AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "AT ARBEJDE MED FORANDRINGER. Manual"

Transkript

1 AT ARBEJDE MED FORANDRINGER Manual

2 Denne manual kan hjælpe jer til at arbejde med forandringer. Den giver jer nogle bud på, hvordan forandringer og omstruktureringer skabes i respekt for trivslen på arbejdspladsen. Den kommer med nogle konkrete bud på, hvordan I kan fastholde motivation og arbejdsglæde ved at kende de basale mekanismer, der får medarbejdere og ledere til at fungere optimalt. At arbejde med forandringer At reagere på forandringer og omstruktureringer er naturligt. Og at reagere med bekymring og ængstelse er ikke bare naturligt, men også helt forventeligt. Flere undersøgelser har gennem de senere år vist, at forandringer og omstruktureringer, der gennemføres uden omtanke for medarbejdernes og ledernes trivsel, kan have fatale konsekvenser. En ekspertgruppe med støtte fra EU s Generaldirektorat for Beskæftigelse har gennemgået den videnskabelige litteratur og udgivet en oversigt (HIRES: Health in Restructuring) over de konsekvenser, forandringer har haft. Her er konklusionen, at man ser både fysiske helbredsproblemer, blodpropper, søvnproblemer og overvægt, og psykiske helbredsproblemer stress, depression og angst, ved forandringer, der medfører fyringer og jobusikkerhed. Det giver store omkostninger for sundhedsvæsenet og problemer for virksomhedens effektivitet, kvalitet m.m., da forandringer og omstruktureringer, selv uden fyringer, ofte fører til blandt andet nedsat jobtilfredshed, dårligere relationer mellem kolleger og ledere, mindre engagement og tillid, fravær, forsinkelser, dårligere udførelse af arbejdet og dårligere sikkerhedsadfærd. Modstand mod forandringer De fleste har som udgangspunkt ingen modstand mod forandringer som sådan, men derimod modstand mod organisatoriske forandringer, der kan virke truende mod en værdifuld gruppenorm eller kultur. Modstand mod organisatoriske forandringer kan komme til udtryk på forskellige måder og kan have sit udspring i forskellige årsager. Det kan være en general modstand mod organisatoriske forandringer, der indebærer ny læring eller udvikling. Den kan være svær og kompleks at løsne op, da den ofte ikke er erkendt af medarbejderen. Den udspringer typisk af en usikkerhed og angst for alt, der er anderledes, og som bryder de vante og kendte rutiner. Men det kan helt reelt også handle krav til læring eller udvikling, som ikke giver mening for den enkelte. Det kan være en modstand, der går på de faktiske konsekvenser, eller de konsekvenser man forestiller sig vil opstå. Det kan fx være trusler mod gruppenormer, sammenhængskraft og social integration. Men truslerne kan også være konkrete i form af tab. Det kan være tab af job og livsgrundlag, mangeårige tilkæmpede privilegier, sociale investeringer, kompetencer der ikke længere skal bruges, eller det kan være tab af status og indsigt eller af selvrespekt og identitet. Og det må anerkendes, at disse tab kan føre til selv meget store frustrationer. ı 2 Så kan det være en modstand, der ikke har med forandringen og omstruktureringen at gøre, men med den måde organisationen fungerer på i det daglige. Her bevirker forandringen, at den får realiteterne og hverdagen frem i lyset. Medarbejderne opdager måske, at hverdagen

3 igennem længere tid har været problematisk i forhold til beskyttelse af liv og lemmer, trivsel og psykisk velbefindende, passende arbejdsmængder eller et anstændig tempo. Det kan også handle om, at forandringerne gør det klart, at man igennem længere tid har været for psykologisk opslugt af organisationen, at jobbet har krævet for meget af ens psyke. Endelig kan det være den type af modstand, der handler om ledelsens måde at håndtere forandringerne eller omstruktureringen på. Her vil modstanden meget ofte skyldes manglende respekt for medarbejdernes vurderinger af forandringen, manglende lydhørhed over for ideer, beslutninger eller prioritering af, hvordan forandringen eller omstruktureringen også kunne gennemføres. Modstanden kan ligeledes handle om utilstrækkelig opmærksomhed og anerkendelse af de naturlige tabsoplevelser, medarbejderne oplever. Eller modstanden kan være en reaktion på en utilstrækkelig og mangelfuld information fra ledelsens side. Den begavede forandring og omstrukturering Med god forberedelse, planlægning og klar kommunikation kan I komme bedre igennem forandrings- eller omstruktureringsprocessen. Det afgørende her er forandringens karakter. Flere undersøgelser og ikke mindst erfaringer i arbejdet med forandringer viser, at den bedste forandring er den rolige og planlagte forandring. Det betyder, at man sætter tid af til at planlægge medarbejderens arbejde under forandringerne. For i takt med et større arbejdspres mister man ofte den tid, som man skal bruge for at planlægge sit arbejde, og så kan det blive ganske kaotisk. Ligeledes viser erfaringerne, at det er vigtigt at informere mest muligt om forandringerne igennem hele systemet. Information skal ruste organisationen til de nye tider, og derfor er det nødvendigt med løbende information på alle niveauer. Hvis man vil undgå de negative konsekvenser af forandringer, skal man forstå, at ansvaret for dette er delt på fire niveauer i organisationen: Det organisatoriske, ledelsen, det kollegiale og individet. Som organisation skal man være særdeles opmærksom på to overordnede ting: Dels mængden af det, som skal forandres, dels hvor hurtigt forandringen forventes gennemført. Når man skal være opmærksom på netop disse to ting er det, fordi de kan få betydning for forandringens succes og ikke mindst stress- og frustrationsniveauet i forbindelse med forandringen. Som grundregel kan man sige, at jo mere der skal forandres, desto større risiko er der for, at medarbejdere og ledere får stress. Vær på forkant med forandringerne Ved at bruge skemaet på de følgende sider kan I måske komme lettere gennem forandringen. Skemaet er ikke et værktøj eller en strategi til at gennemføre forandringen, men ment som en hjælp til at opretholde trivslen gennem forandringerne. ı 3

