Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 2009

Transkript

1 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 9 Oktober 9 Kjeld Zacho Jørgensen Svarprocent: 86% (5/1) Fortroligt

2 Indhold Indhold Introduktion Information om undersøgelsen og resultatforklaring Arbejdsglæde og Loyalitet er, loyalitetssegmentering, intern sammenligning 3 6 Hvordan skaber du større Arbejdsglæde? af indsatsområder, effekten på Arbejdsglæde, overordnet prioriteringskort Specifikke spørgsmål under hvert område Omdømme, Overordnet ledelse, Nærmeste leder, Samarbejde, Det daglige arbejde, Løn og ansættelsesforhold, Faglig og personlig udvikling 9 11 Tema/baggrundsresultater Tema og baggrundsresultater 24 Resultater i tabelform Appendiks 3 33 Forord Den mindste del af at gennemføre en medarbejdertilfredshedsundersøgelse er selve undersøgelsen. Nu er vi færdige med den del og rapporterne foreligger, men det er nu det egentlige arbejde starter. Det er nu I, skal drøfte med hinanden, om I kan genkende de resultater I har fået, hvad resultaterne betyder for jer, og hvordan I vil følge op. Den attraktive arbejdsplads kommer ikke af sig selv, den næres af den daglige opgaveløsning, dialog og relationer. Som alle gode relationer skal de arbejdsmæssige relationer i hverdagen også plejes og have opmærksomhed for at udvikles og trives. Derfor er medarbejdertilfredshedsundersøgelsen en god anledning til at få drøftet og fokuseret på at fastholde den attraktive arbejdsplads. Jeg er utrolig glad for den høje svarprocent, for det betyder, at der er rigtig mange af jer, der har valgt at bringe jeres mening i spil. Derfor er jeg også fuld af tiltro til, I fortsat vil udfolde og udforske resultaterne og være aktive i den kommende dialog om resultaterne. En dialog, der skal bringe os videre. Tak for bidraget og god arbejdslyst. Kjeld Zacho Jørgensen Rapporten er udarbejdet af: Ennova A/S Ennova A/S. Alle rettigheder til metoder, tal fra European Employee Index og grafisk formidling forebeholdes. [2]

3 Introduktion (1/2) Formål Formålet med Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 9 er at få medarbejdernes vurdering af, hvor godt de trives hos. Undersøgelsesresultatet er en status på, hvorledes medarbejderne trives generelt og hvor god ledelse, der er hos. Rapporten er med til at give et bedre grundlag for at identificere de indsatsområder, som skal inddrages i det løbende arbejde med at skabe forbedringer. Om undersøgelsen Denne rapport indeholder resultaterne fra Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 9. Alle ansatte i har været inviteret til at deltage i undersøgelsen, som er gennemført i perioden 19. august - 2. september 9. I alt har 1 medarbejdere modtaget et spørgeskema, og af disse har 5 valgt at svare. s Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 9 har således opnået en svarprocent på 86%. Anonymiteten er sikret ved, at der på intet tidspunkt bliver udleveret enkeltpersoners besvarelser eller udarbejdet rapporter, hvor enkeltpersoners svar kan beregnes. Resultater i rapporten I rapporten finder du følgende resultater, som hver især giver dig forskellige svar: Det samlede resultat. Hvad er status? Sammenligning med andre resultater. Hvordan adskiller vi os fra gennemsnittet? I denne rapport sammenlignes 's samlede resultat med: EEI (European Employee Index) i daglig tale EEI-modellen - tager årligt temperaturen på de danske medarbejderes arbejdsglæde og giver desuden årsagen til den aktuelle arbejdsglæde. EEI-modellen, som netop bruges i denne medarbejdertilfredshedsundersøgelse, måler på syv indsatsområder, som afgørende påvirker medarbejdernes arbejdsglæde og loyalitet (resultatområder). Modellen Fra trivsel til adfærd Medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet måles ud fra en overordnet model, der kaldes European Employee Index. Modellen giver en samlet beskrivelse af medarbejdernes Arbejdsglæde. Dette sker ved, at medarbejderne gennem sine besvarelser på spørgsmålene vurderer i alt ni områder: syv indsatsområder og to resultatområder (se figur nedenfor). Pilene i modellen viser, at de syv indsatsområder har indflydelse på medarbejdernes vurdering af deres samlede Arbejdsglæde og Loyalitet (resultatområderne). Fx vil en forøgelse af medarbejdernes vurdering af et indsatsområde kunne føre til en forøgelse i vurderingen af resultatområderne - altså en forbedring af medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet. Trivsel og arbejdsglæde er et udtryk for, hvor tilfredse og motiverede medarbejderne er i målingsøjeblikket. Tilfredshed og motivation er en tilstand, som er knyttet tæt sammen med adfærden troskab og engagement. Hvis I gennem fokus på de områder, som vi anviser i denne rapport, kan øge medarbejdernes arbejdsglæde, øges muligheden for mere engagerede medarbejdere, som også er mere trofaste overfor arbejdspladsen. Indsatsområder Resultatområder Omdømme Trivsel Adfærd Overordnet ledelse Tilfredshed Troskab Nærmeste leder Arbejdsglæde Loyalitet Samarbejde Det daglige arbejde Motivation Engagement Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [3]

