PIXI LEDELSE AF FORANDRINGSPROCESSER INKLUDERENDE LÆRINGSMILJØER
|
|
- Arne Davidsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 PIXI LEDELSE AF FORANDRINGSPROCESSER INKLUDERENDE LÆRINGSMILJØER
2 1 LEDELSE AF FOLKESKOLEN I LYSET AF EN REFORM Hillerød, Nyborg, Aarhus og Ikast-Brande Kommuner modtog i 2011 midler fra Videnscenter for Velfærdsledelse til at blive klogere på præmisserne for at drive ledelse i folkeskolen. Det har de fire kommuner sammen med Skolelederforeningen, Børne- og Kulturchefforeningen og Undervisningsministeriet gjort ved at engagere 15 skoler og fire forvaltninger i et projekt med fokus på Ledelse af inkluderende læringsmiljøer. Projektet har nu høstet en række erfaringer, både på de enkelte skoler og på forvaltningsniveau. De har også gjort sig erfaringer med mere tværkommunale samarbejdsformer og metoder. Projektets erfaringer formidles i koncentreret form i denne folder. Erfaringerne formidles inden for nedenstående seks temaer: Værdier og retning Uddelegering og roller Systematisk refleksion Tydelig kommunikation En sammenhængende ledelseskæde Skolelederen som strategisk leder Temaerne, de metodiske overvejelser samt teoretiske referencer findes i hovedrapporten, som er tilgængelig på: De seks temaer perspektiveres afslutningsvis med 12 punkter til videre overvejelse. Yderligere oplysninger om projektet fås ved henvendelse til: Berthe Kløve Kranich Inklusionskonsulent og projektleder Skoleafdelingen Hillerød Kommune Trollesmindealle Hillerød tlf bekr@hillerod.dk
3 2 Værdier og retning Arbejdet med værdier og retning kan understøtte forandringsprocesser. Skolerne kan fx skabe retning ved at arbejde med et fælles sprog og teorigrundlag som det fælles grundlag for forandringen i dette tilfælde at etablere mere inkluderende læringsmiljøer. Et fælles sprog kan understøttes af bestemte, fælles pædagogiske tilgange og en tilhørende fælles værktøjskasse. At sætte retning sætter spor Værdier og visioner kan skabe en klar retning og en fælles tilgang til ny pædagogisk praksis Tydelige værdier og visioner kan mindske belastningen ved forandringsprocesser Fælles pædagogisk sprog og værktøjskasse (fælles teorifelt) skaber en rød tråd i det pædagogiske arbejde Fælles pædagogisk sprog og værktøjskasse rammesætter en konstruktiv dialog mellem ledelsen og den pædagogiske medarbejder. Langt de fleste skoleledere i projektet har oplevet, at det er nødvendigt med et fælles værdisæt eller en vision, når man arbejder med forandringsprocesser. At det er en egentlig nødvendighed skyldes, at værdierne og visionerne ses som en referenceramme for de valg og beslutninger, man træffer både som skoleledelse og som lærer eller pædagog. Værdier og visioner skaber retning. En anden positiv effekt af arbejdet med værdier og visioner er, at det kan skabe konsensus både i ledelsesteam og hos medarbejderne og bidrage til at gøre ledelsesbeslutningerne mere transparente. Ledelsen kan bruge værdier og visionerne til at forklare og begrunde, hvorfor de træffer de valg, som de gør. Det har hjulpet dem i deres kommunikation både over for medarbejdere og ikke mindst forældre, fordi det skaber og synliggør en stringens i ledelsens praksis. Fælles sprog og handling Fælles sprog er fundamentet for fælles handling. Som en illustration har flere af skolerne valgt at gøre brug af bestemte pædagogiske metoder eller tilgange i arbejdet med inkluderende læringsmiljøer. Fx LP-modellen, PALS, KRAP-bogen, IC-3 modellen mv. Skolerne har på den måde besluttet, at det ikke længere er op til den enkelte lærer eller pædagog at afgøre, hvilken tilgang man finder egnet i det pædagogiske arbejde. Set fra et ledelsessynspunkt er det en måde tydeligt at bringe skolens værdigrundlag og visioner i spil. Valget af metode afspejler netop, ifølge skolerne selv, deres menneskeeller læringssyn. Valget af bestemte metoder og tilgange medvirker til at skabe en rød tråd i det pædagogiske arbejde. rne ser det som en styrke, at de med fælles pædagogisk sprog og handlinger (til en vis grad) definerer vejen frem mod den ønskede vision eller de opstillede mål. Det skaber tydelighed. Og det bidrager samtidig til et solidt fundament for en konstruktiv dialog mellem ledelsen og den enkelte medarbejder. Lederen kan underbygge sine valg ved at henvise til teorien, og medarbejderen forstår tænkningen bag, også hvis man ikke nødvendigvis altid er enig. Erfaringerne er på den måde positive. Men det er ikke uproblematisk. Flere af lederne lægger ikke skjul på, at det har skabt modstand blandt en del af lærerne at tage en beslutning om brugen af én bestemt tilgang. Det har krævet, at man som ledelse har haft mod til at stå fast på sin beslutning.
