Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI"

Transkript

1 Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI

2 Forord! 3 Lederen og ledelsesopgaven! 4 Organisationers livscyklus! 6 Producenten! 10 Administratoren! 11 Entreprenøren! 12 Integratoren! 13 Sammenfattet beskrivelse af PAEI! 14 Konflikter er uundgåelige og uundværlige! 15 Det kan rollerne mene om hinanden! 16 Sådan kan den indbyrdes forståelse forbedres! 17 Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 2

3 Forord At lede i perioder med stabile forhold eller med fremgang er noget andet end at lede i perioder med stagnation eller med strukturelle ændringer. Forskellige situationer kræver vægt på forskellige sider af lederrollen. Den amerikanske managementprofessor Ichak Adizes, der har forsket og praktiseret inden for emnet, har efter vor mening nogle væsentlige bidrag at give til denne læreproces. Hans teori er udviklet på baggrund af mange års erfaring som virksomhedskonsulent. Hans særlige metodik har været anvendt til at øge effektiviteten og gennemslagskraften i virksomheder og organisationer verden over. Med sit fokus på ledelsesproblematikkens mangesidede karakter og især på den personlige ledelsesstil adskiller Adizes teori sig fra traditionel ledelsesteori, der ofte interesserer sig for ideallederen og beskriver denne som én, der excellerer i udførelsen af alle ledelsesroller. Bogen Lederens Faldgruber, som er grundlaget for det følgende, stammer helt tilbage fra 1979, men har helt op til i dag haft stor gennemslagskraft blandt såvel ledere og konsulenter som andre, der ønsker at medvirke til et bedre klima på arbejdspladsen. I Lederens Faldgruber udfolder Adizes en teori og metodik, der i kraft af sin enkelthed kan bruges i enhver ledelsessammenhæng til at sige noget om, hvad man kan gøre for at opnå de bedst mulige organisatoriske og personlige forhold på arbejdspladsen. Især kan den bruges af ledere, der ønsker at udvikle deres ledelseskompetencer. De følgende sider giver en kort oversigt over filosofien bag og opbygningen af Adizes syn på ledelse. Teorien har som mål at skabe en bedre balance end den traditionelle mellem på den ene side at drive organisationen effektivt inden for dens nuværende arbejdsområder og på den anden side at skabe og gennemføre fornyelse. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 3

4 Lederen og ledelsesopgaven Ledelsesopgaven sammenfattes i 4 roller eller krav: P: Dvs. rollen at sikre, at der bliver produceret resultater her og nu, således at virksomheden kan overleve. A: Dvs. rollen at sikre en udbygning og administration af regler og systemer for styring, koordinering og gennemførelse, således at resultaterne produceres så rationelt som muligt i tid, mængde og kvalitet. E: Dvs. rollen at sætte kursen, at være entreprenør, forny, identificere trusler og muligheder og tage risici. I: Dvs. rollen at integrere, være det sociale kit, koordinere, etablere samarbejde, træne og udvikle folk. Disse fire roller er nødvendige og tilsammen tilstrækkelige for, at effektiv og rationel ledelse kan finde sted på kort sigt (PA) og på lang sigt (EI). Udfordringen for virksomheden bliver derfor at sørge for, at de udføres simultant på ethvert givet tidspunkt (PAEI). Ingen leder kan imidlertid udføre alle roller på samme tid, og ikke alle ledere har lige gode anlæg for at udføre alle fire roller over tid. Hvad der er brug for, er lederteams, hvor deltagerne kompletterer hinanden, f.eks. således: Paei paei paei paei Producent Administrator Entreprenør Integrator PAEI Tilsammen Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 4

5 I stedet for at én leder skal være fremragende i alle fire roller, bør en god leder: Kunne udføre alle fire roller sandsynligvis nogle bedre end andre Kende og acceptere sine egne ressourcesider og udviklingsområder Kende og acceptere ressourcesider og udviklingsområder for de personer, som han skal samarbejde med Kunne håndtere konflikter på en konstruktiv, sagsorienteret måde, snarere end på en personlig måde, når de opstår i ledelsesteam, fordi folk er forskellige i forhold til PAEI-rollerne Skabe et læringsmiljø, således at ledere og medarbejdere kan udvikle deres udviklingsområder. Opgaven for virksomheden (privat eller offentlig) bliver derfor at skabe en ledelsesmetode, som kobler ledelse og problemløsning sammen med teambuilding og organisatorisk læring, og som dermed fremmer gennemførelse af ændringer og fornyelse i virksomheden og opbygger bedre engagement og gensidig forståelse for samarbejdet og for helheden. For at de forskellige funktioner i en virksomhed skal kunne levere deres bidrag til helheden effektivt og konstruktivt, er det ikke alene nødvendigt med faglig kompetence. Der stilles også krav til ledelsesstilen (PAEI-kombination) afhængigt af, hvilken funktion det drejer sig om. Der kræves således en anden PAEI-kombination i en administrationsfunktion (paei) end i en produktionsfunktion (Paei). Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 5