4 Introduktion (2/2) Forbedringsarbejdet med resultaterne ved at benytte Action Plan Rapporten skal du fremlægge for afdelingens medarbejdere på et afdelingsmøde, og der skal være en dialog om resultaterne. Inden dette møde, anbefales det at du gennemlæser rapporten og identificerer de områder, som du ser som mulige handlingspunkter i forbedringsarbejdet. På afdelingsmødet, kortlægger I i fællesskab en række handlingspunkter, som afdelingen ønsker at arbejde med for at forbedre arbejdsglæden. På baggrund af disse handlingspunkter udfærdiges en handlingsplan. I september bliver værktøjet Action Plan gjort tilgængelig for alle ledere. Action Plan er Ennova's værktøj til at dokumentere de forbedringsinitiativer, der bliver igangsat på baggrund af resultaterne i Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 9. Det er frivilligt, om Action Plan bliver brugt som et værktøj i forbedringsarbejdet i enheden, og ikke ses som et værktøj man blot skal udfylde fordi man skal eller at det opfattes som dobbeltarbejde, fordi det også skal dokumenteres andre steder. Sådan ser et handlingspunkt ud i Action Plan Primært mål: Samarbejde 1 Fokusområde: 2 Bedre feedback/ros-ris til kolleger Hvad vil vi opnå? 4 Kontinuerlig dialog i afdelingen, hvor det interne samarbejde diskuteres RESULTAT MÅL TOLKNING AF RESULTATERNE - MEGET GODT -79 GODT -69 MIDDEL 5-59 UNDER 5 DÅRLIGT MEGET DÅRLIGT Hvordan vil vi gøre? 5 3 ANSVARLIG Leder Ledersen DEADLINE dd.mm.xxxx Kort morgenmøde om fredagen i afdelingen, hvor ugens opgaver diskuteres og evt. problemstillinger/succeser tages op OPFØLGNING DD.MM.XXXX Forklaring Forklaring af felterne for et handlingspunkt i Action Plan: Her skrives hvilket indsatsområde der laves handling for fx Samarbejde Her skrives hvilket fokusområde, der skal fokuseres på under det "Primære mål". Nedenfor noteres hvad målet er fx at niveauet skal hæves fra til Den ansvarlige, deadline og hvornår der skal foretages en opfølgning noteres her Formålet med handlingspunktet skrives her Hvilke aktiviteter skal der igangsættes for at forbedre fokusområdet Når du har udfyldt afdelingens handlingsplan i Action Plan, kan du printe eller downloade en power point præsentation, som ovenstående (en side for hver handling), ud, som du kan have med på afdelingsmøder. [4]

5 Sammenfatning af undersøgelsens resultater Arbejdsglædens størrelse I figuren ser du hovedresultatet af Medarbejdertilfredshedsund ersøgelse 9 i satellitter. Her og i resten af rapporten kan du sammenligne dig med, hvordan I ligger i forhold til andre medarbejdergrupper (for detaljer om medarbejdergrupper, se Introduktionen). Tolkning af resultatet - Point Meget høj Arbejdsglæde - 79 Point Høj Arbejdsglæde - 69 Point Middel Arbejdsglæde 5-59 Point Lav Arbejdsglæde Under 5 Point Meget lav Arbejdsglæde Arbejdsglæde Sådan kan der skabes større Arbejdsglæde i satellitter. Analysen af medarbejdernes svar i satellitter viser, at nogle områder er vigtigere at forbedre end andre, for at Arbejdsglæden bliver så høj som mulig. jeres indsatsområder Disse områder bør I prioritere, fordi de vurderes lavt, samtidigt med at de har stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde. Den største forbedring af medarbejdernes Arbejdsglæde i fås ved at øge vurderingen af: Omdømme VEDLIGEHOLD jeres styrker Disse områder bør vedligeholdes, fordi de vurderes højt af medarbejderne samtidigt med at de har stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde. Følgende områder er vigtige at vedligeholde for at skabe større Arbejdsglæde i : Det daglige arbejde Få uddybende viden i rapporten Samtlige indsats- og resultatområder fra Medarbejdertilfredshedsundersøgelse 9 behandles i detaljer i resten af rapporten. Her kan du få mere detaljeret viden om medarbejdernes vurdering af de enkelte spørgsmål. [5]

6 Arbejdsglæde og Loyalitet Arbejdsglæde Arbejdsglæde sammensættes af Tilfredshed og Motivation. Tilfredshed er et udtryk for, hvor tilfreds medarbejderen er med sit arbejde, og hvordan medarbejderen vurderer arbejdspladsen i forhold til en ideal situation. Motivation handler om, i hvor høj grad medarbejderne føler sig motiverede i deres arbejde og ser frem til at møde på arbejde Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Loyalitet Loyalitet er sammensat af Troskab og Engagement. Troskab udtrykkes gennem medarbejdernes fortsatte ønske om at være ansat i virksomheden, at de ikke leder efter andre job, og at de vil anbefale andre at søge job i virksomheden. Engagement er en vurdering af egen arbejdsindsats, herunder villighed til at bidrage ekstra, komme med forbedringsforslag og udvise begejstring Loyalitet Troskab Engagement [6]

