AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual"

Transkript

1 AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual

2 Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen. Den kommer med nogle konkrete bud på, hvordan I kan fastholde motivation og arbejdsglæde ved at kende de basale mekanismer, der får medarbejdere og ledere til at fungere optimalt. At arbejde med forandringer At reagere på forandringer og omstruktureringer er naturligt. Og at reagere med bekymring og ængstelse er ikke bare naturligt, men også helt forventeligt. Flere undersøgelser har gennem de senere år vist, at forandringer og omstruktureringer, der gennemføres uden omtanke for medarbejdernes og ledernes trivsel, kan have fatale konsekvenser. En ekspertgruppe med støtte fra EU s Generaldirektorat for Beskæftigelse har gennemgået den videnskabelige litteratur og udgivet en oversigt (HIRES: Health in Restructuring) over de konsekvenser, forandringer har haft. Her er konklusionen, at man ser både fysiske helbredsproblemer, blodpropper, søvnproblemer og overvægt, og psykiske helbredsproblemer stress, depression og angst, ved forandringer, der medfører fyringer og jobusikkerhed. Det giver store omkostninger for sundhedsvæsenet og problemer for virksomhedens effektivitet, kvalitet m.m., da forandringer og omstruktureringer, selv uden fyringer, ofte fører til blandt andet nedsat jobtilfredshed, dårligere relationer mellem kolleger og ledere, mindre engagement og tillid, fravær, forsinkelser, dårligere udførelse af arbejdet og dårligere sikkerhedsadfærd. Modstand mod forandringer De fleste har som udgangspunkt ingen modstand mod forandringer som sådan, men derimod modstand mod organisatoriske forandringer, der kan virke truende mod en værdifuld gruppenorm eller kultur. Modstand mod organisatoriske forandringer kan komme til udtryk på forskellige måder og kan have sit udspring i forskellige årsager. Det kan være en general modstand mod organisatoriske forandringer, der indebærer ny læring eller udvikling. Den kan være svær og kompleks at løsne op, da den ofte ikke er erkendt af medarbejderen. Den udspringer typisk af en usikkerhed og angst for alt, der er anderledes, og som bryder de vante og kendte rutiner. Men det kan helt reelt også handle krav til læring eller udvikling, som ikke giver mening for den enkelte. Det kan være en modstand, der går på de faktiske konsekvenser, eller de konsekvenser man forestiller sig vil opstå. Det kan fx være trusler mod gruppenormer, sammenhængskraft og social integration. Men truslerne kan også være konkrete i form af tab. Det kan være tab af job og livsgrundlag, mangeårige tilkæmpede privilegier, sociale investeringer, kompetencer der ikke længere skal bruges, eller det kan være tab af status og indsigt eller af selvrespekt og identitet. Og det må anerkendes, at disse tab kan føre til selv meget store frustrationer. ı 2 Så kan det være en modstand, der ikke har med forandringen og omstruktureringen at gøre, men med den måde organisationen fungerer på i det daglige. Her bevirker forandringen, at den får realiteterne og hverdagen frem i lyset. Medarbejderne opdager måske, at hverdagen

3 igennem længere tid har været problematisk i forhold til beskyttelse af liv og lemmer, trivsel og psykisk velbefindende, passende arbejdsmængder eller et anstændig tempo. Det kan også handle om, at forandringerne gør det klart, at man igennem længere tid har været for psykologisk opslugt af organisationen, at jobbet har krævet for meget af ens psyke. Endelig kan det være den type af modstand, der handler om ledelsens måde at håndtere forandringerne eller omstruktureringen på. Her vil modstanden meget ofte skyldes manglende respekt for medarbejdernes vurderinger af forandringen, manglende lydhørhed over for ideer, beslutninger eller prioritering af, hvordan forandringen eller omstruktureringen også kunne gennemføres. Modstanden kan ligeledes handle om utilstrækkelig opmærksomhed og anerkendelse af de naturlige tabsoplevelser, medarbejderne oplever. Eller modstanden kan være en reaktion på en utilstrækkelig og mangelfuld information fra ledelsens side. Den begavede forandring og omstrukturering Med god forberedelse, planlægning og klar kommunikation kan I komme bedre igennem forandrings- eller omstruktureringsprocessen. Det afgørende her er forandringens karakter. Flere undersøgelser og ikke mindst erfaringer i arbejdet med forandringer viser, at den bedste forandring er den rolige og planlagte forandring. Det betyder, at man sætter tid af til at planlægge medarbejderens arbejde under forandringerne. For i takt med et større arbejdspres mister man ofte den tid, som man skal bruge for at planlægge sit arbejde, og så kan det blive ganske kaotisk. Ligeledes viser erfaringerne, at det er vigtigt at informere mest muligt om forandringerne igennem hele systemet. Information skal ruste organisationen til de nye tider, og derfor er det nødvendigt med løbende information på alle niveauer. Hvis man vil undgå de negative konsekvenser af forandringer, skal man forstå, at ansvaret for dette er delt på fire niveauer i organisationen: Det organisatoriske, ledelsen, det kollegiale og individet. Som organisation skal man være særdeles opmærksom på to overordnede ting: Dels mængden af det, som skal forandres, dels hvor hurtigt forandringen forventes gennemført. Når man skal være opmærksom på netop disse to ting er det, fordi de kan få betydning for forandringens succes og ikke mindst stress- og frustrationsniveauet i forbindelse med forandringen. Som grundregel kan man sige, at jo mere der skal forandres, desto større risiko er der for, at medarbejdere og ledere får stress. Vær på forkant med forandringerne Ved at bruge skemaet på de følgende sider kan I måske komme lettere gennem forandringen. Skemaet er ikke et værktøj eller en strategi til at gennemføre forandringen, men ment som en hjælp til at opretholde trivslen gennem forandringerne. ı 3

