Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI
|
|
- Mia Bech
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Introduktion til I c h a k A d i z e s ledelsesteori PAEI
2 Forord! 3 Lederen og ledelsesopgaven! 4 Organisationers livscyklus! 6 Producenten! 10 Administratoren! 11 Entreprenøren! 12 Integratoren! 13 Sammenfattet beskrivelse af PAEI! 14 Konflikter er uundgåelige og uundværlige! 15 Det kan rollerne mene om hinanden! 16 Sådan kan den indbyrdes forståelse forbedres! 17 Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 2
3 Forord At lede i perioder med stabile forhold eller med fremgang er noget andet end at lede i perioder med stagnation eller med strukturelle ændringer. Forskellige situationer kræver vægt på forskellige sider af lederrollen. Den amerikanske managementprofessor Ichak Adizes, der har forsket og praktiseret inden for emnet, har efter vor mening nogle væsentlige bidrag at give til denne læreproces. Hans teori er udviklet på baggrund af mange års erfaring som virksomhedskonsulent. Hans særlige metodik har været anvendt til at øge effektiviteten og gennemslagskraften i virksomheder og organisationer verden over. Med sit fokus på ledelsesproblematikkens mangesidede karakter og især på den personlige ledelsesstil adskiller Adizes teori sig fra traditionel ledelsesteori, der ofte interesserer sig for ideallederen og beskriver denne som én, der excellerer i udførelsen af alle ledelsesroller. Bogen Lederens Faldgruber, som er grundlaget for det følgende, stammer helt tilbage fra 1979, men har helt op til i dag haft stor gennemslagskraft blandt såvel ledere og konsulenter som andre, der ønsker at medvirke til et bedre klima på arbejdspladsen. I Lederens Faldgruber udfolder Adizes en teori og metodik, der i kraft af sin enkelthed kan bruges i enhver ledelsessammenhæng til at sige noget om, hvad man kan gøre for at opnå de bedst mulige organisatoriske og personlige forhold på arbejdspladsen. Især kan den bruges af ledere, der ønsker at udvikle deres ledelseskompetencer. De følgende sider giver en kort oversigt over filosofien bag og opbygningen af Adizes syn på ledelse. Teorien har som mål at skabe en bedre balance end den traditionelle mellem på den ene side at drive organisationen effektivt inden for dens nuværende arbejdsområder og på den anden side at skabe og gennemføre fornyelse. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 3
4 Lederen og ledelsesopgaven Ledelsesopgaven sammenfattes i 4 roller eller krav: P: Dvs. rollen at sikre, at der bliver produceret resultater her og nu, således at virksomheden kan overleve. A: Dvs. rollen at sikre en udbygning og administration af regler og systemer for styring, koordinering og gennemførelse, således at resultaterne produceres så rationelt som muligt i tid, mængde og kvalitet. E: Dvs. rollen at sætte kursen, at være entreprenør, forny, identificere trusler og muligheder og tage risici. I: Dvs. rollen at integrere, være det sociale kit, koordinere, etablere samarbejde, træne og udvikle folk. Disse fire roller er nødvendige og tilsammen tilstrækkelige for, at effektiv og rationel ledelse kan finde sted på kort sigt (PA) og på lang sigt (EI). Udfordringen for virksomheden bliver derfor at sørge for, at de udføres simultant på ethvert givet tidspunkt (PAEI). Ingen leder kan imidlertid udføre alle roller på samme tid, og ikke alle ledere har lige gode anlæg for at udføre alle fire roller over tid. Hvad der er brug for, er lederteams, hvor deltagerne kompletterer hinanden, f.eks. således: Paei paei paei paei Producent Administrator Entreprenør Integrator PAEI Tilsammen Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 4
5 I stedet for at én leder skal være fremragende i alle fire roller, bør en god leder: Kunne udføre alle fire roller sandsynligvis nogle bedre end andre Kende og acceptere sine egne ressourcesider og udviklingsområder Kende og acceptere ressourcesider og udviklingsområder for de personer, som han skal samarbejde med Kunne håndtere konflikter på en konstruktiv, sagsorienteret måde, snarere end på en personlig måde, når de opstår i ledelsesteam, fordi folk er forskellige i forhold til PAEI-rollerne Skabe et læringsmiljø, således at ledere og medarbejdere kan udvikle deres udviklingsområder. Opgaven for virksomheden (privat eller offentlig) bliver derfor at skabe en ledelsesmetode, som kobler ledelse og problemløsning sammen med teambuilding og organisatorisk læring, og som dermed fremmer gennemførelse af ændringer og fornyelse i virksomheden og opbygger bedre engagement og gensidig forståelse for samarbejdet og for helheden. For at de forskellige funktioner i en virksomhed skal kunne levere deres bidrag til helheden effektivt og konstruktivt, er det ikke alene nødvendigt med faglig kompetence. Der stilles også krav til ledelsesstilen (PAEI-kombination) afhængigt af, hvilken funktion det drejer sig om. Der kræves således en anden PAEI-kombination i en administrationsfunktion (paei) end i en produktionsfunktion (Paei). Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 5
6 Organisationers livscyklus Adizes har også udstrakt sin teori til at gælde organisationer i deres liv fra fødsel til mulig død. Han ser på, hvilke roller der med størst sandsynlighed vil blive varetaget i organisationen på et givent tidspunkt af dens liv. Til ethvert stadium af en organisations liv fra fødsel til død svarer således en adfærd, som kan udtrykkes som kombinationer af PAEI. I et stadium vil virksomheden f.eks. have svært ved at prioritere mellem mange gode idéer (PaEi), mens den på et andet stadium har svært ved at forny sig (PAei). Virksomheden kan således analyseres ud fra dens adfærd og ud fra hvilken ledelsesstil, der i næste stadium skal udgå fra ledelsen, for at virksomheden kan fortsætte med at vokse (kvalitativt og/eller kvantitativt), eller for at forældelsen kan stoppes og afløses af fornyelse. Organisationens livscyklus ser sådan ud: Frieriet er planlægningsstadiet (paei). Det er her, de første spæde idéer udvikles. Hvis en idé skal se dagens lys, er en vis udklæknings- og modningstid nødvendig. Den vokser og ændrer form. Den starter måske som et udtryk for én persons kreativitet, men efterhånden som den bliver til virkelighed bliver til en organisation - får den sin egen identitet. I stedet for at være styret af sin ophavsmand, begynder den selv at overtage styringen. Efter fødslen er idéen blevet til en baby-organisation (Paei). Det er en ren (P)-organisation oftest et syndigt rod, hvor man mest af alt har travlt med at sætte noget i gang. Bevægelserne er noget umotiverede og uden klare systemer og mål. Organisationen er endnu ikke helt klar Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 6
