennemgang kan du lægge mærke til dit samspil med andre, og hvad de ville have fra dig, eller hvad de foreslog dig uden at dømme dig selv eller andre. Efterhånden vil du udvikle en indre iagttager, der betragter dig ud fra en andens synsvinkel. 2)Knyt forbindelse - Lyt til og start en dialog med interessante aktører i dit interessefelt: Her er det først og fremmest vigtigt at lytte, både til hvad din indre stemme, men også til hvad folk omkring dig virkelig siger. For at kunne lytte til, hvad den anden virkelig siger, er det vigtigt, at man skaber rum og plads til den anden inden i os selv, så den andens personlighed kan fremstå uden egne forudfattede meninger. Udover at lytte er udholdenhed en vigtig faktor. Der kan gå mange år fra idé til at føre ideen ud i livet, og her er det vigtigt ikke at give op, selvom man bliver afvist og får modstridende data. Det hjælper at omgås de få mennesker, der forstår, hvad du vil og giver dig kraft til at fortsætte. 3) Igangsæt primærgrupper med forskelligt fokus, der giver inspiration til en fælles intention: Her er kernepunktet at samle en konstellation af aktører, der har brug for hinanden for at handle og komme fremad. Man kan med fordel lave en tjekliste for sådanne grupper, der indeholder: A: Fælles intention om at tjene helhedens udvikling. B: Åbenhed over for andre måder at definere problemet, spørgsmålet eller muligheden på. C: Knyt kontakt til mennesker både professionelt og personligt. D: Inviter beslutningstagende sponsorer og de vigtigste beslutningstagere med professionel og personlig interesse i at udforske og forme muligheden, når du sammenkalder gruppen til møde. E: Hav aktivister i gruppen. Dvs. at have nogle personer, der er villige til at ofre alt for at få det til at fungere. F: Inkludering af repræsentanter for mennesker, der ikke bliver hørt i det nuværende system. Det kan være NGO er eller studerende, hvis det drejer sig om skoler osv. G: Inkludering af en vidensformidler (i det omfang det er nødvendigt) for at opbygge et støtteteam og en infrastruktur. Det kan være en intern eller ekstern konsulent. H: Udform tiden, stedet og konteksten, hvori denne konstellation af mennesker samles, som skal inspirere hinanden på vejen (sanse og gribe muligheden). 4) Efter den primære gruppe har skabt en fælles fremtidig intention, er det tid til at sammensætte et stærkt engageret nøgleteam til skabelse af prototyper og de centrale spørgsmål skal formuleres klart og tydeligt. Teamet skal mødes med den primære gruppe, hvor de skal formulere: Hvad man ønsker at skabe, hvorfor det er vigtigt, hvordan (den proces man vil bruge)

11 for at nå målet, hvem, der har hvilke roller og ansvar og hvornår og hvor de første skridt skal tages (den fremtidige køreplan). 5) Foretag deep dive - rejser til de steder, der har det største potentiale: Steder hvor man flytter perspektivet, hvorfra man handler fra at være inden i en kendt verden til en verden, man ikke er fortrolig med. Det kan være besøg hos afdelinger inden for virksomheden eller i andre industrigrene, ingeniørlaboratorier, eksperter inden for kinesisk medicin osv. 6) Iagttag, iagttag, iagttag - Nulstil din dømmende stemme og knyt forbindelse til din evne til at undres: Tag en genstand eller en situation og iagttag den med udelt opmærksomhed i minimum fem minutter. Hvis du kan mærke, at du begynder at koncentrere dig om andre ideer eller tanker, så stop op og fokusér din bevidsthed på den rene iagttagelse. 7) Øv dig i intens lytning og dialog - Knyt forbindelse til andre med dit sind, dit hjerte og din vilje vidt åben: Brug hver aften fire minutter på at tænke over, hvornår du lyttede ud fra en følelse af empati med dem, du talte med, og hvornår du lyttede ud fra den dybeste kilde (åbent hjerte, sind og vilje). Læg også mærke til, hvis du ikke kan komme i tanke om nogen eksempler. Efter en måned vil din effektivitet som lytter stige dramatisk. 8) Skab kollektive sanseorganer, der tillader systemet at se selv: En effektiv tilgang er det, der bliver kaldt cafemetoden, hvor større grupper sidder i et lokale rundt om små borde. Interaktionen er ikke begrænset til et bord, men samtalen kan trække tråde bordene imellem eller i hele gruppen. Der anvendes syv principper i cafemetoden: tydeliggør konteksten; skab en venlig atmosfære; præcisér de vigtigste spørgsmål; opfordr alle til at bidrage; sammenknyt forskellige perspektiver; lyt intenst til synspunkter og yderligere spørgsmål; skriv opdagelserne ned og delagtiggør den større gruppe i resultaterne. 9) Giv slip på dit gamle jeg og smid alt det ubrugelige væk: Gennemgå følgende fire meditationsstadier, enten ved hjælp af refleksiv dagbogsskrivning eller ved at forestille dig situationen visuelt: 1: Hvilke situationer, metoder og aktiviteter i dit liv og i dit arbejde forbinder dig i størst udstrækning med de bedste kilder til energi og inspiration? 2: Opfat disse aktiviteter og situationer som små frø og byggeklodser for fremtiden: hvordan kunne en mulig fremtid se ud, hvis disse små frø var indbyrdes forbundet og kunne vokse til en inspirerende helhed, der resonerer med de bedste energier i dig selv?