4 3 Uddelegering og roller Det er en fælles erfaring, at forandringsprocesserne på skolerne har haft stor betydning for rollefordelingen på skolerne. Både i forhold til ledelsens rolle, som behandles senere, og i forhold til rollefordelingen blandt medarbejderne. Konkret har ambitionen om at skabe mere inkluderende læringsmiljøer betydet, at skoleledelserne har arbejdet med faglig specialisering, tydelig rollefordeling og delegering af ledelse til faglige ressourcepersoner. En sådan forandring kan være en udfordring og stiller krav til skoleledelsens synlighed og tydelighed. Samtidig har man også synliggjort medarbejdernes forskellighed for at få flere kompetencer i spil. Legitimering af ressourcepersonernes nye rolle og ansvar er ikke altid helt uproblematisk. Det er langt fra alle lærere, der ønsker eller accepterer at blive ledet af en kollega. Det er erfaringen at i denne type situationer, handler det om at tage retten til at lede. Uddelegering og roller Ambassadører Uddelegering af ledelsesansvar til ressourcepersoner/koordinatorer mv. kan i høj grad understøtte forandringsprocesser Legitimering af ressourcepersoner/koordinatorer blandt kollegaer er ikke uproblematisk og kræver klare beskrivelser af både rolle og ansvarsområde Ikke alle ressourcepersoner/koordinatorer er nødvendigvis interesseret i at lede deres kollegaer. Andre medarbejdere Det er ikke altid lige nemt i folkeskolen, hvor der er tradition for, at alle skal høres. Man skal kunne træffe beslutninger og stå ved det på trods af, at der er modstand, som en leder udtrykker det. Det kan også være en konsekvens, at der opstår en øget sårbarhed hos de personer, der får rollen at gå forrest. Det kræver en bevidst indsats fra ledelsens side at håndtere dette. De fleste skoler i projektet har arbejdet med nye strukturer og organiseringsformer i relation til inkluderende læringsmiljøer. Skolerne har ikke mindst været optaget af, hvordan man bedst muligt kan gøre brug af skolens ressourcepersoner/faglige vejledere. På flere skoler har man valgt at oprette eller understøtte allerede eksisterende centre eller team i form af KIT (Koordinerende inklusionsteam), AKT-team (Adfærd, kontakt og trivsel), ressourcecentre eller ressourcekorps m.v. På den måde har man forsøgt at skabe en ny organisatorisk ramme om indsatsen. rne har også arbejdet med frontløbere eller ambassadører, som man har set som en nødvendig del af forandringsprocessen. Frontløbere og ambassadører har fået uddelegeret elementer af ledelsesopgaven, fx det vedholdende arbejde med at følge op på og understøtte nye pædagogiske tilgange og metoder. Der har på den måde bevidst været arbejdet med at udvide råderum og ansvar for en gruppe af medarbejdere. Ét middel har været at beskrive ressourcepersonerne/vejledernes rolle klart og tydeligt. Det har både været af hensyn til legitimering blandt kollegaer, men også af hensyn til legitimering blandt vejlederne selv. Der er også medarbejdere, der reagerer med en vis afstandtagen til delegering eller lånemagt fra lederne til ressourcepersonerne. Den demokratiske kultur er så stærk, at ledelsen ikke blot skal bakke op og legitimere; de skal også finde nogen, der kan acceptere, at andre kollegaer måske ser skævt til dem, fordi man grundlæggende ikke bryder sig om at modtage vejledning fra eller blive styret af en kollega. n skal derfor ikke bare arbejde med den enkelte medarbejders råderum, men også med relationerne. Det vil i dette tilfælde sige samarbejdet mellem medarbejdere og ledelsen, og mellem de enkelte medarbejdere eller teams. Endelig fremhæver flere af lederne, at man ved at delegere ledelsesopgaver får mulighed for at skabe rum for en anden type af ledelse, ikke mindst øget strategisk ledelse.
5 4 Systematisk refleksion Både projektet overordnet set og de enkelte skoler har arbejdet med at skabe (nye) rum for systematisk refleksion. Der har været et stærkt fokus på, hvordan refleksionen kan rammesættes og anvendes til at fremme forandringsprocessen. Skolerne har derfor eksperimenteret med helt konkrete metoder og mødefora med hver sin systematik og sit eget nøje beskrevne formål. Begge typer møder har været tydeligt rammesat, fulgt en tydelig systematik og været lagt fast et år i forvejen. Derudover har nogle forvaltninger valgt at gå aktivt ind og facilitere møderne med udgangspunkt i faste samtaleskabeloner. Det har vist sig helt centralt at skabe struktur, at udfordre og at stille de rette spørgsmål undervejs. Plads til refleksion og brug af nye positioner Det kræver bevidst prioritering at skabe rum for systematisk refleksion Tydelig systematik og rammesætning sikrer refleksion over pædagogisk praksis og udvikling frem for fokus på drift og praktikaliteter Det gør en positiv forskel, når der tilknyttes en facilitator det sikrer den rette forstyrrelse med fokus på systematisk refleksion kan skabe rum for og rammesætte den dialog, der er nødvendig som led i forandringsledelse. Den helt grundlæggende fælles metode for alle de deltagende skoler har været en række formaliserede mødefora på kommunalt niveau. Samtidig har stort set alle projektskolerne arbejdet med at udvikle interne mødefora som en vigtig del af de ledelsesmæssige tiltag, der kan understøtte forandringsprocesser. Udgangspunktet for flere skoler og kommuner var velkendt: Mange møder var ikke forud for projektet hverken præcise eller løsningsorienterede. Og de var heller ikke nødvendigvis rammesat af fælles mål, viden og gensidig respekt. Konsekvensen var, at der nogle gange var tale om møder for mødernes skyld, eller en skævvridning af fokus, hvor det hele er endt i drift, snik-snak eller uforpligtende samtaler. Som noget nyt har man i projektet på kommunalt plan gjort brug sparringsrum og udfordringsrum. Sparringsrummet er et mødeforum, hvor projektskoler og forvaltningen mødes og reflekterer over projektet og dets fremdrift. Udfordringsrummet er tilsvarende et mødeforum, men her mødes projektskolen med en skole uden for projektet (katalysatorskole) for at blive udfordret på valg, refleksioner og handlinger. Skolelederne har oplevet det som en styrke, at det har været et krav til skolerne, at de har skullet sætte sig mål for forandringsprocessen. Og det har været en styrke, at forvaltningen har skabt rum til en fælles løbende og systematisk refleksion over processens indhold og fremdrift samt de ledelsesmæssige udfordringer, der er opstået. Også på skoleniveau har projekterne været optaget af at skabe rum for systematisk refleksion. Man har været bevidst om, at metoderne hertil skal afspejle skolens værdier, visioner og eventuelle pædagogiske metoder og tilgange, så der kommer en rød tråd. Nogle skoler har arbejdet med at give eksisterende mødefora ny karakter og nyt indhold. Fra at være baseret på envejskommunikation fra ledere til medarbejdere integrerer man i højere grad gruppearbejde og refleksion. Andre skoler er gået skridtet videre og har udviklet samtaleskabeloner/modeller, som alle medarbejdere følger i bestemte mødefora. Skolerne udtrykker meget klart, at de har flyttet sig og er blevet mere bevidste om at rammesætte en systematisk refleksiv dialog i møderne som et middel til at understøtte forandringsprocesser. Samtidig forholder de sig i højere grad på et metaplan til de forskellige dialogfora. Hvad er formålet? Hvem skal deltage? Hvordan skal dialogen struktureres? Hvem skal facilitere, og hvad får vi ud af det?