6 Organisationers livscyklus Adizes har også udstrakt sin teori til at gælde organisationer i deres liv fra fødsel til mulig død. Han ser på, hvilke roller der med størst sandsynlighed vil blive varetaget i organisationen på et givent tidspunkt af dens liv. Til ethvert stadium af en organisations liv fra fødsel til død svarer således en adfærd, som kan udtrykkes som kombinationer af PAEI. I et stadium vil virksomheden f.eks. have svært ved at prioritere mellem mange gode idéer (PaEi), mens den på et andet stadium har svært ved at forny sig (PAei). Virksomheden kan således analyseres ud fra dens adfærd og ud fra hvilken ledelsesstil, der i næste stadium skal udgå fra ledelsen, for at virksomheden kan fortsætte med at vokse (kvalitativt og/eller kvantitativt), eller for at forældelsen kan stoppes og afløses af fornyelse. Organisationens livscyklus ser sådan ud: Frieriet er planlægningsstadiet (paei). Det er her, de første spæde idéer udvikles. Hvis en idé skal se dagens lys, er en vis udklæknings- og modningstid nødvendig. Den vokser og ændrer form. Den starter måske som et udtryk for én persons kreativitet, men efterhånden som den bliver til virkelighed bliver til en organisation - får den sin egen identitet. I stedet for at være styret af sin ophavsmand, begynder den selv at overtage styringen. Efter fødslen er idéen blevet til en baby-organisation (Paei). Det er en ren (P)-organisation oftest et syndigt rod, hvor man mest af alt har travlt med at sætte noget i gang. Bevægelserne er noget umotiverede og uden klare systemer og mål. Organisationen er endnu ikke helt klar Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 6

7 over sine styrker og svagheder, og dens produkter er sjældent særlig gennemarbejdede. Den har endnu ikke fået et afklaret forhold til sin omverden, og derfor er det hårdt arbejde, der skal til for at få udviklet et produkt, som kunden kan være tilfreds med. Det er en meget uformel organisation, hvor tingene klares her og nu, som det nu bedst kan lade sig gøre. Der drømmes om en sprudlende fremtid, men intet er sikkert endnu, så det er en sårbar organisation, der selv ved små udsving kan få sparket benene væk under sig. Det, der holder baby-organisationen i live er grundlæggerens fuldstændige hengivenhed og udholdenhed. På et senere tidspunkt bliver det dog afgørende vigtigt, at grundlæggeren er i stand til at give en lille smule slip på sit personlige engagement sine ejerfornemmelser. Så snart organisationen har vokset sig for stor til at kunne styres alene af én person, er det vigtigt, at andre kræfter kan træde til. Barndommen er en tid med fart på. I denne perioden kaldes organisationen for en go-goorganisation (PaEi). Den vokser meget hurtigt, og der er ikke system i noget. I denne periode er det iveren efter at udvide, der er styrende, og det gør, at projekter ofte går i kludder, fordi de ikke er ordentligt planlagt. Omsætningen stiger kun langsomt, og personaleudskiftningen er ofte stor. Organisationens bevægelser er præget af impulsivitet og eksperimenteren. Den har stadig meget at lære, men ofte har indehaveren ikke tilstrækkelig forståelse for at organisere, for der er endnu ikke beviser for, at det kan betale sig på længere sigt. De ansatte er en broget blanding af profiler, hvoraf nogle måske slet ikke er nødvendige for organisationens fremtid, men der er hverken tid eller overskud til at luge ud i personalet. Der foregår næsten ingen træning eller uddannelse. Udnyttelsen af arbejdskraften er mere eller mindre tilfældig. Man er fælles om ansvaret. Go-goorganisationen kan dø, hvis ikke der udvikles et system, der kan udvikle A og afpersonificere firmaets grundlæggere. Hvis den udvikler (A) midlertidigt på bekostning af (P) og beholder (E), når den teenagealderen. I organisationens opvoksende alder kaldes den en teenage-organisation (paei). Det er en meget konfliktfyldt tid. Her skal organisationen til at begynde at stabilisere sig og påtage sig forpligtelser. Men hvilke regler skal den følge? Hvilke lønningssatser? Hvilken politik? Osv. Alting er stadig meget usikkert og uklart. Teenage-organisationen retter sine bestræbelser mod dét at blive organiseret, blive en institution og et system. Men den har ikke nemt ved det, for den er ikke vant til at bruge tid på den slags. Det skaber da også noget røre, når nogle begynder at sidde i møder hele dagen for at planlægge i stedet for at producere. Det er afgørende for organisationen på dette stadium at finde et stabilt system. Men mange vil være imod, at tingene skal til at være anderledes end før, hvilket kan føre til udvandring eller alvorlige konflikter. Det kan i sidste ende betyde døden for organisationen. Adizes kalder det for teenage-selvmord, når der opstår konflikter, der er så dybe, at de ikke står til at løse. Organisationen splintrer, parterne går hver til sit, den ene køber den anden ud, eller de lukker butikken. Men hvis det derimod lykkes organisationen at få bugt med konflikten og udvikle (A)-funktionen, vil den kunne opnå tilstrækkelig stabilitet til at nå voksenalderen. Når organisationen er kommet vel over teenagealderen, kan den kaldes en moden organisation. Den har nået toppen med hensyn til vækst og styrke. Den har fået en fast kurs, og der er skabt en struktur til opnåelse af de efterhånden fastlagte mål. Men strukturen har Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 7