7 Loyalitetssegmentering Loyalitetssegmentering Figuren viser, hvordan medarbejderne kan inddeles i grupper ud fra samspillet mellem deres troskab og engagement. Nederst på denne side kan du se den konkrete sammensætning af medarbejderne i satellitter. Lav ENGAGEMENT Høj ZAPPERE PÅ-VEJ-VÆK- MEDARBEJDE RE KERNEMEDARBEJDERE ILDSJÆLE SOFAMEDARBEJDERE Lav TROSKAB Høj ILDSJÆLE er villige til at yde en ekstra indsats og er stolte af at være ansat i Regionshuset inkl. satellitter. Kombinationen af høj grad af troskab og engagement, gør ildsjælene til meget værdifulde medarbejdere. KERNEMEDARBEJDERE udgør kernen i satellitter. Har et engagement og et troskab, der gør at arbejdet bliver gjort og at der ikke overvejes jobskifte. Den store stabile midtergruppe, der dog har grænseflader til alle andre grupper. ZAPPERE er engagerede i deres arbejde, men har behov for at engagementet holdes intakt, da troskabet overfor satellitter er lavt. En positiv arbejdskraft så længe de får udfordringer nok. SOFAMEDARBEJDERE forventer, på trods af, at de er uengagerede i deres arbejde, at være ansat i i fremtiden. De er meget trofaste overfor deres job og. PÅ-VEJ-VÆK-MEDARBEJDERE er sandsynligvis på vej til at forlade, da både troskab og engagement er under middel. Fordelingen af medarbejdergrupper i satellitter. Ildsjæle Kernemedarbejdere Zappere Sofamedarbejdere På-vej-væk-medarbejdere 15% 62% 15% 2% 5% 13% 56% % 4% 7% 22% 51% 18% 2% 6% [7]

8 Arbejdsglæde og Loyalitet i Arbejdsglæde Her kan I se niveauet for arbejdsglæde for enheder under satellitter. Det giver jer mulighed for at sammenligne jeres enhed med andre enheder i satellitter Arbejdsglæde Regionshuset inkl. satellitter Direktørgruppen Psykiatri Regional udvikling HR IT Kommunikation Regionssekretariat Social Sundhed Økonomi Loyalitet Loyalitet Her kan I se niveauet for loyalitet for enheder under satellitter. Det giver jer mulighed for at sammenligne jeres enhed med andre enheder i satellitter Regionshuset inkl. satellitter Direktørgruppen Psykiatri Regional udvikling HR IT Kommunikation Regionssekretariat Social Sundhed Økonomi Arbejdsglæde og Loyalitet på tværs af satellitter Figuren viser Arbejdsglæde samt Loyalitet for alle enheder, der er i 12 5 satellitter LOYALITET Direktørgruppen 5. HR 6. IT 7. Kommunikation 8. Psykiatri 9. Regional udvikling 1. Regionssekretariat 11. Social 12. Sundhed 13. Økonomi Øvrige enheder ARBEJDSGLÆDE [8]

9 Hvordan skaber du større Arbejdsglæde? Prioriteringskortene viser vejen Rapporten har indtil nu vist Arbejdsglæde og Loyalitet blandt medarbejderne i satellitter. De følgende sider skal hjælpe med at udpege de områder der, når de forbedres, vil have den største effekt for medarbejdernes arbejdsglæde. Prioriteringskortene, som vises i resten af rapporten, fortæller hvilke områder man med størst fordel kan prioritere for at forbedre arbejdsglæden. Det er nemlig ikke nok kun at kigge på vurderingen af områderne. Det er også nødvendigt at sammenholde vurderingen med, hvilken effekt de enkelte områder har på medarbejdernes arbejdsglæde. Lav VURDERING Høj TILPAS VEDLIGEHOLD Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj Sådan tolker du Prioriteringskortene Indsatsområder Høj betydning + Lav vurdering: Indsatsområder som ligger i dette felt i prioriteringskortet skal forbedres, idet den lave vurdering ikke modsvarer den høje betydning, som medarbejderne tillægger disse områder. En forbedring af et område vil have stor effekt på den samlede Arbejdsglæde. I bør HÆVE NIVEAUET! VEDLIGEHOLD Styrker Høj betydning + Høj vurdering: I opnår høje vurderinger på indsatsområder i dette felt. Og da deres betydning for Arbejdsglæden også er høj, skal I BEVARE FOKUS på disse områder. Som minimum skal områdets vurdering fastholdes, men enhver forbedring vil have stor effekt på Arbejdsglæden pga. områdets høje betydning. TILPAS Muligheder Lav betydning + Høj vurdering: I er gode her, og det kan udnyttes. Indsatsområder, som ligger i dette felt, tillægges ikke en særlig stor betydning af medarbejderne. Men I kan udnytte de gode vurderinger til at skabe positiv omtale af enheden. I sig selv kan positiv omtale i og uden for enheden - af de gode vurderinger betyde, at området på sigt kan få en større plads i medarbejdernes bevidsthed, og således få en øget betydning for Arbejdsglæden. BRUG SUCCESSERNE aktivt. Svagheder Lav betydning + Lav vurdering: HOLD ØJE med indsatsområder i dette felt. Områderne her vurderes lavt, og selv om de ikke tillægges stor betydning, kan vurderingen alligevel blive FOR lav. Som hovedregel kan områder under 5 betragtes som meget lave. Du kan med fordel også udnytte muligheden for hurtige sejre - altså områder, som meget nemt kan forbedres. [9]