4 Tjek og synliglighedsliste Hjælpespørgsmål Konkret konsekvens Afdæk på forhånd, hvilke muligheder og risici, der kan være forbundet med forandringen. Vil forandringen havde konsekvenser for den enkelte eller for gruppen i forhold til sammenhængskraft eller social integration? Mister vi job, livsgrundlag, privilegier eller evt. sociale investeringer? Kan jeg fortsat bruge mine kompetencer, eller skal jeg tilegne mine nye? Vil arbejdsmængden stige? Skal jeg flyttes til andre lokaliteter? Skal jeg sidde med nye kolleger? Kender vi alle vores nye roller og ansvarsområder? Psykologisk konsekvens Vi reagerer forskelligt på forandringer. Ved at turde tage en åben dialog om, hvordan forandringer påvirker os, kommer forskellene frem i lyset. Det betyder, at den enkelte bliver mere afklaret omkring, hvordan man kan håndtere forandringerne. Ellers risikerer vi, at medarbejdere bliver ramt af forandringerne og bliver ofre. Påvirker forandringerne min status, indsigt, selvrespekt og identitet? Vil forandringerne øge min stress og mindske min trivsel? Har vi det allesammen ens med forandringerne? Mængde Beskriv præcist, hvor meget det forventes, at der skal forandres. Hvor meget skal der forandres? Inden for hvilke områder kan forandringernes mærkes? Specielt hvor i organisationen kommer forandringerne til at kunne mærkes? Hastighed Hvor hurtigt vil I gennemføre forandringen? Del det endelige mål op i en masse delmål med datoer og deadline. Hvornår skal forandringerne være gennemført? Hvor langsomt kan forandringerne gennemføres? Hvordan sikrer vi den bedste koordinering gennem forandringsprocessen? Stopper vi op engang imellem og tjekker, hvordan det går? Kompleksitet Forsøg så vidt det er muligt at løsne en evt. kompleksitet op i enkle forklaringer og strategier. Det er vigtigt ikke kun at beskrive, hvad målet med forandringerne skal være, men også præcist, i mindste deltalje, hvordan det skal ske. Hvorfor laver vi netop disse forandringer? På hvilke måde har vi tænkt os at gennemføre forandringerne? Kræver forandringerne at nogle tilegner sin særlige kompetencer? Hvordan ser strategien ud i forhold til mål, delmål og ned i detaljen? ı 4

5 Tvivl og uklarhed Brug tid undervejs i forandringsprocessen på at sikre, at det stadig er klart, hvor I skal hen og på hvilken måde. Hvis medarbejderne taber oplevelsen af mening, øges risikoen for frustration og stress. Det er ligeledes vigtigt at diskutere, hvilke konsekvenser forandringerne har for den enkelte eller teamet. Hvor ofte i processen skal vi stoppe op og sikre os, at alle stadig er med? Har vi styr på rammer, aftaler, roller, forventninger og retning? Hvad skal der blive af mig, er der plads til mig i den nye virkelighed? Kan jeg magte de opgaver, jeg får? Hvad med de gamle opgaver, hvem tager sig af dem? Kan de gamle opgaver blive løst på en ordentlig måde? Hvad sker der med mine kollegaer og mit faglige netværk? Afvigelse Det er vigtigt at holde sig klart, hvor meget denne forandringsproces adskiller sig fra andre, I har været igennem. Er det her noget, vi har prøvet før? Er der noget genkendeligt fra tidligere? Har vi lignende erfaringer med at arbejde med denne type af forandringer? Medarbejderinddragelse Undersøgelser og erfaringer viser, at jo tidligere man inddrager medarbejderne i forandringsprocessen, desto større succes. Det er vigtigt at involvere de samarbejdsorganer og medarbejdere, der er relevante i forhold til at planlægge, gennemføre og forankre forandringen eller omstruktureringen. Det er ligeledes vigtigt at fokusere på de sider af forandringprocesserne, som medarbejderne oplever positivt. Det vil typisk være: Oplevelse af socialt sammenhold Tid til fællesskab Tid til fordybelse og udvikling En nærværende ledelse med overensstemmelse mellem ord og handling. En ledelse, som medarbejderne kan sparre med i løbet af processen Høj grad af kontrol, uddelegering og indflydelse Gensidig støtte Både som leder og medarbejder er det vigtigt i situationer, der kalder på nytænkning og fælles kreative processer, at have modet til at sige det, hvis man ikke er helt klar over, hvad der er næste skridt. Det er vigtigt at turde give slip på sine erfaringer og træde ind i et landskab, hvor sikker viden og afprøvede metoder indimellem må vige. Selv om det er en topstyret proces, kan man frigive den kreative intelligens hos medarbejderne, hvis der er rummelighed over for deres følelser, og hvis de, som sagt, inddrages mest muligt i processen. ı 5

