Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI"

Transkript

1 Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI

2 Forord! 3 Lederen og ledelsesopgaven! 4 Organisationers livscyklus! 6 Producenten! 10 Administratoren! 11 Entreprenøren! 12 Integratoren! 13 Sammenfattet beskrivelse af PAEI! 14 Konflikter er uundgåelige og uundværlige! 15 Det kan rollerne mene om hinanden! 16 Sådan kan den indbyrdes forståelse forbedres! 17 Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 2

3 Forord At lede i perioder med stabile forhold eller med fremgang er noget andet end at lede i perioder med stagnation eller med strukturelle ændringer. Forskellige situationer kræver vægt på forskellige sider af lederrollen. Den amerikanske managementprofessor Ichak Adizes, der har forsket og praktiseret inden for emnet, har efter vor mening nogle væsentlige bidrag at give til denne læreproces. Hans teori er udviklet på baggrund af mange års erfaring som virksomhedskonsulent. Hans særlige metodik har været anvendt til at øge effektiviteten og gennemslagskraften i virksomheder og organisationer verden over. Med sit fokus på ledelsesproblematikkens mangesidede karakter og især på den personlige ledelsesstil adskiller Adizes teori sig fra traditionel ledelsesteori, der ofte interesserer sig for ideallederen og beskriver denne som én, der excellerer i udførelsen af alle ledelsesroller. Bogen Lederens Faldgruber, som er grundlaget for det følgende, stammer helt tilbage fra 1979, men har helt op til i dag haft stor gennemslagskraft blandt såvel ledere og konsulenter som andre, der ønsker at medvirke til et bedre klima på arbejdspladsen. I Lederens Faldgruber udfolder Adizes en teori og metodik, der i kraft af sin enkelthed kan bruges i enhver ledelsessammenhæng til at sige noget om, hvad man kan gøre for at opnå de bedst mulige organisatoriske og personlige forhold på arbejdspladsen. Især kan den bruges af ledere, der ønsker at udvikle deres ledelseskompetencer. De følgende sider giver en kort oversigt over filosofien bag og opbygningen af Adizes syn på ledelse. Teorien har som mål at skabe en bedre balance end den traditionelle mellem på den ene side at drive organisationen effektivt inden for dens nuværende arbejdsområder og på den anden side at skabe og gennemføre fornyelse. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 3

4 Lederen og ledelsesopgaven Ledelsesopgaven sammenfattes i 4 roller eller krav: P: Dvs. rollen at sikre, at der bliver produceret resultater her og nu, således at virksomheden kan overleve. A: Dvs. rollen at sikre en udbygning og administration af regler og systemer for styring, koordinering og gennemførelse, således at resultaterne produceres så rationelt som muligt i tid, mængde og kvalitet. E: Dvs. rollen at sætte kursen, at være entreprenør, forny, identificere trusler og muligheder og tage risici. I: Dvs. rollen at integrere, være det sociale kit, koordinere, etablere samarbejde, træne og udvikle folk. Disse fire roller er nødvendige og tilsammen tilstrækkelige for, at effektiv og rationel ledelse kan finde sted på kort sigt (PA) og på lang sigt (EI). Udfordringen for virksomheden bliver derfor at sørge for, at de udføres simultant på ethvert givet tidspunkt (PAEI). Ingen leder kan imidlertid udføre alle roller på samme tid, og ikke alle ledere har lige gode anlæg for at udføre alle fire roller over tid. Hvad der er brug for, er lederteams, hvor deltagerne kompletterer hinanden, f.eks. således: Paei paei paei paei Producent Administrator Entreprenør Integrator PAEI Tilsammen Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 4

5 I stedet for at én leder skal være fremragende i alle fire roller, bør en god leder: Kunne udføre alle fire roller sandsynligvis nogle bedre end andre Kende og acceptere sine egne ressourcesider og udviklingsområder Kende og acceptere ressourcesider og udviklingsområder for de personer, som han skal samarbejde med Kunne håndtere konflikter på en konstruktiv, sagsorienteret måde, snarere end på en personlig måde, når de opstår i ledelsesteam, fordi folk er forskellige i forhold til PAEI-rollerne Skabe et læringsmiljø, således at ledere og medarbejdere kan udvikle deres udviklingsområder. Opgaven for virksomheden (privat eller offentlig) bliver derfor at skabe en ledelsesmetode, som kobler ledelse og problemløsning sammen med teambuilding og organisatorisk læring, og som dermed fremmer gennemførelse af ændringer og fornyelse i virksomheden og opbygger bedre engagement og gensidig forståelse for samarbejdet og for helheden. For at de forskellige funktioner i en virksomhed skal kunne levere deres bidrag til helheden effektivt og konstruktivt, er det ikke alene nødvendigt med faglig kompetence. Der stilles også krav til ledelsesstilen (PAEI-kombination) afhængigt af, hvilken funktion det drejer sig om. Der kræves således en anden PAEI-kombination i en administrationsfunktion (paei) end i en produktionsfunktion (Paei). Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 5