10 Hvor skal der sættes ind for at forbedre medarbejdernes Arbejdsglæde og Loyalitet? af Indsatsområder Figuren viser medarbejdernes vurdering af de syv indsatsområder, som påvirker Arbejdsglæde og Loyalitet Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Effekt på Arbejdsglæde I cirkeldiagrammet kan du se, hvilke områder der ved ændringer har størst effekt på medarbejdernes samlede arbejdsglæde. 22% Omdømme 2% Overordnet ledelse 11% Nærmeste leder 13% Samarbejde % Det daglige arbejde 3% Løn og ansættelsesforhold 1% Faglig og personlig udvikling Overordnet prioriteringskort Det overordnede prioriteringskort viser medarbejdernes vurdering af indsatsområderne i kombination med den effekt, en forbedring vil have for medarbejdernes Arbejdsglæde. Når I skal udvælge indsatsområder, hjælper prioriteringskortene med at vise jer, hvor der skal ske forbedringer. Prioriteringskortet er et hjælperedskab og ikke en facitliste over, hvor der skal sættes ind. VURDERING 85 TILPAS VEDLIGEHOLD Samarbejde Nærmeste leder Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling Omdømme 65 Overordnet ledelse Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj Omdømme VEDLIGEHOLD Det daglige arbejde TILPAS Nærmeste leder Samarbejde Løn og ansættelsesforhold Overordnet ledelse Faglig og personlig udvikling [1]

11 Omdømme Gennemgang af de syv indsatsområder De syv indsatsområder er dem I aktivt kan arbejde med for at forbedre den samlede arbejdsglæde. Derfor gennemgår vi på de følgende sider indsatsområderne hver for sig. Vi viser vurderingen af hvert spørgsmål, der er stillet. Prioriteringskortene på de følgende sider er kun gældende for det enkelte forhold. For at I kan vide, hvilken placering forholdet har i det overordnede prioriteringskort kan I kigge øverst til højre på siden. Der har vi angivet, hvor forholdet er idet overordnede prioriteringskort. Omdømme Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Omdømme i satellitter. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Omdømme Omdømme har et godt image Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat Andre opfatter Regionshuset inkl. satellitter som et godt sted at være ansat De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Omdømme i Regionshuset inkl. satellitter Jeg oplever mig selv som en del af organisationen Region Syddanmark Jeg opfatter organisationen Region Syddanmark som en attraktiv arbejdsplads Jeg oplever, at Regionshuset inkl. satellitter arbejder efter Regionens værdi om Ordentlighed i det vi gør og siger Jeg oplever, at Regionshuset inkl. satellitter arbejder efter Regionens værdi om Vækst i fagligheden Jeg oplever, at Regionshuset inkl. satellitter arbejder efter Regionens værdi om Plads til fornyelse og begejstring Jeg oplever, at Region Syddanmarks værdier efterleves i afdelingen [11]

12 Omdømme Prioriteringskort for Omdømme TILPAS VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Omdømme, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Regionshuset inkl. satellitters Omdømme. VURDERING Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj 1. har et godt image VEDLIGEHOLD 2. Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat 3. Andre opfatter som et godt sted at være ansat 5. Jeg opfatter organisationen som en attraktiv arbejdsplads TILPAS 4. Jeg oplever mig selv som en del af organisationen 6. Jeg oplever, at arbejder efter Regionens værdi om Ordentlighed i det vi gør og siger 9. Jeg oplever, at s værdier efterleves i afdelingen 7. Jeg oplever, at arbejder efter Regionens værdi om Vækst i fagligheden 8. Jeg oplever, at arbejder efter Regionens værdi om Plads til fornyelse og begejstring [12]

13 Overordnet ledelse Overordnet ledelse Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Overordnet ledelse i satellitter. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Overordnet ledelse * Se venligst kommentar nederst på siden om Overordnet ledelse Overordnet ledelse Den overordnede ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger Den overordnede ledelses evne til at informere medarbejderne Den overordnede ledelse er troværdig Prioriteringskort for Overordnet ledelse TILPAS VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Overordnet ledelse, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af satellitters Overordnet ledelse. VURDERING Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj [Ingen punkter] VEDLIGEHOLD 1. Den overordnede ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger 12. Den overordnede ledelse er troværdig TILPAS [Ingen punkter] 11. Den overordnede ledelses evne til at informere medarbejderne * Der har under dataindsamlingen være tvivl om, hvordan spørgsmål "'s etik og moral" skulle forståes. Spørgsmålet var stillet under Overordnet ledelse. Derfor er det besluttet, at spørgsmålet er taget ud af afrapporteringen. Dette betyder også, at der ikke vil være benchmark til EEI på resultatet for Overordnet ledelse. [13]

14 Nærmeste leder Nærmeste leder Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Nærmeste leder i satellitter. erne er en gennemsnitlig vurdering af alle lederne i Regionshuset inkl. satellitter Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Nærmeste leder. Nærmeste leder Din nærmeste leders faglige dygtighed Din nærmeste leders evner som leder Min nærmeste leder er handlekraftig De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Nærmeste leder i satellitter Jeg oplever en god kontakt med min nærmeste leder Jeg oplever, at min nærmeste leder er tilgængelig Jeg oplever, at jeg bliver tilstrækkeligt informeret om, hvad der drøftes i MEDudvalget [14]