4 Tjek og synliglighedsliste Hjælpespørgsmål Konkret konsekvens Afdæk på forhånd, hvilke muligheder og risici, der kan være forbundet med forandringen. Vil forandringen havde konsekvenser for den enkelte eller for gruppen i forhold til sammenhængskraft eller social integration? Mister vi job, livsgrundlag, privilegier eller evt. sociale investeringer? Kan jeg fortsat bruge mine kompetencer, eller skal jeg tilegne mine nye? Vil arbejdsmængden stige? Skal jeg flyttes til andre lokaliteter? Skal jeg sidde med nye kolleger? Kender vi alle vores nye roller og ansvarsområder? Psykologisk konsekvens Vi reagerer forskelligt på forandringer. Ved at turde tage en åben dialog om, hvordan forandringer påvirker os, kommer forskellene frem i lyset. Det betyder, at den enkelte bliver mere afklaret omkring, hvordan man kan håndtere forandringerne. Ellers risikerer vi, at medarbejdere bliver ramt af forandringerne og bliver ofre. Påvirker forandringerne min status, indsigt, selvrespekt og identitet? Vil forandringerne øge min stress og mindske min trivsel? Har vi det allesammen ens med forandringerne? Mængde Beskriv præcist, hvor meget det forventes, at der skal forandres. Hvor meget skal der forandres? Inden for hvilke områder kan forandringernes mærkes? Specielt hvor i organisationen kommer forandringerne til at kunne mærkes? Hastighed Hvor hurtigt vil I gennemføre forandringen? Del det endelige mål op i en masse delmål med datoer og deadline. Hvornår skal forandringerne være gennemført? Hvor langsomt kan forandringerne gennemføres? Hvordan sikrer vi den bedste koordinering gennem forandringsprocessen? Stopper vi op engang imellem og tjekker, hvordan det går? Kompleksitet Forsøg så vidt det er muligt at løsne en evt. kompleksitet op i enkle forklaringer og strategier. Det er vigtigt ikke kun at beskrive, hvad målet med forandringerne skal være, men også præcist, i mindste deltalje, hvordan det skal ske. Hvorfor laver vi netop disse forandringer? På hvilke måde har vi tænkt os at gennemføre forandringerne? Kræver forandringerne at nogle tilegner sin særlige kompetencer? Hvordan ser strategien ud i forhold til mål, delmål og ned i detaljen? ı 4

5 Tvivl og uklarhed Brug tid undervejs i forandringsprocessen på at sikre, at det stadig er klart, hvor I skal hen og på hvilken måde. Hvis medarbejderne taber oplevelsen af mening, øges risikoen for frustration og stress. Det er ligeledes vigtigt at diskutere, hvilke konsekvenser forandringerne har for den enkelte eller teamet. Hvor ofte i processen skal vi stoppe op og sikre os, at alle stadig er med? Har vi styr på rammer, aftaler, roller, forventninger og retning? Hvad skal der blive af mig, er der plads til mig i den nye virkelighed? Kan jeg magte de opgaver, jeg får? Hvad med de gamle opgaver, hvem tager sig af dem? Kan de gamle opgaver blive løst på en ordentlig måde? Hvad sker der med mine kollegaer og mit faglige netværk? Afvigelse Det er vigtigt at holde sig klart, hvor meget denne forandringsproces adskiller sig fra andre, I har været igennem. Er det her noget, vi har prøvet før? Er der noget genkendeligt fra tidligere? Har vi lignende erfaringer med at arbejde med denne type af forandringer? Medarbejderinddragelse Undersøgelser og erfaringer viser, at jo tidligere man inddrager medarbejderne i forandringsprocessen, desto større succes. Det er vigtigt at involvere de samarbejdsorganer og medarbejdere, der er relevante i forhold til at planlægge, gennemføre og forankre forandringen eller omstruktureringen. Det er ligeledes vigtigt at fokusere på de sider af forandringprocesserne, som medarbejderne oplever positivt. Det vil typisk være: Oplevelse af socialt sammenhold Tid til fællesskab Tid til fordybelse og udvikling En nærværende ledelse med overensstemmelse mellem ord og handling. En ledelse, som medarbejderne kan sparre med i løbet af processen Høj grad af kontrol, uddelegering og indflydelse Gensidig støtte Både som leder og medarbejder er det vigtigt i situationer, der kalder på nytænkning og fælles kreative processer, at have modet til at sige det, hvis man ikke er helt klar over, hvad der er næste skridt. Det er vigtigt at turde give slip på sine erfaringer og træde ind i et landskab, hvor sikker viden og afprøvede metoder indimellem må vige. Selv om det er en topstyret proces, kan man frigive den kreative intelligens hos medarbejderne, hvis der er rummelighed over for deres følelser, og hvis de, som sagt, inddrages mest muligt i processen. ı 5