7 over sine styrker og svagheder, og dens produkter er sjældent særlig gennemarbejdede. Den har endnu ikke fået et afklaret forhold til sin omverden, og derfor er det hårdt arbejde, der skal til for at få udviklet et produkt, som kunden kan være tilfreds med. Det er en meget uformel organisation, hvor tingene klares her og nu, som det nu bedst kan lade sig gøre. Der drømmes om en sprudlende fremtid, men intet er sikkert endnu, så det er en sårbar organisation, der selv ved små udsving kan få sparket benene væk under sig. Det, der holder baby-organisationen i live er grundlæggerens fuldstændige hengivenhed og udholdenhed. På et senere tidspunkt bliver det dog afgørende vigtigt, at grundlæggeren er i stand til at give en lille smule slip på sit personlige engagement sine ejerfornemmelser. Så snart organisationen har vokset sig for stor til at kunne styres alene af én person, er det vigtigt, at andre kræfter kan træde til. Barndommen er en tid med fart på. I denne perioden kaldes organisationen for en go-goorganisation (PaEi). Den vokser meget hurtigt, og der er ikke system i noget. I denne periode er det iveren efter at udvide, der er styrende, og det gør, at projekter ofte går i kludder, fordi de ikke er ordentligt planlagt. Omsætningen stiger kun langsomt, og personaleudskiftningen er ofte stor. Organisationens bevægelser er præget af impulsivitet og eksperimenteren. Den har stadig meget at lære, men ofte har indehaveren ikke tilstrækkelig forståelse for at organisere, for der er endnu ikke beviser for, at det kan betale sig på længere sigt. De ansatte er en broget blanding af profiler, hvoraf nogle måske slet ikke er nødvendige for organisationens fremtid, men der er hverken tid eller overskud til at luge ud i personalet. Der foregår næsten ingen træning eller uddannelse. Udnyttelsen af arbejdskraften er mere eller mindre tilfældig. Man er fælles om ansvaret. Go-goorganisationen kan dø, hvis ikke der udvikles et system, der kan udvikle A og afpersonificere firmaets grundlæggere. Hvis den udvikler (A) midlertidigt på bekostning af (P) og beholder (E), når den teenagealderen. I organisationens opvoksende alder kaldes den en teenage-organisation (paei). Det er en meget konfliktfyldt tid. Her skal organisationen til at begynde at stabilisere sig og påtage sig forpligtelser. Men hvilke regler skal den følge? Hvilke lønningssatser? Hvilken politik? Osv. Alting er stadig meget usikkert og uklart. Teenage-organisationen retter sine bestræbelser mod dét at blive organiseret, blive en institution og et system. Men den har ikke nemt ved det, for den er ikke vant til at bruge tid på den slags. Det skaber da også noget røre, når nogle begynder at sidde i møder hele dagen for at planlægge i stedet for at producere. Det er afgørende for organisationen på dette stadium at finde et stabilt system. Men mange vil være imod, at tingene skal til at være anderledes end før, hvilket kan føre til udvandring eller alvorlige konflikter. Det kan i sidste ende betyde døden for organisationen. Adizes kalder det for teenage-selvmord, når der opstår konflikter, der er så dybe, at de ikke står til at løse. Organisationen splintrer, parterne går hver til sit, den ene køber den anden ud, eller de lukker butikken. Men hvis det derimod lykkes organisationen at få bugt med konflikten og udvikle (A)-funktionen, vil den kunne opnå tilstrækkelig stabilitet til at nå voksenalderen. Når organisationen er kommet vel over teenagealderen, kan den kaldes en moden organisation. Den har nået toppen med hensyn til vækst og styrke. Den har fået en fast kurs, og der er skabt en struktur til opnåelse af de efterhånden fastlagte mål. Men strukturen har Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 7
8 endnu ikke overtaget så meget, at det er blevet til et bureaukrati. Visionerne og fleksibiliteten lever endnu. Der er regler og politik, men ingen dogmatisme. Der skabes nyt, og det gøres med en vis orden og hensigtsmæssighed. Men med tiden vil (E) begynde at gå ned på grund af: 1) Topledelsen er blevet ældre og føler, at de har opnået, hvad de ville. De ønsker at bevare stabiliteten og søger at undgå ændringer, som de alligevel ikke har energi til at gennemføre. 2) Organisationen har nået sin maksimale markedsandel og nyder at være på toppen. Derfor florerer visionerne og de nye idéer ikke længere, som de har gjort. 3) Trods væksten er den oprindelige struktur bevaret. Til sidst bliver strukturen for kompliceret, og ledelsen kan beslutte at neddæmpe væksten, indtil der er kommet skik på sagerne. Den modne organisation kan nyde frugten af sine tidligere anstrengelser i nogle år, men når (E) først falder, starter nedturen. I organisationens voksne alder kaldes den en veletableret organisation (PaeI). På dette tidspunkt er organisationens vækstrate sammen med det dalende (E) - begyndt at flade ud. Organisationen er stadig resultatorienteret og velorganiseret. Gruppen er blevet et hele der sker en vækst i (I), for der er mindre at kæmpe for, færre trusler fra aggressive kolleger osv. Organisationen har en følelse af sikkerhed og kan nemt forlade sig på tidligere procedurer. Men trods sin tilkæmpede position på markedet kan denne mentalitet ikke holde i det lange løb. Organisationen er blevet for konservativ og mangler sit (E). Den organisation, der har nået skumringens år, kaldes den aristokratiske organisation (paei). Overskuddet er ved at være udtømt, (E) er kraftigt reduceret, og dermed reduceres også (P). Organisationen har stadig sine systemer, folk kender hinanden, og tingene fungerer godt, men først forsvinder missionen, og dernæst falder resultaterne. Organisationen har så meget selvtillid, at den tror, at alt snart vil blive godt igen. Alt går efter reglerne, folk går pænt klædt og er formelle og højtidelige og holder ved de holdninger, som organisationen altid har haft. De tager ikke konkurrencen fra andre organisationer alvorligt, fordi de selv så længe har opholdt sig på toppen. Organisationen holder fast i, at den har et navn og en alder, som ingen kan tage fra den. Den har masser af penge, men kun af den årsag, at der internt ikke gøres noget, der kræver ressourcer. Derimod opkøbes andre firmaer ofte yngre organisationer, der risikerer langsomt at kvæles i endeløse møder og bureaukratisk papirarbejde. Bankerot aristokratiet kan være på vej. Produkterne er umoderne, men der gøres ikke noget ved det. Alle kan mærke, at det går ned ad bakke, og de, der endnu har en chance på jobmarkedet, forlader firmaet. Firmaet bliver ved med at bruge penge til nytteløse formål for at fastholde troen på, at her går det godt. Organisationen har nået pensionsalderen. Den er blevet til et begyndende bureaukrati (oaoi). Resultatorienteringen og kreativiteten er gået helt tabt, og driften skranter. (I) går ned, og de, der endnu er tilbage i virksomheden, begynder at slås mod hinanden for at overleve. Produktiviteten er helt i bund, fordi der bruges mere tid på sladder og intriger. Konkurrencen strammes, og ledelsen splittes. Arbejdet bliver tilfældigt og uformelt: Den, der har forbindelser, når en sag skal klares, er dagens mand. Beslutninger tages ved, at man først skal overbevise én person, så en anden og en tredje. Dernæst skal den første spørges igen, og proceduren starter forfra. Det skal sikres, at intet kan hindre den endelige beslutningsproces ved, at der Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 8
9 pludselig mangler en oplysning eller en godkendelse eller lignende. Det lille (I) er efterhånden det eneste, der holder organisationen i live. Hvis man kan holde sig inden for de rigtige kliker, kan man få arbejdet gjort på trods af det omsiggribende bureaukrati. Når (I) forsvinder helt, dør organisationen. Efterhånden når organisationen ind i sin senile fase og bliver til et bureaukrati (oaoo). Der er ikke mere at gøre. Organisationen har lukket helt af for forstyrrelser. Som et gammelt menneske, der ønsker fred og ro og intet pres fra den ydre verden. Den svarer vent og De skal snart få besked til alle, der henvender sig, men svaret kommer aldrig. Det er svært at komme i kontakt med folk i organisationen både personligt og pr. telefon. Man bliver sat i kø og kan ofte vente i det uendelige. Når man endelig når frem til den rigtige person, kan vedkommende ikke tage en beslutning alene, så man bliver sat til at vente igen. Det kan heller ikke betale sig at skrive, for oftest bliver henvendelser syltet eller arkiveret lodret. Alt går op i bureaukrati, fordi ingen i organisationen heller ikke ledelsen - ved, hvad de skal gøre. Selv et dybt rodfæstet, kæmpemæssigt bureaukrati er i virkeligheden blot et pilråddent system på randen af bankerot. Det er meget sårbart og kan gå ned ved selv de mindste påvirkninger udefra eller ved pludselige omfattende ændringer internt. En organisation kan leve længe på dette stadium, hvis den arbejder i et miljø, hvor den kan overleve at være isoleret fra omgivelserne. Men døden vil indtræffe før eller siden. Og ganske hurtigt, hvis konkurrencen er stor. Til sidst dør organisationen: Den går bankerot (oooo). Det er et pinefuldt nederlag - både for de nyankomne, der ikke anede uråd ved ansættelsen og (især) for de, der har været med længe, og som ikke har haft mulighed for at finde andet arbejde. En organisation behøver ikke gennemløbe hele livsforløbet, før den dør. Der kan være mange årsager til, at det sker for tidligt. Desværre er der ikke mange, der forstår, at døden er på vej, før det er for sent. Den kan have været på vej længe. Særligt i store organisationer kan det tage op til flere generationer. Den vigtigste årsag til, at en organisation dør, er mangelen på (E). Så længe (E) eksisterer, er der behov for vækst, tilpasning og forandring. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 9
10 Producenten Mulige karakteristika: Arbejdshest (kommer først - går sidst) Uddanner ikke Delegerer ikke Kortsigtet planlægning (ingen perspektiver) Mangler analyser Ser hverken muligheder eller trusler Har travlt med at løse problemerne fra i går Holder ikke møder Medarbejderne bliver ofte stik-i-rend-drenge Producentens adfærd: Får daglige opgaver fra hånden Fører planer ud i livet Aktivitet - hele tiden Producentens drivkræfter: Resultatorienteret Energisk Producentens faglige krav: Viden om aktiviteter: Om planer Viden om produktionens praktiske gennemførelse - herunder teknologien bag produkterne Producentens psykologi: Drive og resultatorientering Energi og vilje Behov for fremgang Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 10
11 Administratoren Mulige karakteristika: Kommer og går til tiden Ordentligt skrivebord Ledelse efter bogen Arbejder bedst efter regler Gør som vi plejer Møder holdes som planlagt Detaljeret kalender Svarer oftest: Nej Fokuserer på hvordan Medarbejderne kommer og går til tiden Administratorens adfærd: Analyserer og beregner Styrer og følger op Planlægger og skaber nye procedurer Administratorens drivkræfter: Analytisk sans Tal- og ordenssans Administratorens faglige krav: Viden om systemer Viden om økonomien Viden om planlægning Administratorens psykologi: Ordenssans Struktur og systematik Behov for styring og kontrol Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 11