15 Nærmeste leder Prioriteringskort for Nærmeste leder Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Nærmeste leder, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af satellitters Nærmeste leder. VURDERING 85 TILPAS VEDLIGEHOLD Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj 14. Din nærmeste leders evner som leder VEDLIGEHOLD 13. Din nærmeste leders faglige dygtighed 15. Min nærmeste leder er handlekraftig TILPAS 16. Jeg oplever en god kontakt med min nærmeste leder 17. Jeg oplever, at min nærmeste leder er tilgængelig 18. Jeg oplever, at jeg bliver tilstrækkeligt informeret om, hvad der drøftes i MED-udvalget [15]

16 Ledersegmentering Ledersegmentering Medarbejderen vurderer sin leder på henholdsvis faglige kvalifikationer og lederevner. erne fordeles herefter i 5 segmenter, baseret på den form for ledelse medarbejderne oplever i dagligdagen. Høj NÆRMESTE LEDERS EVNER SOM LEDER LEDELSES- ORIENTERET LEDER BALANCERET LEDER HELSTØBT LEDER Lav LEDER MED UDFOR- DRINGER FAGLIGT ORIENTERET LEDER Lav NÆRMESTE LEDERS FAGLIGE KVALIFIKATIONER Høj HELSTØBT LEDER Opnår høj score på såvel faglige som ledelsesmæssige kvalifikationer. BALANCERET LEDER Den balancerede leder er vurderet lige på begge kvalifikationer, og vurderes hverken helt i top eller helt i bund. LEDELSESORIENTERET LEDER Den ledelsesorienterede leder opnår høje scorer på de ledelsesmæssige kvalifikationer, mens de faglige kvalifikationer ikke er på tilsvarende niveau. FAGLIGT ORIENTERET LEDER Den fagligt orienterede leder vurderes højt på de faglige kvalifikationer, mens de ledelsesmæssige kvalifikationer ikke er på tilsvarende niveau. LEDER MED UDFORDRINGER Lederen med udfordringer opnår lave scorer på såvel de ledelsesmæssige som de faglige kvalifikationer. Medarbejdernes oplevelse af deres nærmeste leder Helstøbt leder Balanceret leder Ledelsesorienteret leder Fagligt orienteret leder Leder med udfordringer 36% 12% 7% 37% 8% 33% 15% 5% 32% 15% 3% 14% 5% 3% 21% [16]

17 Samarbejde Samarbejde Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Samarbejde i Regionshuset inkl. satellitter Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Samarbejde. Samarbejde Det faglige samarbejde med dine kolleger Klimaet blandt medarbejderne Det sociale samvær De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Samarbejde i Regionshuset inkl. satellitter Jeg oplever, at samarbejdet på tværs af stabe og fagområder fungerer godt Jeg oplever, at der er en god tone i min afdeling Prioriteringskort for Samarbejde Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Samarbejde, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Regionshuset inkl. satellitters Samarbejde. VURDERING 85 TILPAS VEDLIGEHOLD Det sociale samvær VEDLIGEHOLD 19. Det faglige samarbejde med dine kolleger. Klimaet blandt medarbejderne TILPAS 23. Jeg oplever, at der er en god tone i min afdeling Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj 22. Jeg oplever, at samarbejdet på tværs af stabe og fagområder fungerer godt [17]

18 Det daglige arbejde Det daglige arbejde Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Det daglige arbejde i satellitter. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Det daglige arbejde Det daglige arbejde Dine arbejdsopgaver og indholdet af dit arbejde Det fysiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen Jeg trives med det arbejdspres, jeg er underlagt i mit job De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Det daglige arbejde i satellitter Der er normalt en god balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde Der er normalt en god balance mellem mit arbejdsliv og privatliv Jeg har stor indflydelse på udførelsen af mine arbejdsopgaver Jeg kan frit vælge, hvordan jeg udfører mit arbejde Jeg oplever, at mit arbejde gør en forskel for afdelingens kunder Jeg oplever, at mine opgaver bidrager til at nå afdelingens mål [18]

19 Det daglige arbejde Prioriteringskort for Det daglige arbejde 9 TILPAS VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Det daglige arbejde, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af satellitters Det daglige arbejde. VURDERING Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj 25. Det fysiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen 26. Jeg trives med det arbejdspres, jeg er underlagt i mit job VEDLIGEHOLD 24. Dine arbejdsopgaver og indholdet af dit arbejde TILPAS 29. Jeg har stor indflydelse på udførelsen af mine arbejdsopgaver 31. Jeg oplever, at mit arbejde gør en forskel for afdelingens kunder 32. Jeg oplever, at mine opgaver bidrager til at nå afdelingens mål 27. Der er normalt en god balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde 28. Der er normalt en god balance mellem mit arbejdsliv og privatliv 3. Jeg kan frit vælge, hvordan jeg udfører mit arbejde [19]

20 Løn og ansættelsesforhold Løn og ansættelsesforhold Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Løn og ansættelsesforhold i satellitter. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Løn og ansættelsesforhold Løn og ansættelsesforhold Din løn (herunder tillæg), i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder Dine øvrige ansættelsesforhold (ferie, flekstid, barsel og andre personalegoder), i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder Din tryghed i ansættelsen Prioriteringskort for Løn og ansættelsesforhold 85 TILPAS VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Løn og ansættelsesforhold, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Regionshuset inkl. satellitters Løn og ansættelsesforhold. VURDERING Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj 33. Din løn (herunder tillæg), i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder VEDLIGEHOLD 34. Dine øvrige ansættelsesforhold (ferie, flekstid, barsel og andre personalegoder), i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder TILPAS 35. Din tryghed i ansættelsen [Ingen punkter] []