6 Under forandringsprocessen er det vigtigt løbende at holde møder med fire overordnede fokuspunkter: 1. Afklaring af fælles og individuelle prioriteringer, roller, ansvar, retning, rammer, forventninger, aftaler og råderum. Herunder den relevante information. 2. Evaluering af de forandringer, der allerede er trådt i kraft. 3. Dialog omkring de forandringer, der er ved at træde i kraft. Kan medarbejderne være med til at beslutte noget? Mulighed for at stille spørgsmål? 4. Plads til følelsesmæssig frustration, usikkerhed og utryghed m.m. Formålet er afspænding af medarbejdernes følelser at medarbejderne har et trygt rum til at udtrykke, hvordan de har det. Det sparer megen brok og stress senere, samtidig med at det giver lederen en fornemmelse af medarbejdernes trivsel. Idekatalog Arbejdsmarkedets parter (LO og DA), Arbejdstilsynet og Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljøviden har i fælleskab udarbejdet 22 anbefalinger til, hvordan man sikrer trivsel i forbindelse med forandringer. Deres hovedkonklusioner er, at: Det er en væsentlig forudsætning for gennemførelsen af en god forandringsproces, at arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer foregår i et kontinuerligt samarbejde mellem ledere og medarbejdere på arbejdspladsen. Det er centralt, at de formelle samarbejdsorganer inddrages i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer så tidligt som muligt. På arbejdspladser uden formelle samarbejdsorganisationer skal medarbejderne inddrages i et direkte samarbejde om det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer. Det er væsentligt at afklare, hvordan og hvornår formelle samarbejdsorganer skal inddrages. Det er ligeledes centralt, at alle beslutninger, som træffes i forbindelse med forandringen, bliver kommunikeret ud til alle relevante aktører på arbejdspladsen. Fx hvilke faktorer medarbejderne kan have indflydelse på. Det er vigtigt at begrunde beslutningerne, så medarbejderne kender baggrunden for forandringen. Det er vigtigt at tage stilling til, om forandringsprocessen giver anledning til at iværksætte supporthandlinger for at understøtte det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Det kan være kompetenceudvikling, støtte, coaching, dialog, åbenhed, afklaring og vejledning. Vi vil gerne give vores bud på, hvordan I kan arbejde aktivt med disse anbefalinger. De 22 anbefalinger falder i fire overordnede temaer: 1. Vær på forkant med forandringerne 2. Inddrag medarbejderne 3. Kommuniker under hele forandringsprocessen 4. Støtte og kompetencer Meningen er, at I sætter Jer sammen i afdelingen og drøfter anbefalingerne ud fra reflektionsspørgsmålene. ı 6