8 endnu ikke overtaget så meget, at det er blevet til et bureaukrati. Visionerne og fleksibiliteten lever endnu. Der er regler og politik, men ingen dogmatisme. Der skabes nyt, og det gøres med en vis orden og hensigtsmæssighed. Men med tiden vil (E) begynde at gå ned på grund af: 1) Topledelsen er blevet ældre og føler, at de har opnået, hvad de ville. De ønsker at bevare stabiliteten og søger at undgå ændringer, som de alligevel ikke har energi til at gennemføre. 2) Organisationen har nået sin maksimale markedsandel og nyder at være på toppen. Derfor florerer visionerne og de nye idéer ikke længere, som de har gjort. 3) Trods væksten er den oprindelige struktur bevaret. Til sidst bliver strukturen for kompliceret, og ledelsen kan beslutte at neddæmpe væksten, indtil der er kommet skik på sagerne. Den modne organisation kan nyde frugten af sine tidligere anstrengelser i nogle år, men når (E) først falder, starter nedturen. I organisationens voksne alder kaldes den en veletableret organisation (PaeI). På dette tidspunkt er organisationens vækstrate sammen med det dalende (E) - begyndt at flade ud. Organisationen er stadig resultatorienteret og velorganiseret. Gruppen er blevet et hele der sker en vækst i (I), for der er mindre at kæmpe for, færre trusler fra aggressive kolleger osv. Organisationen har en følelse af sikkerhed og kan nemt forlade sig på tidligere procedurer. Men trods sin tilkæmpede position på markedet kan denne mentalitet ikke holde i det lange løb. Organisationen er blevet for konservativ og mangler sit (E). Den organisation, der har nået skumringens år, kaldes den aristokratiske organisation (paei). Overskuddet er ved at være udtømt, (E) er kraftigt reduceret, og dermed reduceres også (P). Organisationen har stadig sine systemer, folk kender hinanden, og tingene fungerer godt, men først forsvinder missionen, og dernæst falder resultaterne. Organisationen har så meget selvtillid, at den tror, at alt snart vil blive godt igen. Alt går efter reglerne, folk går pænt klædt og er formelle og højtidelige og holder ved de holdninger, som organisationen altid har haft. De tager ikke konkurrencen fra andre organisationer alvorligt, fordi de selv så længe har opholdt sig på toppen. Organisationen holder fast i, at den har et navn og en alder, som ingen kan tage fra den. Den har masser af penge, men kun af den årsag, at der internt ikke gøres noget, der kræver ressourcer. Derimod opkøbes andre firmaer ofte yngre organisationer, der risikerer langsomt at kvæles i endeløse møder og bureaukratisk papirarbejde. Bankerot aristokratiet kan være på vej. Produkterne er umoderne, men der gøres ikke noget ved det. Alle kan mærke, at det går ned ad bakke, og de, der endnu har en chance på jobmarkedet, forlader firmaet. Firmaet bliver ved med at bruge penge til nytteløse formål for at fastholde troen på, at her går det godt. Organisationen har nået pensionsalderen. Den er blevet til et begyndende bureaukrati (oaoi). Resultatorienteringen og kreativiteten er gået helt tabt, og driften skranter. (I) går ned, og de, der endnu er tilbage i virksomheden, begynder at slås mod hinanden for at overleve. Produktiviteten er helt i bund, fordi der bruges mere tid på sladder og intriger. Konkurrencen strammes, og ledelsen splittes. Arbejdet bliver tilfældigt og uformelt: Den, der har forbindelser, når en sag skal klares, er dagens mand. Beslutninger tages ved, at man først skal overbevise én person, så en anden og en tredje. Dernæst skal den første spørges igen, og proceduren starter forfra. Det skal sikres, at intet kan hindre den endelige beslutningsproces ved, at der Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 8