6 Organisationers livscyklus Adizes har også udstrakt sin teori til at gælde organisationer i deres liv fra fødsel til mulig død. Han ser på, hvilke roller der med størst sandsynlighed vil blive varetaget i organisationen på et givent tidspunkt af dens liv. Til ethvert stadium af en organisations liv fra fødsel til død svarer således en adfærd, som kan udtrykkes som kombinationer af PAEI. I et stadium vil virksomheden f.eks. have svært ved at prioritere mellem mange gode idéer (PaEi), mens den på et andet stadium har svært ved at forny sig (PAei). Virksomheden kan således analyseres ud fra dens adfærd og ud fra hvilken ledelsesstil, der i næste stadium skal udgå fra ledelsen, for at virksomheden kan fortsætte med at vokse (kvalitativt og/eller kvantitativt), eller for at forældelsen kan stoppes og afløses af fornyelse. Organisationens livscyklus ser sådan ud: Frieriet er planlægningsstadiet (paei). Det er her, de første spæde idéer udvikles. Hvis en idé skal se dagens lys, er en vis udklæknings- og modningstid nødvendig. Den vokser og ændrer form. Den starter måske som et udtryk for én persons kreativitet, men efterhånden som den bliver til virkelighed bliver til en organisation - får den sin egen identitet. I stedet for at være styret af sin ophavsmand, begynder den selv at overtage styringen. Efter fødslen er idéen blevet til en baby-organisation (Paei). Det er en ren (P)-organisation oftest et syndigt rod, hvor man mest af alt har travlt med at sætte noget i gang. Bevægelserne er noget umotiverede og uden klare systemer og mål. Organisationen er endnu ikke helt klar Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 6

7 over sine styrker og svagheder, og dens produkter er sjældent særlig gennemarbejdede. Den har endnu ikke fået et afklaret forhold til sin omverden, og derfor er det hårdt arbejde, der skal til for at få udviklet et produkt, som kunden kan være tilfreds med. Det er en meget uformel organisation, hvor tingene klares her og nu, som det nu bedst kan lade sig gøre. Der drømmes om en sprudlende fremtid, men intet er sikkert endnu, så det er en sårbar organisation, der selv ved små udsving kan få sparket benene væk under sig. Det, der holder baby-organisationen i live er grundlæggerens fuldstændige hengivenhed og udholdenhed. På et senere tidspunkt bliver det dog afgørende vigtigt, at grundlæggeren er i stand til at give en lille smule slip på sit personlige engagement sine ejerfornemmelser. Så snart organisationen har vokset sig for stor til at kunne styres alene af én person, er det vigtigt, at andre kræfter kan træde til. Barndommen er en tid med fart på. I denne perioden kaldes organisationen for en go-goorganisation (PaEi). Den vokser meget hurtigt, og der er ikke system i noget. I denne periode er det iveren efter at udvide, der er styrende, og det gør, at projekter ofte går i kludder, fordi de ikke er ordentligt planlagt. Omsætningen stiger kun langsomt, og personaleudskiftningen er ofte stor. Organisationens bevægelser er præget af impulsivitet og eksperimenteren. Den har stadig meget at lære, men ofte har indehaveren ikke tilstrækkelig forståelse for at organisere, for der er endnu ikke beviser for, at det kan betale sig på længere sigt. De ansatte er en broget blanding af profiler, hvoraf nogle måske slet ikke er nødvendige for organisationens fremtid, men der er hverken tid eller overskud til at luge ud i personalet. Der foregår næsten ingen træning eller uddannelse. Udnyttelsen af arbejdskraften er mere eller mindre tilfældig. Man er fælles om ansvaret. Go-goorganisationen kan dø, hvis ikke der udvikles et system, der kan udvikle A og afpersonificere firmaets grundlæggere. Hvis den udvikler (A) midlertidigt på bekostning af (P) og beholder (E), når den teenagealderen. I organisationens opvoksende alder kaldes den en teenage-organisation (paei). Det er en meget konfliktfyldt tid. Her skal organisationen til at begynde at stabilisere sig og påtage sig forpligtelser. Men hvilke regler skal den følge? Hvilke lønningssatser? Hvilken politik? Osv. Alting er stadig meget usikkert og uklart. Teenage-organisationen retter sine bestræbelser mod dét at blive organiseret, blive en institution og et system. Men den har ikke nemt ved det, for den er ikke vant til at bruge tid på den slags. Det skaber da også noget røre, når nogle begynder at sidde i møder hele dagen for at planlægge i stedet for at producere. Det er afgørende for organisationen på dette stadium at finde et stabilt system. Men mange vil være imod, at tingene skal til at være anderledes end før, hvilket kan føre til udvandring eller alvorlige konflikter. Det kan i sidste ende betyde døden for organisationen. Adizes kalder det for teenage-selvmord, når der opstår konflikter, der er så dybe, at de ikke står til at løse. Organisationen splintrer, parterne går hver til sit, den ene køber den anden ud, eller de lukker butikken. Men hvis det derimod lykkes organisationen at få bugt med konflikten og udvikle (A)-funktionen, vil den kunne opnå tilstrækkelig stabilitet til at nå voksenalderen. Når organisationen er kommet vel over teenagealderen, kan den kaldes en moden organisation. Den har nået toppen med hensyn til vækst og styrke. Den har fået en fast kurs, og der er skabt en struktur til opnåelse af de efterhånden fastlagte mål. Men strukturen har Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 7

