Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Transkript

1 Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø

2 Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej til god praksis og værktøjer Igangsætter aktiviteter som giver hjælp til selvhjælp Rejseholdet tilbyder temamøder, indenfor: Gode forandringsprocesser skabgodeforandringer.dk Fra stress til trivsel frastresstiltrivsel.dk Gode trivselsprocesser frastresstiltrivsel.dk Forebyg mobning forebygmobning.dk Job & Krop jobogkrop.dk Forebyg vold og trusler forebygvold.dk

3

4 22 anbefalinger!

5 Forandring er ikke altid lige let Vend jer 2 og 2 mod hinanden A: Fold hænderne B: Peg på én finder der skal løftes Er det let? A: Stræk armene frem foran dig Kryds underarmene Fold igen hænderne B: Peg på én finder der skal løftes Hvor stor en forandring er det?

6 FORANDRINGER hvad taler VI om? Organisatoriske forandringer som involverer store dele af virksomheden. Forandringer som er langt mere omfattende end almindelige dag-til-dag forandringer Kilde: Omstrukturering har betydning for medarbejdernes trivsel. PSYRES forskningsprojekt 6

7 Eksempler Nedskæringer Fusioner Ændret organisering, f.eks. teamorganisering Indførselse af ny teknologi Væsentlige ændringer i rammebetingelser

8 Hvorfor bør virksomheder have fokus på forandringer? Karina Nielsen. Professor og PhD NFA. Nuv.: Professor of Work and Organisational Psychology, Norwich Business School

9 Hvad ved vi om forandringer og det psykosociale arbejdsmiljø? 1. Forandringer er komplekse 2. Vi reagerer forskelligt 3. Positive og negative konsekvenser 4. Kommunikation, involvering og støtte» god forandringsproces 9

10 Anbefalinger 1. Kommunikere om processen fra først til sidst 2. Inddrage medarbejderne 3. Sikre, at den nødvendige støtte og kompetenceudvikling er til stede Kilde: Pahkin, K. et al. (2012). Omstrukturering i virksomheden guide til initiativer, der tager hensyn til medarbejdernes trivsel og helbred

11 I forbindelse med forandringer er én ting helt sikkert USIKKERHEDEN Derfor skal ledelsen med få få sætninger kunne svare på: Hvorfor skal vi vi forandre? Hvor er er vi vi på på vej hen? Kilde: Wiezer et al Exploring the link between restructuring and employee well-being

12 Gode råd fra forskningen Start med en vision for en positiv udvikling Accepter at det tager tid - der vil være lidt forandringsstress, så undgå for mange forandringer Skab en god, velforberedt proces, hvor indsatser er forudsigelige og der er mulighed for at blive hørt og involveret Skab en retfærdig proces, hvor der ikke er skjulte dagsordener eller alliancer. Kilde: EtGodtArbejde.dk Vilhelm Borg, Seniorforsker; Cand.psych., ph.d. NFA

13 Vi reagerer forskelligt Organisationens ressourcer Tillid til ledelsen Social støtte Trivsel Selvbestemmelse Individuelle ressourcer Forventninger til forandringen Tro på sig selv og egne evner Copingstil

14 CATS modellen Erfaringer Neutral Trussel Udfordring SITUATIONER & BEGIVENHEDER HJERNE STRESSREAKTION - en måde at forstå stress på COPING IKKE-COPING CATS the Cognitive Activation Theory of Stress Holger Ursin, Hege R. Eriksen, Dept. of Biological and Medical Psychology, University of Bergen LÆRING BELASTNING 14

15 Forandringskurven vi reagere forskelligt Kilde: KL - Værktøj til Procesguide. Guide til god forandringsledelse København den 31. maj 2011, Version 1.0

16 Resultater af PSYRES For lidt kommunikation støtte og involvering Forandring Negative forventninger Negativ oplevelse Øget jobusikkerhed Flere konflikter Øget sygefravær Mindre fleksibilitet Stress Dårligere trivsel God kommunikation støtte og involvering Positive forventninger Positiv oplevelse Engagement Mere selvstændighed Øget deltagelse Trivsel med forandringer

17 Overblik over forandringsprocessen Før forandringen Under forandringen Efter forandringen Kommunikation Involvering Støtte Organisation Ledelse Gruppe Individ