6 Under forandringsprocessen er det vigtigt løbende at holde møder med fire overordnede fokuspunkter: 1. Afklaring af fælles og individuelle prioriteringer, roller, ansvar, retning, rammer, forventninger, aftaler og råderum. Herunder den relevante information. 2. Evaluering af de forandringer, der allerede er trådt i kraft. 3. Dialog omkring de forandringer, der er ved at træde i kraft. Kan medarbejderne være med til at beslutte noget? Mulighed for at stille spørgsmål? 4. Plads til følelsesmæssig frustration, usikkerhed og utryghed m.m. Formålet er afspænding af medarbejdernes følelser at medarbejderne har et trygt rum til at udtrykke, hvordan de har det. Det sparer megen brok og stress senere, samtidig med at det giver lederen en fornemmelse af medarbejdernes trivsel. Idekatalog Arbejdsmarkedets parter (LO og DA), Arbejdstilsynet og Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljøviden har i fælleskab udarbejdet 22 anbefalinger til, hvordan man sikrer trivsel i forbindelse med forandringer. Deres hovedkonklusioner er, at: Det er en væsentlig forudsætning for gennemførelsen af en god forandringsproces, at arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer foregår i et kontinuerligt samarbejde mellem ledere og medarbejdere på arbejdspladsen. Det er centralt, at de formelle samarbejdsorganer inddrages i arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer så tidligt som muligt. På arbejdspladser uden formelle samarbejdsorganisationer skal medarbejderne inddrages i et direkte samarbejde om det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringer. Det er væsentligt at afklare, hvordan og hvornår formelle samarbejdsorganer skal inddrages. Det er ligeledes centralt, at alle beslutninger, som træffes i forbindelse med forandringen, bliver kommunikeret ud til alle relevante aktører på arbejdspladsen. Fx hvilke faktorer medarbejderne kan have indflydelse på. Det er vigtigt at begrunde beslutningerne, så medarbejderne kender baggrunden for forandringen. Det er vigtigt at tage stilling til, om forandringsprocessen giver anledning til at iværksætte supporthandlinger for at understøtte det psykiske arbejdsmiljø på arbejdspladsen. Det kan være kompetenceudvikling, støtte, coaching, dialog, åbenhed, afklaring og vejledning. Vi vil gerne give vores bud på, hvordan I kan arbejde aktivt med disse anbefalinger. De 22 anbefalinger falder i fire overordnede temaer: 1. Vær på forkant med forandringerne 2. Inddrag medarbejderne 3. Kommuniker under hele forandringsprocessen 4. Støtte og kompetencer Meningen er, at I sætter Jer sammen i afdelingen og drøfter anbefalingerne ud fra reflektionsspørgsmålene. ı 6

7 1. Vær på forkant med forandringerne For at undgå, at forandringerne får en negativ effekt på medarbejdernes trivsel, er det vigtigt at tage hånd om det psykiske arbejdsmiljø før, under og efter forandringerne. Anbefalingerne Refleksionsspørgsmål ı 7 1. Tænk et godt psykisk arbejdsmiljø ind som et integreret mål med forandringen. Drøft, hvordan der på arbejdspladsen kan arbejdes for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Tænk det psykiske arbejdsmiljø ind i den nye organisering af arbejdet. 2. Afdæk på forhånd, hvilke muligheder og risici der kan være forbundet med forandringen i forhold til det psykiske arbejdsmiljø. Udarbejd i arbejdsmiljøorganisationen og i samarbejde med andre relevante aktører en prioriteret plan for gennemførelse af, hvad der er nødvendigt for at udvikle de positive elementer og imødegå potentielle risici. Overvej om værktøjer som fx arbejdspladsvurdering kan understøtte en god proces. 3. Vær opmærksom på, at det kan være en udfordring at sikre det psykiske arbejdsmiljø i det daglige arbejde samtidig med, at der arbejdes med forandringen. Husk at tage stilling til, hvordan det daglige arbejde kan planlægges og tilrettelægges, så kerneopgaven fortsat kan løses under forandringen. 4. Afklar og meld ud, hvem der har hvilke roller og hvilket ansvar i forbindelse med forandringen. Vær fx opmærksom på mellemledernes opgaver og ansvar i forbindelse med forandringen. 5. Vær opmærksom på, at mellemledere, medarbejdere og medarbejdergrupper kan have forskellige behov i forbindelse med forandringen, fx i forhold til kommunikation, inddragelse og støtte, og at behovene kan opstå på forskellige tidspunkter i processen. 6. Foretag i samarbejde med de relevante aktører løbende opfølgning og afsluttende evaluering af forandringen og forandringsprocessen. Det skaber mulighed for at justere processen samt skaber læring på arbejdspladsen i forhold til kommende forandringer. For at fastholde erfaringerne kan det være en god idé at skrive dem ned. Når I læser anbefalingerne 1-6 om at passe på det psykiske arbejdsmiljø under forandringer, hvilke af anbefalingerne synes I, det er mest vigtigt at handle på? Hvad skal der til, for at I kan handle fokuseret ud fra de vigtigste af anbefalingerne? Skal I koordinere det med andre, skal I afklare noget med jeres egen leder for at kunne iværksætte målrettede initiativer? Når alle har svaret på de to første spørgsmål, skal alle i gruppen fortælle, hvad der gjorde størst indtryk af det, de andre gruppedeltagere svarede.