21 Faglig og personlig udvikling Faglig og personlig udvikling Her ser du medarbejdernes vurdering af de specifikke spørgsmål under Faglig og personlig udvikling i satellitter. Spørgsmålene i den øverste graf danner det samlede resultat for området Faglig og personlig udvikling Faglig og personlig udvikling Dine muligheder for faglig og personlig udvikling Den opmærksomhed din faglige og personlige udvikling får Mine kompetencer udvikles løbende i mit nuværende job De resterende spørgsmål er uddybende i forhold til at forstå opfattelsen af Faglig og personlig udvikling i satellitter. 69 Jeg oplever, at min medarbejderudviklingssamtale (MUS) har været tilfredsstillende Jeg oplever, at der følges op på min kompetenceudviklingsplan Det er kun medarbejdere, der har svaret "Ja" på spørgsmålene til højre, der har fået stillet de to spørgsmål om MUS samtale og Kompetenceudviklingsplan. Jeg har indenfor det seneste år haft en medarbejderudviklingssamt ale (MUS) Nej (18%) Der er udarbejdet en kompetenceudviklingsplan for mig Ja (29%) Nej (71%) Ja (82%) [21]

22 Faglig og personlig udvikling Prioriteringskort for Faglig og personlig udvikling TILPAS VEDLIGEHOLD Prioriteringskortet viser medarbejdernes vurdering af de specifikke forhold under Faglig og personlig udvikling, og den effekt en forbedring vil have på medarbejdernes samlede vurdering af Regionshuset inkl. satellitters Faglig og personlig udvikling. VURDERING Lav EFFEKT AF EN FORBEDRING Høj 37. Den opmærksomhed din faglige og personlige udvikling får 38. Mine kompetencer udvikles løbende i mit nuværende job VEDLIGEHOLD 36. Dine muligheder for faglig og personlig udvikling TILPAS 39. Jeg oplever, at min medarbejderudviklingssamtale (MUS) har været tilfredsstillende. Jeg oplever, at der følges op på min kompetenceudviklingsplan [Ingen punkter] [22]

23 Employer Branding Employer Branding Employer Branding handler om evnen til at tiltrække og fastholde medarbejdere. Figuren baserer sig på medarbejdernes vurdering af satellitters evne til at fastholde og tiltrække kolleger. Figuren nederst på siden viser, hvor mange procent af medarbejderne, der ligger i de forskellige kategorier. Regionshuset inkl. satellitter er derfor ikke placeret entydigt i en kategori, men vil have en andel af medarbejdere, placeret i hver af de forskellige kategorier. Høj TILTRÆKNING Lav EKSTERNT EMPLOYER BRAND SVAGT EMPLOYER BRAND MAINSTREAM EMPLOYER BRAND STÆRKT EMPLOYER BRAND INTERNT EMPLOYER BRAND Lav FASTHOLDELSE Høj STÆRKT EMPLOYER BRAND God til at tiltrække arbejdskraft, kombineret med evnen til at fastholde medarbejderne, giver et stærkt employer brand. MAINSTREAM EMPLOYER BRAND Medarbejderne oplever en middel evne til såvel at tiltrække som at fastholde medarbejdere. EKSTERNT EMPLOYER BRAND Evnen til at tiltrække medarbejdere ligger højt, hvorimod evnen til at fastholde medarbejdere mangler. Kan være et bevist valg, hvis man som arbejdsplads hele tiden er i stand til at tiltrække og indsluse nye, kvalificerede medarbejdere. INTERNT EMPLOYER BRAND Evnen til at fastholde medarbejdere ligger højt, hvorimod evnen til at tiltrække medarbejdere mangler. Virksomheder, der er gode til fastholdelse, har mindre brug for at synliggøre og markedsføre sig selv på jobmarkedet. SVAGT EMPLOYER BRAND Begge dimensioner ligger lavt. Medarbejderen vurderer både evnen til at tiltrække og fastholde medarbejdere lavt. Virksomheder der typisk har en svær personale situation. Medarbejdernes vurdering af satellitters employer brand Stærkt employer brand Mainstream employer brand Eksternt employer brand Internt employer brand Svagt employer brand 33% 21% 4% 16% 26% 31% 14% 9% 8% 38% 27% 15% 6% 8% 44% [23]

24 Medarbejdergrupper hos - Køn Fordeling af medarbejderne 59% Kvinde 41% Mand fordelt på Køn Kvinde (59%) Mand (41%) 79 Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Loyalitet Troskab Engagement Kvinde (59%) Mand (41%) Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [24]

25 Medarbejdergrupper hos - Anciennitet Fordeling af medarbejderne 23% Under 2 år 25% 2-5 år 16% 6-1 år 18% 11- år 19% Mere end år fordelt på Anciennitet Under 2 år (23%) 2-5 år (25%) 6-1 år (16%) 11- år (18%) Mere end år (19%) Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Loyalitet Troskab Engagement Under 2 år (23%) 2-5 år (25%) 6-1 år (16%) 11- år (18%) Mere end år (19%) Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [25]

