Disposition. Projektets dobbelte formål. Virkemidler til udvikling. 16. september 2010 Forløbskoordinerende funktioner - Opstartsmøde

Transkript

1 Disposition 16. september 2010 Forløbskoordinerende funktioner - Opstartsmøde Formål og forventninger til projektet Overordnede perspektiver på forløbskoordination Lidt om forandringsledelse Opstart af forløbskoordination Kobling til efterårets udviklingsarbejde Martin Sandberg Buch Projektleder Dansk Sundhedsinstitut msb@dsi.dk Projektets dobbelte formål Udvikle forløbskoordination der virker dvs At arbejdsform og opgaver for koordinatorer konkretiseres lokalt bidrager til at lette samarbejdet mellem sundhedsfaglige aktører og oplevelsen af sammenhæng for den enkelte patient Dokumentere udviklingsprocessen og formidle vores erfaringer i region og kommuner Virkemidler til udvikling Løbende proces godt et år Interview med koordinatorer, observationsstudier Udviklingsdage, konsulenttimer og temadage Afsluttende status Skriftligt materiale jeres egne evalueringer, arbejdsbeskrivelser og aktivitetsopgørelser mm. Interview med koordinatorer og nøglepersoner Afsluttende temadag 1

2 Jeg forventer et udviklingssamarbejde DSIs ansvar Dokumentere proces og resultat via procesevaluering Input til udvalgte problemstillinger 30 timer sat af til ad hoc rådgivning Jeres ansvar At udvikle og styre de lokale koordinatorfunktioner Deltage aktivt i dokumentation og udviklingsdage Løbende at give os input ift jeres problemstillinger Øvelse: Intern forventningsafstemning Individuelt 2-3 minutter: Noter forløbskoordinatorens vigtigste kerneopgave Tag en hurtig runde hvor I læser jeres bud op for hinanden Var der overensstemmelse internt i grupperne? Overordnede perspektiver på forløbskoordination Helikopterperspektivet Udviklingen i sundhedsvæsenet er præget af: Stigende specialisering Større enheder og afstande i sundhedsvæsenet Længere forløb med kontinuerlige ydelser Øger behovet for: Standardisering, faste arbejdsgange og samordning af indsatser Struktur, ledelse og IT Sammenhængsproblemerne er strukturelle Patientperspektivet og ønsket om kontinuitet taber 2

3 Den hårde skole Før kontinuitet og koordination bliver en kerneydelse der er koblet til hårde effektmål sker der ingenting! Fordi problemet er strukturelt kan ansvaret ikke uddelegeres til medarbejdere: Lappeløsninger og symptombehandling på et sundhedsvæsen der har fået specialiseringssyge Sammenhæng er et ledelsesansvar uddelegering til koordinatorer = ansvarsforflygtigelse Patientperspektivet Er der styr på mig? Hospitalets indsats/indlæggelser står helt centralt Udflugter fra eget liv Sammenhæng forbindes med at: Der er styr på det på afdelingen de små ting Der er nogen der fortæller mig hvor jeg skal hen, hvornår og hvorfor Den sundhedsfaglige familie Patienter med lange forløb ønsker en holde i hånd koordinator der følger dem Systematisk tilgang Wulff mfl. efterlyser begrebsafklaring og stringens: Integrated care (organisation) blandes sammen med casemanager (forløbskoordination på patientniveau) Forløbskoordinering: alt det arbejde der udføres mhp. at skabe sammenhængende patientforløb Forløbskoordination: En særlig indsats for særligt udsatte patienter ift. en udvalgt del af patientforløbet Udfordringen i praksis Visitationen Sygehus apopleksi/rehabiliteringsafdeling Daglig hjemmehjælp Myndighedsopgaven Akut Udgående sygdomsforløb Daglig Hjemmeplejen hjemmesygepleje apopleksiteam Aftenhjemmeplejen Kroniske AMA baggrundslidelser, Kommunale senge 71 årig kvinde, ambulante Diabetesambulatorium forløb, (aflastning + kendt med Kommunale senge udredning & rehabilitering genoptræning diabetes II, får og botilbud Vagtlæge en apopleksi Plejehjem Vagtlæge II Almen praksis Talepædagog Egen læge Kommunal Ergoterapeut rehabilitering Genoptræningscenter Forebyggende Div. kan Forløbskoordinator hjemmebesøg og skal : Projekter, forebyggelse 3