6 5 Tydelig kommunikation Forandringsprocesser fordrer tydelig kommunikation om retning og indhold. Ikke bare i form af et præcist budskab (hvad kommunikeres?), men også i form af overvejelser om hvornår, til hvem, og hvorfor, der kommunikeres. Alternativt kan der være en risiko for, at kommunikationen mislykkes, og for at der ikke skabes fælles mening om forandringen og dens mål. Tydelig kommunikation ses som en forudsætning for fælles meningsskabelse Lederne er blevet skærpet i deres forståelse af, hvad tydelig kommunikation fordrer, herunder både i forhold til timing og involvering samt dialog Kommunikation består ikke alene af det kommunikerede budskab, men også af personlig tilstedeværelse og autenticitet Tydelig kommunikation er noget, som udspiller sig i de daglige sproghandlinger og er følgelig et emne, som man skal have konstant opmærksomhed på. Alle kommuner og skoler fremhæver betydningen af tydelig kommunikation. Det er en nøgleforudsætning for gennemførelse af den forandring, som Ledelse af inkluderende læringsmiljøer har haft fokus på. Tydelig kommunikation kommer også til udtryk i det daglige i forbindelse med brug af story-telling som middel til at skabe positive billeder af, hvad der kan lykkes i forbindelse med en konkret forandringsproces. Det kan være historier om inkluderende praksis, hvor der er opstået nye fællesskaber og nye og mere alsidige positioner for både børn og medarbejdere. Der er derfor bevidst arbejdet med at italesætte de gode erfaringer og dele dem ledelse og kollegaer imellem. rne fremhæver også betydningen af at være tydelige, når man ser eller hører en sproghandling, som ikke stemmer overens med det fælles værdigrundlag. Det kan bruges som anledning til en dialog om pædagogik og praksis. Kommunikationsudfordringen omfatter også forældrene. Igen er der brug for opmærksom på, hvordan budskabet modtages og forstås. En skoleledelse oplevede, at der ikke var overensstemmelse mellem deres budskab om inkluderende læringsmiljøer og det, som forældrene ville høre om. n ville dokumentere nødvendigheden af forandringerne, men forældrene ønskede at blive orienteret om, hvordan det rent pædagogisk skulle lade sig gøre. Skriftlighed som afsæt for skarpe mål Tydelig kommunikation indebærer et klart fokus på fælles meningsskabelse. Det vil helt konkret sige, at fx ledermøder for skoleledere og forvaltning bruges til at sikre, at lederne fortæller den samme historie om det samlede projekt. Tilsvarende skal skoleledelsen sørge for at få talt om og udviklet en fælles erkendelse sammen med medarbejderne på skolerne. Det er nødvendigt at bruge tid på, at alle har samme forståelse af det sagte. Det sker ikke nødvendigvis med det samme. Skolelederne har i den sammenhæng oplevet, at skriftlighed kan være et middel til at blive skarpe på, hvad man som skoleledelse rent faktisk ønsker at kommunikere. Et højt niveau af skriftlighed som vel at mærke er ny og en smule fremmed i forhold til vante arbejdsformer på flere skoler, hvor mundtlig orientering ofte har været prioriteret højest. En sidste, men væsentlig kommunikationsopgave handler om skoleledelsens formidling og oversættelse af de tiltag, som kommer fra forvaltningen eller fra statslig side. n har en opgave i at foretage kompleksitetsreduktion og filtrere det, så indholdet bliver forståeligt og meningsgivende lokalt.