18 Kommunikation Hvorfor? Kommunikation kan være medvirkende til at reducere usikkerhed og skabe ejerskab. Medarbejdernes synspunkter og ideer kan kvalificere forandringsprocessen. Hvordan? Sæt tid af til løbende dialog. Kommunikation skal være åben og klar (Hvorfor, Hvad, Hvordan, Hvornår) Eksempel Klare tidsmål, kommunikationsplan, sikre at budskaber er forstået, afholde midtvejsmøder, lav nyhedsbreve

19 Gode råd om Forandringskommunikation Fortæl om mål og visioner Vær åben om status Fortæl om muligheder og udfordringer Fortæl om værdierne Skab tryghed og udvælg hovedbudskaberne BAR Service- og Tjenesteydelser En værktøjskasse om omstillingsprocesser

20 Hvad skal kommunikeres? Ledelsen bør kunne besvare følgende spørgsmål: Hvorfor forandrer vi? Hvorfor forandrer vi på netop denne måde? Hvad ønsker vi at opnå ved forandringen? Hvordan passer det til vores langsigtede strategi og vision for virksomheden? Eksempel fra Aarhus kommune. Se youtube. Aarhus kommune voksen handicap - erfaringer med kommunikation i en forandringsproces

21 Involvering hvorfor? Sikrer ejerskab til forandringerne Udnytter medarbejdernes ekspertviden om lokale forhold i virksomheden Giver medarbejdere og mellemledere mulighed for at påvirke: - hvordan forandringen bliver gennemført - hvordan den fremtidige virksomhed vil se ud

22 Involvering hvordan? Forventningsafstemning er et nøgleord. Hvilken involvering kan forventes? Information Medindflydelse / medbestemmelse Styring I praksis: Mellemlederen/AMO/MED som forandringsagent

23 MED / AMO niveauets rolle i forandringsprocessen Forandringsagenter Som MED / AMO repr. har du en oversættelses- og fortolkningsopgave i forhold til at oversætte organisationens overordnede mål og strategi, så den giver mening for medarbejderne i deres konkrete opgaveløsning. Det er nødvendigt fuldstændigt at forstå, hvad forandringen indebærer, og at kunne relatere forandringens konsekvenser til medarbejderne som berøres af forandringen. Du skal kunne lytte og "læse" hvordan organisationen reagerer. Og hjælpe med at omsætte kollegernes reaktion til handlinger, der kan gøre forandringen nemmere at gennemføre. Rollen indebærer også at formidle erfaringer og læring fra den konkrete praksis til resten af organisationen.

24 Støtte Hvorfor? Støtte kan hjælpe de ansatte med at håndtere forandringer, hvorimod manglende social støtte kan påvirke medarbejdernes jobtilfredshed og sygefravær Hvordan? Undersøg om medarbejdere og ledere har de nødvendige kompetencer. Hjælp medarbejdere som har brug for støtte og kompetenceudvikling og til mellemlederne som skal drive forandringen. Eksempel Kompetenceudvikling, støtte, coaching, dialog, åbenhed, afklaring og vejledning

25 Værktøj 1 Forhåbninger og skrækfantasier Forhåbninger Urealistisk Realistisk Skrækfantasier

26 Værktøj 1 Forhåbninger og skrækfantasier En metode til at italesætte tanker, følelser og forventninger i relation til en forandring, samtidig med at det vurderes, i hvilken grad de er realistiske og giver ideer til prioritering af handlinger. Tænk hver især over jeres værste skrækfantasier og jeres bedste forhåbninger i forhold til den forandring I som arbejdsplads står foran/midt i. Tal med din sidemand og udfyld post-it sedlerne (håb på grøn og skræk på rød) Hvert par sætter deres post-it sedler på flipover-arket Teamet står ved flipover-arket og drøfter post-it sedlernes placering hvilket billede tegnes af forventningerne? Hvad kan vi påvirke/ikke påvirke?

27 Prioriteringsværktøj Brainstorm på forandringernes konsekvenser Det er vigtigt at bevare Det er vigtigt at udvikle Det er vigtigt at afvikle

28 Værktøj Dialogmøde IGLO Individ Gruppe Ledelse Organisation Kilde: Teamledelse med det rette twist, NFA 2008