4 Dilemmaer Sammenhæng for sundhedsfaglige eller for patienter? Meget forskellige behov og begge sider skal imødekommes Optimere overgange og udvalgte dele af forløb eller fokusere på patientens forløb? Igen begge behov skal gerne kunne imødekommes Fire pointer fra egne projekter Jo bredere et forløb der skal koordineres, jo sværere bliver det og jo mere ledelsesinvolvering er påkrævet Forskellige ledelser, fagpersoner, lovgivning mm. Jo svagere patienter der sættes fokus på, jo sværere og mere specialiseret bliver opgaven Forløbskoordination kalder oftest på forløbsudvikling Henvisere, snitflader til eksisterende enheder, nye kerneydelser osv. Standardisering af snitflader er helt afgørende Almen praksis og hospitaler kan ikke håndtere en masse forskellige kommunale henvisningsblanketter, kommunikationsveje eller kommuner der gør tingene forskelligt Et kort til arbejdet med FK Forløbsudvikling Målrettet Lokal ledelse + Forløbskoordinator Ledelse Helheds orienteret Pause 10 minutter Forløbskoordinator Patientvejleder Patientfokuseret forløbskoordination 4

5 Forventningsafstemning Lidt om forandringsledelse Internt i projektgruppen Formålet med projektet Arbejdsdeling og arbejdsindsats Med andre parter som forløbskoordinationen berør Patienterne Kolleger/samarbejdsparter på sygehuset Kommunale visitatorer, hjemmesygepleje, kommunal rehabilitering mm. Almen praksis Udgangspunkt: Problemer, løsninger og processer Balladen opstår ofte: Når der introduceres en løsning i form af en forandring - uden at flertallet kan se problemet Når kun få ser et problem, hvis løsning involverer mange Med andre ord: Når koblingen mellem problem og løsning svigter - og derfor er processen og de aktører den involverer vigtig! Kortlægning og sondering 1. En vigtig del af udviklingsarbejdet, hvor I med afsæt i forløbsprogrammet: 1. Udforsker og kortlægger 2. Inddrager og forhandler 3. Snævrer ind på muligheder og løsninger 5

6 Metoder til kortlægning og sondering Interessentanalyse Interview med samarbejdsparter/nøglepersoner Besøg i de andres hverdag Analyser af arbejdsgange og kommunikationsveje Drøftelser på baggrund af patientcases Hvem er interessenterne? Hvem berøres af projektet? Tip: Kan identificeres ved at gå forløbet af projektet igennem Hvem af disse er de væsentligste interessenter? Tip: Dem der har afgørende indflydelse og betydning for projektets succes Interessenternes indgang til projektet Hvilke krav og forventninger har de berørte til forløbskoordinatorerne? Hvilken type relation (afhængighed / ansvar) har forløbskoordinatorerne til de berørte parter? Hvilke muligheder og vanskeligheder giver samarbejdsparterne for vores forandringsprojekt? Handlinger ift. interessenterne Hvordan skal vi forholde os til samarbejdsparterne? Hvad vil vi gøre for at opnå den ønskede relation til de udvalgte samarbejdsparter? Typer af relationer til interessenter: Hvem skal informere? (en-vejs) Hvem skal høres? (to-vejs) Hvem skal lave arbejdet? (involvering) Hvem beslutter (formel såvel som uformel magt) 6

7 Interessentanalyse - opsamling Tre elementer: Kortlægning: Hvem er der? Analyse: Hvordan er forventninger, relationer, muligheder og trusler i relation til dem? Handling: Hvad gør jeg? Kan og bør gentages / revideres undervejs I udgangspunktet baseret på egen viden kan og bør suppleres / nuanceres med aktiv sondering! Om sondering et værktøj til udforskning Hvad er sondering? At stille spørgsmål og lytte i stedet for at tale og overbevise. En måde at kommunikere på, som giver viden om konteksten, som forandringen er rettet mod. Et centralt værktøj til udforskning, som kan kvalificere interessentanalysen: Hvad tænker, tror, synes, ønsker, vil interessenterne? Hvorfor sondering? Fordi forandring kræver detaljeret og nuanceret viden om interessenternes holdninger, erfaringer, argumenter, motivation, ønsker osv. Øvelse: Interessentanalyse almen praksis Brug 10 minutter på at drøfte: Jeres ønsker til almen praksis ift. forløbskoordinatorerne Hvad vil I gerne vide om almen praksis? Hvordan vil I få den viden? Hvad skal almen praksis skal vide om jer? Hvilke handlinger kan I iværksætte for at almen praksis får den nødvendige viden? Opstart af forløbskoordination 7