8 2. Inddrag medarbejderne Megen forskning viser, at det er afgørende for at gennemføre succesfulde forandringer, at medarbejderne involveres og engageres i forandringerne. Det gælder både de formelle samarbejdsorganer og de berørte medarbejdere og afdelinger. Anbefalingerne Refleksionsspørgsmål 7. Husk at inddrage arbejdsmiljøorganisationen i forhold, der handler om arbejdsmiljøet, og husk at arbejdspladsvurderingen skal justeres, når der sker ændringer i arbejdet, der har betydning for arbejdsmiljøet. 8. Involver relevante medarbejdere så tidligt som muligt i arbejdet med at planlægge, gennemføre og forankre forandringen. Det skaber ejerskab og giver det bedste grundlag for et godt psykisk arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Inddrag den enkelte medarbejder eller arbejdsgruppe i de specifikke forhold, der vedrører deres arbejde eller afdeling. 9. Overvej, hvem der skal inddrages hvornår, og hvad de kan bidrage med i forbindelse med forandringen. Sørg fx for, at der tidligt i processen er en dialog om, hvordan der kan arbejdes med det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. 10. Lav en forventningsafstemning om inddragelse af medarbejderne i forandringsprocessen. Afstem indledningsvist og løbende forventninger til, hvad og hvordan medarbejderne bliver inddraget i arbejdet med forandringen. Det er vigtigt som medarbejder at vide, hvad man kan få indflydelse på. 11. Brug den årlige arbejdsmiljødrøftelse til at afklare, hvad forandringer betyder for det psykiske arbejdsmiljø, og hvordan et godt psykisk arbejdsmiljø kan bidrage til gode forandringsprocesser. Hvilken af de 5 anbefalinger (7-11) om inddragelse og afklaring af forventninger anser I for vigtigst? Hvordan finder man efter jeres oplevelse den bedste balance mellem inddragelse og information? ı 8

9 Kommuniker i hele forandringsprocessen Forandringerne skal gerne håndteres i en løbende dialog mellem ledelse og medarbejdere. Alle beslutninger, som træffes i forbindelse med forandringen, kommunikeres til alle de relevante aktører på arbejdspladsen. Beslutningerne skal begrundes, så medarbejderne kender forudsætningerne og baggrunden for omstruktureringen. Det skal kommunikeres tydeligt, hvad medarbejderne kan få indflydelse på i forbindelse med forandringerne. Anbefalingerne Refleksionsspørgsmål ı Det er vigtigt, at ledelsen både kommunikerer formålet og behovet for forandringen, hvordan forandringen tænkes gennemført, tidsplan og milepæle, samt hvordan dialogen om forandringen vil foregå. Det er vigtigt at give et billede af, hvor forandringen skal føre arbejdspladsen hen. Hvad er målet med forandringen? Husk også at kommunikere, hvilke gevinster forandringen vil indebære for arbejdspladsen og for medarbejderne. 13. Informer på så tidligt et tidspunkt på en sådan måde og i en sådan form, at det giver gode muligheder for en grundig drøftelse, så medarbejdernes synspunkter, ideer og forslag kan medvirke til at kvalificere beslutningerne. 14. Vær opmærksom på, at når ledelsen første gang informerer om den påtænkte forandring på arbejdspladsen, har ledelsen typisk allerede arbejdet med forandringen i et stykke tid, mens den kan være ny for medarbejderne. Sørg derfor for, at ledelsens information er grundig og har fokus på, hvad forandringen betyder for medarbejdernes arbejdssituation. 15. Sørg for at afsætte og prioritere ressourcer og tid til løbende kommunikation og dialog om forandringen. Vær lydhør over for ideer, input, forslag og spørgsmål i forbindelse med forandringen, og giv løbende feedback. 16. Kommuniker, hvordan I forventer at håndtere det psykiske arbejdsmiljø i den periode, hvor I arbejder med forandringen. Kommuniker fx, hvordan medarbejdernes spørgsmål, tvivl og usikkerhed vil blive håndteret. Hvem kan de henvende sig til med spørgsmål, frustration og ideer til forandringen? 17. Fokuser på at håndtere usikkerhed og uro hos medarbejderne i forbindelse med forandringen. Kommuniker, hvordan I vil arbejde for at sikre et godt psykisk arbejdsmiljø, når forandringen er gennemført fx hvordan I vil sikre, at den enkelte medarbejder har de nødvendige kompetencer til at varetage det fremtidige arbejde efter forandringen. Kommuniker gennemsigtigt, åbent og klart for at øge tillid og dialog. 18. Kommuniker løbende om processen for at skabe overblik. Kommuniker også, når der ikke er noget nyt at fortælle. Det kan medvirke til at undgå mytedannelse og skjulte dagsordener. Hvad er det vigtigste i anbefalingerne 12-18? Hvilke erfaringer har I med at kommunikere om forandringer med jeres leder? Har I en fornemmelse af, hvad der virker bedst, og hvad der er vigtigst? Hvordan oplever I, at man bedst håndterer usikkerhed og uro hos medarbejderne i forbindelse med forandringer? Hvordan vil I sætte tid og ressourcer af til løbende dialog og kommunikation om forandringerne? Har I lært noget af jeres fælles snak om at inddrage medarbejderne og at sikre god og tilstrækkelig kommunikation under hele forandringsprocessen. Hvis ja, hvad?