12 Entreprenøren Mulige karakteristika: Ingen faste arbejdstider Ingen faste møder Ingen kalender Det er ham, der taler Elsker travlhed, aktivitet og kriser Ændrer konstant prioritering Overbebyrder sine medarbejdere Har ingen tidsfornemmelse - heller ikke når det gælder andre Nedbryder organisationen Medarbejderne betyder mindre Entreprenørens adfærd: Iværksætter Fremsætter Skaber nye strategier og visioner Entreprenørens drivkræfter: Behov for forandring og udfordring Kreativitet Risikovillighed Entreprenørens faglige krav: Tænkning og visioner Markedsindsigt Teknologiens muligheder Entreprenørens psykologi: Kreativitet og fleksibilitet Risikovillighed Behov for udfordring Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 12
13 Integratoren Mulige karakteristika: Leder ikke følger de andre Går på kompromis Lurepasser Alle har taleret under møder God tilhører God fornemmelse for politiske spil og magtkampe Medarbejderne betror sig ofte til ham Integratorens adfærd: Accept af mål og planer Sikrer motivationen Udvikler medarbejderne Integratorens drivkræfter: Menneskelig forståelse Fleksibilitet Behov for accept og fællesskab Integratorens faglige krav: Forhandlingsevner Menneskekundskab Organisatorisk indsigt Integratorens psykologi: Forståelse og intuition Politisk sans Behov for accept, fællesskab og kontrol Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 13
14 Sammenfattet beskrivelse af PAEI Rolle Interesserer sig for Yder Produkt/ proces Drift/ udvikling P - Producent A - Administrator E - Entreprenør Hvad Her-og-nu Hvordan System/regler Hvad ellers Hvorfor Hvorfor ikke Udvikling Resultater Produkt Drift Styring Proces Drift Ændring Produkt Udvikling I - Integrator Hvem Team Social Sammenhold Proces Udvikling Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 14
15 Konflikter er uundgåelige og uundværlige Konflikter er uundgåelige og uundværlige i enhver organisation. Det skyldes: At ledere har forskellige styrker i forhold til de fire ledelsesroller At udførelse af de forskellige funktioner kræver, at funktionerne lægger vægt på forskellige ledelsesroller At den vægt, der skal lægges på de enkelte ledelsesroller for virksomheden som helhed, skifter over tid. Det er gennem håndteringen af disse konflikter, at balancen mellem de enkelte ledelsesroller etableres, og at organisationen, ledelsen og medarbejderne har mulighed for at udvikle sig. Det betyder ikke, at enhver konflikt er ønskværdig. F.eks. vil en ledelsesgruppe bestående af følgende rendyrkede profiler ikke komplettere hinanden, fordi de ikke har forståelse for de andres dominerende roller og måde at lede på: P A E I En sådan ledelsesgruppe vil ikke have mulighed for at håndtere konflikterne, lære af dem og udvikle organisationen og sig selv. Det er derfor en vigtig opgave for ledelsen at sørge for, at ledelse og medarbejdere bringes i situationer, hvor de får mulighed for at udvikle sig i de ledelsesroller, som de er svage i, således at de som minimum får forståelse for alle rollerne (paei) og derved får respekt for de andres jobvilkår. Ofte er det vel sådan, at organisationerne forfremmer på baggrund af medarbejdernes stærke sider uden at gøre sig klart, om det nye job stiller de samme krav til PAEI-kombination, og uden at have givet medarbejderen lejlighed til at udvikle sig i de ledelsesroller, som det nye job kræver. Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 15
16 Det kan rollerne mene om hinanden P A E I P Hvad mener A om P? Rodehoved Damptromle Respekterer ikke rutiner Hvad mener E om P? Mangler overblik Ensporet Provinsiel Hvad mener I om P? Amoralsk Autoritær Utålmodig A Hvad mener P om A? Papirnusser Tung at danse med Uproduktiv Hvad mener E om A? Skrankepave Pindehugger Facts-fikseret Hvad mener I om A? Paragrafrytter Systemer før mennesker Hård Hvad mener P om E? Hvad mener A om E? Hvad mener I om E? E Stimulerende Højtravende Ingen facts Skifter retning Flyvsk Overfladisk Uproduktiv Ingen konkrete forslag Ingen moral Hvad mener P om I? Hvad mener A om I? Hvad mener E om I? Uproduktiv For blød Ingen visioner I Giver efter Varm, blød og rar Pladderhumanistisk Ukonkret Altid udglattende Bruger ikke mine idéer Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 16
17 Sådan kan den indbyrdes forståelse forbedres P A E I P A over for P Sæt tempoet op Lige til sagen udelad facts Fokuser på resultaterne E over for P Fremhæv mulighederne Find praktiske løsninger Prioriter Jeres indsats I over for P Fokus på resultater Sæt tempoet op Forsøg at styre samtalen A P over for A Vær forberedt Vær analyserende E over for A Lav analyse og kalkuler for din forslag Udregn konsekvenser Vær grundig I over for A Sæt dig ind i regler/rammer Lav analyser Find flest mulige facts og systematiser dem P over for E A over for E I over for E E Fremlæg problemerne Bed om idéer Fasthold accept og konklusioner i referat Fremlæg problemet Bed om idéer Se muligheder og ikke trusler i visionerne Lyt! Find visioner Vurder muligheder Træd selv i baggrunden P over for I A over for I E over for I I Sæt tempoet ned Fokus på social snak Få accept gennem gensidig forståelse Udelad procedurer Rammer frem for regler Social optøning Fremstil helheden Pointer de menneskelige aspek-ter Få accept af dine forslag Introduktion til Ichak Adizes ledelsesteori 17
Organisationens Livscyclus
Organisationens Livscyclus Organisationens livscyclus Organisationens størrelse Lille Stor Tidlig bureaukrati Bureaukrati Aldrende Prima stadiet Lav Høj Fleksibilitet Prima stadiet Styrbarhed Aldring www.e-stimate.dk
Læs mereLEDEREN OG LEDERENS ROLLER
LEDEREN OG LEDERENS ROLLER Hvordan karakteriserer vi en leder? Lederens menneskesyn Lederens personlige opfattelser af hvordan andre mennesker egenskaber er Påvirker i høj grad hvordan han/hun virker
Læs mereLederens værktøjskasse - MBK A/S
Vil du have praktiske ledelsesværktøjer til den daglige kommunikation? Vil du have redskaber til at takle de udfordringer, du møder som leder? Vil du have mere styr på din egen ledelse og få mere gennemslagskraft?