8 endnu ikke overtaget så meget, at det er blevet til et bureaukrati. Visionerne og fleksibiliteten lever endnu. Der er regler og politik, men ingen dogmatisme. Der skabes nyt, og det gøres med en vis orden og hensigtsmæssighed. Men med tiden vil (E) begynde at gå ned på grund af: 1) Topledelsen er blevet ældre og føler, at de har opnået, hvad de ville. De ønsker at bevare stabiliteten og søger at undgå ændringer, som de alligevel ikke har energi til at gennemføre. 2) Organisationen har nået sin maksimale markedsandel og nyder at være på toppen. Derfor florerer visionerne og de nye idéer ikke længere, som de har gjort. 3) Trods væksten er den oprindelige struktur bevaret. Til sidst bliver strukturen for kompliceret, og ledelsen kan beslutte at neddæmpe væksten, indtil der er kommet skik på sagerne. Den modne organisation kan nyde frugten af sine tidligere anstrengelser i nogle år, men når (E) først falder, starter nedturen. I organisationens voksne alder kaldes den en veletableret organisation (PaeI). På dette tidspunkt er organisationens vækstrate sammen med det dalende (E) - begyndt at flade ud. Organisationen er stadig resultatorienteret og velorganiseret. Gruppen er blevet et hele der sker en vækst i (I), for der er mindre at kæmpe for, færre trusler fra aggressive kolleger osv. Organisationen har en følelse af sikkerhed og kan nemt forlade sig på tidligere procedurer. Men trods sin tilkæmpede position på markedet kan denne mentalitet ikke holde i det lange løb. Organisationen er blevet for konservativ og mangler sit (E). Den organisation, der har nået skumringens år, kaldes den aristokratiske organisation (paei). Overskuddet er ved at være udtømt, (E) er kraftigt reduceret, og dermed reduceres også (P). Organisationen har stadig sine systemer, folk kender hinanden, og tingene fungerer godt, men først forsvinder missionen, og dernæst falder resultaterne. Organisationen har så meget selvtillid, at den tror, at alt snart vil blive godt igen. Alt går efter reglerne, folk går pænt klædt og er formelle og højtidelige og holder ved de holdninger, som organisationen altid har haft. De tager ikke konkurrencen fra andre organisationer alvorligt, fordi de selv så længe har opholdt sig på toppen. Organisationen holder fast i, at den har et navn og en alder, som ingen kan tage fra den. Den har masser af penge, men kun af den årsag, at der internt ikke gøres noget, der kræver ressourcer. Derimod opkøbes andre firmaer ofte yngre organisationer, der risikerer langsomt at kvæles i endeløse møder og bureaukratisk papirarbejde. Bankerot aristokratiet kan være på vej. Produkterne er umoderne, men der gøres ikke noget ved det. Alle kan mærke, at det går ned ad bakke, og de, der endnu har en chance på jobmarkedet, forlader firmaet. Firmaet bliver ved med at bruge penge til nytteløse formål for at fastholde troen på, at her går det godt. Organisationen har nået pensionsalderen. Den er blevet til et begyndende bureaukrati (oaoi). Resultatorienteringen og kreativiteten er gået helt tabt, og driften skranter. (I) går ned, og de, der endnu er tilbage i virksomheden, begynder at slås mod hinanden for at overleve. Produktiviteten er helt i bund, fordi der bruges mere tid på sladder og intriger. Konkurrencen strammes, og ledelsen splittes. Arbejdet bliver tilfældigt og uformelt: Den, der har forbindelser, når en sag skal klares, er dagens mand. Beslutninger tages ved, at man først skal overbevise én person, så en anden og en tredje. Dernæst skal den første spørges igen, og proceduren starter forfra. Det skal sikres, at intet kan hindre den endelige beslutningsproces ved, at der Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 8

9 pludselig mangler en oplysning eller en godkendelse eller lignende. Det lille (I) er efterhånden det eneste, der holder organisationen i live. Hvis man kan holde sig inden for de rigtige kliker, kan man få arbejdet gjort på trods af det omsiggribende bureaukrati. Når (I) forsvinder helt, dør organisationen. Efterhånden når organisationen ind i sin senile fase og bliver til et bureaukrati (oaoo). Der er ikke mere at gøre. Organisationen har lukket helt af for forstyrrelser. Som et gammelt menneske, der ønsker fred og ro og intet pres fra den ydre verden. Den svarer vent og De skal snart få besked til alle, der henvender sig, men svaret kommer aldrig. Det er svært at komme i kontakt med folk i organisationen både personligt og pr. telefon. Man bliver sat i kø og kan ofte vente i det uendelige. Når man endelig når frem til den rigtige person, kan vedkommende ikke tage en beslutning alene, så man bliver sat til at vente igen. Det kan heller ikke betale sig at skrive, for oftest bliver henvendelser syltet eller arkiveret lodret. Alt går op i bureaukrati, fordi ingen i organisationen heller ikke ledelsen - ved, hvad de skal gøre. Selv et dybt rodfæstet, kæmpemæssigt bureaukrati er i virkeligheden blot et pilråddent system på randen af bankerot. Det er meget sårbart og kan gå ned ved selv de mindste påvirkninger udefra eller ved pludselige omfattende ændringer internt. En organisation kan leve længe på dette stadium, hvis den arbejder i et miljø, hvor den kan overleve at være isoleret fra omgivelserne. Men døden vil indtræffe før eller siden. Og ganske hurtigt, hvis konkurrencen er stor. Til sidst dør organisationen: Den går bankerot (oooo). Det er et pinefuldt nederlag - både for de nyankomne, der ikke anede uråd ved ansættelsen og (især) for de, der har været med længe, og som ikke har haft mulighed for at finde andet arbejde. En organisation behøver ikke gennemløbe hele livsforløbet, før den dør. Der kan være mange årsager til, at det sker for tidligt. Desværre er der ikke mange, der forstår, at døden er på vej, før det er for sent. Den kan have været på vej længe. Særligt i store organisationer kan det tage op til flere generationer. Den vigtigste årsag til, at en organisation dør, er mangelen på (E). Så længe (E) eksisterer, er der behov for vækst, tilpasning og forandring. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 9