9 pludselig mangler en oplysning eller en godkendelse eller lignende. Det lille (I) er efterhånden det eneste, der holder organisationen i live. Hvis man kan holde sig inden for de rigtige kliker, kan man få arbejdet gjort på trods af det omsiggribende bureaukrati. Når (I) forsvinder helt, dør organisationen. Efterhånden når organisationen ind i sin senile fase og bliver til et bureaukrati (oaoo). Der er ikke mere at gøre. Organisationen har lukket helt af for forstyrrelser. Som et gammelt menneske, der ønsker fred og ro og intet pres fra den ydre verden. Den svarer vent og De skal snart få besked til alle, der henvender sig, men svaret kommer aldrig. Det er svært at komme i kontakt med folk i organisationen både personligt og pr. telefon. Man bliver sat i kø og kan ofte vente i det uendelige. Når man endelig når frem til den rigtige person, kan vedkommende ikke tage en beslutning alene, så man bliver sat til at vente igen. Det kan heller ikke betale sig at skrive, for oftest bliver henvendelser syltet eller arkiveret lodret. Alt går op i bureaukrati, fordi ingen i organisationen heller ikke ledelsen - ved, hvad de skal gøre. Selv et dybt rodfæstet, kæmpemæssigt bureaukrati er i virkeligheden blot et pilråddent system på randen af bankerot. Det er meget sårbart og kan gå ned ved selv de mindste påvirkninger udefra eller ved pludselige omfattende ændringer internt. En organisation kan leve længe på dette stadium, hvis den arbejder i et miljø, hvor den kan overleve at være isoleret fra omgivelserne. Men døden vil indtræffe før eller siden. Og ganske hurtigt, hvis konkurrencen er stor. Til sidst dør organisationen: Den går bankerot (oooo). Det er et pinefuldt nederlag - både for de nyankomne, der ikke anede uråd ved ansættelsen og (især) for de, der har været med længe, og som ikke har haft mulighed for at finde andet arbejde. En organisation behøver ikke gennemløbe hele livsforløbet, før den dør. Der kan være mange årsager til, at det sker for tidligt. Desværre er der ikke mange, der forstår, at døden er på vej, før det er for sent. Den kan have været på vej længe. Særligt i store organisationer kan det tage op til flere generationer. Den vigtigste årsag til, at en organisation dør, er mangelen på (E). Så længe (E) eksisterer, er der behov for vækst, tilpasning og forandring. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 9

10 Producenten Mulige karakteristika: Arbejdshest (kommer først - går sidst) Uddanner ikke Delegerer ikke Kortsigtet planlægning (ingen perspektiver) Mangler analyser Ser hverken muligheder eller trusler Har travlt med at løse problemerne fra i går Holder ikke møder Medarbejderne bliver ofte stik-i-rend-drenge Producentens adfærd: Får daglige opgaver fra hånden Fører planer ud i livet Aktivitet - hele tiden Producentens drivkræfter: Resultatorienteret Energisk Producentens faglige krav: Viden om aktiviteter: Om planer Viden om produktionens praktiske gennemførelse - herunder teknologien bag produkterne Producentens psykologi: Drive og resultatorientering Energi og vilje Behov for fremgang Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 10

11 Administratoren Mulige karakteristika: Kommer og går til tiden Ordentligt skrivebord Ledelse efter bogen Arbejder bedst efter regler Gør som vi plejer Møder holdes som planlagt Detaljeret kalender Svarer oftest: Nej Fokuserer på hvordan Medarbejderne kommer og går til tiden Administratorens adfærd: Analyserer og beregner Styrer og følger op Planlægger og skaber nye procedurer Administratorens drivkræfter: Analytisk sans Tal- og ordenssans Administratorens faglige krav: Viden om systemer Viden om økonomien Viden om planlægning Administratorens psykologi: Ordenssans Struktur og systematik Behov for styring og kontrol Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 11

12 Entreprenøren Mulige karakteristika: Ingen faste arbejdstider Ingen faste møder Ingen kalender Det er ham, der taler Elsker travlhed, aktivitet og kriser Ændrer konstant prioritering Overbebyrder sine medarbejdere Har ingen tidsfornemmelse - heller ikke når det gælder andre Nedbryder organisationen Medarbejderne betyder mindre Entreprenørens adfærd: Iværksætter Fremsætter Skaber nye strategier og visioner Entreprenørens drivkræfter: Behov for forandring og udfordring Kreativitet Risikovillighed Entreprenørens faglige krav: Tænkning og visioner Markedsindsigt Teknologiens muligheder Entreprenørens psykologi: Kreativitet og fleksibilitet Risikovillighed Behov for udfordring Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 12

13 Integratoren Mulige karakteristika: Leder ikke følger de andre Går på kompromis Lurepasser Alle har taleret under møder God tilhører God fornemmelse for politiske spil og magtkampe Medarbejderne betror sig ofte til ham Integratorens adfærd: Accept af mål og planer Sikrer motivationen Udvikler medarbejderne Integratorens drivkræfter: Menneskelig forståelse Fleksibilitet Behov for accept og fællesskab Integratorens faglige krav: Forhandlingsevner Menneskekundskab Organisatorisk indsigt Integratorens psykologi: Forståelse og intuition Politisk sans Behov for accept, fællesskab og kontrol Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 13