8 Koordination vs. udvikling? Handler langt hen ad vejen om at skelne imellem ledelse og koordination ift. de opgaver der er beskrevet i forløbsprogrammet: Hvilke opgaver kræver ledelse? Hvilke kræver nye aftaler og redskaber? Hvilke kan udvikles og udføres af koordinatorerne (på driftsniveau)? Hvem kan sikre sammenhæng? Direktion Områdeledere Driftledere Frontlinjemedarbejdere Hele sektoren Mellem områder Mellem driftsenheder Det enkelte forløb Tværsektorielt Er det overhovedet det rigtige vi gør? Gør vi det godt nok? Ændre rammerne Justering indenfor rammerne Risiko for ubalance imellem opgaver og kompetencer Eksempler på dette er koordinatorer der skal: Løse samarbejdsproblemer Løse problemer vedrørende uklar opgavedeling Løse koordinationsopgaver udenfor koordinatorernes eget domæne Følge og overvåge forløb uden at have adgang til relevante data Mulige roller for forløbskoordinatorer Coach? Styrker patienters egenomsorg via uddannelse, sociale kontakter til andre patienter og inddragelse af pårørende. Blæksprutte? Målretter indsatsen mod særligt svage eller udsatte patientgrupper der har brug for ekstra hjælp til at overholde og finde rundt i et behandlingsforløb. Controller? Monitorerer, følger og evt. justerer leveringen af aftalte ydelser. Specialist? Holder sammen på de mest komplicerede stadier af et forløb. Guide? Hjælper patienter med at finde rundt i behandlingssystemet ved informere og guide patienterne til de forskellige offentlige og private tilbud der findes på et sygdomsområde. Organisationsudvikler? Er med til at skabe de fælles rammer som sikrer kommunikation og videndeling imellem de sundhedsfaglige enheder der er involveret i et givent forløb. 8

9 Hvilke opgaver skal koordinatorerne løse? Hvad er det for et forløb der skal realiseres? Hvem der skal samarbejdes med? Hvilke tilbud der skal indgå i koordinationen? Hvordan skal der monitoreres? Hvordan skal arbejdet dokumenteres? Det kræver opbakning fra ledelse og tålmodighed Typiske udviklingsopgaver for forløbskoordinatorer Overlap til eksisterende driftsenheder og koordinatorer Forhandling og koordinering med alle de koordinatorer der er i systemet i forvejen Håndtering af konflikter om eksisterende opgaver Hvad er koordinationsproblemer, hvad er manglende engagement, hvad er manglende kompetencer og hvad er samarbejdsproblemer? Håndtere krydspresset mellem den patientrettede og den faglige koordination Forløbskoordinatorer opleves som et nyttigt bidrag når? De kan hjælpe deres samarbejdspartnere med at løse et erkendt problem De bidrager til videndeling Når der er et fælles overordnet mål for hvad det er for et forløb der skal realiseres Når der er etableret en sikker arbejdsdeling med eksisterende aktører Afrunding om efterårets udviklingsarbejde 9

10 Forløbsprogrammet som udgangspunkt Vi har fået en forløbsledelse forærende et kæmpeskridt fremad Mulighed for synergi i samarbejdet - husk intentionerne i forløbsprogrammerne Sygehuse skal være gode til det biomedicinske kommuner skal være gode til mestring og det helhedsorienterede Mulighed for at FK kan fungere som samlepunkt for samarbejde om forløbsprogram Se det som en mulighed for fælles kvalitetsudvikling Anbefalinger til efterårets udviklingsarbejde Start med at få styr på de nære relationer men Arbejd også med kortlægning og sondering Husk på at der er andre kronikerprojekter Nogen kan hjælpe jer Nogen gør at I skal overveje jeres timing Vær realistisk når I afvejer koordinatorernes opgaver, kompetencer og ressourcer brug modellen og jeres ledere Summepause med sidemanden Hvilke tanker og spørgsmål giver oplægget anledning til? Snak med jeres sidemand Plan for efteråret Hvor langt skal vi være når Martin interviewer koordinatorerne i slutningen af november? Hvem gør hvad hvornår for at sikre at vi når målet? Hvor, hvornår og hvor ofte mødes vi Hvem mødes Hvad kan vi bruge Martin og Janne til gerne bud på hvornår 10

11 11