26 Medarbejdergrupper hos - Alder Fordeling af medarbejderne 4% Under 3 år 27% 3-39 år 32% -49 år 28% 5-59 år 8% + år fordelt på Alder Under 3 år (4%) 3-39 år (27%) -49 år (32%) 5-59 år (28%) + år (8%) Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Loyalitet Troskab Engagement Under 3 år (4%) 3-39 år (27%) -49 år (32%) 5-59 år (28%) + år (8%) Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [26]

27 Medarbejdergrupper hos - MUS Samtale Fordeling af medarbejderne 82% Ja 18% Nej fordelt på MUS Samtale Ja (82%) Nej (18%) Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Loyalitet Troskab Engagement Ja (82%) Nej (18%) Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [27]

28 Medarbejdergrupper hos - Kompetenceudviklingsplan Fordeling af medarbejderne 29% Ja 71% Nej fordelt på Kompetenceudviklings plan Ja (29%) Nej (71%) Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Loyalitet Troskab Engagement Ja (29%) Nej (71%) Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [28]

29 Medarbejdergrupper hos - Lederstatus Fordeling af medarbejderne 8% Leder 92% Ikke-leder fordelt på Lederstatus Leder (8%) Ikke-leder (92%) Arbejdsglæde Tilfredshed Motivation Loyalitet Troskab Engagement Leder (8%) Ikke-leder (92%) Omdømme Overordnet ledelse Nærmeste leder Samarbejde Det daglige arbejde Løn og ansættelsesforhold Faglig og personlig udvikling [29]

30 Tabeller [1] Regionshuset inkl. satellitter Region Syddanmark EEI (Offentlig ansatte) Svarprocent 86% % RESULTA TOMRÅDER Arbejdsglæde Tilfredshed Hvor tilfreds er du alt i alt som medarbejder på din arbejdsplads? 69 Forestil dig det perfekte sted at være medarbejder. Hvor tæt på dette ideal er din arbejdsplads? Motivation Jeg føler mig motiveret i mit arbejde Jeg ser altid frem til at gå på arbejde 71 Loyalitet Troskab Jeg ønsker at være ansat i samme virksomhed om 2 år 76 Jeg leder sjældent efter andre job 76 Jeg vil anbefale andre at søge job i min virksomhed Engagement 76 Jeg kommer ofte med forslag til forbedringer i relation til mit arbejde Jeg er en af dem, der altid bidrager ekstra, når der skal løses nye opgaver og når der opstår problemer 79 Jeg udviser begejstring for min virksomhed og mine arbejdsopgaver Loyalitetssegmentering Ildsjæle 15% 13% 22% Kernemedarbejdere 62% 56% 51% Zappere 15% % 18% Sofamedarbejdere 2% 4% 2% På-vej-væk-medarbejdere 5% 7% 6% Ledersegmentering Helstøbt leder 36% 33% 3% Balanceret leder 12% 15% 14% Ledelsesorienteret leder 7% 5% 5% Fagligt orienteret leder 37% 32% 3% Leder med udfordringer 8% 15% 21% Employer Branding Stærkt employer brand 33% 31% 27% Mainstream employer brand 21% 14% 15% Eksternt employer brand 4% 9% 6% Internt employer brand 16% 8% 8% Svagt employer brand 26% 38% 44% INDSA TSOMRÅ DER Omdømme 58 har et godt image Jeg er stolt af at kunne fortælle andre, hvor jeg er ansat 62 Andre opfatter som et godt sted at være ansat Jeg oplever mig selv som en del af organisationen Jeg opfatter organisationen som en attraktiv arbejdsplads 58 Jeg oplever, at arbejder efter Regionens værdi om Ordentlighed i det vi gør og siger 52 Jeg oplever, at arbejder efter Regionens værdi om Vækst i fagligheden 51 Jeg oplever, at arbejder efter Regionens værdi om Plads til fornyelse og begejstring Jeg oplever, at s værdier efterleves i afdelingen Overordnet ledelse Den overordnede ledelses evne til at træffe de rigtige beslutninger Den overordnede ledelses evne til at informere medarbejderne Den overordnede ledelse er troværdig 66 [3]

31 Tabeller [2] Regionshuset inkl. satellitter Region Syddanmark EEI (Offentlig ansatte) Nærmeste leder 69 Din nærmeste leders faglige dygtighed Din nærmeste leders evner som leder 69 Min nærmeste leder er handlekraftig Jeg oplever en god kontakt med min nærmeste leder Jeg oplever, at min nærmeste leder er tilgængelig Jeg oplever, at jeg bliver tilstrækkeligt informeret om, hvad der drøftes i MED-udvalget Samarbejde Det faglige samarbejde med dine kolleger Klimaet blandt medarbejderne 82 Det sociale samvær Jeg oplever, at samarbejdet på tværs af stabe og fagområder fungerer godt Jeg oplever, at der er en god tone i min afdeling Det daglige arbejde Dine arbejdsopgaver og indholdet af dit arbejde 79 Det fysiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen Jeg trives med det arbejdspres, jeg er underlagt i mit job Der er normalt en god balance mellem arbejdstid og arbejdsmængde 64 Der er normalt en god balance mellem mit arbejdsliv og privatliv Jeg har stor indflydelse på udførelsen af mine arbejdsopgaver Jeg kan frit vælge, hvordan jeg udfører mit arbejde Jeg oplever, at mit arbejde gør en forskel for afdelingens kunder Jeg oplever, at mine opgaver bidrager til at nå afdelingens mål Løn og ansættelsesforhold Din løn (herunder tillæg), i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder Dine øvrige ansættelsesforhold (ferie, flekstid, barsel og andre personalegoder), i forhold til hvad du kan få i et lignende job andre steder Din tryghed i ansættelsen Faglig og personlig udvikling Dine muligheder for faglig og personlig udvikling 67 Den opmærksomhed din faglige og personlige udvikling får Mine kompetencer udvikles løbende i mit nuværende job 67 Jeg oplever, at min medarbejderudviklingssamtale (MUS) har været tilfredsstillende Jeg oplever, at der følges op på min kompetenceudviklingsplan 69 Employer Branding er god til at tiltrække nye dygtige medarbejdere 58 er god til at oplære nyansatte medarbejdere 65 er god til at holde på sine dygtige medarbejdere [31]