10 Producenten Mulige karakteristika: Arbejdshest (kommer først - går sidst) Uddanner ikke Delegerer ikke Kortsigtet planlægning (ingen perspektiver) Mangler analyser Ser hverken muligheder eller trusler Har travlt med at løse problemerne fra i går Holder ikke møder Medarbejderne bliver ofte stik-i-rend-drenge Producentens adfærd: Får daglige opgaver fra hånden Fører planer ud i livet Aktivitet - hele tiden Producentens drivkræfter: Resultatorienteret Energisk Producentens faglige krav: Viden om aktiviteter: Om planer Viden om produktionens praktiske gennemførelse - herunder teknologien bag produkterne Producentens psykologi: Drive og resultatorientering Energi og vilje Behov for fremgang Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 10

11 Administratoren Mulige karakteristika: Kommer og går til tiden Ordentligt skrivebord Ledelse efter bogen Arbejder bedst efter regler Gør som vi plejer Møder holdes som planlagt Detaljeret kalender Svarer oftest: Nej Fokuserer på hvordan Medarbejderne kommer og går til tiden Administratorens adfærd: Analyserer og beregner Styrer og følger op Planlægger og skaber nye procedurer Administratorens drivkræfter: Analytisk sans Tal- og ordenssans Administratorens faglige krav: Viden om systemer Viden om økonomien Viden om planlægning Administratorens psykologi: Ordenssans Struktur og systematik Behov for styring og kontrol Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 11

12 Entreprenøren Mulige karakteristika: Ingen faste arbejdstider Ingen faste møder Ingen kalender Det er ham, der taler Elsker travlhed, aktivitet og kriser Ændrer konstant prioritering Overbebyrder sine medarbejdere Har ingen tidsfornemmelse - heller ikke når det gælder andre Nedbryder organisationen Medarbejderne betyder mindre Entreprenørens adfærd: Iværksætter Fremsætter Skaber nye strategier og visioner Entreprenørens drivkræfter: Behov for forandring og udfordring Kreativitet Risikovillighed Entreprenørens faglige krav: Tænkning og visioner Markedsindsigt Teknologiens muligheder Entreprenørens psykologi: Kreativitet og fleksibilitet Risikovillighed Behov for udfordring Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 12

13 Integratoren Mulige karakteristika: Leder ikke følger de andre Går på kompromis Lurepasser Alle har taleret under møder God tilhører God fornemmelse for politiske spil og magtkampe Medarbejderne betror sig ofte til ham Integratorens adfærd: Accept af mål og planer Sikrer motivationen Udvikler medarbejderne Integratorens drivkræfter: Menneskelig forståelse Fleksibilitet Behov for accept og fællesskab Integratorens faglige krav: Forhandlingsevner Menneskekundskab Organisatorisk indsigt Integratorens psykologi: Forståelse og intuition Politisk sans Behov for accept, fællesskab og kontrol Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 13

14 Sammenfattet beskrivelse af PAEI Rolle Interesserer sig for Yder Produkt/ proces Drift/ udvikling P - Producent A - Administrator E - Entreprenør Hvad Her-og-nu Hvordan System/regler Hvad ellers Hvorfor Hvorfor ikke Udvikling Resultater Produkt Drift Styring Proces Drift Ændring Produkt Udvikling I - Integrator Hvem Team Social Sammenhold Proces Udvikling Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 14

15 Konflikter er uundgåelige og uundværlige Konflikter er uundgåelige og uundværlige i enhver organisation. Det skyldes: At ledere har forskellige styrker i forhold til de fire ledelsesroller At udførelse af de forskellige funktioner kræver, at funktionerne lægger vægt på forskellige ledelsesroller At den vægt, der skal lægges på de enkelte ledelsesroller for virksomheden som helhed, skifter over tid. Det er gennem håndteringen af disse konflikter, at balancen mellem de enkelte ledelsesroller etableres, og at organisationen, ledelsen og medarbejderne har mulighed for at udvikle sig. Det betyder ikke, at enhver konflikt er ønskværdig. F.eks. vil en ledelsesgruppe bestående af følgende rendyrkede profiler ikke komplettere hinanden, fordi de ikke har forståelse for de andres dominerende roller og måde at lede på: P A E I En sådan ledelsesgruppe vil ikke have mulighed for at håndtere konflikterne, lære af dem og udvikle organisationen og sig selv. Det er derfor en vigtig opgave for ledelsen at sørge for, at ledelse og medarbejdere bringes i situationer, hvor de får mulighed for at udvikle sig i de ledelsesroller, som de er svage i, således at de som minimum får forståelse for alle rollerne (paei) og derved får respekt for de andres jobvilkår. Ofte er det vel sådan, at organisationerne forfremmer på baggrund af medarbejdernes stærke sider uden at gøre sig klart, om det nye job stiller de samme krav til PAEI-kombination, og uden at have givet medarbejderen lejlighed til at udvikle sig i de ledelsesroller, som det nye job kræver. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 15