10 Støtte og kompetencer For at understøtte en god forandringsproces i forhold til det psykiske arbejdsmiljø kan der være brug for supporthandlinger. Supporthandlinger kan være kompetenceudvikling, støtte, coach - ing, åbenhed, afklaring og dialog. Anbefalingerne Refleksionsspørgsmål 19. Sørg for en tidlig dialog om behovet for supporthandlinger, der kan understøtte det psykiske arbejdsmiljø i forbindelse med forandringen. Supporthandlinger foregår både mellem medarbejdere og ledelse, og medarbejdere imellem. Tag stilling til, om der er behov for ekstern hjælp. 20. Afklar, om der er de nødvendige kompetencer og viden på arbejdspladsen og i arbejdsmiljøorganisationen for at kunne planlægge, gennemføre og forankre forandringen, fx i forhold til nye krav i ar bejdet og nye samarbejdsrelationer. Gennemfør kompetenceudvikling, såfremt der er behov for det. Foretag eventuelle justeringer i arbejdsmiljøorganisationens kompetenceudviklingsplan. 21. Overvej, hvad der skal til for at klæde medarbejderne på til forandringerne. Tal om, hvordan I bruger hinanden og hinandens ressourcer. Vær konstruktiv og støt kollegaer. 22. Kommuniker, hvilke interne og eksterne supportmuligheder der er til rådighed i forbindelse med forandringen. Sørg for, at alle ved, hvem de kan henvende sig til for at få støtte og coaching, mens forandringen gennemføres. Hvilke former for supporthandlinger er det relevant at tilbyde medarbejderne, hvis I skal komme godt igennem forandringsprocessen? Kan det lade sig gøre? Er der de nødvendige kompetencer og viden på arbejdspladsen og i arbejdsmiljøorganisationen, for at I kan planlægge, gennemføre og forankre forandringen, fx i forhold til nye krav til arbejdet og samarbejdsrelationerne? Hvis ja, hvordan skal de bruges? Hvis nej, hvad kan du eller organisationen gøre for at kompensere for det? Hvad er det vigtigste, du har lært eller tænkt over ved at læse disse anbefalinger og arbejdet med dem i jeres afdeling/team? Ud fra det, du har læst og det, I har arbejdet med i grupperne, hvordan kunne en handlingsplan se ud hos jer? ı 10 Møller & Milsted Consulting Illustration: Niels Poulsen Layout: Karen Hedegaard

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser

Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Forandringer Forandringer Forandringer er i dag et grundvilkår på stort set alle arbejdspladser Rutiner og stabilitet bliver løbende udfordret gennem løbende forandringsprocesser på alle niveauer i virksomhederne

Læs mere

kursus@thomasmilsted.dk Forandringer

kursus@thomasmilsted.dk Forandringer Forandringer 2 Stress bliver ofte opfattet som en reaktion eller et symptom på udviklingen(forandringen), men kan også opfattes som en udvej Men der findes alternative udveje Om et forhold er frusterende

Læs mere

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører Et godt psykisk arbejdsmiljø når der sker forandringer på arbejdspladsen Baggrunden for inspirationskataloget Som led i den politiske aftale fra marts 2011 om

Læs mere

ALLE GÅR IND FOR UDVIKLING, MEN INGEN ØNSKER FORANDRINGER.

ALLE GÅR IND FOR UDVIKLING, MEN INGEN ØNSKER FORANDRINGER. ALLE GÅR IND FOR UDVIKLING, MEN INGEN ØNSKER FORANDRINGER. Hvad betyder forandringer for helbred og trivsel? SØREN KIERKEGAARD 1 HVAD ER FORANDRINGER? Omstruktureringer, Ændret teamorganisering Sammenlægninger,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition

Vision - Formål. Politikken har til formål: Definition Trivselspolitik Indledning Vores hverdag byder på høje krav, komplekse opgaver og løbende forandringer, som kan påvirke vores velbefindende, trivsel og helbred. Det er Silkeborg Kommunes klare mål, at

Læs mere

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk

Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF. www.thomasmilsted.dk Thomas Milsted Generalsekretær i Stresstænketanken. Forfatter Medlem af DJF www.thomasmilsted.dk Www.thomasmilsted.dk Forventning om omstrukturering, Job-usikkerhed og stress Dårligt helbred Forhøjet

Læs mere

Arbejdslivskonferencen Psykisk arbejdsmiljø

Arbejdslivskonferencen Psykisk arbejdsmiljø Arbejdslivskonferencen 2016 Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilsynets definition på psykisk arbejdsmiljø : Psykisk arbejdsmiljø dækker over en lang række forhold på arbejdspladsen

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Deltagerne sætter sig sammen i grupper og gennemgår følgende punkter:

Deltagerne sætter sig sammen i grupper og gennemgår følgende punkter: PROCESMANUAL Denne manual anviser en metode til, hvordan I i jeres afdeling eller team kan afklare hvilke kon krete forhold, der har betydning for jeres stress og trivsel. Trin 1 i processen: I har 1 2

Læs mere

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til:

Tips & Tricks til mødeleder. Spørgekort om trivsel i virksomheden. Introduktion til: Introduktion til: Dette er et redskab til at tage en dialog om, hvordan I trives i jeres virksomhed. Redskabet består af: Denne Introduktion En liste med Tips & Tricks til den, der leder mødet 13 kort

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016

Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer. Idrætscenter Vendsyssel 9. marts fredag den 11. marts 2016 Arbejdsmiljødagene 2016 Trivsel i en tid med forandringer Idrætscenter Vendsyssel 9. marts 2016 fredag den 11. marts 2016 www.dahltjerrild.dk 1 Dahl & Tjerrild arbejder inden for områderne: Psykisk arbejdsmiljø

Læs mere

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår?

Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? Skab gode forandringer! Hvorfor, hvordan og hvornår? AM 2013 11. November 2013 Helle Niewald og Nis Kjær, Rejseholdet Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler forskningsbaseret viden Viser vej

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

DEN GODE ARBEJDS- PLADS

DEN GODE ARBEJDS- PLADS DEN GODE ARBEJDS- PLADS TILLID RETFÆRDIGHED SAMARBEJDE Sæt social kapital på dagsordenen - og skab godt samarbejde VI SATTE DET PÅ DAGSORDENEN Udgivet af: FIU s Udviklingsenhed i samarbejde med forbundene

Læs mere

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Lokal APV-proces i UCL 2014

Lokal APV-proces i UCL 2014 VEJLEDNING TIL APV-GRUPPEN Lokal APV-proces i UCL 2014 Udarbejdet af HR og Kommunikation Indledning Arbejdsmiljøloven kræver, at der gennemføres en arbejdspladsvurdering (APV) af det fysiske og psykiske

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde

Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Seniorforsker Thomas Clausen, tcl@nrcwe.dk Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) 25. marts 2015 Psykisk arbejdsmiljø og samarbejde Hvad er psykisk arbejdsmiljø?