Læs mereDin personlighedsprofil som iværksætter
Din personlighedsprofil som iværksætter Stærke personlighedstræk: 6-9 krydser Medium stærkt personlighedstræk: 4-5 krydser Svage personlighedstræk: 1-3 krydser 9 Resultater 8 7 6 5 4 3 Producenten Administratoren
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereMartin Langagergaard. Agenda
Agenda Introduktion Talentudvikling og forældrenes rolle Forældre til børn og unge der træner meget Spillerens mentale styrke Relation og præstation Forældretyper Forældre i kamp ( og træning) Anbefalinger
Læs mereI denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:
- Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed
Læs mereGuide: Få en god jul i skilsmissefamilien
Guide: Få en god jul i skilsmissefamilien Sådan får du som skilsmisseramt den bedste jul med eller uden dine børn. Denne guide er lavet i samarbejde med www.skilsmisseraad.dk Danmarks største online samling
Læs mereFormålet med Situationsbestemt Ledelse
Formålet med Situationsbestemt Ledelse 1. At åbne for kommunikationen og at øge hyppigheden og kvaliteten af dialogen mellem dig og dine medarbejdere angående præstationer og udvikling 2. At hjælpe medarbejderen
Læs mereAnalysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.
Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.
Læs mereNr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år
Nr. Lyndelse Friskole En levende friskole gennem 143 år Værdigrundlag. Fællesskab. På Nr. Lyndelse Friskole står fællesskabet i centrum, og ud fra det forstås alle væsentlige aspekter i skolens arbejde.
Læs mereSkema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1
Skema (12): Kulturanalyseskema - Instruktion Side 1 Instruktion Ved de følgende spørgsmål findes der en række overskrifter, hvorunder der findes 4 forskelligartede udsagn eller sætninger. Under hver overskrift
Læs mereSAMARBEJDE SKABER RESULTATER
Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder
Læs mereGuide: Er din kæreste den rigtige for dig?
Guide: Er din kæreste den rigtige for dig? Sådan finder du ud af om din nye kæreste er den rigtige for dig. Mon han synes jeg er dejlig? Ringer han ikke snart? Hvad vil familien synes om ham? 5. november
Læs merePersonaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap
Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig
Læs mere! Hvorfor projektledelse? ! Hvad er ledelse? ! Ledelsesopgaver. ! Ledelsesholdninger. ! Ledelsesformer. ! Ledelsesroller. ! Skelne mellem 2 begreber:
Indhold Projektledelse! Hvorfor projektledelse?! Hvad er ledelse?! Ledelsesopgaver! Ledelsesholdninger! Ledelsesformer! Ledelsesroller 1 2 Projektledelse - citater Vi vil ikke have nogen projekt til at
Læs merejari@kea.dk Tlf: 2344 4682
jari@kea.dk Tlf: 2344 4682 STØRRELSE UDVÆLGELSE LEDELSE ARBEJDSSTIL TILGANG FORM TEAM Begrænset Afgørende Delt eller skiftende Dialog og vidensdeling Mangfoldighed Koordinering Dynamik og interaktion
Læs mereGuide. skilsmisse. Plej parforholdet på ferien. og undgå. sider. Sådan bygger I parforholdet op igen
Sådan bygger I parforholdet op igen Foto: Scanpix/Iris Guide Juni 2014 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus Plej parforholdet på ferien 12 sider og undgå skilsmisse Plej parforholdet på ferien
Læs mereKlædt på til Network Marketing
Klædt på til Network Marketing Overvejer du at starte i Network Marketing eller er du netop blevet en del af denne spændende branche? Her finder du et par værktøjer til rygsækken - baseret på mine erfaringer
Læs mereVi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International
Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management
Læs mereAlkoholdialog og motivation
Alkoholdialog og motivation Morten Sophus Clausen Psykolog Casper! Vi skal have en snak om alkohol. Jeg synes, du drikker for meget. Det typiske svar på den indgangsreplik vil nok være noget i retning
Læs merePlanlæg bedre få mere tid
Kirsten Andersen, Mariann Bach Nielsen og Claus Bekker Jensen Mnemosyne Kurser & Forlag 5 I Japans gamle kejserstad Kyoto er der mange templer og helligdomme. Her har japanerne gennem tiderne valfartet
Læs mereTryg base- scoringskort for ledere
INSTITUTIONENS NAVN OG ADRESSE: INSTITUTIONENS LEDER: INSTRUKTØRENS NAVN: STARTDATO Tryg base- scoringskort for ledere Et værktøj til at evaluere din organisation før og efter jeres udviklingsarbejde med
Læs mereKoncern Personalepolitik
Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til
Læs mere9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad
9 tips til din intuition Den ved præcis, hvor du skal hen for at blive glad Tak, fordi du giver dig tid til at læse de 9 bedste tips til at bruge din intuition. Det er måske den mest berigende investering
Læs mereVågn op til dit liv! Den virkelige opdagelsesrejse er ikke at finde nye landskaber, men at se dem med nye øjne
Vågn op til dit liv! Den virkelige opdagelsesrejse er ikke at finde nye landskaber, men at se dem med nye øjne Kilde: Mindfulness Mark Williams & Danny Penman At skifte perspektiv Du sidder på en bakketop