16 Det kan rollerne mene om hinanden P A E I P Hvad mener A om P? Rodehoved Damptromle Respekterer ikke rutiner Hvad mener E om P? Mangler overblik Ensporet Provinsiel Hvad mener I om P? Amoralsk Autoritær Utålmodig A Hvad mener P om A? Papirnusser Tung at danse med Uproduktiv Hvad mener E om A? Skrankepave Pindehugger Facts-fikseret Hvad mener I om A? Paragrafrytter Systemer før mennesker Hård Hvad mener P om E? Hvad mener A om E? Hvad mener I om E? E Stimulerende Højtravende Ingen facts Skifter retning Flyvsk Overfladisk Uproduktiv Ingen konkrete forslag Ingen moral Hvad mener P om I? Hvad mener A om I? Hvad mener E om I? Uproduktiv For blød Ingen visioner I Giver efter Varm, blød og rar Pladderhumanistisk Ukonkret Altid udglattende Bruger ikke mine idéer Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 16

17 Sådan kan den indbyrdes forståelse forbedres P A E I P A over for P Sæt tempoet op Lige til sagen udelad facts Fokuser på resultaterne E over for P Fremhæv mulighederne Find praktiske løsninger Prioriter Jeres indsats I over for P Fokus på resultater Sæt tempoet op Forsøg at styre samtalen A P over for A Vær forberedt Vær analyserende E over for A Lav analyse og kalkuler for din forslag Udregn konsekvenser Vær grundig I over for A Sæt dig ind i regler/rammer Lav analyser Find flest mulige facts og systematiser dem P over for E A over for E I over for E E Fremlæg problemerne Bed om idéer Fasthold accept og konklusioner i referat Fremlæg problemet Bed om idéer Se muligheder og ikke trusler i visionerne Lyt! Find visioner Vurder muligheder Træd selv i baggrunden P over for I A over for I E over for I I Sæt tempoet ned Fokus på social snak Få accept gennem gensidig forståelse Udelad procedurer Rammer frem for regler Social optøning Fremstil helheden Pointer de menneskelige aspek-ter Få accept af dine forslag Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 17

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

M A G A Z I N E FORRETNINGSUDVIKLING TEKNOLOGI - INNOVATION & STRATEGI NO. 3 VINTER 2007/08

M A G A Z I N E FORRETNINGSUDVIKLING TEKNOLOGI - INNOVATION & STRATEGI NO. 3 VINTER 2007/08 M A G A Z I N E FORRETNINGSUDVIKLING TEKNOLOGI - INNOVATION & STRATEGI LEDERUDVIKLING NO. 3 VINTER 2007/08 SÅ ER DET SNART FORÅR... Med vinterens afslutning og forårets spiren kommer det tredie nummer

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

ADHD - (damp) Kilde : ADHD-Foreningen

ADHD - (damp) Kilde : ADHD-Foreningen ADHD - (damp) Kilde : ADHD-Foreningen Hvad er ADHD? Bogstaverne ADHD står for Attention Deficit/Hyperactivity Disorder - det vil sige forstyrrelser af opmærksomhed, aktivitet og impulsivitet. ADHD er en

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Vi kan alle skabe forandring

Vi kan alle skabe forandring Vi kan alle skabe forandring - om meningsfulde forandringsprocesser i pædagogisk praksis Temadag Køge d. 4. oktober 2014 Cand. Psych. Inge Schoug Larsen Hvad ville du gøre, hvis du vandt en million? 2

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur Hvad er organisationsstruktur? Strukturel tilgang (perspektiv) Arbejdsfordeling Ansvar og myndighed (kommandolinie) Organisatoriske niveauer) Kontrolområder Målet er bedre effektivitet Vises i Organisationsplan

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013. EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14

Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013. EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14 Oprettet: 07-10-2013 09:01. Certificeret bruger: Mette Dahl Mikkelsen Demo. EASI Adfærd & motivation - 06-06-2013 EASI Adfærd & motivation - rapport til testtager MASTER-HR.COM 1 / 14 Demo. Indhold EASI

Læs mere

Talenternes Forældre. Gigantium Aalborg, d. 20.1.2015. Martin Langagergaard

Talenternes Forældre. Gigantium Aalborg, d. 20.1.2015. Martin Langagergaard Talenternes Forældre Gigantium Aalborg, d. 20.1.2015 Martin Langagergaard Driver virksomheden Learn2improve med base i Aalborg. Cand.scient. Idræt og Psykologi Gennem 15 år specialiseret i præstationspsykologi

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60

SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED. Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE MENNESKER RELATIONER OG KÆRLIGHED Susanne Møberg www.moeberg.dk Mobil 40 35 66 60 SÆRLIGT SENSITIVE Biologisk forskel i nervesystemet. Har et mere følsomt nervesystem. Stimuli, indtryk

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved...