7 1. Vær på forkant med forandringerne For at undgå, at forandringerne får en negativ effekt på medarbejdernes trivsel, er det vigtigt at tage hånd om det psykiske arbejdsmiljø før, under og efter forandringerne. Anbefalingerne Refleksionsspørgsmål ı 7 1. Tænk et godt psykisk arbejdsmiljø ind som et integreret mål med forandringen. Drøft, hvordan der på arbejdspladsen kan arbejdes for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Tænk det psykiske arbejdsmiljø ind i den nye organisering af arbejdet. 2. Afdæk på forhånd, hvilke muligheder og risici der kan være forbundet med forandringen i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Udarbejd i arbejdsmiljøorganisationen og i samarbejde med andre relevante aktører en prioriteret plan for gennemførelse af, hvad der er nødvendigt for at udvikle de positive elementer og imødegå potentielle risici. Overvej om værktøjer som fx arbejdspladsvurdering kan understøtte en god proces. 3. Vær opmærksom på, at det kan være en udfordring at sikre det psykiske arbejdsmiljø i det daglige arbejde samtidig med, at der arbejdes med forandringen. Husk at tage stilling til, hvordan det daglige arbejde kan planlægges og tilrettelægges, så kerneopgaven fortsat kan løses under forandringen. 4. Afklar og meld ud, hvem der har hvilke roller og hvilket ansvar i forbindelse med forandringen. Vær fx opmærksom på mellemledernes opgaver og ansvar i forbindelse med forandringen. 5. Vær opmærksom på, at mellemledere, medarbejdere og medarbejdergrupper kan have forskellige behov i forbindelse med forandringen, fx i forhold til kommunikation, inddragelse og støtte, og at behovene kan opstå på forskellige tidspunkter i processen. 6. Foretag i samarbejde med de relevante aktører løbende opfølgning og afsluttende evaluering af forandringen og forandringsprocessen. Det skaber mulighed for at justere processen samt skaber læring på arbejdspladsen i forhold til kommende forandringer. For at fastholde erfaringerne kan det være en god idé at skrive dem ned. Når I læser anbefalingerne 1-6 om at passe på det psykiske arbejdsmiljø under forandringer, hvilke af anbefalingerne synes I, det er mest vigtigt at handle på? Hvad skal der til, for at I kan handle fokuseret ud fra de vigtigste af anbefalingerne? Skal I koordinere det med andre, skal I afklare noget med jeres egen leder for at kunne iværksætte målrettede initiativer? Når alle har svaret på de to første spørgsmål, skal alle i gruppen fortælle, hvad der gjorde størst indtryk af det, de andre gruppedeltagere svarede.

8 2. Inddrag medarbejderne Megen forskning viser, at det er afgørende for at gennemføre succesfulde forandringer, at medarbejderne involveres og engageres i forandringerne. Det gælder både de formelle samarbejdsorganer og de berørte medarbejdere og afdelinger. Anbefalingerne Refleksionsspørgsmål 7. Husk at inddrage arbejdsmiljøorganisationen i forhold, der handler om arbejdsmiljøet, og husk at arbejdspladsvurderingen skal justeres, når der sker ændringer i arbejdet, der har betydning for arbejdsmiljøet. 8. Involver relevante medarbejdere så tidligt som muligt i arbejdet med at planlægge, gennemføre og forankre forandringen. Det skaber ejerskab og giver det bedste grundlag for et godt psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Inddrag den enkelte medarbejder eller arbejdsgruppe i de specifikke forhold, der vedrører deres arbejde eller afdeling. 9. Overvej, hvem der skal inddrages hvornår, og hvad de kan bidrage med i forbindelse med forandringen. Sørg fx for, at der tidligt i processen er en dialog om, hvordan der kan arbejdes med det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. 10. Lav en forventningsafstemning om inddragelse af medarbejderne i forandringsprocessen. Afstem indledningsvist og løbende forventninger til, hvad og hvordan medarbejderne bliver inddraget i arbejdet med forandringen. Det er vigtigt som medarbejder at vide, hvad man kan få indflydelse på. 11. Brug den årlige arbejdsmiljødrøftelse til at afklare, hvad forandringer betyder for det psykiske arbejdsmiljø, og hvordan et godt psykisk arbejdsmiljø kan bidrage til gode forandringsprocesser. Hvilken af de 5 anbefalinger (7-11) om inddragelse og afklaring af forventninger anser I for vigtigst? Hvordan finder man efter jeres oplevelse den bedste balance mellem inddragelse og information? ı 8