Læs mereTeamledelse og samarbejde. Teamforståelse og motivation
Teamledelse og samarbejde Teamforståelse og motivation Verden ændres hurtigere og hurtigere Før i tiden kunne man planlægge for en kendt cyclus I dag kender man ikke den virkelighed, som man planlægger
Læs mereSTÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL
STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams
Læs mereSAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN
SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant
Læs mereLæredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre
Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk
Læs mereAfdækning af din motivation
Afdækning af din motivation AS3 2 Motivationsfaktorer Det er meget forskelligt, hvad der motiverer os hver især. Med dette materiale kan du kortlægge, hvad der motiverer dig og derigennem finde dine motivationsfaktorer
Læs mereYngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel
Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre
Læs mereLedelse af frivillige
Ledelse af frivillige V/ Rie Frilund Skårhøj D 26. april. Udfordringer Uklare forventninger til frivillige Lederes travlhed - administrative opgaver tager tiden (manager kontra leder) For få ressourcer
Læs mereVi kan alle skabe forandring
Vi kan alle skabe forandring - om meningsfulde forandringsprocesser i pædagogisk praksis Temadag Køge d. 4. oktober 2014 Cand. Psych. Inge Schoug Larsen Hvad ville du gøre, hvis du vandt en million? 2
Læs mereAT LEVE MED MULTIPEL SKLEROSE TRÆTHED TRÆTHED
AT LEVE MED MULTIPEL SKLEROSE 1 endda mene, at du ikke anstrenger dig nok. Det kan give problemer i forhold til familie, venner og din arbejdsgiver. I denne folder kan du læse om årsagerne til træthed
Læs mereADHD-foreningens Frivilligpolitik
ADHD-foreningens Frivilligpolitik Velkommen her hos os I ADHD-foreningen er vi glade for, at du og de andre frivillige i foreningen har valgt at bruge jeres tid og kompetencer til at arbejde med ADHD-sagen
Læs mereVores værdier er skabt af medarbejderne. Frøs for dig
Vores værdier er skabt af medarbejderne. Værdisangen er blevet til på et seminar den 15. januar 2005, hvor alle medarbejdere var med til at udarbejde Frøs Værdier. Denne folder er bl.a. udarbejdet på grundlag
Læs mereLedelse af frivillige
Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Hvad vil du høre om? Hvad er dine
Læs mereMagten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.
1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereTRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?
TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende
Læs mere6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde
6 Tips til, hvordan mindre organisationer kan skabe en sund kultur på en billig måde Af Thobias Laustsen Det er almindeligt kendt, at mindre organisationer ikke altid har de samme økonomiske muligheder
Læs mereKort præsentation. Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. FTF teamledelse. Jens Fisker Carlsbæk. www.innovator.
Intet menneske kan være perfekt, men et team kan være det. Kort præsentation er stifter og indehaver af Konsulentgruppen Innovator. Uddannet indenfor voksenpædagogik, organisation og psykologi. Jens har
Læs mereNår uenighed gør stærk
Når uenighed gør stærk Om samarbejdet mellem forældre og pædagoger Af Kurt Rasmussen Dorte er irriteret. Ikke voldsomt, men alligevel så meget, at det tager lidt energi og opmærksomhed fra arbejdsglæden.
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 01-02-2018 Sofielundsvägen
Læs mereThermometer. Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde
Thermometer Udvalget 1: (Deltagere i udvalget: 28) Køn Mand Udvalget 2: (Deltagere i udvalget: 8) Køn Kvinde 36 af 44 har gennemført analysen (82 %) Analyse dato: 11-10-2011 Udskriftsdato: 25-01-2017 Sofielundsvägen
Læs mereKreativiteten findes i nuet
Kreativiteten findes i nuet Af Marianne Nygaard, Cand.mag. i kommunikation og psykologi Kreativitet kan læres, og kreativitet gror og blomstrer i de rette omgivelser og under den rette ledelse. Hvad er
Læs mereHOGANDEVELOP INSIGHT. Rapport for: John Doe ID: UH Dato: 11 April HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC.
Rapport for: John Doe ID: UH565702 Dato: 11 April 2016 2013 HOGAN ASSESSMENT SYSTEMS INC. INTRODUKTION Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) beskriver en persons kerneværdier, mål og interesser.
Læs mereTavlemøder der virker
Tlf. 7022 5252 Tavlemøder der virker Bedre styring af driften og flere forbedringer. Et dagligt møde på 10 minutter er nok. Af Claus Toft Friis, partner, Friis Management Aps Claus Toft Friis har mere
Læs mereHurup Skoles. Retningslinjer for håndtering af kritik og klager
Hurup Skoles Retningslinjer for håndtering af kritik og klager Dato 12-03-2014 Den vigtige samtale Dialogen med forældre er en vigtig del af hverdagen. Udgangspunktet for denne dialog bør altid være respekt
Læs mereguide ellers går dit parforhold i stykker Få fingrene ud af navlen sider Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.