12 3: Hvis du skulle påtage dig opgaven at bringe den spirende fremtid til verden, hvad er du så nødt til at give slip på? Hvad er det gamle, du må skille dig af med? 4: Hvis du vovede springet, og dit projekt ikke lykkedes hvad ville være det værste, der kunne ske, og er du parat til at accepterer det? 10) Tag imod - Knyt kontakt og overgiv dig til den fremtid, der er parat til at spire frem gennem dig: En tilgangsvinkel er at være konstant fokuseret på det dybere sociale felt, hvorfra en situation opstår, når mennesker knytter forbindelse med hinanden. Derudover er der tre praktiske redskaber, som bliver gennemgået i principperne ) Bevidst stilhed: Vælg en metode, der hjælper dig med at knytte forbindelse til din egen kilde. Nøgleordet her er rutiner! En metode kan være en morgenøvelse: Stå tidligt op, gå hen til et sted, der er ro, og som du holder af. Anvend et ritual, der forbinder dig med din indre kilde. Det kan være bøn, meditation eller bevidst stilhed. Tænk på, hvad der har bragt dig til det sted i livet, hvor du er lige nu. Hvem er dit Jeg? Hvad er dit Arbejde? Hvorfor er du her? Engagér dig i det, du har besluttet at stå til tjeneste med. Fokusér på det resultat du vil opnå (se den større helhed). Ret din opmærksomhed mod det du vil fuldføre den dag, som er ved at begynde nu. Vær taknemmelig over, at du har fået muligheden for at leve det liv du har nu, og føl det ansvar, der følger med disse chancer, du har fået. Ansvar over for andre, over for alle væsner og over for naturen. 12) Følg din livsrejse - Gør det du holder af, hold af det du gør: Skab miljøer, hvor mennesker kan gøre det de holder af, og holde af det, de gør. Mange virksomheder har en belønningsdrevet adfærd i stedet for en kultur, der understreger, at man gør det rigtige, fordi det er rigtigt. 13) Steder med nærvær - Skab cirkler (møder), hvor I fastholder hinanden i den højst opnåelige fremtidige intention: Steder: Stedet for afholdelse af møderne skal være indbydende, men give følelsen af intimitet, uden afbrydelser udefra. Få stedet til at føles hjemligt og hyggeligt, og sørg for, at der er tilstrækkelig plads og naturligt lys. Mennesker: Den optimale gruppe består af fem til seks mennesker, og skal helst ikke bestå af etablerede (gamle) venner, men af mennesker, der er interesserede i, med regelmæssige mellemrum, at granske nogle af de dybere spørgsmål i deres personlige og professionelle livsforløb. Det vigtigste er, at I personligt føler et bånd eller en (fremtidig mulig) forbindelse. Det skal være mennesker, med interesse for at se, hvordan disse rejser relaterer til forandringer inden for deres organisation og

13 i samfundet, og ikke bare af ren intellektuel nysgerrighed. Formål: Ved første møde, skal man sørge for, at der er en fælles intention, der er større end gruppen selv, og dette formål bør defineres. Proces: Gruppen og medlemmerne skal være enige om processen (der dog kan ændre sig med tiden). Det kan bl.a. være anvendelse af bevidst stilhed, personligt check-in, at holde tråden mens man taler, historiefortælling om den røde tråd i ens livsrejse og praktisering af lytning. Derudover kan det være en fordel, at bringe aktuelle spørgsmål og udfordringer på banen, hvis medlemmet har mod til det. 14) Intentionens magt - Knyt forbindelse til fremtiden, der har brug for dig udkrystallisér din vision og intention: For at gøre dette giver Scharmer to øvelser: Øvelse 1: Kreativ spænding: Dette er en form for meditation i tre trin. Spørg først, hvad ønsker jeg at skabe? Derefter, hvordan ser virkeligheden ud nu, som kontrast? Og til sidst, forestil dig begge billeder sammen, og læg mærke til den kreative spænding, der opstår mellem dem. Øvelse 2: Prioritering og tidsstyring: Denne øvelse handler om at bruge de forskellige afsnit af dagen, ugen og året på en mere bevidst måde. Stil spørgsmålene: Hvad er det største projekt, jeg er involveret i? Hvordan kan jeg omforme betingelserne, så jeg kan koncentrere mig om det og tjene det? Og hvordan kan jeg prioritere min tid, så jeg bruger den på projekter og resultater, der betyder noget, og ikke bare reagere på ting, der ikke gør en forskel? 15) Opret kernegrupper - Fem mennesker kan forandre verden: Stil dig selv spørgsmålene: Kender du fire eller fem mennesker i din nuværende livs- og arbejdssituation, sammen med hvem du kunne forandre verden, hvis den rette forbindelse blev skabt? Hvordan kan jeg knytte en virkelig kontakt til disse mennesker? Hvilke barrierer og forhindringer er jeg nødt til at fjerne, for at denne kernegruppe kan fungere mere effektivt? Når først man har gjort det, forsvinder mange af de uvæsentlige spørgsmål af sig selv. 16) Skab strategiske prototyper af mikrokosmer: Der er tre områder, der skal fokuseres på, når man skaber strategiske mikrokosmer: 1: Samling af aktører: For at en mikrokosmos-konstellation kan være produktiv, skal der gerne være fem slags udøvere: De første er praktikere, der er ansvarlig for resultatet (f.eks. hospitalets administrerende direktør). Derefter skal der være aktører i frontlinjen, som kender problemet (f.eks. læger). For det tredje, skal der være folk i bunden af systemet, som normalt ikke bliver hørt, fordi de kommer med at andet perspektiv (f.eks.

14 patienter eller borgere). Den fjerde slags udøver er mennesker uden for systemet (kreative outsidere). Til sidst skal der være en eller flere aktivister, der er fuldt ud engageret i projektets positive resultat. 2: Udvælgelse af projektet: Scharmer opstiller nogle spørgsmål, der skal tages hensyn til, når man udvælger og begynder at udvikle en prototypeidé: Er den relevant betyder den noget for de involverede (både for de individuelle mennesker og for organisationen)? Er den revolutionerende er det et helt nyt koncept? Kunne den ændre noget fundamentalt? Er den hurtig kan den gennemføres inden for en begrænset tid? Kan den udvikles i grove træk kan den vises i lille målestok? Er den rigtig - Kan du se helheden i det mikrokosmos, du har fokus på? Er den relationelt effektiv balancerer deltagerne de styrker, kompetencer og muligheder, der ligger i de eksisterende netværk og lokale grupper? Kan den efterfølgende skaleres til fuld størrelse? Enhver innovation i virksomheder eller i samfundet afhænger af, om den kan ekspanderes til fuld størrelse eller ej. 3: Udformning af infrastrukturen: Team, der udvikler prototyper har brug for hjælp af forskellig art: et sted, der får teamet til at fokusere på sit kreative arbejde, en tidslinje, assistance og ekspertise med hensyn til indhold, når man når til vigtige skæringspunkter, regelmæssige møder, hvor prototyperne lægges frem og teamet får coachende input og sparring. 17) Integrér hoved, hjerte og hånd: Søg et med dine hænder tænk ikke over det, føl det: Scharmer kommer med følgende øvelse, der giver adgang til den dybere kilde til intelligens, og som består af fire aktiviteter: Fokusere få et klart billede af intentionen/problemet. Arbejde hårdt fordybe sig i opgaven. Bryde flow et, skifte kontekst, slappe af, og blive bevidst om det, der er ved at bryde frem flytte bevidsthedens sted. Følge den gnist, der begynder at fænge, lave en hurtig prototype og lære gennem handling (at interere). 18) Interér, lav nye og bedre prototyper, tilpas dem og vær altid i dialog med universet: Når man skal knytte forbindelse til det større perspektiv, kan man benytte sig af denne praktiske øvelse: Trin 1: Brug tre minutter hver aften og skriv ned, hvilke forslag verden har stillet dig i løbet af dagen uden at give dem en værdivurdering. Trin2: Skriv et par nøglespørgsmål ned, som resultat af disse iagttagelser, og som har relation til det, du arbejder med for tiden. Trin 3: Brug fem til ti minutter den næste morgen til at skrive de ideer ned, som du har fået i relation til nøglespørgsmålene. Trin 4: Afslut dagbogsskrivningen med at tænke over de næste skridt, der kan dukke op. Hvad skal

15 der til for yderligere at teste, udforske og skabe prototyper af disse muligheder? Denne øvelse vil forøge ens evne til at læse svage signaler og udvikle sine ideer. 19) Skab infrastrukturer af innovation i form af rytmer og sikre steder, hvor kollegasparring og -coaching kan finde sted.