32 Tabeller [3] RESULTATOMRÅDER INDSATSOMRÅDER Faglig og personlig udvikling Løn og ansættelsesforhold Det daglige arbejde Samarbejde Nærmeste leder Overordnet ledelse Omdømme Engagement Troskab Loyalitet Motivation Tilfredshed Arbejdsglæde Svarprocent 86% Regionssekretariat 85% Økonomi 85% IT % HR 92% Kommunikation % Regional udvikling 94% Social 86% Psykiatri % Sundhed 83% Direktørgruppen 9% [32]

33 Appendiks om vurderinger og beregnet betydning er I spørgeskemaet har medarbejderne besvaret spørgsmålene på en skala fra 1 til 1, hvor 1 er den laveste og 1 er den højeste vurdering. Bagefter er svarene blevet overført til en skala fra til. Hvis en medarbejder har svaret 1 på et spørgsmål, er svaret omregnet til scoren. Hvis svaret er 2, omregnes det til 11, 3 til 22 og så fremdeles. Lav 1 2 Høj Indeks Betydning: Hvor skal vi starte? Undersøgelsen måler ikke blot arbejdsglæden og loyaliteten, men også hvor vigtige de enkelte områder er for medarbejderne. Ennova har vha. statistiske beregninger undersøgt sammenhængen mellem områderne og den overordnede arbejdsglæde og loyalitet. Hvis der er tydelig sammenhæng mellem et område og arbejdsglæden, kan man udlede, at området er af stor betydning for medarbejderen. Graden af sammenhæng afgør, hvilke områder man mest effektivt kan arbejde med for at forbedre medarbejdernes arbejdsglæde: Hvis der er stor sammenhæng mellem et område og arbejdsglæden, vil højere vurdering af området også medføre øget arbejdsglæde. Og omvendt: Er der lav grad af sammenhæng, vil en højere vurdering af området ikke have særlig stor betydning for medarbejdernes arbejdsglæde. Undersøgelsen viser hvilke områder, som er vigtigst for medarbejderne, og som har størst betydning for deres arbejdsglæde. OMDØMME OVERORDNET LEDELSE "Hvor skal vi starte?" NÆRMESTE LEDER SAMARBEJDE DET DAGLIGE ARBEJDE LØN OG ANSÆTTELSESFORHOLD FAGLIG OG PERSONLIG UDVIKLING [33]

34 Appendiks overordnede og specifikke prioriteringskort To typer af prioriteringskort I rapporten bruges to typer af prioriteringskort: ét overordnet prioriteringskort og en række specifikke prioriteringskort. Overordnet prioriteringskort Det overordnede prioriteringskort angiver prioriteringen af de syv områder: Omdømme, Overordnet ledelse, Nærmeste leder, Samarbejde, Det Daglige Arbejde, Løn- og ansættelsesforhold samt Faglig og personlig udvikling. Kortet viser, hvordan disse områder kan bestemmes som hhv. indsatsområder, styrker, muligheder eller svagheder i forhold til at forbedre den overordnede arbejdsglæde og loyalitet. NB: Det skal som hovedregel være det overordnede prioriteringskort og dialogen i enheden, som afgør, hvilket område man prioriterer højest i det videre udviklingsarbejde. Herefter bruger man de specifikke prioriteringskort til at finde ud af hvilke spørgsmål, som bidrager mest til skabelsen af området. Specifikke prioriteringskort De specifikke prioriteringskort er mere detaljerede og viser prioriteringen på spørgsmålsniveau. De specifikke prioriteringskort viser således, hvordan de enkelte spørgsmål under et givent område kan kategoriseres som hhv. indsatsområder, styrker, muligheder eller svagheder i forhold til at forbedre tilfredsheden med området. Et eksempel I eksemplet nedenfor bør man primært sætte ressourcerne ind på at forbedre område 2, da det ligger i feltet for indsatsområder, mens område 1 ligger i feltet for muligheder. Hvordan kan man så konkret forbedre område 2? Her skal man se på det specifikke prioriteringskort, som knytter sig til område 2. Man vil opnå den mest effektive forbedringsindsats ved at fokusere på de spørgsmål, som på dette kort ligger i feltet for indsatsområder (markeret med en rød firkant). Overordnet prioriteringskort Specifikke prioriteringskort TILPAS VEDLIGEHOLD OMRÅDE 1 OMRÅDE 1 OMRÅDE 2 OMRÅDE 2 [34]

35 Ennova A/S Daugbjergvej 26 DK- Århus C T W