Foto: Iris guide Oktober 2013 - Se flere guider på bt.dk/plus og b.dk/plus 16 sider Få fingrene ud af navlen ellers går dit parforhold i stykker Red dit parforhold INDHOLD I DETTE HÆFTE: Når egoismen sniger
Læs mereSBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet
SBH, d. 4. okt. 2018 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer er præget af specialisering og arbejdsdeling,
Læs mereDagens emner. Effektivitet kræver godt samarbejde. Merete Lehmann Andersen. Ledelse. Forskellighed og forventninger
Effektivitet kræver godt samarbejde Merete Lehmann Andersen Merete Lehmann Andersen 100 pct. ledelse - soliv Rekruttering Samarbejde og kommunikation MUS-samtaler Motivation af ejer og medarbejdere Fastholdelse
Læs mereORGANISATION C - JYSK
ORGANISATION C - JYSK ZBC Næstved - Annesofie Blaabjerg Opgave 1 Opgave 2 Opgave 3 Opgave 4 Opgave 5 Opgave 6 Opgave 1 Organisationsteoretiske skoler Organisationsteoretiske skoler Klassisk Organisationsteori
Læs mereLEDERTRÆF Sådan kommer nye ledere godt ombord
LEDERTRÆF 28.10.19 Sådan kommer nye ledere godt ombord Chefkonsulent Christina Nüssler, COK Nye ledere har en svær begyndelse Vi står potentielt over for en giftig cocktail af et stort ledelsesspænd, manglende
Læs mere10 gode råd. til dig som arbejder sammen med en hjerneskadet kollega. HJERNESKADECENTRET BOMI
10 gode råd til dig som arbejder sammen med en hjerneskadet kollega. HJERNESKADECENTRET BOMI De nærmeste kolleger skal vide, hvad den hjerneskadede medarbejders begrænsninger betyder i hverdagen på arbejdspladsen.
Læs mereNy leder. - de første 100 dage. Anders Amstrup. Taler. Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A. Anders Amstrup
Ny leder - de første 100 dage Taler Erhvervspsykolog, Cand.psych., HD-A 1 15 års reel ledererfaring Hvem er Jeg? Ledertræner siden 2009 Erhvervspsykolog 2 I dag ser vi på de første 100 dage Fokus er på:
Læs mereStrategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.
Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan
Læs mereTemadag. Grupper: Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på at holde trusler
Temadag Grupper: Oplever at have fælles mål Påvirker gensidigt hinanden Opfatter sig selv som gruppe Den lukkede gruppe stærk vi-følelse, afskærmer sig, Den devitaliserede gruppe bruger meget energi på
Læs mereLedermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2
Ledermøderne energifyldte eller energiforladte? Del 2 Af: Susanne Teglkamp, Teglkamp & Co. Fra Susanne Teglkamps helt nye bog: Ledergruppen i udvikling bring potentialet frem, bringes her 2. del af et
Læs mereForestil dig, at du kommer hjem fra en lang weekend i byen i ubeskriveligt dårligt humør. Din krop er i oprør efter to dage på ecstasy, kokain og
Plads til Rosa Slåskampe, raserianfald og dårlig samvittighed. Luften var tung mellem Rosa og hendes mor, indtil Rosa fortalte, at hun tog hårde stoffer. Nu har både mor og datter fået hjælp og tung luft
Læs mereLivsstilshold (vægttab) Individuel coaching. Kostvejledning
Livsstilshold (vægttab) Individuel coaching Livsstilshold på arbejdspladsen Kostvejledning Som coach vil jeg hjælpe dig til at optimere dit liv ved at få dig til at tage det fulde ansvar og indse, hvad
Læs mereTeams 7 bevidsthedsniveauer
Teams 7 bevidsthedsniveauer Af Richard Barrett Oversat til dansk af Benjamin Lindquist og Thobias Laustsen Teams vækster og udvikler sig ved at mestre de syv niveauer af team bevidsthed. De syv forskellige
Læs mereKvalitet på arbejdspladsen
Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes
Læs merePersonprofil. Personlighedstest Morten E. G. Jørgensen
Personprofil Den effektive Der skal handles! Er optaget af hvad der skal gøres, er meget flittig og har behov for at være i et team, hor det er muligt at præstere noget. Træffer hurtige beslutninger. Ordner
Læs mereHvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?
5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus
Læs mereMit barnebarn stammer
Mit barnebarn stammer 2 Mit barnebarn stammer Denne pjece henvender sig specielt til bedsteforældre til børn der stammer. Sammen med barnets forældre, og andre nære voksne i barnet hverdag, er I nogle
Læs mereProjekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans?
Projekter i offentlige organisationer - Kejserens nye klæder eller Klods-Hans? Et spøgelse går gennem de offentlige organisationer, projekternes spøgelse. I mindst 10 år har dette spøgelse hjemsøgt de
Læs mereStresshåndteringsværktøjer fokus på psyken
Stresshåndteringsværktøjer fokus på psyken Krop og psyke hænger sammen, så du kan ikke lære at leve uden stress uden at fokusere og ændre på både det fysiske og psykiske element. I dette afsnit sætter
Læs merePositiv psykologi og lederskab
Positiv psykologi og lederskab Trivsel, arbejdsglæde og bedre præstationer Positiv psykologi skyller i disse år ind over landet. Den lærende organisation, systemisk tænkning, Neuro Linqvistisk Programmering,
Læs mereADD. Viden - Forståelse - Håndtering. Supervision der virker.