Tid til refleksion. - at opdage dét du tror, du ikke ved... Tid til refleksion - at opdage dét du tror, du ikke ved... Refleksion er en aktiv vedvarende og omhyggelig granskning af den eksisterende viden, og af forholdet mellem det vi tænker og det der sker i virkeligheden

Læs mere

AMTOFT ORGANISATIONSPSYKOLOGI

AMTOFT ORGANISATIONSPSYKOLOGI Kvalitetsmedarbejderen som en velkommen gæst i organisationen. Kvalitetsafdelingen som en velkommen gæst i organisationen. Af Cand. Psych Mette Amtoft. Organisations og familie terapeut underviser bl.a.

Læs mere

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g

G UDDRA m ø b e r g s f o r l a g m ø b e r g s f o r l a g UDDRAG Indhold forord 7 INDLEDNING 9 12 Fællestræk 15 Er du også særligt sensitiv? 16 Forskningen bag Overstimulering 17 18 Hvad er stimulering? 18 Tilpas stimulering 21 Kilder

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com

OPQ Profil OPQ. Lær mere. Navn Sample Candidate. Dato 1. oktober 2013. www.ceb.shl.com OPQ Profil OPQ Lær mere Navn Sample Candidate Dato 1. oktober 2013 www.ceb.shl.com Introduktion En opmærksomhed på individuel læring er i stigende grad afgørende for udviklingen af de menneskelige ressourcer,

Læs mere

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515

S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER. Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 S E L E C T D E V E L O P L E A D H O G A N D E V E L O P C O M P A S S BETYDNINGEN AF KERNEVÆRDIER Rapport for: Jane Doe ID: HB290515 Dato: 02 August 2012 2 0 0 9 v e d H o g a n A s s e s s m e n t S

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

Lederens hverdag - MBK A/S

Lederens hverdag - MBK A/S Ledelse, konflikthåndtering og personlig planlægning Vil du være bedre til at håndtere udfordringerne i din daglige ledelse? Vil du være bedre til at genkende dine medarbejders grundlæggende forskelligheder?

Læs mere

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet

Hvis jeg måm. se din magt - må du se min. Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt - må du se min Lars Uggerhøj, Aalborg Universitet se din magt Vi taler alt for meget om at fjerne og usynliggøre eksisterende og uopløselig magt og for lidt om, at gøre g magten synlig og derved

Læs mere

Ítróttasamband Føroya

Ítróttasamband Føroya Drift og udvikling i idrætsorganisationer Generalforsamling 2009 Programmet Præsentation af program og person Formålet med oplægget Afviklingsform Organisationens vilkår og ansvarsområder Hvad er en idrætsorganisation

Læs mere

Lean samarbejde og ledelse

Lean samarbejde og ledelse Lean samarbejde og ledelse Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lean og arbejdsmiljø et dynamisk spændingsfelt Torsdag den 17. juni 2010, Eigtveds Pakhus, København Samarbejde eller

Læs mere

Skrevet af. Hanne Pedersen

Skrevet af. Hanne Pedersen Skrevet af Hanne Pedersen Vidste du, at mange mennesker slider med følelsen af "ikke at være god nok"? Mange mennesker tror, at de er helt alene med oplevelsen af "ikke at føle sig gode nok" eller "ikke

Læs mere

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk

Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Interviewnr. Spørgsmål Gruppe Organisatorisk Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed Arbejdsmiljø Virksomheden som helhed 5 5 4 Socialt klima 5 11 Virksomheden som helhed Personligt engagement en 5 Ansvarlighed

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Situationsbestemt ledelse

Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse Af VS (januar 2014) I kapitel 6 kan du lære om forskellige kendte ledelsestyper og ledelsesformer, og om hvordan udelegering af opgaver kan foregå. I kapitel 7 gennemgås lederens

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

Når teamet ikke fungerer!

Når teamet ikke fungerer! Kapitel fra bogen: I den gode ledelses tjeneste, som udkom i 2012 i forbindelse med Susanne Teglkamps 10 års jubilæum. Bogen er en artikelsamling af Susanne Teglkamps artikler gennem årene udvalgt og kommenteret

Læs mere

Træneren som kommunikator og konfliktløser

Træneren som kommunikator og konfliktløser Træneren som kommunikator og konfliktløser En praktisk håndbog til dig, der fungerer som leder og rollemodel i Silkeborg IF. Udarbejdet af Eddie Kragelund Børnekonsulent Silkeborg IF Med det formål, at

Læs mere

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering

Er det ikke ligesom vi plejer eller.? Hverdagsrehabilitering Er det ikke ligesom vi plejer eller.? 19. November 2012 Hverdagsrehabilitering Resultatorienteret SundhedsPartner Agenda Kort intro Overskriften Mellemlederen i forandring og ledelse Hvorfor er det SÅ

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Nå mere og arbejd mindre

Nå mere og arbejd mindre Nå mere og arbejd mindre Mark Mayland www.personligworkflow.com mm@personligworkflow.com 26 74 59 71 1 Hvem har gavn af Personlig Workflow? Vi har alle brug for mere overskud i hverdagen, til at udføre

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen

Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen Coaching og mentoring det samme eller noget forskelligt? v/ Kirsten M. Poulsen KMP+ Business Partner of the International Cross-Mentoring Program KMP+ mission og min kæphest! Løfte kvaliteten af organisatoriske

Læs mere

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN?

HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? Kandidatafhandlingen Aalborg Universitet 2013 HOSPIALSLOGISTIK STRATEGISK HVAD KAN BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN LÆRE AF FREMSTILLINGSINDUSTRIEN? En analyse af bygge- og anlægsbranchen for identifikation og

Læs mere

Medarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende

Medarbejderen kan lide at arbejde og skabe resultater Medarbejderen er selvstyrende og selvkontrollerende Teori X Medarbejderen er doven Medarbejderen skal styres og kontrolleres Medarbejderern er ikke i stand til at tage ansvar Medarbejderen søger sikkerhed og tryghed Teori Y Medarbejderen kan lide at arbejde

Læs mere

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10

INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 1 INTENSIVT KURSUS I PROCESLEDELSE 2013, HOLD 10 Fire dage fra 5. september til 2. oktober 2013 Kursusleder: Per Krull Undervisning og træning i: Procesdesign og ledelse Systemisk teori, -tænkning og -ledelse

Læs mere

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse

Preben Werther FULL CIRCLE. Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Preben Werther FULL CIRCLE Et stærkt personligt udviklingsprogram i naturlig ledelse Hvorfor FULL CIRCLE? Full Circle programmet adresserer de grundlæggende forudsætninger for personlig og organisatorisk

Læs mere

Knokl hårdt og bliv fyret

Knokl hårdt og bliv fyret Knokl hårdt og bliv fyret Onsdag den 14. maj 2008, 0:01 Hårdt arbejde giver ikke automatisk succes. Læs om de fem områder, hvor du måske gør en kæmpe arbejdsindsats - uden reelt at blive belønnet for det.

Læs mere

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard

Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Jeanette Lemmergaard Strategisk HRM i udviklingsorienterede virksomheder Tirsdag den 10. juni 2008 Kl. 11:30 12:30 Esbjerg Niels Bohrs Vej 9 6700 Esbjerg Mennesket i organisationen Værdier, moral & etik CSR Mangfoldighedsledelse

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet

Partnerstyringsmodeller KURSER. MAGASIN FOR ADVOKATVIRKSOMHEDER 4 december 2012. - Interwiev med Peter Appel om vejen til partnerskabet Erhvervsjurister i Advokatbranchen - tre bud på vejen ind Rating Systemet - pro et kontra Dialogmøder - reportage fra Næstved Bestyrelsesmedlemmerne fortæller - tanker om bestyrelsesarbejdet Reportage

Læs mere

SÅDAN håndterer DU MOBNING

SÅDAN håndterer DU MOBNING TEMA: MOBNING SÅDAN HÅNDTERER DU MOBNING SÅDAN håndterer DU MOBNING Mobning finder desværre sted på rigtig mange arbejdspladser og ødelægger både livskvaliteten for dem, som det går ud over, og produktiviteten

Læs mere

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING

PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING PROFESSIONSIDEAL FOR DANMARKS LÆRERFORENING I efter bedste evne opfylde folkeskolens målsætning og undervisningsmål. De målsætninger, undervisningsmål og principper,

Læs mere

Hvem skal lede fællesskaberne? Af Cand phil Kirstine Andersen

Hvem skal lede fællesskaberne? Af Cand phil Kirstine Andersen Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk Kronik JP 8 juni 05 Hvem skal lede fællesskaberne? Af Cand phil Kirstine Andersen Den danske ligheds-

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

Guide. Giv dig selv en FYSISK og MENTAL udfordring. sider. Juli 2014 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus

Guide. Giv dig selv en FYSISK og MENTAL udfordring. sider. Juli 2014 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Foto: Scanpix Guide Juli 2014 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 12 sider Giv dig selv en FYSISK og MENTAL udfordring Ud af comfortzonen med Krisztina Maria FYSISK OG MENTAL UDFORDRING INDHOLD:

Læs mere

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1

Nanoq Akademi 6. feb. 2015. Lederudvikling. Træn dine ledermuskler. Nanoq Akademi, side 1 Lederudvikling Træn dine ledermuskler Nanoq Akademi, side 1 Er du ny leder? Eller vil du genopfriske dine lederevner? - Træn derfor dine Ledermuskler Et skræddersyet lederudviklingsforløb i Grønland på

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Spørgsmål til FOKUS kompetencer

Spørgsmål til FOKUS kompetencer Spørgsmål til FOKUS kompetencer Nedenstående spørgsmål er lavet som eksempler på, hvordan man kan spørge til kompetencer, der er behov for i forhold til jobbet. Kompetencerne i listen er hentet fra FOKUS.

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

Mental Træning og om at Score

Mental Træning og om at Score Mental Træning og om at Score Af Finn Havaleschka Mental Træning og om at Score. Finn Havaleschka, Garuda Research Institute. Dit Mentale Scorekort Det mentale scorekort handler ikke om at score det andet

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

KÆRLIGHED ER OGSÅ AT VILLE HINANDEN

KÆRLIGHED ER OGSÅ AT VILLE HINANDEN KÆRLIGHED ER OGSÅ AT VILLE HINANDEN Hanna og Torben Birkmose Jakobsen har fulgt nogle af de første danske kurser i PREP for at styrke deres parforhold og samliv. - Vi ville gerne investere tid og kræfter

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015

Sunde arbejdsrytmer. bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ 24.-25. MARTS 2015 Sunde arbejdsrytmer bedre samspil mellem tid og opgaver KERNEOPGAVEN OG DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ. 24.-25. MARTS 2015. Karen Albertsen; kal@teamarbejdsliv.dk. PUBLIKATION FRA BAR SOSU Fokus er ikke så

Læs mere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere

FTF Lederugen 2011. Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere FTF Lederugen 2011 Selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere 1 Hvad er ledelse? Ledelse betyder at søge efter eller at finde nye veje. Ledelsesteori er den disciplin at beskue og tænke over, hvad

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE

FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE FAGPROFILER FOR ERGO OG FYSIOTERAPEUTER I TRÆNINGSOMRÅDET IKAST-BRANDE KOMMUNE Indledning Fagprofilen for ergo- og fysioterapeuter i Ikast-Brande Kommunes træningsområde er et samarbejdsredskab. Den danner

Læs mere

Konflikthåndteringspolitik på Produktionsskolen i Greve og Høje Taastrup

Konflikthåndteringspolitik på Produktionsskolen i Greve og Høje Taastrup Konflikthåndteringspolitik på Produktionsskolen i Greve og Høje Taastrup Forord Konflikter er en del af livets vilkår. Som udgangspunkt er uenighed og konflikter uundgåeligt, ikke mindst i en skolesammenhæng,

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Ledelse i praksis - MBK A/S

Ledelse i praksis - MBK A/S Vil du være en endnu bedre leder? Vil du være stærkere i den daglige kommunikation? Vil du vide mere om, hvordan du leder forskellige medarbejdertyper? Vil du være bedre til at skifte ledelsesstil, så

Læs mere

Den værdiskabende bestyrelse

Den værdiskabende bestyrelse Af cand. merc. Halfdan Schmidt, CMC, Konsulent i Udviklingsledelse Halfdan Schmidt LedelsesRådgivning ApS Den værdiskabende bestyrelse Det at sidde i en bestyrelse er et krævende og betroet job, der kræver

Læs mere

MANNAZ UPDATE. Virkeligheden er ny. Er din ledelse fulgt med? LEDERUDVIKLING www.mannaz.com

MANNAZ UPDATE. Virkeligheden er ny. Er din ledelse fulgt med? LEDERUDVIKLING www.mannaz.com MANNAZ UPDATE Virkeligheden er ny. Er din ledelse fulgt med? LEDERUDVIKLING www.mannaz.com Lederudvikling hos Mannaz Vejen til succes går gennem ny viden og nye kompetencer. Hos Mannaz udbyder vi lederforløb,

Læs mere

Gospel Dirigent seminar 12. og 13. juni 2010. Spændingsfeltet; Dirigent, ledelse, strategi og kommunikation

Gospel Dirigent seminar 12. og 13. juni 2010. Spændingsfeltet; Dirigent, ledelse, strategi og kommunikation Gospel Dirigent seminar 12. og 13. juni 2010 Spændingsfeltet; Dirigent, ledelse, strategi og kommunikation Program - Jungle af muligheder Den røde tråd mellem dirigent, ledelse, strategi og kommunikation

Læs mere

Antimobbestrategi 2013

Antimobbestrategi 2013 God trivsel er en forudsætning for børns læring og udvikling På Nivå Skole arbejder vi bevidst med at skabe et godt læringsmiljø og en høj grad af trivsel. Skolen skal være et rummeligt sted hvor både

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø

Værdier. Kommunikation. Motivation. Troværdighed. Markedsorientering. frem for alt hjem. Arbejdsmiljø Arbejdsmiljø Markedsorientering Troværdighed Motivation Kommunikation Værdier frem for alt hjem Værdier Værdien af værdier Værdier er vigtige. Det er de, fordi de bestemmer, hvad der er rigtigt eller forkert,

Læs mere

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers

Fokus på psykisk arbejdsmiljø. Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Fokus på psykisk arbejdsmiljø Cand. psych. aut. Mette Mikkelsen, arbejdsmiljøcentret i Randers Udgangspunktet Vi går alle på arbejde for at bidrage med noget værdifuldt, noget vi kan være tilfredse med

Læs mere

Indhold. 10 Indledning 12 Indholdet i bogen kort fortalt. 50 Balancen i forskellige perioder af vores

Indhold. 10 Indledning 12 Indholdet i bogen kort fortalt. 50 Balancen i forskellige perioder af vores Indhold 10 Indledning 12 Indholdet i bogen kort fortalt 14 Balance balancegang 15 Din balance 19 Den gode balance i par -og familielivet 20 Der er forskellige slags stress i vores liv 21 Nogle af par-

Læs mere