14 Sammenfattet beskrivelse af PAEI Rolle Interesserer sig for Yder Produkt/ proces Drift/ udvikling P - Producent A - Administrator E - Entreprenør Hvad Her-og-nu Hvordan System/regler Hvad ellers Hvorfor Hvorfor ikke Udvikling Resultater Produkt Drift Styring Proces Drift Ændring Produkt Udvikling I - Integrator Hvem Team Social Sammenhold Proces Udvikling Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 14

15 Konflikter er uundgåelige og uundværlige Konflikter er uundgåelige og uundværlige i enhver organisation. Det skyldes: At ledere har forskellige styrker i forhold til de fire ledelsesroller At udførelse af de forskellige funktioner kræver, at funktionerne lægger vægt på forskellige ledelsesroller At den vægt, der skal lægges på de enkelte ledelsesroller for virksomheden som helhed, skifter over tid. Det er gennem håndteringen af disse konflikter, at balancen mellem de enkelte ledelsesroller etableres, og at organisationen, ledelsen og medarbejderne har mulighed for at udvikle sig. Det betyder ikke, at enhver konflikt er ønskværdig. F.eks. vil en ledelsesgruppe bestående af følgende rendyrkede profiler ikke komplettere hinanden, fordi de ikke har forståelse for de andres dominerende roller og måde at lede på: P A E I En sådan ledelsesgruppe vil ikke have mulighed for at håndtere konflikterne, lære af dem og udvikle organisationen og sig selv. Det er derfor en vigtig opgave for ledelsen at sørge for, at ledelse og medarbejdere bringes i situationer, hvor de får mulighed for at udvikle sig i de ledelsesroller, som de er svage i, således at de som minimum får forståelse for alle rollerne (paei) og derved får respekt for de andres jobvilkår. Ofte er det vel sådan, at organisationerne forfremmer på baggrund af medarbejdernes stærke sider uden at gøre sig klart, om det nye job stiller de samme krav til PAEI-kombination, og uden at have givet medarbejderen lejlighed til at udvikle sig i de ledelsesroller, som det nye job kræver. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 15

16 Det kan rollerne mene om hinanden P A E I P Hvad mener A om P? Rodehoved Damptromle Respekterer ikke rutiner Hvad mener E om P? Mangler overblik Ensporet Provinsiel Hvad mener I om P? Amoralsk Autoritær Utålmodig A Hvad mener P om A? Papirnusser Tung at danse med Uproduktiv Hvad mener E om A? Skrankepave Pindehugger Facts-fikseret Hvad mener I om A? Paragrafrytter Systemer før mennesker Hård Hvad mener P om E? Hvad mener A om E? Hvad mener I om E? E Stimulerende Højtravende Ingen facts Skifter retning Flyvsk Overfladisk Uproduktiv Ingen konkrete forslag Ingen moral Hvad mener P om I? Hvad mener A om I? Hvad mener E om I? Uproduktiv For blød Ingen visioner I Giver efter Varm, blød og rar Pladderhumanistisk Ukonkret Altid udglattende Bruger ikke mine idéer Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 16

17 Sådan kan den indbyrdes forståelse forbedres P A E I P A over for P Sæt tempoet op Lige til sagen udelad facts Fokuser på resultaterne E over for P Fremhæv mulighederne Find praktiske løsninger Prioriter Jeres indsats I over for P Fokus på resultater Sæt tempoet op Forsøg at styre samtalen A P over for A Vær forberedt Vær analyserende E over for A Lav analyse og kalkuler for din forslag Udregn konsekvenser Vær grundig I over for A Sæt dig ind i regler/rammer Lav analyser Find flest mulige facts og systematiser dem P over for E A over for E I over for E E Fremlæg problemerne Bed om idéer Fasthold accept og konklusioner i referat Fremlæg problemet Bed om idéer Se muligheder og ikke trusler i visionerne Lyt! Find visioner Vurder muligheder Træd selv i baggrunden P over for I A over for I E over for I I Sæt tempoet ned Fokus på social snak Få accept gennem gensidig forståelse Udelad procedurer Rammer frem for regler Social optøning Fremstil helheden Pointer de menneskelige aspek-ter Få accept af dine forslag Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 17

Organisationens Livscyclus

Organisationens Livscyclus Organisationens Livscyclus Organisationens livscyclus Organisationens størrelse Lille Stor Tidlig bureaukrati Bureaukrati Aldrende Prima stadiet Lav Høj Fleksibilitet Prima stadiet Styrbarhed Aldring www.e-stimate.dk

Læs mere

LEDEREN OG LEDERENS ROLLER

LEDEREN OG LEDERENS ROLLER LEDEREN OG LEDERENS ROLLER Hvordan karakteriserer vi en leder? Lederens menneskesyn Lederens personlige opfattelser af hvordan andre mennesker egenskaber er Påvirker i høj grad hvordan han/hun virker

Læs mere

Lederens værktøjskasse - MBK A/S

Lederens værktøjskasse - MBK A/S Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?