7 6 Den sammenhængende ledelseskæde En sammenhængende ledelseskæde handler om at skabe sammenhæng i skolevæsenet, både vertikalt gennem det ledelsesmæssige hierarki, men også horisontalt i forhold til sideordnede ledelseskolleger. Ledelsen kan lede både op, ned og på tværs i organisationen. Det gælder både skoleledelsen og ledere i forvaltningen. Der er øget opmærksomhed på betydningen af den sammenhængende ledelseskæde, hvor projektet særligt i nogle kommuner fra starten var defineret som et mere rendyrket skoleprojekt En systematisk og løbende dialog i faste rammer bidrager konstruktivt til en sammenhængende ledelseskæde, som samtidig øger skoleledernes handlekompetence Der er høstet positive erfaringer med at give forvaltningen et faciliterende og understøttende ansvar samt ansvar for at sikre en øget dialog på tværs af skolelederne Skolelederne har en betydelig rolle i at lede både op og ned, herunder at oversætte Projektet har skabt en anden og øget opmærksomhed på betydningen af den sammenhængende ledelseskæde. Kommunerne har undervejs i projektet fået en øget opmærksomhed på betydningen af ledelseskæden og ikke mindst på betydningen af, at der er ledelsesmæssig opbakning hele vejen op gennem og på tværs af organisationen. Det er bl.a. sket via den sparring, videndeling og udfordring, som har fundet sted i sparringsrummene Skolerne har haft gavn af, at man er mødtes systematisk og løbende med forvaltningen på tværs af skolerne. Det gør man for så vidt allerede i de fleste kommuner, men fokus har i regi af projekt Ledelse af inkluderende læringsmiljøer ændret sig. Styringskæden og formidle mellem personale og forvaltning. Byrådet Fokus har ændret sig fra ressourcer og drift til også at omfatte (ledelse af) pædagogik og læring, herunder at skabe plads til metadiskussioner og refleksioner i forhold til ledelsesopgaven. Det er lykkedes at skabe et rum, hvor skoleledelserne kan vende de ting, man oplever som vanskelige i forandringsprocessen og få kvalificeret sparring på dette. Enten fra forvaltningen, fra de andre skoleledere (katalysatorskoler) eller fra en særlig facilitator. Rummene skaber forpligtende rammer for gensidige læreprocesser, hvor forvaltningen kan trække de lokale erfaringer ind i en fælles udforskende ramme. Samtidig har det betydet, at flere skoleledere i højere grad end tidligere har oplevet skolechefen eller direktøren tæt på og direkte involveret i projektet. Denne nærhed har været enormt positiv. En mere systematisk dialog med et pædagogisk og læringsmæssigt indhold (og dermed fokus på kerneopgaven) har videre den konsekvens, at forvaltningen bliver bedre klædt på til at gå i dialog med det politiske udvalg ud fra en reel indsigt i de problemer og udfordringer, der fylder på skolerne. Ultimativt kan det bidrage til et bedre politisk beslutningsgrundlag, som i højere grad er baseret på faktuel viden om skolernes vilkår. Dialogen er dermed både befordrende for at lede op og ned og indeholder en mulighed for at øge sammenhængskraften i skolevæsenet. Erfaringerne understreger betydningen af at en sikre en pædagogisk funderet dialog, hvor der etableres fælles læringsrum. Det skaber fundamentet for, at forvaltningen kan lede op og skoleledelsen kan lede ned i ledelseskæden, samtidig med at begge parter kan lede på tværs. Ledelseskæden, dialog om resultater Politisk ledelse Direktion Forvaltning Forvaltning Omverdenen og interessenter Medarbejdere Medarbejdere Medarbejdere Medarbejdere Brugere Brugere Brugere Brugere
8 7 Skolelederen som strategisk leder Forandringsprocesserne medfører et behov for en ændret lederrolle hos skolelederne. Skolelederne har oplevet, hvordan deres egen opfattelse af ledelsesrummet har ændret sig i retning af mere strategisk ledelse. Det har afgørende betydning at man som leder sætter rammer og viser retning. Dette italesættes som et behov for en målrettet, tydelig og autentisk ledelse Skolelederne har ændret selvforståelse og har mere fokus på strategisk ledelse og ledelsesbegrebet generelt Det er en tydelig udfordring at finde balancen mellem at udøve ledelse tæt på og samtidig ansvarliggøre og bemyndige medarbejderne Skolelederne er blevet langt mere opmærksomme på at prioritere anvendelse af nøglemedarbejdere i strategisk vigtige funktioner Den ændrede lederrolle kræver mod hos skolelederne. rne fremhæver nødvendigheden af en udvikling, hvor de i højere grad sætter rammer og retning (mål for skolens udvikling). Herunder skal de være målrettede, tydelige, systematiske, insisterende samt stå ved egne beslutninger, ikke mindst i forhold til at komme fra proces til handling. De peger samtidig på, at det kan være vanskeligt at tage den ledelsesmæssige legitimitet fordi det udgør et brud med en kultur og tradition for at udøve ledelse som ledelse blandt ligemænd. I den tradition er man i langt mindre grad retningssættende. Skolelederne peger på en række forudsætninger for strategisk ledelse: Det kræver tid, prioritering og fastlæggelse af aftaler i kalenderen. Strategisk ledelse må ikke blive det, jeg gør om aftenen, inden jeg lægger mig til at sove, som en leder udtrykker det. Det er ikke en ekstraopgave, men kerneopgaven. Udfordringen er at komme ud af driftslederrollen. Der kan være behov for en mere klar rollefordeling i ledelsesteamet, hvor skolens øverste leder varetager det primære strategiske ansvar også i relation til eksterne samarbejdspartnere og forvaltningen. Vel at mærke uden at den resterende skoleledelse fritages for at tænke strategisk. Man skal tage opgaven på sig, også mentalt, herunder retten til at ville lede både medarbejdere og forældre. Det omfatter også at prioritere nøglemedarbejdere til strategisk vigtige funktioner. Den strategiske og ikke mindst retningssættende ledelse fordrer autentisk ledelse og troværdighed i forhold til personalet. Man skal lytte, være tilstedeværende, understøttende og nysgerrig for at skabe tillid, fælles forståelse og mening. Erfaringerne afspejler den væsentligste pointe: n skal konstant balancere mellem at sætte rammer og retning og at være i dialog om medarbejdernes udnyttelse af deres råderum ift. løsningen af kerneopgaven, så der skabes en fælles forståelse af forandringsopgaven. Opgaven med at følge op og være understøttende på indholdsdelen har vist sig overraskende stor for flere skoleledere. At opgaven er delegeret, og aftalerne er på plads, er ikke en garanti for, at opgaven bliver løst. Der er behov for en høj grad af tilstedeværelse og iscenesættelse af opfølgningens form og indhold, herunder i form af systematisk refleksion. Ledelsen skal udvise en vedvarende interesse for at understøtte den ønskede forandring, fordi medarbejderne herved oplever, at det er noget, ledelsen tillægger værdi. Ledelsen skal understøtte en bevægelse fra ligegyldighed til gyldighed. Den strategisk agerende ledelse skal fortsat være tæt på kerneforretningen. Der fordres en vis grad af faglig ledelse: ledelse tæt på. Ledelsen skal samtidig kunne delegere. Det er en vanskelig balancegang, som imidlertid er helt central i forhold til at lykkes med forandringsprocesserne. n skal være så tilpas tæt på kerneforretningen, at man som en skole udtrykker det kan igangsætte en meningsfuld styret dialog om opgaven uden selv at løse opgave. Risikoen er, at skoleledelsen ikke lykkes med at udvikle et råderum, hvor medarbejderne bemyndiges i forhold til opgaven. Er det tilfældet, er der risiko for, at opgaven ikke løses efterfølgende eller at skoleledelsen kommer til at påtage sig opgaven selv.