ADD Viden - Forståelse - Håndtering 1/6 Fra fordomme til viden En person med ADD kan ofte have en opfattelse af sig selv som doven, dum, ligeglad, ugidelig, og mange andre negative opfattelser. Dette er
Læs mereGuide: Sådan kommer I videre efter krisen i parforholdet
Guide: Sådan kommer I videre efter krisen i parforholdet Mange parforhold drukner i en travl hverdag og ender i krise. Det er dog muligt at håndtere kriserne, så du lærer noget af dem og kommer videre,
Læs mereMål for elevernes alsidige udvikling Indskolingen - Skolen ved Søerne
Mål for elevernes alsidige udvikling Indskolingen - Skolen ved Søerne Læringsstrategier Læringsmål område Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Feedback træning og feedback feedback er hjælpsomt. Jeg kan
Læs mereADHD - (damp) Kilde : ADHD-Foreningen
ADHD - (damp) Kilde : ADHD-Foreningen Hvad er ADHD? Bogstaverne ADHD står for Attention Deficit/Hyperactivity Disorder - det vil sige forstyrrelser af opmærksomhed, aktivitet og impulsivitet. ADHD er en
Læs mereTalenternes Forældre. Gigantium Aalborg, d. 20.1.2015. Martin Langagergaard
Talenternes Forældre Gigantium Aalborg, d. 20.1.2015 Martin Langagergaard Driver virksomheden Learn2improve med base i Aalborg. Cand.scient. Idræt og Psykologi Gennem 15 år specialiseret i præstationspsykologi
Læs mereBeskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet
Beskrivelse af undervisningsmodellen Faglig læring pa Den Kreative Platform Søren Hansen, Aalborg universitet I en ny pædagogisk model fra Aalborg universitet tilrettelægges den faglige undervisning som
Læs mereLedelse af frivillige
Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Anders Thise Holm Cand.mag. i arbejdslivsstudier og psykologi Partner og konsulent i TeamKompagniet Foredragsholder i ledfrivillige.dk Aktiv frivillig HR-leder
Læs mere23. maj 2013 Adfærd og netværk
23. maj 2013 Adfærd og netværk v/ Rikke Bech Skougaard Mål At få skabt større bevidsthed og opmærksomhed omkring din adfærd 2 Adfærd Vores adfærd er synlig for andre Vi vurderes/dømmes Det er ikke tanken,
Læs mereVærdi/leveregel: faglighed
Værdi/leveregel: faglighed Være professionel Have fagkundskaber Anvende pædagogiske teorier i praksis Kunne begrunde sine valg Være opdateret på ny viden Være ansvarlig for eget arbejde Kunne adskille
Læs mereLedelse og management
Kompetenceramme Kompetencer inden for Ledelse og management Kompetenceområdet for ledelsen består af de kompetencer, der er relateret til adfærd med fokus på at lede, motivereog udvikle menneskelige ressourcer
Læs mereProfessionel borgerkontakt - MBK A/S
Er du i kontakt med mennesker i og uden for organisationen? Vil du være bedre til at få dine budskaber igennem på en god og ordentlig måde? Blive hørt, forstået og respekteret? Kunne styre samtaler bedre?
Læs mereUenigheder i personalegrupper
Uenigheder i personalegrupper - Og hvordan I som TRIO kan tackle dem Temadag for TRIO BUPL Nordsjælland 13. juni 2018 Henrik Ankerstjerne Eriksen hea@teamarbejdsliv.dk UENIGHEDER HVAD HANDLER DE OM Faglighed
Læs mereLedelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør
Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan
Læs mereADD. Viden-Forståelse-Håndtering. Skrevet af: Jan og Rikke Have Odgaard
ADD Viden-Forståelse-Håndtering Skrevet af: Jan og Rikke Have Odgaard Titelblad ADD Viden Forståelse - Håndtering Skrevet af : Rikke og Jan Have Odgaard Forlag : JHOconsult 997731 ISBN: 978-87-997731-5-5
Læs mereGensidige forhold i et klubhus kræver en indsats Af Robby Vorspan
Gensidige forhold i et klubhus. Det er et emne i et klubhus, som ikke vil forsvinde. På hver eneste konference, hver regional konference, på hvert klubhus trænings forløb, i enhver kollektion af artikler
Læs mereKONFLIKTHÅNDTERING. Kom ud af konfliktskyen! www.henrikskovdal.dk
KONFLIKTHÅNDTERING Kom ud af konfliktskyen! www.henrikskovdal.dk KONFLIKTER KOSTER KASSEN Mødet med konflikter, tvister, kontroverser, diskussioner og uenigheder er en uundgåelig del af hverdagen i enhver
Læs mereHvorfor er det så svært for barnet? Hvis man
Børn opfører sig ordentligt, hvis de kan Voksne skal vise respekt overfor de eksplosive børn, samarbejde og sammen finde holdbare løsninger. Udgangspunktet er, at børnene ikke selv vælger at være umedgørlige.
Læs mereHvilke aktiviteter og/eller effekt/nytteværdi (indsatser og resultater), understøtter jeres mission?
Fokus på virksomhedens mission Nedskriv virksomhedens Mission Vores Mission Erklæring om organisationens eksistensberettigelse (Hvorfor er vi her?) Hvorfor skulle kunderne netop vælge jeres virksomhed?
Læs mereKompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA HOVEDOPGAVER
Kompetenceprofil for civil leder på nederste ledelsesniveau HOVEDFUNKTIONSDATA Funktionsbetegnelse Funktionsniveau Forudsætninger Hovedopgaver for funktionen Civil lederstilling på nederste 1 ledelsesniveau.
Læs merePSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD
PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels
Læs mereFigur 2.1.2-1 LEDERSKABET ER. skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem
LEDERSKABET ER skabelse og styring af processer i organisationen og i dens eksterne relationer som sikrer dens eksistens gennem produktivt arbejde, transformationer og vækst. Figur 2.1.2-1 LOYALITETENS
Læs mereBørnepanel Styrket Indsats november 2016
Børnepanel Styrket Indsats november 2016 Indhold Introduktion og læsevejledning... 1 Samarbejde mellem skole og døgntilbud... 2 Inklusion i fællesskaber udenfor systemet... 2 Relationsarbejdet mellem barn
Læs mere10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13
10 praktiske tips når du skal udvikle dine medarbejdere 27.09.13 Ny forskning viser, at mænd og kvinder er tilbøjelige til at løse problemer på vidt forskellige måder. Det er en vigtig pointe, når du som
Læs mereSamtaleskema (anklager)
Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår
Læs mereTrivsel og Psykisk arbejdsmiljø
Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:
Læs mereTRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013
KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,
Læs mereLÆRING DER SÆTTER SPOR
LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet
Læs mereFredericia-visionen. Vores vision lyder: Det betyder for os. Vi rager op
Fredericia-visionen I Fredericia Kommune har vi en vision - et fælles billede af vores fremtid - en fælles retning for vores indsats. Fremtiden kan kun formes af den, der ser den klart. Fremtiden skal
Læs mere