9 Kommuniker i hele forandringsprocessen Forandringerne skal gerne håndteres i en løbende dialog mellem ledelse og medarbejdere. Alle beslutninger, som træffes i forbindelse med forandringen, kommunikeres til alle de relevante aktører på arbejdspladsen. Beslutningerne skal begrundes, så medarbejderne kender forudsætningerne og baggrunden for omstruktureringen. Det skal kommunikeres tydeligt, hvad medarbejderne kan få indflydelse på i forbindelse med forandringerne. Anbefalingerne Refleksionsspørgsmål ı Det er vigtigt, at ledelsen både kommunikerer formålet og behovet for forandringen, hvordan forandringen tænkes gennemført, tidsplan og milepæle, samt hvordan dialogen om forandringen vil foregå. Det er vigtigt at give et billede af, hvor forandringen skal føre arbejdspladsen hen. Hvad er målet med forandringen? Husk også at kommunikere, hvilke gevinster forandringen vil indebære for arbejdspladsen og for medarbejderne. 13. Informer på så tidligt et tidspunkt på en sådan måde og i en sådan form, at det giver gode muligheder for en grundig drøftelse, så medarbejdernes synspunkter, ideer og forslag kan medvirke til at kvalificere beslutningerne. 14. Vær opmærksom på, at når ledelsen første gang informerer om den påtænkte forandring på arbejdspladsen, har ledelsen typisk allerede arbejdet med forandringen i et stykke tid, mens den kan være ny for medarbejderne. Sørg derfor for, at ledelsens information er grundig og har fokus på, hvad forandringen betyder for medarbejdernes arbejdssituation. 15. Sørg for at afsætte og prioritere ressourcer og tid til løbende kommunikation og dialog om forandringen. Vær lydhør over for ideer, input, forslag og spørgsmål i forbindelse med forandringen, og giv løbende feedback. 16. Kommuniker, hvordan I forventer at håndtere det psykiske arbejdsmiljø i den periode, hvor I arbejder med forandringen. Kommuniker fx, hvordan medarbejdernes spørgsmål, tvivl og usikkerhed vil blive håndteret. Hvem kan de henvende sig til med spørgsmål, frustration og ideer til forandringen? 17. Fokuser på at håndtere usikkerhed og uro hos medarbejderne i forbindelse med forandringen. Kommuniker, hvordan I vil arbejde for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø, når forandringen er gennemført fx hvordan I vil sikre, at den enkelte medarbejder har de nødvendige kompetencer til at varetage det fremtidige arbejde efter forandringen. Kommuniker gennemsigtigt, åbent og klart for at øge tillid og dialog. 18. Kommuniker løbende om processen for at skabe overblik. Kommuniker også, når der ikke er noget nyt at fortælle. Det kan medvirke til at undgå mytedannelse og skjulte dagsordener. Hvad er det vigtigste i anbefalingerne 12-18? Hvilke erfaringer har I med at kommunikere om forandringer med jeres leder? Har I en fornemmelse af, hvad der virker bedst, og hvad der er vigtigst? Hvordan oplever I, at man bedst håndterer usikkerhed og uro hos medarbejderne i forbindelse med forandringer? Hvordan vil I sætte tid og ressourcer af til løbende dialog og kommunikation om forandringerne? Har I lært noget af jeres fælles snak om at inddrage medarbejderne og at sikre god og tilstrækkelig kommunikation under hele forandringsprocessen. Hvis ja, hvad?

10 Støtte og kompetencer For at understøtte en god forandringsproces i forhold til det psykiske arbejdsmiljø kan der være brug for supporthandlinger. Supporthandlinger kan være kompetenceudvikling, støtte, coach - ing, åbenhed, afklaring og dialog. Anbefalingerne Refleksionsspørgsmål 19. Sørg for en tidlig dialog om behovet for supporthandlinger, der kan understøtte det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Supporthandlinger foregår både mellem medarbejdere og ledelse, og medarbejdere imellem. Tag stilling til, om der er behov for ekstern hjælp. 20. Afklar, om der er de nødvendige kompetencer og viden på arbejdspladsen og i arbejdsmiljøorganisationen for at kunne planlægge, gennemføre og forankre forandringen, fx i forhold til nye krav i ar bejdet og nye samarbejdsrelationer. Gennemfør kompetenceudvikling, såfremt der er behov for det. Foretag eventuelle justeringer i arbejdsmiljøorganisationens kompetenceudviklingsplan. 21. Overvej, hvad der skal til for at klæde medarbejderne på til forandringerne. Tal om, hvordan I bruger hinanden og hinandens ressourcer. Vær konstruktiv og støt kollegaer. 22. Kommuniker, hvilke interne og eksterne supportmuligheder der er til rådighed i forbindelse med forandringen. Sørg for, at alle ved, hvem de kan henvende sig til for at få støtte og coaching, mens forandringen gennemføres. Hvilke former for supporthandlinger er det relevant at tilbyde medarbejderne, hvis I skal komme godt igennem forandringsprocessen? Kan det lade sig gøre? Er der de nødvendige kompetencer og viden på arbejdspladsen og i arbejdsmiljøorganisationen, for at I kan planlægge, gennemføre og forankre forandringen, fx i forhold til nye krav til arbejdet og samarbejdsrelationerne? Hvis ja, hvordan skal de bruges? Hvis nej, hvad kan du eller organisationen gøre for at kompensere for det? Hvad er det vigtigste, du har lært eller tænkt over ved at læse disse anbefalinger og arbejdet med dem i jeres afdeling/team? Ud fra det, du har læst og det, I har arbejdet med i grupperne, hvordan kunne en handlingsplan se ud hos jer? ı 10 Møller & Milsted Consulting Illustration: Niels Poulsen Layout: Karen Hedegaard

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Stor arbejdsmængde og tidspres?