Læs mere

EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer

EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED. omstrukturering, udlicitering og nedskæringer EN VÆRKTØJSKASSE OM JOBUSIKKERHED omstrukturering, udlicitering og nedskæringer Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser vil med denne værktøjskasse støtte virksomheden og dens ansatte

Læs mere

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel

Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012. Kvalitet i SKP. Instruktørtrivsel Kvalitet i Skolepraktik Projektlederværksted Indlæg om Instruktørtrivsel Den 14. juni 2012 Kvalitet i SKP Instruktørtrivsel Erhvervspsykologer med mere end 20 års erfaring indenfor: Organisations udvikling

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen

Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen Skab gode forandringer! Et godt psykisk arbejdsmiljø, når der sker forandringer på arbejdspladsen Arbejdsmiljødage 25. marts 2015 Nis Kjær, Rejseholdet, Videncenter for arbejdsmiljø Rejseholdet Formidler

Læs mere

Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne

Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne Fra trivsel til stress: Forebyggelse og håndtering af arbejdsrelateret stress hos medarbejderne Ved Ph.d. cand.psych.aut., Forsker på NFA og selvstændig erhvervspsykolog Workshoppen. Sådan cirka. En hurtig

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

»AMG - en værdifuld spiller i MED-samarbejdet

»AMG - en værdifuld spiller i MED-samarbejdet »AMG - en værdifuld spiller i MED-samarbejdet Rikke Hosbond Trillingsgaard Organisationspsykolog og chefkonsulent, Alectia Mail: Riho@alectia.com Mobil: 30 10 96 79 13.00 Velkommen, program Startøvelse:

Læs mere

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence

Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse. Samarbejdskompetence Dagtilbud - vi skaber trivsel og arbejdslivsglæde gennem refleksion over faglighed og ledelse Organisering Refleksiv kompetence Professionel Pædagogisk faglighed i Dagtilbuddet Kommunikation Pædagogisk

Læs mere

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder

ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ. Forslag til indsatsområder og indsatsmåder ET VELFUNGERENDE PSYKISK ARBEJDSMILJØ Forslag til indsatsområder og indsatsmåder Forslag til indsatsområder og indsatsmåder for et velfungerende psykisk arbejdsmiljø Psykosocialt arbejdsmiljø handler om,

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK

GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK GUIDE TIL EN STRESSHÅNDTERINGSOG TRIVSELSPOLITIK Guide til udarbejdelse og implementering af en stresshåndterings- og trivselspolitik Ejerskab Når en virksomhed skal udarbejde en stresshåndterings- og

Læs mere

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af

Guide SOCIALE KAPITAL. virksomhedens. til undersøgelse af Guide til undersøgelse af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Undersøg den sociale kapital 4 Hvad er social kapital? 5 Hvorfor undersøge social kapital? 5 Flere dimensioner af social kapital 7 Sådan

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager

Hurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt

Læs mere

2. Kommunikation og information

2. Kommunikation og information 2. Kommunikation og information En leder kommunikerer ved sin blotte eksistens. Folk om bord orienterer sig efter lederen, hvad enten han/hun taler eller er tavs handler eller undlader at handle. Følger

Læs mere

APV: Det psykiske arbejdsmiljø

APV: Det psykiske arbejdsmiljø 1 TEMA: Arbejdsmængde Tidspres, modsatrettede krav, håndtering af følelsesmæssige krav, kvalitet mm. 2 TEMA: Interne relationer Samarbejde, støtte fra leder og kolleger, faglige uenigheder, omgangstone,

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ FOREBYG SEKSUEL CHIKANE

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ FOREBYG SEKSUEL CHIKANE ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ FOREBYG SEKSUEL CHIKANE UDGIVET DECEMBER 2015 2 3 FOREBYG SEKSUEL CHIKANE I denne pjece kan I læse anbefalinger til, hvordan I kan forebygge og håndtere seksuel chikane udøvet

Læs mere

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR

Lederen. Den udsatte medarbejder. Fastholdelse. Kollegagruppen SR/TR Faktorer ved Lederen Den udsatte medarbejder Fastholdelse Kollegagruppen F a k t o r e r v e d S u c c e s f u l d e f a s t h o l d e l s e s f o r l ø b Med udgangspunkt i interviews med ledere, udsatte

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL

Guide til måling af. virksomhedens SOCIALE KAPITAL Guide til måling af virksomhedens SOCIALE KAPITAL Indhold Forord 3 Hvad er social kapital? 4 Hvorfor måle på social kapital? 4 Hvad er social kapital? 4 Flere dimensioner af social kapital 6 Sådan måler

Læs mere

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK

GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES PERSONALEPOLITIK ARBEJDS- MILJØPOLITIK GENTOFTE KOMMUNES ARBEJDSMILJØPOLITIK SIDE 1 / 6 Tre fokusområder i arbejdsmiljøet: INDLEDNING For at kunne løfte de opgaver, der er omtalt her

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Sund ledelse. Jan Lorentzen. Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø

Sund ledelse. Jan Lorentzen. Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø 16 Sep. 14 Sund ledelse Jan Lorentzen Fagleder, Psykisk arbejdsmiljø En udbredt opfattelse? 2 Psykisk trivsel (WHO-5 index) Kilde: the fifth European Working Conditions Survey, 2010 Dublin 3 Risiko for

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen

Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører. Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen Inspirationskatalog til arbejdsmiljøaktører Et godt psykisk arbejdsmiljø når kollegaer skal inkluderes på arbejdspladsen Baggrunden for inspirationskataloget Som led i den politiske aftale fra marts 2011

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN

TRIVSELSUNDERSØGELSEN TRIVSELSUNDERSØGELSEN En måling af trivslen i Odense Kommune Trivselsrapport for Fritidsundervisning Antal inviterede: 8 Antal besvarelser: 4 Besvarelses procent: 50.00 % 01-10-2015 Den årlige trivselsundersøgelse

Læs mere

Hvorfor overhovedet arbejde med det psykiske arbejdsmiljø?