9 8 LEDELSE AF FOLKESKOLEN I LYSET AF EN REFORM - 12 PUNKTER TIL OVERVEJELSE! 1. Arbejdet med værdier og visioner kan skabe klar retning og fælles tilgang til ny/justeret pædagogisk praksis og dermed mindske den belastning ved forandringsprocesser, som de fleste medarbejdere og ledere vil opleve. 2. Fælles pædagogisk sprog, både i form af teoretisk tænkning og pædagogiske værktøjer, kan medvirke til at skabe en rød tråd, ikke mindst i lærernes og pædagogernes møde med det enkelte barn. 3. n kan med fordel arbejde med at uddelegere ledelsesopgaver (lånemagt) til ressourcepersoner, koordinatorer mv., da de som forandringsagenter kan understøtte den daglige implementering af ny pædagogisk praksis. 4. Uddelegering af ledelsesopgaver kræver en bevidst indsats fra ledelsens side både i relation til medarbejderne generelt som over for de medarbejdere, der skal påtage sig rollen. Uddelegering kan medføre modstand i en udpræget demokratisk kultur, hvor man ikke bryder sig om at modtage vejledning fra eller blive styret af en kollega med en særlig specialisering. 5. Systematisk refleksion skaber rum for og rammesætter den løbende dialog, som er nødvendig i forandringsledelse. Det gælder både i relation til medarbejderne og internt i ledelsesteamet. Den kan tillige være med til at sikre, at fokus ikke kun er på planlægning og drift, men også på pædagogik og indhold og ikke mindstdele de ledelsesmæssige udfordringer, der knytter sig til dette. 6. Systematisk dialog kræver klare mål og rammer og bevidst prioritering, både i form af fremadrettet planlægning og prioritering af tid. Udbyttet højnes ekstraordinært, når der tilknyttes en facilitator. 7. Tydelig kommunikation er en forudsætning for fælles meningsskabelse i forandringsprocesser. Kommunikation fordrer både timing og involvering, tilstedeværelse og autenticitet. Det fordrer konstant opmærksomhed, da kommunikationen udspiller sig i de daglige sproghandlinger. 8. En systematisk og løbende dialog mellem forvaltning og skoler samt mellem skolerne bidrager til en sammenhængende ledelseskæde. Forvaltningen skal facilitere og understøtte en sådan dialog. 9. En sammenhængende ledelseskæde understøtter forandringsprocesser og øger skoleledernes handlekompetencer ved at skabe sammenhæng op, ned og på tværs, ved at understøtte fastholdelse af retning og ved at tydeliggøre råderummet for medarbejderne. 10. Forandringsledelse kræver mod! 11. n skal sætte rammer og retning samt være målrettet, tydelig og autentisk. Evnen til strategisk ledelse er i fokus. Skolelederen skal være vedholdende og kunne prioritere, fx i forhold til udpegning og anvendelse af nøglemedarbejdere til særlige opgaver. 12. Det kan være en udfordring at finde balancen mellem udøvelse af ledelse tæt på og at uddelegere. Man skal som leder i folkeskolen være tilstrækkeligt tæt på kerneforretningen til at understøtte en meningsfuld dialog.
PIXI. Ledelse af fremtidens folkeskole
PIXI Ledelse af fremtidens folkeskole Ledelse af fremtidens folkeskole Hillerød, Nyborg, Aarhus og Ikast-Brande Kommuner modtog i 2011 midler fra Videnscenter for Velfærdsledelse til at blive klogere
Læs mereInvitation til konference. Ledelse af fremtidens
Invitation til konference Ledelse af Er du med til at lede n? Så ved du, at du netop nu er i centrum for mange danskeres opmærksomhed. Der bliver i særlig grad bidt mærke i, hvad du gør, og hvordan du
Læs mereLearning Pipeline sammen om læring og ledelse
MEDARBEJDER Skaber et ambitiøst læringsmiljø, hvor alle elever trives og ser, at de bliver bedre fagligt og socialt Learning Pipeline sammen om læring og ledelse + Fremmer børn og unges læring, trivsel
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereDokumenttype Analyse/erfaringsopsamling. Dato Oktober 2013 ERFARINGSOPSAMLING LEDELSE AF FORANDRINGSPROCESSER INKLUDERENDE LÆRINGSMILJØER
Dokumenttype Analyse/erfaringsopsamling Dato Oktober 2013 ERFARINGSOPSAMLING LEDELSE AF FORANDRINGSPROCESSER INKLUDERENDE LÆRINGSMILJØER INDHOLD 0. Forord 1 1. Indledning 1 1.1 Projektets indhold 1 1.2
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereKLYNGELEDELSESPROFIL KØBENHAVNS KOMMUNE
KLYNGELEDELSE I KØBENHAVN Alle børn og unge i København skal have lige adgang til at trives, udvikle sig og lære, sådan at de har de bedste muligheder nu og fremover i livet. Dag- og fritidstilbud har
Læs mereLedelsesgrundlag Skive - det er RENT LIV
Ledelsesgrundlag Illustrationer: www.loneboenielsen.dk Layout og produktion: ArcoRounborg God ledelse i Skive Kommune God ledelse er afgørende I Skive Kommune har vi fokus på god ledelse. Det har vi i
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereFrederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi
1 Frederiksbjerg Dagtilbuds kerneopgave, vision og strategi Frederiksbjerg Dagtilbud er en del af Børn og Unge i Aarhus Kommune, og dagtilbuddets kerneopgave, vision og strategi er i harmoni med magistratens
Læs merePædagogisk ledelse - så dygtige, de kan.