Stor arbejdsmængde og tidspres? Stor arbejdsmængde og tidspres? Risiko for dig Stress Frustration - Ikke at have tid til at levere et ordentligt stykke arbejde Risiko for at man lukker sig om sig selv jeg fokuserer på egne opgaver på

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Seniorforsker Thomas Clausen, tcl@nrcwe.dk Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) 25. marts 2015 Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Hvad er psykisk arbejdsmiljø?

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

Mening og ledelse i forandring?

Mening og ledelse i forandring? Workshop i Middelfart På lederkonference for ledende fysioterapeuter. D. 2. november 2006 kl. 10-13 Mening og ledelse i forandring? Når forandring er blevet en tilstand, skal meningen skabes i håndteringen

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

Sund ledelse. Jan Lorentzen. Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø

Sund ledelse. Jan Lorentzen. Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø 16 Sep. 14 Sund ledelse Jan Lorentzen Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø En udbredt opfattelse? 2 Psykisk trivsel (WHO-5 index) Kilde: the fifth European Working Conditions Survey, 2010 Dublin 3 Risiko for

Læs mere

Trivsel og arbejdsglæde. kursus@thomasmilsted.dk

Trivsel og arbejdsglæde. kursus@thomasmilsted.dk Trivsel og arbejdsglæde kursus@thomasmilsted.dk Kursus@thomasmilsted.dk 31418376 kursus@thomasmilsted.dk Opbygning af samarbejde Helhedsforståelse Evne til perspektivbytte Evne til at problematisere egne

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Psykologbistand til medarbejdere i krise

Psykologbistand til medarbejdere i krise Psykologbistand til medarbejdere i krise En medarbejder i krise har brug for hjælp uanset, om krisen er personlig eller arbejdsrelateret. Kriser influerer nemlig på arbejdslivet, motivationen, effektiviteten,

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for SOF

Arbejdsmiljøpolitik for SOF Arbejdsmiljøpolitik for SOF Indledning og baggrund Socialforvaltningens arbejdsmiljøpolitik skal medvirke til at forvaltningen er en attraktiv arbejdsplads, der har medarbejdernes sundhed og trivsel og

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE

NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Klik for at redigere titeltypografi i masteren ARBEJDSMILJØKONFERENCEN 2013 NÅR STRESSEN KOMMER SNIGENDE Hvad gør vi så? SundTrivsel A/S Katrine Bastian Meiner kbm@sundtrivsel.dk LIDT OM INDHOLD Stressforebyggelse

Læs mere

Glostrup Kommune. Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress

Glostrup Kommune. Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress Glostrup Kommune Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress Glostrup Kommunes retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress er godkendt i MED-Hovedudvalg den 16. april 2008 hvorefter de er gældende

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her:

MUS-GUIDEN. Læs op på MUS her: MUS-GUIDEN Vi har her samlet artikler og værktøjer om medarbejderudviklingssamtaler og gruppe- og teamudviklingssamtaler til dig, der vil læse op inden du skal holde samtaler med dine medarbejdere. Materialet

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

Arbejdsmiljø i folkeskolen

Arbejdsmiljø i folkeskolen Arbejdsmiljø i folkeskolen fakta og opmærksomhedsfelter Til HR/personaleafdelingen, Skoleforvaltningen og Skoleledelsen 1 Indhold De fysiske rammer og arbejdsmiljø... 2 Hjemmearbejdspladser?... 3 Kontorarbejdspladser?...

Læs mere

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag

Et meningsfuldt arbejde Tilfredse kunder Gode kolleger At være værdsat Det får folk til at komme på arbejde hver dag SYGEFRAVÆR NÆRVÆR Fra sygefravær til nærvær SIDE 1:6 Sænk sygefraværet mærkbart ved at udvikle Den Attraktive Arbejdsplads med en høj social kapital. Når medarbejderne oplever, at de skaber værdi, er fravær

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

2. dag - Modul 1A. Samarbejdssystem. Ansættelse. Frokost (kl. 12.30-14) Løn. Pause (kl. 18-19.30) Festmiddag (kl. 19.30) 10-09-2015 SIDE 1

2. dag - Modul 1A. Samarbejdssystem. Ansættelse. Frokost (kl. 12.30-14) Løn. Pause (kl. 18-19.30) Festmiddag (kl. 19.30) 10-09-2015 SIDE 1 2. dag - Modul 1A Samarbejdssystem Ansættelse Frokost (kl. 12.30-14) Løn Pause (kl. 18-19.30) Festmiddag (kl. 19.30) 10-09-2015 SIDE 1 TR-kursus Modul 1A Samarbejdssystem September 2015 10-09-2015 SIDE