Hvorfor overhovedet arbejde med det psykiske arbejdsmiljø? Oplæg om psykisk arbejdsmiljø på STS SCKK 15. marts 2004 Hvorfor overhovedet arbejde med det psykiske arbejdsmiljø? Beskrivelse af konflikten august 2000. Forløbet indtil. er " Leder af ny " Fyringer på

Læs mere

Stresshåndtering på gruppeplan øvelsen er delt i opgave A, B, C og D

Stresshåndtering på gruppeplan øvelsen er delt i opgave A, B, C og D Stresshåndtering på gruppeplan øvelsen er delt i opgave A, B, C og D Opgave A: Det psykiske arbejdsmiljø Det psykiske arbejdsmiljø i en personalegruppe kan enten være med til at skabe eller begrænse stress,

Læs mere

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik

Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Manual i udarbejdelse af en trivselspolitik Skabelon til en stress og trivselshåndteringspolitik Som et led i organisationens overordnede strategi med at fremme trivsel, er det vigtigt at have nogle gennemarbejdede

Læs mere

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel

Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Tips til bedre arbejdsmiljø og trivsel Indledning Der er store forventninger til både medarbejdere og ledelse om at præstere. Forandringer, udvikling og vækst er på dagsordenen og det udfordrer balancen

Læs mere

Stor arbejdsmængde og tidspres?

Stor arbejdsmængde og tidspres? Stor arbejdsmængde og tidspres? Risiko for dig Stress Frustration - Ikke at have tid til at levere et ordentligt stykke arbejde Risiko for at man lukker sig om sig selv jeg fokuserer på egne opgaver på

Læs mere

Stresspolitik i Varde Kommune

Stresspolitik i Varde Kommune Stresspolitik i Varde Kommune Godkendt i Hoved MED-udvalget den 13. marts 2014 Stressforebyggelse og trivselsfremme en del af en sund Kommune Formålet med stresspolitikken er at forebygge stress og fremme

Læs mere

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger

Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Inspirationsnotat nr. 17 til arbejdet i MED-Hovedudvalg 1. oktober 2010 Vejledning om retningslinjer for trivselsmålinger Det kræver gode retningslinjer at lave ordentlige trivselsmålinger på kommunens

Læs mere

Forandringer på arbejdspladsen. Forsker Johan Simonsen Abildgaard, Cand. Psych, Ph.d.

Forandringer på arbejdspladsen. Forsker Johan Simonsen Abildgaard, Cand. Psych, Ph.d. Forandringer på arbejdspladsen Forsker Johan Simonsen Abildgaard, Cand. Psych, Ph.d. Disposition Hvad er forandringer? Hvad er konsekvensen af forandringer og hvordan kan de belaste arbejdsmiljøet? Hvad

Læs mere

VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse

VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM. Den årlige arbejdsmiljødrøftelse VEJLEDNING FRA BAR KONTOR OM drøftelse af arbejdsmiljøet PÅ KONTORER Den årlige arbejdsmiljødrøftelse Årlig arbejdsmiljødrøftelse En gang om året skal I holde et koordinerende arbejdsmiljømøde, også kaldet

Læs mere

Stresspolitik for Bakkehusene:

Stresspolitik for Bakkehusene: Bælum d. 21. august 2014 Stresspolitik for Bakkehusene: Formål: Formålet med en stresshåndteringspolitik i Bakkehusene er at forebygge stress, da stress indvirker negativt på den enkelte, dennes arbejdsindsats

Læs mere

Glostrup Kommune. Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress

Glostrup Kommune. Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress Glostrup Kommune Retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress Glostrup Kommunes retningslinier vedrørende arbejdsbetinget stress er godkendt i MED-Hovedudvalg den 16. april 2008 hvorefter de er gældende

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Arbejdsmiljø i folkeskolen

Arbejdsmiljø i folkeskolen Arbejdsmiljø i folkeskolen fakta og opmærksomhedsfelter Til HR/personaleafdelingen, Skoleforvaltningen og Skoleledelsen 1 Indhold De fysiske rammer og arbejdsmiljø... 2 Hjemmearbejdspladser?... 3 Kontorarbejdspladser?...

Læs mere

MODSTAND ER GULD VÆRD

MODSTAND ER GULD VÆRD MODSTAND ER GULD VÆRD Modstand også den imod forandringer er fyldt med energi. For formår man at forvandle en umiddelbar trussel til en verden af muligheder, kan forandringsprocesser skabe både ny motivation

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning?

Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? Velkommen til workshoppen Hvorfor har ledernes arbejdsmiljø betydning? AM:2010, den 8. november v/ Signe Tønnesen Bergmann, arbejdsmiljøkonsulent, Lederne Trine Dilèng, Ledelsesrådgiver, Lederne Indhold

Læs mere

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN

KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN KØBENHAVNS UNIVERSITET TRIVSEL PÅ ARBEJDSPLADSEN Trivsel på arbejdspladsen er en måling, der skal bidrage til en god og konstruktiv opfølgende dialog om jeres trivsel, samarbejde og fællesskab. Det er

Læs mere

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema

Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema Ref.nr.: Børn og Unge Trivselsundersøgelse 2015 Spørgeskema TRIVSELSUNDERSØGELSE 2015 2 PSYKISK ARBEJDSMILJØ De følgende spørgsmål handler om psykisk arbejdsmiljø, tilfredshed og trivsel i arbejdet. Nogle

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

Hvis Psykisk arbejdsmiljø var en plante hvilke vækstbetingelser skulle den da ha?

Hvis Psykisk arbejdsmiljø var en plante hvilke vækstbetingelser skulle den da ha? Hvis Psykisk arbejdsmiljø var en plante hvilke vækstbetingelser skulle den da ha? 1 Psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilsynets definition på psykisk arbejdsmiljø : Psykisk arbejdsmiljø dækker over en lang række

Læs mere

Stresshåndteringspolitik Center for Kvalitetsudvikling

Stresshåndteringspolitik Center for Kvalitetsudvikling Regionshuset Århus Center for Kvalitetsudvikling Afdelingsnavn Stresshåndteringspolitik Center for Kvalitetsudvikling Olof Palmes Allé 15 DK-8200 Århus N Tel. +45 8728 0000 www.cfk.rm.dk www.regionmidtjylland.dk

Læs mere

Tag arbejdsmiljøet tilbage. Thomas Milsted

Tag arbejdsmiljøet tilbage. Thomas Milsted Tag arbejdsmiljøet tilbage Tag arbejdsmiljøet tilbage Thomas Milsted 2 3 Blandt forskere og andre fagfolk er der ikke enighed om en entydig definitionen af stress, men ifølge international stress-litteratur

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse

Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Social Kapital og Sygefravær Baggrund og forløbsbeskrivelse Baggrund Det er veldokumenteret, at der er en klar sammenhæng mellem Sygefravær og Social Kapital. Derfor er det muligt at reducere Sygefravær

Læs mere

Formand, Majbrit Berlau

Formand, Majbrit Berlau Formand, Majbrit Berlau Fokus på klubberne Stærke klubfællesskaber Nyt? Nej men vigtigt Kl. 11.00 11.35 Hvorfor skal vi styrke vores fællesskaber? Kl. 11.00 11.35 Fagbevægelsen er udfordret på styrken

Læs mere

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser

Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Samlet metodebeskrivelse Anerkendende procesøvelser Vælger I at bruge anerkendende procesøvelser i APVarbejdet, så arbejder I med arbejdsmiljøet ud fra en række positive, "dynamiske" øvelser igennem hele

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune

Politik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.

Læs mere

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø

IGLO-modellen. Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen Hvem gør hvad? - i det psykiske arbejdsmiljø IGLO-modellen: Hvem gør hvad? IGLO står for: Individet - Den enkelte medarbejder Gruppen - Teamet/afdelingen Ledelsen - Mellemledelsen Organisationen

Læs mere

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014.

Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer. Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Stærkere fællesskaber gennem øget samarbejde mellem AMIR og TR i strategiske processer Oplæg ved DFLs konference for tillidsvalgte 4. november 2014. Centrale elementer i et styrket samarbejde mellem tillidsvalgte

Læs mere

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune.

Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. HOLSTEBRO KOMMUNES DAGTILBUDSPOLITIK 2015-2018 Indledning Holstebro Byråd ønsker med Dagtilbudspolitik 2015-2018 at skabe rammen for den fortsatte udvikling af dagtilbuddene i Holstebro Kommune. Byrådet

Læs mere

TEMP-TEAMS TRIVSELSPOLITIK

TEMP-TEAMS TRIVSELSPOLITIK TEMP-TEAMS TRIVSELSPOLITIK Indhold Vi forebygger Som medarbejder Som gruppe Som leder Som ledelse Som organisation Hvad er stress Hvis det går galt hvad så? TEMP-TEAMS TRIVSELSPOLITIK Trivsel hænger tæt

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Implementering af projekter

Implementering af projekter Implementering af projekter Organisatorisk oplæg Hvorfor nu det? Et refleksionsrum Større viden og bevidsthed = større chance for succes med ens projekt MÅL for oplægget 1. Inspiration til hvordan man

Læs mere

3. Analyse og prioritering. Fokus på trivsel og det psykiske arbejdsmiljø. 4. Handleplan og opfølgning

3. Analyse og prioritering. Fokus på trivsel og det psykiske arbejdsmiljø. 4. Handleplan og opfølgning Mere information Trivselsundersøgelsen er udviklet som en del af et projekt om arbejdsmiljø i skovbranchen. Den er gratis og kan bruges af alle virksomheder i skovbranchen. 12 Fokus på trivsel og det psykiske

Læs mere

Trivselsrådgiver uddannelsen

Trivselsrådgiver uddannelsen Trivselsrådgiver uddannelsen En trivselsrådgiver er en resurseperson i organisationen, som kan udspørge, opsamle og formidle viden om trivsel. Rådgiveren er ikke behandler, terapeut eller proceskonsulent.

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

PROCES MANUAL. Email: stressfonden@stressfonden.dk. Hjemmeside: www.stressfonden.dk

PROCES MANUAL. Email: stressfonden@stressfonden.dk. Hjemmeside: www.stressfonden.dk PROCES MANUAL Formålet med følgende proces er at opridse en metode til, at afklare konkrete forhold i afdelingen eller i et team, som har betydning for stress og trivsel. Trin 1 i processen: I har en ½

Læs mere