25.09.2014 Pædagogisk ledelse - så dygtige, de kan. ANETTE JENSEN, CHEF FOR UDDANNELSE & LÆRING VEJLE KOMMUNE Vejle Kommunes afsæt: Skolen i Bevægelse 6 principper Mange måder at lære på Helhedskole lærer-
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereJobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune
Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil
Læs mereHoldningsnotat - Folkeskolen
Holdningsnotat - Folkeskolen På alle niveauer har der været arbejdet hårdt for Skolereformens start, og nu står vi overfor at samle op på erfaringerne fra år 1. Centralt for omkring folkeskolen står stadig,
Læs mereKodeks for god ledelse
Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg
Læs mereSkovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune
Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.
Læs mereGod ledelse i Viborg Kommune
God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereStrategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger
Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,
Læs mereVejledning til Samarbejdsmodel og skabelon til Stærkt samarbejde
Børne- og Ungdomsforvaltningen Vejledning til Samarbejdsmodel og skabelon til Stærkt samarbejde for skoler, KKFO, klynger, fritidsklubber, fritidstilbud, institutioner i klynger. FAKTA fra Børne- og Ungdomsforvaltningen
Læs mereLedelsesgrundlag SAMSKABELSE
Ledelsesgrundlag SAMSKABELSE - er et samskabende team - understøtter organisationen i at samskabe med borgere og virksomheder - understøtter tværgående politikker og samarbejder - understøtter politisk
Læs mereHvordan kan skolerne implementere
Hvordan kan skolerne implementere Der er mange vaner, rutiner og antagelser forbundet med forældresamarbejde i folkeskolen. For at skolerne kan lykkes med at øge samarbejdet med forældrene om elevernes
Læs mereLEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.
v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform
Læs mereLedelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune
Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage
Læs mereLederkompetencer - Skanderborg Kommune
Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst
Læs mereSamarbejde mellem skole og fritidsinstitution/fritidscenter
Børne- og Ungdomsforvaltningen FAKTA fra Børne- og Ungdomsforvaltningen 2016 Samarbejde mellem skole og fritidsinstitution/fritidscenter I Københavns Kommunes fritidsinstitutioner og -centre og skoler
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereFormulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde
Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2
LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad
Læs mereLedelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser
Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer
Læs mereLedelse af dagtilbud Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling
Ledelse af dagtilbud 2017 Ledelsesmæssige udfordringer og kompetenceudvikling Indhold Om undersøgelsen Side 3 Hovedkonklusioner Side 4 På tværs af de syv ledelsestemaer Side 5 Behov for kompetenceudvikling
Læs mereKommunikationspolitik for Aabenraa Kommune
Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag
Læs mereDagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.
Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper
Læs mereLeder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse
SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende
Læs mereFælles indsatsområder Dagtilbuddet Christiansbjerg
Dagtilbuddet Christiansbjerg Indholdsfortegnelse Fælles indsatsområder... 2 Samskabelse forældre som ressource:... 2 Kommunikation:... 4 Kreativitet:... 4 Sprog:... 5 1 Fælles indsatsområder I dagtilbuddet
Læs mereOplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring
Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?
Læs mereKommunikationspolitik for Aabenraa Kommune
Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune God kommunikation er en væsentlig forudsætning for, at vi lykkes med vores kerneopgaver. Denne kommunikationspolitik er værdibaseret og giver os et fælles grundlag
Læs mereLedelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune
Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereSkolepolitikken i Hillerød Kommune
Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet
Læs mereForord. og fritidstilbud.
0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så
Læs mereResultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg
Resultatkontrakt 2010 for Børneinstitutionen Kragsbjerg 1. Overordnede rammer og sammenhæng Børne- og Ungeudvalget besluttede 13. juni 2006, at børneinstitutionerne skal kontraktstyres. Formålet med resultatkontrakterne
Læs mereGOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer
GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er
Læs mereSkolepolitik. Silkeborg Kommunes skolepolitik
Skolepolitik Silkeborg Kommunes skolepolitik 1 2 Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune Byrådet, forår 2017 1 Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs mereLokal udviklingsplan for
Lokal udviklingsplan for Lokaldistrikt Lisbjerg 2018-2020 Procesbeskrivelse 1 Beskrivelse af processen: Dagtilbudsleder, skoleleder af Netværksskolen, skoleleder af Lisbjergskolen og klubleder har besluttet
Læs mereKonference d. 12. maj Udviklings- og forskningsprojekt om. Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole
Konference d. 12. maj 2015 Udviklings- og forskningsprojekt om Kompetenceudvikling og teamsamarbejde i dagtilbud og skole Projektdeltagere i Kompetenceudvikling og teamsamarbejde Ringkøbing-Skjern kommune
Læs mereUdkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring
Notat 25. februar 2016 Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Udviklingsstrategien Folkeskolereformen er udpeget som et af strategisporerne i Byrådets Udviklingsstrategi
Læs mereSåvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.
Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet
Læs mereDen inkluderende skole. FFF følgegruppemøde 29. januar 2013
Den inkluderende skole FFF følgegruppemøde 29. januar 2013 Disposition Baggrund og værdier Forståelse af inklusion Et inkluderende læringsmiljø Forudsætninger kompetencer og viden En kompleks og fælles
Læs mereDagtilbudspo liti dkendt i Nyb org B yråd 19.03. 2013
Dagtilbudspolitik Godkendt i Nyborg Byråd 19.03.2013 Dagtilbudspolitik i Nyborg Kommune Fra pasningsgaranti til kvalitetsgaranti! Dagtilbudspolitikken for 2013 2017 er den første politik for børns udvikling
Læs mereFælles Pædagogisk Grundlag Horsens Kommune
Fælles Pædagogisk Grundlag Horsens Kommune Pædagogik i dagtilbud Pædagogik er en dannende samfundsindføring, der tager afsæt i barndom. Pædagogikken bygger på et demokratisk dannelsesideal. Pædagogik er
Læs mereBibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer
Bibliotekerne Region Hovedstaden Biblioteksudvikling ledelsesmæssige udfordringer Chefkonsulent Center for Ledelse og Styring 4. juni 2010 Side 1 Ledelse OP Afklaring af ledelsesrum helst den direkte vej
Læs mereBilag 0 Fremmende faktorer
Bilag 0 Fremmende faktorer Fokus Skabe sammenhænge i organisationen Hele vejen og på alle ledelsesniveauer og hos medarbejderne handler det om fokus. At vi sørger for vi holder fokus. Der er så mange ting
Læs mereHolbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan
Holbæk i fællesskab Koncernledelsens strategiplan 2016+ Indledning Holbæk står, som mange andre kommuner i Danmark, overfor både økonomiske og komplekse samfundsudfordringer. Det klare politiske budskab
Læs mereMÅL FOR STÆRKT SAMARBEJDE. - mellem skoler, institutioner og klubber. KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen
MÅL FOR STÆRKT SAMARBEJDE - mellem skoler, institutioner og klubber KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Indhold Mål for forpligtende samarbejde mellem skoler, institutioner og klubber 3 Børn
Læs mereSkolepolitik. Alle med tilknytning til skolen indgår i en åben dialog, hvor den enkelte bliver set, hørt og forstået.
Skolepolitik Indledning En skole i Silkeborg Kommune består af en undervisningsdel og en fritidsdel. Skolepolitikken angiver, hvad der skal være kendetegnende for Den Gode Skole i Silkeborg Kommunes skolevæsen
Læs mereSammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år. Byrådet, forår syddjurs.dk
Sammen om læring og trivsel for alle børn og unge mellem 0 og 18 år Byrådet, forår 2017 syddjurs.dk Sammen løfter vi læring og trivsel Forord I Syddjurs Kommune er vores mål, at alle børn og unge lærer
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK
UDKAST ODDER KOMMUNES BØRNE- OG UNGEPOLITIK FÆLLES ANSVAR SAMMEN OG PÅ TVÆRS INDLEDNING I Odder Kommune har vi høje ambitioner for alle børn og unge. Alle børn og unge skal gives de bedst mulige betingelser
Læs mereNy Nordisk Skole-institution.
Ny Nordisk Skole-institution. 1. GRUNDOPLYSNINGER OM ANSØGER: 2. MOTIVATION OG TILGANG TIL FORANDRINGSPROCESSEN: Hvorfor vil I være Ny Nordisk Skole-institution og hvordan vil I skabe forandringen? Vi
Læs mereVisioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016
Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx
Læs mereProfil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk
Profil for institutionsleder af FGU-Nordsjælland med hovedsæde i Frederiksværk Opgaven På trods af bestræbelser fra mange engagerede professionelle har næsten 50.000 unge under 25 år ikke en ungdomsuddannelse
Læs mereLedelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte
Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...
Læs merelæringsmiljø og pædagogisk analyse LP-modellen LP-modellen Skoleledelse og skoleudvikling på Frøslev-Padborg skole v/skoleleder Annalise Larsen
Skoleledelse og skoleudvikling på Frøslev-Padborg skole v/skoleleder Annalise Larsen Baggrunden for at gennemføre udviklingsprojektet. Frøslev-Padborg skole år 2007: Mange børn med trivselsproblemer Stor
Læs mereIntro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune
Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center
Læs mere14 pejlemærker for en læringsreform. Af Børne og Kulturchefforeningen
14 pejlemærker for en læringsreform Af Børne og Kulturchefforeningen Forord På Børne- og Kulturchefforeningens årsmøde 2013 blev der sat fokus på behovet for en sammenhængende læringsreform, som nødvendigvis
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være
Læs mereFælles mål for DUS på Sofiendalskolen Aktiv fritid for alle.
1 Fælles mål for DUS på Sofiendalskolen Aktiv fritid for alle. DUS står for det udvidede samarbejde, for vi er optaget af at skabe helheder i børns liv og sikre sammenhæng mellem undervisning og fritiden.
Læs merePejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger
Pejlemærker for kompetenceudvikling af skoleledelser og forvaltninger Indledning Den daværende regering (Socialdemokratiet, Radikale Venstre og SF), Venstre og Dansk Folkeparti indgik den 7. juni 2013
Læs mereHVAD ER SELV? Til forældre
HVAD ER SELV Til forældre Indhold Indledning 3 Indledning 4 SELV 6 SELV-brikkerne 8 Gensidige forventninger 10 Motivation og dynamisk tankesæt 13 Sådan arbejder I med SELV derhjemme På Lille Næstved Skole
Læs mereLP konference maj 2015 Sammen er vi forskellen
LP konference maj 2015 Sammen er vi forskellen Fra politisk vision til pædagogisk praksis Morsø kommune Kulturændring dagtilbud Mosaikken LP kommissoriet LP kick off Daginstitutionslederens rolle og ansvar
Læs mereForslag til ny ledelsesstruktur
Forslag til ny ledelsesstruktur J.nr.: 17.00.00.A00 Sagsnr.: 14/3702 ANBEFALING: Skoleafdelingen anbefaler, at at Børne, Fritids og Kulturudvalget udvælger det eller de scenarier, man ønsker at arbejde
Læs mereHotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks
Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med
Læs mereSOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER
OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne
Læs mereNy skole Nye skoledage
Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen
Læs mereBilag 2 - Mål for forpligtende samarbejde mellem skoler, institutioner og klubber
KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT Bilag 2 - Mål for forpligtende samarbejde mellem skoler, institutioner og klubber I København ser vi børn og unges trivsel,
Læs mereUdviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015
Udviklingsplan for Frederikssund Syd 2012 2015 Udviklingsplanen skal sætte et strategisk fokus og bruges som et dialogværktøj, der danner rammen for en fælles retning for Frederikssund Syd. Der er udmeldt
Læs mereArbejdsmiljøstrategi 2014-2018
Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse
Læs mereUdviklingsforløb for skoleledelser og forvaltning i Rudersdal Kommune
Udviklingsforløb for skoleledelser og forvaltning i Rudersdal Kommune 17. september 2015 Baggrund Igennem efteråret 2014 og foråret 2015 har Helle Bjerg og Mikael Axelsen løbende været i kontakt med skolechef
Læs mereGlostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn
Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 1 En læringsforståelse Hvad skal der til
Læs mereBørnehuset værdier er, Nærvær, Respekt, Ansvar, & tryghed. Hvis du vil læse mere om vores værdier, kan du læse dem alle på de forskellige faner.
1 I børnehuset ved Noret udspringer vores menneskesyn af den hermeneutiske tilgang, hvilket betyder at det enkelte individ, barn som voksen tillægges betydning og værdi. I tillæg til dette, er vores pædagogiske
Læs mereVores værdier. Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart.
Vores værdier Associated Danish Ports A/S ejer og driver havnene i Fredericia, Nyborg og Middelfart. rundlag Et fælles I Associated Danish Ports A/S har vi et fælles værdigrundlag, som er det fundament,
Læs mereLærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune frem mod Sammen løfter vi læring og trivsel
Lærings- og trivselspolitik i Syddjurs Kommune frem mod 2021 Sammen løfter vi læring og trivsel 1 Forord I Syddjurs Kommune understøtter vi, at alle børn og unge trives og lærer så meget, som de kan. Vi
Læs mereKL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)
KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske
Læs merePakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017
Til møde i MED-Hovedudvalget den 4. oktober 2016 Pakker vedr. forandring til arbejdsmiljøpuljen 2017 Alle pakker realiseres på en måde, der understøtter det fremmende perspektiv på arbejdsmiljøindsatsen
Læs mereFaglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT
NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en
Læs mereFaglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015
Faglig ledelse Opsamling på vidensrejse til Ontario, Canada D.11. april - 18. april 2015 Baggrund for projekt: Faglig Ledelse og vidensrejsen til Ontario, Canada I forbindelse med implementering af Folkeskolereformen
Læs mereRollebeskrivelser i borgervisitationen
Rollebeskrivelser i borgervisitationen Udgangspunktet er ledelsesgrundlaget med de 4 fokuspunkter: Ta ledelse, Skab følgeskab, Ha styr på driften og Vær fornyende. Følgende roller er beskrevet: Visitator
Læs mereAfstemt distribueret ledelse
Afstemt distribueret ledelse Ledertræf, Skanderborg Kommune v/ Christian Nyvang Qvick og Emma Winther Dagens program 10.00-10.05: Velkomst og rammesætning 10.05-10.25: Distribueret ledelse hvad er det,
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK Børn og unge der tør
BØRNE- OG UNGEPOLITIK 2019-22 Børn og unge der tør 1 DET HAR JEG ALDRIG PRØVET FØR, SÅ DET KLARER JEG HELT SIKKERT! PIPPI LANGSTRØMPE Indledning I Børne- og Ungepolitikken for 2019-22 ønsker vi som byråd
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 2 UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR DECEMBER 2016 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. Ledelsesgrundlaget viser ledelsesfunktionerne i Guldborgsund
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016
LEDELSESGRUNDLAG DEL 1 DECEMBER 2016 1 FORORD Guldborgsund Kommunes ledelsesgrundlag lægger sig tæt op ad vores kerneopgave og er båret af den præcise retning og de værdier, der lægges til grund for kerneopgaven.
Læs mereService og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune
Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereForsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring. Informationsmateriale om projektet
Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale om projektet 1 Et styrket fokus på børns læring gennem trygge og stimulerende læringsmiljøer I dette informationsbrev
Læs merePædagogisk ledelse. Pædagogisk ledelse faciliterer gennemførelse og udvikling af læreprocesser, som gør det pædagogiske grundlag levende.
Pædagogisk ledelse Pædagogisk ledelse Pædagogisk ledelse faciliterer gennemførelse og udvikling af læreprocesser, som gør det pædagogiske grundlag levende. Det pædagogiske ledelsesansvar At træde ind på
Læs merePersonalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol
Personalepolitik for Arbejdsfællesskabet Metropol Personalepolitikkens grundlag I Metropol vil vi uddanne de bedste professionsudøvere nogensinde. Dette fordrer de bedste medarbejdere. At udfolde denne
Læs mere