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

RESSOURCE KONSULENTER

RESSOURCE KONSULENTER RESSOURCE KONSULENTER Projekt sundhed på arbejdsmarked Formål med projektet Projektets overordnede formål er at borgere som er sygdomsramte pga stress, angst, depression vender tilbage på arbejdsmarkedet

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk 2 Stress skal løses i fællesskab Fakta Ifølge tal fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er omkring 35.000 danskere dagligt sygemeldt på grund

Læs mere

Trivselspolitik Randers Social- og Sundhedsskole. Trivselspolitik

Trivselspolitik Randers Social- og Sundhedsskole. Trivselspolitik Trivselspolitik Indledning Randers Social- og Sundhedsskole arbejder målrettet mod at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø for alle medarbejdere. Udgangspunktet herfor er skolens værdier om rummelighed,

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

AMO i praksis. en vej til et godt arbejdsmiljø

AMO i praksis. en vej til et godt arbejdsmiljø AMO i praksis en vej til et godt arbejdsmiljø Indledning Regler om APV Dette inspirationsmateriale er det tredje i rækken fra Grafisk BAR om de nye regler i arbejdsmiljøarbejdet og omhandler arbejdsmiljødrøftelse,

Læs mere

Arbejdstilsynets afgørelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø

Arbejdstilsynets afgørelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilsynets afgørelser vedrørende psykisk arbejdsmiljø Workshop nr. 112 v/charlotte Skydsbjerg Steen Christensen Arbejdstilsynets 3 fokuspunkter - i sager om psykisk arbejdsmiljø Konsekvenser Risikofaktorer

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

VIDEN OG GOD PRAKSIS. Stress skal løses i. fællesskab. frastresstiltrivsel.dk

VIDEN OG GOD PRAKSIS. Stress skal løses i. fællesskab. frastresstiltrivsel.dk Stress skal løses i VIDEN OG GOD PRAKSIS fællesskab frastresstiltrivsel.dk Kampagnen: Fra stress til trivsel Stress skal løses i fællesskab Videncenter for Arbejdsmiljø, 2011 Lersø Parkallé 105 2100 København

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Dialogbaseret trivselspolitik

Dialogbaseret trivselspolitik FTF Vejledning August 2011 Dialogbaseret trivselspolitik Ansvarshavende redaktør: Flemming Andersen, kommunikationschef i FTF Foto: Colourbox Layout: FTF Tryk: FTF 1. oplag 100 eksemplarer August 2011

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING

ARBEJDSPLADSVURDERING ARBEJDSPLADSVURDERING SÅDAN KAN SYGEFRAVÆR INDDRAGES I DENNE FOLDER FÅR I AT VIDE, HVAD DER SKAL GØRES, OG I FÅR INSPIRATION TIL, HVAD DER KAN GØRES SYGEFRAVÆR ET EKSTRA ELEMENT I ARBEJDSPLADSVURDERINGEN

Læs mere

MOBNING OG CHIKANE MOBNING ER IKKE OK TÆLL3R OGSÅ!

MOBNING OG CHIKANE MOBNING ER IKKE OK TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder MOBNING OG CHIKANE MOBNING ER IKKE OK Andreas, der er ekspedient i en herretøjsbutik kommer ind i personalerummet,

Læs mere

ARBEJDSPLADSVURDERING

ARBEJDSPLADSVURDERING ARBEJDSPLADSVURDERING Kortlægning KORTLÆGNING AABENRAA FRISKOLE 27. NOVEMBER 2014 Introduktion Alle virksomheder har pligt til at gennemføre en Arbejdspladsvurdering (APV) minimum hvert 3. år, der omfatter

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

AM2008 - workshop. Sæt socialt engagement på dagsordenen i din virksomhed

AM2008 - workshop. Sæt socialt engagement på dagsordenen i din virksomhed AM2008 - workshop Sæt socialt engagement på dagsordenen i din virksomhed Birgitte Poulsen, CABI og Pernille Risgaard, Sekretariatet for Det Sociale Indeks Vel mødt! 13.00 Velkommen 13.10 Derfor spiller

Læs mere

TRIVSELSMÅLING 2014. CUP Engelsborgskolen Enhedsrapport. Antal besvarelser: 25. Svarprocent: 36% LYNGBY-TAARBÆK KOMMUNE

TRIVSELSMÅLING 2014. CUP Engelsborgskolen Enhedsrapport. Antal besvarelser: 25. Svarprocent: 36% LYNGBY-TAARBÆK KOMMUNE CUP Antal besvarelser: 25 TRIVSELSMÅLING 214 Svarprocent: 36% INDLEDNING 1 er en måling af trivsel og psykisk arbejdsmiljø blandt alle ansatte i Lyngby-Taarbæk Kommune. I denne rapport fremlægges enhedens