Læs mere

Din personlighedsprofil som iværksætter

Din personlighedsprofil som iværksætter Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

udvikling af menneskelige ressourcer

udvikling af menneskelige ressourcer Artikel til Personalechefen: Af Dorte Cohr Lützen, konsulent Lützen Management og Birgitte Lønborg, erhvervspsykolog, Crescendo HRM. Vi ser ikke stress som en objektiv tilstand eller sygdom hos mennesker,

Læs mere

Formålet med Situationsbestemt Ledelse

Formålet med Situationsbestemt Ledelse Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen

Læs mere

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682

jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion

Læs mere

Martin Langagergaard. Agenda

Martin Langagergaard. Agenda Agenda Introduktion Talentudvikling og forældrenes rolle Forældre til børn og unge der træner meget Spillerens mentale styrke Relation og præstation Forældretyper Forældre i kamp ( og træning) Anbefalinger

Læs mere

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:

! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber: Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

ORGANISATION C - JYSK

ORGANISATION C - JYSK ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori

Læs mere

Teamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation

Teamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation Teamledelse og samarbejde Teamforståelse og motivation Verden ændres hurtigere og hurtigere Før i tiden kunne man planlægge for en kendt cyclus I dag kender man ikke den virkelighed, som man planlægger

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.

Kort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har

Læs mere

AT LEVE MED MULTIPEL SKLEROSE TRÆTHED TRÆTHED

AT LEVE MED MULTIPEL SKLEROSE TRÆTHED TRÆTHED AT LEVE MED MULTIPEL SKLEROSE 1 endda mene, at du ikke anstrenger dig nok. Det kan give problemer i forhold til familie, venner og din arbejdsgiver. I denne folder kan du læse om årsagerne til træthed

Læs mere

Tryg base- scoringskort for ledere

Tryg base- scoringskort for ledere INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

ADHD - (damp) Kilde : ADHD-Foreningen

ADHD - (damp) Kilde : ADHD-Foreningen ADHD - (damp) Kilde : ADHD-Foreningen Hvad er ADHD? Bogstaverne ADHD står for Attention Deficit/Hyperactivity Disorder - det vil sige forstyrrelser af opmærksomhed, aktivitet og impulsivitet. ADHD er en

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvad vil du høre om? Hvad er dine

Læs mere

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2

Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Af: Susanne Teglkamp, Teglkamp & Co. Fra Susanne Teglkamps helt nye bog: Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem, bringes her 2. del af et

Læs mere

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation

ADFÆRDSPROFILEN. AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation ADFÆRDSPROFILEN AARHUS UNIVERSITET AU Center for Entreprenørskab og Innovation www.studentervaeksthus.au.dk DAGENS PROGRAM Velkommen Dine egne ord & succeshistorier Teorien bag Adfærdsprofilen De 4 præferencer

Læs mere

Dagens emner. Effektivitet kræver godt samarbejde. Merete Lehmann Andersen. Ledelse. Forskellighed og forventninger

Dagens emner. Effektivitet kræver godt samarbejde. Merete Lehmann Andersen. Ledelse. Forskellighed og forventninger Effektivitet kræver godt samarbejde Merete Lehmann Andersen Merete Lehmann Andersen 100 pct. ledelse - soliv Rekruttering Samarbejde og kommunikation MUS-samtaler Motivation af ejer og medarbejdere Fastholdelse

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune

Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,

Læs mere

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde

Thermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen

Læs mere

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen Civil lederstilling på nederste 1 ledelsesniveau.

Læs mere

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem

Figur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS

Læs mere

Ledelse af frivillige I Ungdommens Røde Kors

Ledelse af frivillige I Ungdommens Røde Kors Ledelse af frivillige I Ungdommens Røde Kors Ledelse af frivillige I Ungdommens Røde Kors V/ Esther Skov Rygaard Kandidat, konsulent i Ledfrivillige.dk, frivillig i RETRO, projektleder Bog: Ledelse af

Læs mere

KONFLIKTHÅNDTERING. Kom ud af konfliktskyen! www.henrikskovdal.dk

KONFLIKTHÅNDTERING. Kom ud af konfliktskyen! www.henrikskovdal.dk KONFLIKTHÅNDTERING Kom ud af konfliktskyen! www.henrikskovdal.dk KONFLIKTER KOSTER KASSEN Mødet med konflikter, tvister, kontroverser, diskussioner og uenigheder er en uundgåelig del af hverdagen i enhver

Læs mere

Guide: Få en god jul i skilsmissefamilien

Guide: Få en god jul i skilsmissefamilien Guide: Få en god jul i skilsmissefamilien Sådan får du som skilsmisseramt den bedste jul med eller uden dine børn. Denne guide er lavet i samarbejde med www.skilsmisseraad.dk Danmarks største online samling

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Fredericia-visionen. Vores vision lyder: Det betyder for os. Vi rager op

Fredericia-visionen. Vores vision lyder: Det betyder for os. Vi rager op Fredericia-visionen I Fredericia Kommune har vi en vision - et fælles billede af vores fremtid - en fælles retning for vores indsats. Fremtiden kan kun formes af den, der ser den klart. Fremtiden skal

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.

HOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.

Læs mere

guide ellers går dit parforhold i stykker Få fingrene ud af navlen sider Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.

guide ellers går dit parforhold i stykker Få fingrene ud af navlen sider Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b. Foto: Iris guide Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 16 sider Få fingrene ud af navlen ellers går dit parforhold i stykker Red dit parforhold INDHOLD I DETTE HÆFTE: Når egoismen sniger

Læs mere

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13

10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som

Læs mere

Temadag. Grupper: Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på at holde trusler

Temadag. Grupper: Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på at holde trusler Temadag Grupper: Oplever at have fælles mål Påvirker gensidigt hinanden Opfatter sig selv som gruppe Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde

6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde 6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Vi kan alle skabe forandring

Vi kan alle skabe forandring Vi kan alle skabe forandring - om meningsfulde forandringsprocesser i pædagogisk praksis Temadag Køge d. 4. oktober 2014 Cand. Psych. Inge Schoug Larsen Hvad ville du gøre, hvis du vandt en million? 2

Læs mere

Projekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans?

Projekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans? Projekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans? Et spøgelse går gennem de offentlige organisationer, projekternes spøgelse. I mindst 10 år har dette spøgelse hjemsøgt de

Læs mere

Talenternes Forældre. Gigantium Aalborg, d. 20.1.2015. Martin Langagergaard

Talenternes Forældre. Gigantium Aalborg, d. 20.1.2015. Martin Langagergaard Talenternes Forældre Gigantium Aalborg, d. 20.1.2015 Martin Langagergaard Driver virksomheden Learn2improve med base i Aalborg. Cand.scient. Idræt og Psykologi Gennem 15 år specialiseret i præstationspsykologi

Læs mere

ADHD-foreningens Frivilligpolitik

ADHD-foreningens Frivilligpolitik ADHD-foreningens Frivilligpolitik Velkommen her hos os I ADHD-foreningen er vi glade for, at du og de andre frivillige i foreningen har valgt at bruge jeres tid og kompetencer til at arbejde med ADHD-sagen

Læs mere

Alkoholdialog og motivation

Alkoholdialog og motivation Alkoholdialog og motivation Morten Sophus Clausen Psykolog Casper! Vi skal have en snak om alkohol. Jeg synes, du drikker for meget. Det typiske svar på den indgangsreplik vil nok være noget i retning

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Ledelse af frivillige V/ Rie Frilund Skårhøj D 26. april. Udfordringer Uklare forventninger til frivillige Lederes travlhed - administrative opgaver tager tiden (manager kontra leder) For få ressourcer

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering)

Omfang af beføjelser til at træffe beslutninger (for eksempel anbefaling eller implementering) Skema til brug ved oprettelse af et team Formålet med teamet Forventede aktiviteter Tilsigtede resultater Tilgængelige ressourcer Begrænsninger Nødvendige færdigheder og kvaliteter Forventede teammedlemmer

Læs mere

Strategisk projektejerskab

Strategisk projektejerskab Strategisk projektejerskab Spørgsmål til diskussion Hvordan ved jeg som projektejer, at vi chefer har et fælles mandat om projektets resultat? Hvad kan vi som chefer konkret efterspørge, for at styrke

Læs mere

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene?

Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Cooperative Learning teams behøver de at være heterogene? Af Jette Stenlev Det heterogene princip for teamdannelse er et meget væsentligt princip i Cooperative Learning. Med heterogene teams opnår man

Læs mere

Golf og Lederudvikling!

Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Golf og Lederudvikling! Kan man lære om ledelse på en golfbane eller er det blot en undskyldning for en god dag væk fra kontoret? Ja, ja, ja meget endda! En forudsætning for at

Læs mere

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan

Gensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler

Læs mere

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER

Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER Kompetenceprofil for civil chef- og lederstilling på mellemste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Civil chef- og lederstilling på mellemste 1 ledelsesniveau. Funktionsniveau C400, C300

Læs mere

Klædt på til Network Marketing

Klædt på til Network Marketing Klædt på til Network Marketing Overvejer du at starte i Network Marketing eller er du netop blevet en del af denne spændende branche? Her finder du et par værktøjer til rygsækken - baseret på mine erfaringer

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Værdier Bjergsted Bakker

Værdier Bjergsted Bakker VÆRDIFOLDER MARTS 2014 Værdier Bjergsted Bakker BJERGSTED BAKKER Forord Forord Vi ønsker med denne pjece at synliggøre Bjergsted Bakkers mission, vision og værdier samt Kalundborg Kommunes 5 værdier. Mission

Læs mere

Ledelse og management

Ledelse og management Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad

9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad 9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad Tak, fordi du giver dig tid til at læse de 9 bedste tips til at bruge din intuition. Det er måske den mest berigende investering

Læs mere

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning

Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning Strategisk arbejdsstyrkeplanlægning organisatorisk effektivitet consulting sales staffing support Profiles International Denmark DANMARK FÆRØERNE GRØNLAND SHETLAND Indholdsfortegnelse Introduktion........................................

Læs mere

Udgivet af Susan Schvartz Larsen

Udgivet af Susan Schvartz Larsen Udgivet af Susan Schvartz Larsen Kære læser Først en lille introduktion til, hvordan du kan bruge Dagenes tekster. Dine tanker styrer alt i dig det er den helt korte version. Den lange kan du få på et

Læs mere

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission?

Hvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission? Fokus på virksomhedens mission Nedskriv virksomhedens Mission Vores Mission Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (Hvorfor er vi her?) Hvorfor skulle kunderne netop vælge jeres virksomhed?

Læs mere

M A G A Z I N E FORRETNINGSUDVIKLING TEKNOLOGI - INNOVATION & STRATEGI NO. 3 VINTER 2007/08

M A G A Z I N E FORRETNINGSUDVIKLING TEKNOLOGI - INNOVATION & STRATEGI NO. 3 VINTER 2007/08 M A G A Z I N E FORRETNINGSUDVIKLING TEKNOLOGI - INNOVATION & STRATEGI LEDERUDVIKLING NO. 3 VINTER 2007/08 SÅ ER DET SNART FORÅR... Med vinterens afslutning og forårets spiren kommer det tredie nummer

Læs mere

Team, teamwork, roller og faser i teamets udvikling

Team, teamwork, roller og faser i teamets udvikling Team, teamwork, roller og faser i teamets udvikling Udarbejdet af Rikke Hollesen Improvement Advisor, Dansk Selskab for Patientsikkerhed Twitter: @RHollesen Agenda Hvad er et team? Hvad kendetegner et

Læs mere

Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen

Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen Kort til handling Psykisk arbejdsmiljø i sygeplejen Dialogkortene De 12 kort i værktøjet beskriver de 12 dimensioner i det psykiske arbejdsmiljø, som er nærmere beskrevet i hæftet. Spørgsmål til inspiration

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Ledelse Lederopgaver. Ledelse Autoritet magt - indflydelse. Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990) Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y) Ledelse opgaver Ledelse Autoritet magt - indflydelse Instrumentelle varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold

Læs mere

Ledelse og kommunikation

Ledelse og kommunikation Ledelse og kommunikation Anders Moestrup Uddannet officer i Livgarden & Forsvarets HR-uddannelse, pt. master i organisationspsykologi på RUC Leder gennem mere end 10 år ved Livgarden Kompagnichef, Chef

Læs mere

Den interaktive rejse imod fremtiden

Den interaktive rejse imod fremtiden I forandringens kastevinde Den interaktive rejse imod fremtiden Den bedste måde at forudsige fremtiden på er ved at skabe den Gitte Bennike og Anni Stavnskær Pedersen Lektorer i KOL ved Pædagogseminariet

Læs mere

Guide. skilsmisse. Plej parforholdet på ferien. og undgå. sider. Sådan bygger I parforholdet op igen

Guide. skilsmisse. Plej parforholdet på ferien. og undgå. sider. Sådan bygger I parforholdet op igen Sådan bygger I parforholdet op igen Foto: Scanpix/Iris Guide Juni 2014 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Plej parforholdet på ferien 12 sider og undgå skilsmisse Plej parforholdet på ferien

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk

Klassiske ledelsesformer. Behovshierarki (A.H. Maslow 1954) Situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autoritær til demokratisk Ledelse opgaver opgaver mellemmenneskelig viden på alle er Strategiske Taktiske Topledelse Mellemledelse Topledere Mellemledere Mellemmenneskelig viden og forståelse Overblik og helhedssans Operative Førstelinieledelse

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. !

Projektledelse. Indhold. ! Projektorganisation, uformel/formel. ! Projektledelse, hvorfor og hvad? ! Ledelsesopgaver. ! Projektledelse 1 Indhold! Projektorganisation, uformel/formel! Projektledelse, hvorfor og hvad?! Ledelsesopgaver! Ledelsesformer! Ledelsesroller! Opgave 2 1 Organisering og projektledelse De uformelle

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Planlæg bedre få mere tid

Planlæg bedre få mere tid Kirsten Andersen, Mariann Bach Nielsen og Claus Bekker Jensen Mnemosyne Kurser & Forlag 5 I Japans gamle kejserstad Kyoto er der mange templer og helligdomme. Her har japanerne gennem tiderne valfartet

Læs mere

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet

Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som

Læs mere

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles

Personlig rapport på Test Testesen. Professional. Styles Personlig rapport på Test Testesen Professional Styles Fremstillet den: 18-aug-2010 Side 2 2009 Saville Consulting. Alle rettigheder forbeholdes. Introduktion til Personlig rapport Tak for at du har besvaret

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

ledelse der inviterer og insisterer

ledelse der inviterer og insisterer Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer

Læs mere