Læs mere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere

Tillidsbaseret Lean. Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere Tillidsbaseret Lean Hvordan du med udgangspunkt i tillid på én gang kan skabe effektivitet, kundetilfredshed og motiverede medarbejdere 2014 Lean Akademiet & Living Lean - Danmark Hvordan du med udgangspunkt

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Velkommen til Arbejdsmiljøseminar 2013

Velkommen til Arbejdsmiljøseminar 2013 Velkommen til Arbejdsmiljøseminar 2013 Velkommen til Arbejdsmiljøseminar 2013 Arbejdsmiljørepræsentant Hvad er mine opgaver, pligter og rettigheder? I skal lave jeres egen funktionsbeskrivelse: Overfor

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

DIALOGSPIL: Generel beskrivelse

DIALOGSPIL: Generel beskrivelse DIALOGSPIL: Generel beskrivelse Der findes mange forskellige udgaver af dialogspillet. De fleste arbejdsmiljøkonsulenter, som arbejder med psykisk arbejdsmiljø, kender denne metode og vil kunne skræddersy

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Notat. Guide til trivselsundersøgelser på de folkekirkelige arbejdspladser. De 6 guldkorn

Notat. Guide til trivselsundersøgelser på de folkekirkelige arbejdspladser. De 6 guldkorn Dato: 13. januar 2012 Guide til trivselsundersøgelser på de folkekirkelige arbejdspladser Kirkeministeriet KM-3 Sagsbehandler Marlene Dupont Formålet med denne guide er at informere om trivsel og trivselsundersøgelser

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne

Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Vejledning til opfølgning på APV og trivselsundersøgelsen 2014 på skolerne Kære arbejdsmiljøgruppe I har nu modtaget en rapport med resultaterne af jeres trivselsundersøgelse og en rapport med kommentarerne

Læs mere

Omstruktureringer, trivsel og sundhed

Omstruktureringer, trivsel og sundhed Omstruktureringer, trivsel og sundhed Hvad betyder omstruktureringer for medarbejdernes trivsel og sundhed og hvad kan virksomheden gøre ved det? Arbejdsmiljøseminar 2011 Rigspolitiet og Politiforbundet

Læs mere

Psykisky arbejdsmiljø

Psykisky arbejdsmiljø Psykisky arbejdsmiljø HVAD ER PSYKISK ARBEJDSMILJØ? Psykisk arbejdsmiljø handler om, hvordan du har det på dit job, om dit forhold til kollegerne, til ledelsen, til opgaverne, til deadline og til dit

Læs mere

Egebækskolen. Den nye folkeskolereform

Egebækskolen. Den nye folkeskolereform Egebækskolen Den nye folkeskolereform 1 Kære Alle I juni 2013 blev der som bekendt indgået aftale om en ny skolereform. Reformen træder i kraft 1. august 2014. Formålet med reformen er blandt andet, at

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode

AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode AM:2014 Mellem forskningsformidling og facilitering - et indblik i rejseholdets metode Inge Larsen, VFAs rejsehold Det sagde deltagerne på WAW Det har en kæmpe betydning hvordan viden bliver formidlet

Læs mere

6 trin til håndtering af mobning

6 trin til håndtering af mobning 6 trin til håndtering af mobning Det tager tid og koster penge at få bugt med mobning på arbejdspladsen. Men hvis du som leder ikke handler, er konsekvenserne på sigt større end omkostningerne. Få her

Læs mere

Neurologisk Afdeling Regionshospitalet Holstebro Regionshospitalet Lemvig

Neurologisk Afdeling Regionshospitalet Holstebro Regionshospitalet Lemvig VI TAGER HÅND OM HINANDEN Hospitalsenheden Vest Britta Mørk Neurologisk Afdeling Regionshospitalet Holstebro Regionshospitalet Lemvig 1 Formålet med denne trivsels- og stressfolder til alle medarbejdere

Læs mere

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen

Værdi grundlag. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Værdi grundlag Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Professionalisme I betjeningen af borgerne samt i interne og eksterne samarbejdsrelationer optræder vi professionelt og serviceorienteret. Vi er opmærksomme

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik

Skolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den

Læs mere

Temamøde Arbejdsmiljøorganisationen. Et godt psykisk arbejdsmiljø - Når der sker forandringer på arbejdspladsen

Temamøde Arbejdsmiljøorganisationen. Et godt psykisk arbejdsmiljø - Når der sker forandringer på arbejdspladsen Temamøde Arbejdsmiljøorganisationen Et godt psykisk arbejdsmiljø - Når der sker forandringer på arbejdspladsen Den 10. december 2014 Kl. 11:00 15:00 v/ Stig Erichsen, Videncenter for Arbejdsmiljø Cand.

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere