VÆRDIANSÆTTELSE AF BRØNDBYERNES IF FODBOLD A/S OG AARHUS ELITE A/S

Transkript

1 VÆRDIANSÆTTELSE AF BRØNDBYERNES IF FODBOLD A/S OG AARHUS ELITE A/S Afhandling 2015 Forfatter: Mads Moesgaard (studienr ) Vejleder: Finn Schøler Studie: HD Regnskab og Økonomistyring, 7. semester

2 Executive summary This thesis is the final thesis for the Diploma in Business Economics at the Aarhus School of Business and Social Sciences (Aarhus BSS) and takes its starting point in the two companies Brøndbyernes IF Fodbold A/S (BIF) and Aarhus Elite A/S (AGF). The purpose of the thesis is to evaluate the investment potential in the two companies. The valuation is divided into 3 phases: Phase 1 covers strategic and financial analysis of the two companies, and leads on to phase 2, where budgets of the two companies future cash flow are made. The third and final phase consists of an estimated valuation of BIF and AGF. The Danish football club BIF was introduced to the Danish stock exchange back in 1978, as the second football club worldwide. AGF made their entrance in In total, there are 5 Danish football clubs on the Danish stock exchange. Since being introduced to the stock exchange both clubs have had their difficulties, both economically as well as with their performance on the football field. Particularly in the recent years, the financial issues have been dominant for the two clubs, which has led to a market value that has gone to the ground. The thesis research question is: Are Brøndbyernes IF Fodbold A/S and Aarhus Elite A/S correctly valuated on the Danish stock exchange per. November 6, 2015? The strategic analysis of the two clubs concluded, that there are some worrying tendencies in their external environment. Globalization has increased the market for football and other sports in Denmark significantly, as it has led to people watching all the big leagues in the world at home, in front of their television instead of going to the stadium, to watch some middle-class football team. The level in the bigger clubs is much higher than in Danish football, and therefore they cannot compete with the international clubs. The clubs also compete with other fields within the entertainment industry, and thus they must always be on guard and take every opportunity there is, for attracting spectators and sponsors. If the Danish clubs can improve their performance and thus make their games more attractive it will lead

3 to more spectators at their games, which will create a positive football circle, that will affect the financial results. BIF was rated as being at a stronger strategic position than AGF, because they have some competitive advantages, which AGF cannot compete with. Some of these advantages include their key personnel and youth program, which attracts some of the biggest talents in Denmark. The results of the financial analysis was that both clubs have made miserable results in the last years, with a negative return on equity (ROE). Nevertheless, with both clubs performing at such a low level this indicates that it is very difficult to run a professional football club in Denmark. In general, all of their KPI s have been at a low level, in the years that have been analyzed. The financial effects on a relegation to second-row football were quite clear for AGF in the financial year 2014/15, where their financial performance was at its lowest. In the process of making an estimated valuation of the two clubs, a budget of the future cash flows was made. The cash flows were based on the results of the strategic and financial analysis. For both clubs the expectations was that they would stabilize their economic performance as well as their performance on the football field. This lead to a stable improvement of the clubs financial KPI s in the five-year budget period. Since no valuation technique is more correct than the other the clubs valuation has been based on both the DCF-model and an average of calculated value indicators: P/S, P/B and K/I. Via these methods and estimated share price was accounted for the clubs. To ease the risk of errors a sensitivity analysis was made for both methods resulting in a minimum and maximum share price calculation. With the valuations on both aforementioned methods, a weighted average for the minimum and maximum share price for both clubs: For BIF their calculated share price was DKK [2,25;3,84] whilst AGF showed a share price at DKK[0,38;0,44]. With a share price on the stock exchange respectively DKK 1,48 and DKK 0,27 the conclusion of the thesis was, that both clubs are underestimated as per 6 th of November 2015.

4 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemformulering Struktur i opgaven Metode og modelvalg Kildekritik Afgrænsning Begreber Virksomhedsbeskrivelse Brøndbyernes IF Fodbold A/S Koncernstruktur Nøglepersoner Værdier, vision, mission og forretningsstrategi Aarhus Elite A/S Koncernstruktur Nøglepersoner Værdier, vision, mission og forretningsstrategi Strategisk analyse Ekstern analyse PESTEL Porters Five Forces Intern analyse Ressourcer og kompetencer VRIO...33

5 3.2.3 Strategiske muligheder SWOT Regnskabsanalyse Validitet Reformulering af balance og resultatopgørelse til analysebrug Common-size analyse Rentabilitetsanalyse ROE Niveau Niveau Niveau Vækstanalyse Permanent driftsmæssig rentabilitet Core låneomkostninger Ændring i ROIC Ændring i ROE Ændring i egenkapital Delkonklusion regnskabsanalyse, BIF Delkonklusion regnskabsanalyse, AGF Budgettering Budgethorisontens længde Vækstrater Salgsvækst AOH og NDA...55

6 5.2.3 EBIT-margin Effektiv skatteprocent Core andet driftsoverskud efter skat Gearing Efter-skat lånerente Sammenholdelse med historisk performance Delkonklusion budgettering Værdiansættelse Beregning af kapitalomkostninger Kapitalstrukturen Ejernes afkastkrav Finansielle forpligtelsers afkastkrav Værdiansættelse ved DCF Relative værdiansættelsesmodeller Følsomhedsanalyse Delkonklusion værdiansættelse Konklusion Kildeliste Årsrapporter Kilder Bilag...74 Bilag 1 - Begreber...74 Bilag 2 - PESTEL...75 Bilag 3 - Tilskuergennemsnit pr. sæson, alle hold...76 Bilag 4 - Gennemsnitligt antal tilskuere i maj og november...77

7 Bilag 5 - Porters Five Forces...78 Bilag 6 - Gennemsnitligt antal hjemmetilskuere i 2014/15, klub for klub...79 Bilag 7 - VRIO...79 Bilag 8 - Reformuleret resultatopgørelse, BIF...80 Bilag 9 - Reformuleret resultatopgørelse, AGF...82 Bilag 10 - Reformuleret balance, BIF...84 Bilag 11 - Reformuleret balance, AGF...85 Bilag 12 - Common-size analyse...86 Bilag 13 - Common-size analyse, version Bilag 14 - OG uden nedskrivninger...87 Bilag 15 - Dekomponering af OG, niveau Bilag 16 - Dekomponering af ROIC...88 Bilag 17 - Dekomponering af ROICsalg...88 Bilag 18 - Ændring i ROE...88 Bilag 19 - Analyse af udvikling i EK...89 Bilag 20 - Gennemsnitsværdier...89 Bilag 21 - Budget BIF...90 Bilag 22 - Budget AGF...91 Bilag 23 - Vækstrater...92 Bilag 24 - Estimering af kapitalvægtene...93 Bilag 25 - Beta...94 Bilag 26 - DCF-modellen...95 Bilag 27 - Prismultiple...96 Bilag 28 - Beregning af værdi ved prismultiple...97 Bilag 29 - Følsomhedsanalyse, udvikling i procent...98 Bilag 30 - Følsomhedsanalyse, prismultiple uden FCK...99 Bilag 31 - Vægtet gennemsnitskurs...100

8 1 Indledning Denne afhandling er skrevet på HD-studiet i regnskab og økonomistyring (HD-R), 7. semester efteråret 2015 ved Aarhus School of Business and Social Sciences, som den afsluttende opgave. Opgaven tager udgangspunkt i fodboldvirksomhederne Brøndbyernes IF Fodbold A/S (herefter BIF) og Aarhus Elite A/S (herefter AGF) med henblik på at foretage en værdiansættelse af virksomhederne. Danske fodboldklubber er inde i en vanskelig periode ikke bare på det sportslige plan, hvor de kæmper med at opnå succes i den danske Superliga og i de kontinentale turneringer men også rent økonomisk. Det at drive fodboldklub på eliteniveau, er ikke blot en hobbyvirksomhed, man tager sig af når tiden er til det, men benhård business, hvor det handler om at maksimere indtjeningen på det økonomiske plan gennem sportslig succes. Denne professionalisering af dansk topfodbold har medført, at investorerne er begyndt at interessere sig for fodboldklubber som andet, end noget man blot har et tilhørsforhold til, nemlig som en investeringsmulighed. Resultatet heraf blev, at BIF i 1987 blev introduceret på Københavns Fondsbørs, som den blot anden fodboldvirksomhed i hele verden. 1 Efterfølgende har flere danske fodboldklubber fulgt trop, og man kan i dag handle med 5 fodboldrelaterede aktier på børsen, der nu hører under NASDAQ OMX Nordic. 2 Men det grundlæggende spørgsmål er, om en branche, som fodboldverdenen, hvor tingene kører op og ned hurtigere end de mere almindelige markeder, der findes på børsen, overhovedet er en investering værdig? Hvis investeringen ikke er lønsom, bliver det meget logiske svar, at det er den ikke. Men sportsverdenen er noget særligt, fordi den afhænger så meget af personer og ikke er styret af maskiner og beregninger. Det vil derfor blive søgt besvaret, om sportslig succes kan aflæses i de økonomiske resultater, og derigennem aktieværdien. Hvilken indflydelse har en nedrykning eksempelvis på økonomien? Opgaven er derfor særligt henvendt til mindre investorer, der handler aktier og ikke en rigmand, der potentielt overvejer at købe sig til bestemmende indflydelse i klubberne Side 1 af 100

9 BIF og AGF er valgt som omdrejningspunkt, fordi deres virksomheder udelukkende består af fodboldrelaterede aktiviteter, og samtidig har haft nogle spændende udfordringer i form af sportslige og økonomiske nedture, der er interessante at belyse (heriblandt en nedrykning). De resterende børsnoterede fodboldklubber i Danmark er: FC København (Parken Sport & Entertainment A/S), Silkeborg IF Invest A/S og Aalborg Boldspilklub A/S. 1.1 Problemformulering Baseret på ovenstående introduktion, er det meget interessant at komme med et estimat på, hvordan forventningerne til fremtidig afkast og indtjeningspotentiale er, for de to danske fodboldklubber BIF og AGF og herigennem estimere, om den aktuelle markedskurs er undereller overvurderet. Problemformuleringen vil derfor lyde som følger: Er Brøndbyernes IF Fodbold A/S og Aarhus Elite A/S korrekt værdiansat på Børsen pr. 6. november 2015? Hovedspørgsmålet vil blive søgt besvaret ved hjælp af følgende undersøgelsesspørgsmål: Hvordan er de to virksomheders strategiske position, sammenlignet med andre danske fodboldklubber og hvilke fremtidige udfordringer kan der forekomme? Har virksomhederne historisk formået at genere overskud på bundlinjen? Hvilken indvirkning har en nedrykning på virksomhedernes økonomiske resultater? Hvad er virksomhedernes forventninger til fremtiden? Forventes der positive cashflows fremadrettet? Hvad er værdien af de to virksomheder ud fra DCF-modellen? Ville den beregnede værdi være anderledes ved brug af relative værdiansættelsesmetoder? Hvor følsomme er de beregnede værdier for ændringer i input? Formålet med underspørgsmålene er, at de skal hjælpe til at besvare hovedspørgsmålet. Spørgsmålene forventes at kunne redegøre for alle de forhold, der har indflydelse på, om værdiansættelsen på Børsen er korrekt. Side 2 af 100

10 1.2 Struktur i opgaven Opgaven vil blive bygget op efter følgende struktur: Figur 1 Værdiansættelsesprocessen Opbygningen i opgaven er hentet fra referencerammen for værdiansættelsesprocessen, og består overordnet af 3 faser; 3 1. Analyse af den historiske udvikling Heri foretages der informationsindsamling, strategisk- og regnskabsanalyse for at få en forståelse for klubbernes evne til at skabe værdi og hvilke styrker og svagheder klubberne har, i forhold til deres konkurrenter. 2. Budgettering På baggrund af analysen af den historiske udvikling og de dertilhørende analyser vil der blive budgetteret via et proforma-årsregnskab, hvorfra estimater over de forventede overskud og cash-flows kan dannes. 3. Værdiansættelse Slutteligt foretages selve værdiansættelsen af virksomhederne. Her omdannes de forventninger der er dannet i budgettet, og dermed regnskabs- og strategianalysen, til et 3 Regnskabsanalyse og værdiansættelse, side 21 Side 3 af 100

11 estimat over egenkapitalens værdi, via en DCF-model og den noget simplere relative værdiansættelse. Der vil løbende blive udarbejdet delkonklusioner til de respektive områder. Slutteligt opsummeres delkonklusionerne i en endelig konklusion, der besvarer afhandlingens hoved- og underspørgsmål. 1.3 Metode og modelvalg Som beskrevet under afsnit 1.2 skal man igennem en række steps, før man kan kommentere på, hvorvidt en given virksomhed er korrekt værdiansat. Der vil derfor blive anvendt en række teoretiske modeller i de forskellige afsnit, der samlet skal hjælpe til at underbygge den endelige konklusion. Til at underbygge analysen i disse steps vil der blive taget udgangspunkt i bøger og publikationer, hovedsagligt fra fagene Virksomhedsanalyse, Strategisk Ledelse og Eksternt Regnskab. Derudover vil meget af den indhentede information om de to klubber blive hentet fra deres egne websites, som må formodes at være de mest troværdige. Det er også på virksomhedernes websites at årsrapporter og delårsrapporter anvendt i afhandlingen vil blive indhentet. Generelle nyheder og historier omkring virksomhederne vil også blive indhentet via sekundære kilder, i form af artikler. Der er her hovedsagligt tale om kvalitative data. Der er taget stilling til validiteten og reliabiliteten af disse kilder i et særskilt afsnit nedenfor. Vurderet ud fra ovenstående er det altså primært sekundære data, som eksempelvis årsrapporter, artikler og hjemmesider, der bliver benyttet i opgaven, ved indhentelse af empiri. Dette har betydet at afhandlingen bærer præg af desktop research. 4 Den strategiske analyse vil blive udarbejdet, med udgangspunkt i en række udvalgte analysemodeller. Modellerne er udvalgt ud fra en vurdering af, hvad de kan bidrage med, i forhold 4 Viden fremskaffet via remedier der er tilgængelige for alle, og ikke information som man har kendskab til på forhånd Side 4 af 100

12 til problemstillingen. De eksterne forhold bliver analyseret via en PESTEL-analyse samt Porters Five Forces. Til at belyse de interne forhold analyseres klubbernes ressourcer og kompetencer, og disse kompetencer opsummeres i en VRIO, der identificerer eventuelle konkurrencemæssige fordele. 5 Slutteligt bliver de interne og eksterne forhold opsummeret i en SWOT-analyse. Grundlaget for regnskabsanalysen består primært, af klubbernes årsrapporter. Disse vil blive reformuleret, til sammenlignelige opgørelser, hvorefter der vil blive analyseret på en række relevante nøgletal. Nøgletalsanalysen består af en rentabilitets- og vækstanalyse. Budgettet er udarbejdet på baggrund af de informationer og forventninger der er blevet dannet i den foregående analyse. Proforma opgørelser 6 vil blive udarbejdet på baggrund af klubbernes historiske nøgletal, samt de bedste skøn over fremtidig udvikling, baseret på den strategiske analyse. Værdiansættelsen bliver som tidligere nævnt foretaget ud fra DCF-modellen. Denne model er valgt, da den er den mest anvendte i praksis. 7 Den estimerede værdi beregnet gennem DCF-modellen vil blive søgt understøttet via en relativ værdiansættelse (prismultiple). Der er en større grad af usikkerhed forbundet hermed, men det er vurderet, at modellerne godt kan bruges som supplement til DCF-beregningen. De udarbejdede værdiansættelser vil blive analyseret for følsomhed, for at undersøge, hvor stor indflydelse, ændringer i inputs har, på det endelige resultat. Resultatet af ovenstående metodiske fremgangsmåde bliver, at afhandlingen kommer til at ligge på et normativt niveau 8, som hovedsagligt består af analyse og beregning af, hvordan det fremtidige potentiale i de to virksomheder er, set fra en almindelig investors synsvinkel. 5 Det Strategiske Arbejde, side 72 6 Resultatopgørelse og balance 7 Transfer Pricing; kontrollerede transaktioner; værdiansættelse, afsnit Den Skinbarlige Virkelighed, side 22 Side 5 af 100

13 1.4 Kildekritik Det, at meget data er indhentet direkte fra klubbernes hjemmesider medfører naturligvis den risiko, at de ikke har været helt objektive i deres tilgang, eftersom de selv står for udarbejdelsen af dataene. De indhentede årsrapporter vurderes at være meget pålidelige og valide, da de følger internationale regnskabsstandarder, og er aflagt med erklæring fra en ekstern revisor om regnskabets rigtighed hvilket giver en høj reliabilitet og validitet. Informationerne omkring klubberne bruges primært til analyse af de interne forhold og det er vurderet at dataene er pålidelige, da der er så stor mediebevågenhed omkring de to klubber, at de ikke vil have nogen interesse i, at videregive fejlagtige informationer. Materiale til den eksterne analyse kan naturligvis ikke indhentes fra klubbernes egne hjemmesider. Her er der i stedet indhentet andet materiale, som primært består af artikler. Disse kilder er der blevet taget kritisk stilling til, i forhold til deres reliabilitet og om artiklerne bærer præg af subjektive holdninger. Subjektive kilder er blevet frasorteret, da anvendelse heraf kan give et misvisende billede af de eksterne forhold. Gældende for alt data indhentet til brug for afhandlingen er, at der tidligt i procesindsamlingen er blevet filtreret i, om dataet har en høj grad af validitet og reliabilitet eller ej. 1.5 Afgrænsning Afhandlingen er baseret på koncernregnskabet for de to klubber, og regnskabet for moderselskabet og de underliggende regnskaber for eventuelle datterselskaber vil derfor ikke blive analyseret individuelt. Analyseperioden afgrænses til at være 5 år, da data der er ældre end 5 år ikke længere vurderes at være relevant. Sammenligningen mellem den beregnede kurs og kursen på børsen, vil blive foretaget i forhold til kursen ved lukningen af markedet tirsdag d. 6. november Dette skyldes, at det er på dette tidspunkt udarbejdelsen af opgaven er blevet påbegyndt, hvorfor eventuelle ændringer herefter ikke vil være medtaget. Derudover blev Aarhus Elites årsrapport for 2014/15 Side 6 af 100

14 fremlagt og godkendt fredag d. 23 oktober , hvorfor de væsentligste effekter heraf, vurderes at være afspejlet i aktiekursen pr. d. 6. november. 1.6 Begreber Det forventes at læserne af denne afhandling har et indgående kendskab til de almene teorier inden for strategisk ledelse og eksternt regnskab der danner grundlag, for den første del af opgaven. Budgetteringen og værdiansættelsen er lavet med udgangspunkt i faget Virksomhedsanalyse, der er udbudt som et valgfag, hvorfor det ikke kan forventes at alle har kendskab hertil. For at lette forståelsen af de anvendte betegnelser er der derfor udarbejdet en oversigt over de anvendte begreber Virksomhedsbeskrivelse Virksomhedsbeskrivelsen vil blandt andet bestå af en gennemgang af virksomhedernes historie, koncernstruktur, forretningsstrategier, mv. Beskrivelsen vil blive delt op i to afsnit således, at der er et afsnit, til hver af de to klubber. 2.1 Brøndbyernes IF Fodbold A/S Som den mest vindende fodboldklub og en af de klubber der har den største fanskare i hele Danmark kan man ikke snakke om dansk fodbold, uden også at snakke om BIF. Fodboldklubben Brøndby IF blev stiftet tilbage i 1964, som en sammenslutning af to fodboldklubber i Brøndby, for at sammenlægge klubber på tværs af kommunen. Selskabet Brøndbyernes IF Fodbold A/S blev efterfølgende stiftet i 1978, i forbindelse med, at man indførte professionel fodbold i Danmark. 11 Som klub er BIF kendt for en meget succesfuld ungdomsafdeling, hvor man blandt andet i 2005 solgte talentet Daniel Agger for et beløb, der stadig står som det dyreste spillersalg fra en dansk liga, nogensinde. 12 I dag har mere end 60 Brøndby spillere repræsenteret enten det danske eller andre nationers A-landshold. Siden 9 AGF Årsrapport Bilag Side 7 af 100

15 klubben blev stiftet i 1964 har den vundet 10 danske mesterskaber, hvilket er det næsthøjeste antal i hele Danmark, kun overgået af KB, der står noteret for 15 danske mesterskaber. 13 Går man uden for Danmarks grænser skal man en del år tilbage for at finde succes for BIF. Men tilbage i 1991 formåede klubben rent faktisk at komme i semifinalen i UEFA Cup en, hvilket stadig står, som klubbens største internationale bedrift siden stiftelsen, og som en af dansk fodbolds største bedrifter. På trods at, at være et af de mest succesfulde fodboldhold i dansk fodbold, skal man hele ti år tilbage, for at finde klubbens seneste mesterskab, der blev vundet i Siden da har klubben befundet sig på en balancegang, hvor økonomien har været kuldsejlet op til flere gange, og man har ligget faretruende tæt på nedrykning, hvilket ikke ligefrem har været en del af klubbens strategi Koncernstruktur Frem til og med 2014 ejede BIF selskabet Brøndby Food&Mind A/S 15, men da denne blev lukket i regnskabsåret 2014 er den eneste væsentlige aktivitet ud over fodbold, at man ejer Brøndby Stadion, hvorpå klubben har hjemmebane, og som kan huse tilskuere. 16 Ud over Brøndby Food&Mind A/S, som tidligere nævnt er lukket i regnskabsåret, besidder BIF ingen kapitalandele i datterselskaber. Aktiekapitalen i BIF er noteret på den danske børs 17 og består af nominel aktier á 1 kr. med hver 1 stemme. 26,47% af selskabets aktier er ejet af Jan Bech Andersen, der også sidder som bestyrelsesformand i selskabet. Jan Bech er kendt for at være inkarneret Brøndby fan, men har samtidig udtalt, at han er i Brøndby for investeringens skyld og der er derfor ingen tvivl om, at han er inde omkring klubben, for at hjælpe den med at bevæge sig i den rigtige retning. Jan Bech er den eneste aktionær, der ejer over 5% af kapitalen Selskabets værdi var indregnet til TDKK 502 pr og afgangen er således ikke væsentlig BIF - Årsrapport 2014, Aktionærinformation Side 8 af 100

16 2.1.2 Nøglepersoner Ud over spillerne der hver weekend skal levere resultater, består en professionel klub som Brøndby IF af en lang række personer, der sørger for, at hele setuppet rundt om banen kører på skinner. Ser man på det historiske perspektiv, er Per Bjerregaard den person mange beskriver som værende foregangsmanden for professionel fodbold i Danmark og samtidig etableringen af Brøndby IF. Dette er også blandt årsagerne til, at han i mange medier går under kælenavnet Mr. Brøndby. I dag spiller Per Bjerregaard dog ingen rolle i hverken klub eller virksomhed, efter i mange år at have siddet som bestyrelsesformand. Bestyrelsesformand Jan Bech er som tidligere beskrevet en nøglefigur, eftersom han sidder på en stor del af klubbens aktier og samtidig fungerer som bestyrelsesformand. Den nuværende administrerende direktør Søren Vadmand er naturligvis også en nøglefigur, da han har det overordnede ansvar for driften af virksomheden. Søren Vadmand tiltrådte i direktørrollen den. 1. september 2015, som den ottende direktør siden 2007, hvor man valgte at udskifte Per Bjerregaard som bestyrelsesformand. 18 Kontinuitet har altså ikke ligefrem været nøgleordet på denne post, selvom klubben nu forventer, at man får ro på posten. På det fodboldmæssige plan spiller cheftræner Thomas Frank den vigtigste rolle, da det er ham der skal sørge for at spillet på banen fungerer, sammen med Troels Bech, der har en rolle som sportsdirektør, og dermed står for køb og salg af spillere. Når spillet på banen ikke kører, er især de tabloide medier hurtige til at skyde skylden på disse to figurer (dette i og for sig værende uanset om der er tale om Brøndby IF eller en anden professionel fodboldklub) og de er derfor at betragte, som meget vigtige for klubbens succes. Hvis man ville, kunne man naturligvis også begynde at remse samtlige spillere op, da der er dem der i sidste ende skal sørge for, at målet om sportslig succes skal lykkedes. I BIF har man en række profiler, der er med til at hæve klubbens niveau. Heriblandt bør især Daniel Agger, Thomas Kahlenberg og Johan Elmander nævnes, da disse spillere har international erfaring og var med i 2005 da klubben vandt sit seneste mesterskab Side 9 af 100

17 2.1.3 Værdier, vision, mission og forretningsstrategi BIF har i alt fire værdi, man anser som værende de vigtigste: 19 Passion vi har overskud og evner at smitte hinanden og vores omgivelser med begejstring og glæde Mod vi vil flytte grænser og udfordre hinanden, i vores omgang med omverdenen er vi åbne og transparente Fællesskab vi vil udgøre et endnu større fællesskab og styrke vores position som Superligaens største fodboldfamilie. Vi tror på dialog, inklusion og forskellighed Kvalitet vi vil hver dag sikre lidt mere kvalitet i vores arbejde til gavn for alle i og omkring Brøndby IF, herunder medarbejdere, spillere og samarbejdspartnere Man arbejder med en vision der hedder, at BIF skal være den bedste fodboldklub i Danmark. Denne vision skal opfyldes vha. missionen, der lyder som følger: Gennem benhårdt arbejde og en passioneret indsats skaber vi unikke fodboldoplevelser samt sportslige og økonomiske resultater, der sikrer værdi for aktionærer, fans, medlemmer og samarbejdspartnere. Hver eneste dag fokuserer vi på at gøre det bedre end dagen før, arbejder sammen og har mod til at udfordre os selv og være ærlige omkring vores ambitioner. Det gælder alle i klubben. 20 BIF arbejder ud fra ovenstående værdisæt med nogle målepunkter, hvoraf man håber at dette vil kunne afspejles: 21 vil have en af de mest robuste økonomier i dansk fodbold. vil have den største opbakning i befolkningen. vil have det stærkeste og mest lønsomme talent- og udviklingsarbejde i Danmark. skal være dansk mester senest i 2017/18. vil have de mest tilfredse samarbejdspartnere i Norden. 19 BIF - Årsrapport 2014, Strategisk fokus og værdier 20 BIF Årsrapport 2014, Strategisk fokus og værdier 21 Side 10 af 100

18 2.2 Aarhus Elite A/S Som selskab blev Aarhus Elite A/S oprindeligt stiftet under navnet AGF Kontraktfodbold ApS i Selskabet gik over til det nuværende navn, Aarhus Elite A/S i 2005, hvor man samtidig overtog driften af Atletion 23 og Århus GF Håndbold, hvoraf man ejede 60%. I 2005 overtog man også 60% af Bakken Bears. 24 Idéen med disse overtagelser var at skabe den førende underholdningsvirksomhed inden for topsport, såvel som kulturelle og kommercielle aktiviteter. I løbet af 2007 kom også Floorball og Dans under Aarhus Elite A/S vinger, og selskabet bestod pludselig af en lang række forskellige sportsgrene, hvilket man håbede kunne medføre synergier og stordriftsfordele. Da man i løbet af et par år og som følge af finanskrisen måtte erkende, at den nuværende forretningsmodel ikke var bæredygtig på sigt, blev det besluttet, at selskabet skulle trimmes ind til benene. Resultatet heraf blev, at der blev fokuseret på to hovedforretningsområder: Atletion og AGF Fodbold og man solgte derfor de andre forretningsområder, således at man i september 2009 endte ud med den nuværende forretningsstruktur. AGF blev introduceret på børsen i 1988, og blev i den sammenhæng omdannet fra at være et anpartsselskab, til et aktieselskab. Selve fodbolddelen af Aarhus Elite A/S, AGF Fodbold, blev allerede stiftet tilbage i 1902, mens man ligesom Brøndby IF etablererede kontraktfodbold i 1978 samtidig med stiftelsen af Aarhus Elite. Siden man i 1912 begyndte at spille om det danske mesterskab, har AGF vundet denne turnering 5 gange, hvilket gør dem til det 8. mest vindende hold i dansk fodbold, nogensinde. 25 Dette er en ganske imponerende merit, men det gør nok lidt ondt på klubben og dens fans, når man kan konstatere, at det seneste mesterskab blev vundet tilbage i Dette mesterskab er det eneste man har vundet, siden man gik over til kontraktfodbold. I de sidste 8 år har holdet været rykket ned til landets næstbedste række hele tre gange Selskabet der driver klubbens stadion og arena, Ceres Park og Arena 24 Blandt de bedste basketballklubber i Danmark AGF Årsrapport , Ledelsesberetning Side 11 af 100

19 På den europæiske scene har klubben også vist sig frem ved flere lejligheder, og som de største bedrifter har man to gange været i kvartfinalen ved Europa Cuppen, senest i Klubbens stadion, der i dag hedder Ceres Park, som følge af en sponsoraftale, blev indviet første gang i Siden da har man udvidet og renoveret stadionet af flere omgange, således at det i dag huser op til tilskuere. 27 Dette betyder, at man har det tredje største stadion i Danmark kun overgået af Brøndby med og F.C. Københavns Telia Parken, der har en kapacitet på tilskuere Koncernstruktur Aarhus Elite A/S opererer, som beskrevet i indledningen med driften af AGF Fodbold. Herudover har selskabet to datterselskaber, hvoraf man ejer 100% af begge. 29 De to selskaber er Aarhus Elite Stadion Fysioterapi ApS (AESF) og Atletion A/S. AESF s hovedaktivitet består af fysioterapi, og dermed behandling af sportsskader. Selskabet har 2 ansatte. Aarhus Elite arbejder med udgangspunkt to forretningsområder; fodbold og faciliteter. AESF bliver betragtet som en del af fodboldområdet, og bliver målt til kostpris i Aarhus Elites balance. 30 Atletion A/S består af driften af sports- og eventfaciliteten Ceres Park & Arena, som bliver forpagtet af Aarhus Kommune. Atletion hører under forretningsområdet faciliteter i Aarhus Elites koncernregnskab. Ceres Park & Arena har ud over fodboldstadionet Ceres Park en række haller, der blandt andet bruges af Aarhus Håndbold, samt til diverse messer og arrangementer. Disse haller hører under den del, der hedder Ceres Arena. I forhold til sammenligneligheden med BIF vurderes det ikke at give nogle implikationer at Aarhus Elite har datterselskaber, da selskabernes funktion er den samme som nogle af de funktioner BIF også har inkorporeret. Der er derfor ikke de store forskelle på indholdet af de AGF Årsrapport , Ledelsesberetning 30 AGF Årsrapport , Regnskabspraksis Kapitalandele i dattervirksomheder Side 12 af 100

20 endelige regnskaber, eftersom Aarhus Elite laver et koncernregnskab, hvori Atletion og ÅESF begge er indregnet. Aktiekapitalen i Aarhus Elite A/S er noteret på den danske børs og består af nominel aktier á 0,25 kr. Aktierne er fordelt på DKK A-aktier og B-aktier. A-aktierne giver adgang til 10 stemmer pr. aktie og B-aktierne giver 1 stemme pr. aktie. 31 Hans Vestergaard ejer gennemselskabet Anpartsselskabet af 10. juni 1997 nom , svarende til en ejerandel på 5,6% samt en stemmeandel på 5,5%. Herudover er der ingen aktionærer med en ejerandel over 5% Nøglepersoner På samme måde som BIF A/S har Aarhus Elite et setup, der fungerer uafhængigt af det sportslige team. Som bestyrelsesformand sidder Lars Fournais, der er en meget succesfuld mand i det danske erhvervsliv, blandt andet som tidligere direktør for Saint Gobain Distribution Danmark 32, og som medlem af et hav af bestyrelser i det danske erhvervsliv. Den nuværende administrerende direktør Jacob Nielsen blev ansat i juli 2014, som afløser for Jan Christensen, der sagde sit job op i forbindelse med AGF s nedrykning til 1. division. Jacob Nielsen blev hentet i den rivaliserende klub Randers FC, og der var derfor tale om et ret opsigtsvækkende skifte, da det blev foretaget, idet man sjældent oplever at klubber går og stjæler direktører fra hinanden. Klubbens cheftræner hedder Morten Wieghorst. Han har været ansat siden juni 2014, hvor han blev ansat i forbindelse med klubbens nedrykning, som en del af en udrensning i både spiller- og trænerflokken. Sportschef i klubben er Jens Andersson, som har svenske rødder, og samtidig mange års erfaring med fodbold, ikke kun i Sverige men også i Europa. 31 AGF - Årsrapport , Aktionærinformation 32 Side 13 af 100

21 2.2.3 Værdier, vision, mission og forretningsstrategi Aarhus Elite arbejder med fire værdier, der skal give et billede af, hvordan man vil opfattes af omverdenen, og derigennem fungere, som en rettesnor for, hvorledes de ansatte skal agere i deres daglige virke 33. De fire værdier er opstillet nedenfor: Passion Engagement Ansvar Respekt Visionen er, at man på sigt skal blive Vestdanmarks stærkeste fodboldhold samtidig med at man driver en forretning, der er i balance. 34 Dette skal lykkedes ved at: AGF Fodbold er et af Danmarks stærkeste fodboldhold, både målt på resultater og talentudvikling og at Ceres Park & Arena på sigt skal være førende udbyder af rammer for sportslige, kulturelle og kommercielle aktiviteter i Østjylland. Den overordnede mission med selskabet Aarhus Elite er, at man med udgangspunkt i AGF Fodbold og Ceres Park & Arena skaber værdi for aktionærer, samarbejdspartner, fans og tilskuere 35. I forbindelse med den seneste nedrykning fra landets bedste række i 2013/14 sæsonen udstak bestyrelsen en ny kurs for den sportslige sektor, under overskriften Det Nye AGF, hvis formål er at skabe en kultur og spillestil, der er bæredygtig nok til at indfri de sportslige målsætninger på lang sigt AGF Årsrapport , Ledelsesberetning, Værdier: Passion, engagement, ansvar, respekt 34 AGF Årsrapport , Ledelsesberetning, Vision: Vestdanmarks bedste fodboldvirksomhed 35 AGF Årsrapport , Ledelsesberetning, Mission: Fodbold og forretning 36 AGF Årsrapport , Ledelsesberetning, Ny sportslig kurs ny sportslig ledelse Side 14 af 100

22 3 Strategisk analyse Det første skridt, i den fundamentale værdiansættelse af en virksomhed er, at foretage en strategisk analyse. Analysen er kvalitativ og identificerer de faktorer der kan påvirke værdien af klubberne, herunder de finansielle værdidrivere, samt hvilke risikofaktorer der er forbundet med virksomhedernes primære aktivitet. Når man har identificeret disse faktorer letter de den proces, der går på at vurdere bæredygtigheden af virksomhedens nuværende rentabilitet og budgettere den fremtidige rentabilitet. Er der eksempelvis en virksomhed der overperformer vil dette blive identificeret gennem den strategiske analyse, fordi de forhold der har indvirkning herpå bliver identificeret. Analysen vil identificere klubbernes stærke og svage sider, i forhold til konkurrerende klubber i markedet. De faktorer, der er nævnt ovenfor bliver betragtet, som ikke-finansielle værdidrivere, da det er forhold, som man ikke direkte kan læse, ud af virksomhedernes resultatopgørelser og balancer, men som alligevel er med til at give et billede af, hvilken retning de bevæger sig i. 3.1 Ekstern analyse Kendetegnene for de eksterne forhold er, at hverken BIF eller AGF kan gøre noget, for at påvirke dem direkte, men blot må forholde sig til dem og agere herfra. De eksterne forhold har stor betydning for, hvordan virksomhederne vil performe fremover, og er derfor en væsentlig del af den strategiske analyse PESTEL Fodboldklubber er meget påvirkelige af eksterne forhold, ligesom stort set alle andre brancher. Det er derfor essentielt at analysere og identificere hvilke forhold, der påvirker klubberne, eftersom der er tale om forhold, de ikke har nogen reel indflydelse på, men blot er nødt til at tilpasse sig efter. Det er netop i denne situation, at en PESTEL analyse er relevant at udarbejde, fordi man derigennem får identificeret og analyseret de relevante forhold. PESTEL analysen omfatter de makroøkonomiske forhold, der har indflydelse på virksomhedens værdiskabelse. 37 Analysen består af seks faktorer, som samlet set giver en PESTEL: 37 Regnskabsanalyse og værdiansættelse, side 67 Side 15 af 100

23 Politiske-, økonomiske, sociokulturelle-, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige forhold. Den udarbejdede PESTEL analyse fremgår af bilag Politiske forhold Et af de væsentligste aktiver danske fodboldklubber har at tilbyde udenlandske spillere er, at de kan komme ind under den såkaldte forskerordning, hvilket medfører, at de under visse betingelser kan betale en bruttoskat på 26 procent + AM-bidrag, i de første fem år. 38 I forhold til, at Danmark har et af de højeste skattetryk i verden, giver denne mulighed en markant fordel for udenlandske spillere, da deres lønninger som regel ligger en del over gennemsnitsdanskerens og derved opnår de store skattebesparelser. Denne ordning er med til at give danske fodboldklubber en konkurrencefordel, da spillere fra udlandet vil have et øget incitament til at spille i Danmark, i og med, at de kan betale en lavere skat her. Bliver ordningen fjernet må det formodes, at det vil få store konsekvenser, da incitamentet til at vælge Danmark, frem for eksempelvis Norge og Sverige vil frafalde. I Danmark har man en regel der hedder, at man ikke må skrive kontrakt med spillere under 15 år. 39 Denne regel har man for at forhindre klubber i at skrive kontrakt med børn i en alt for ung alder, hvilket medfører et enormt pres på børnene, som slet ikke er nødvendigt. Hvis denne regel bliver fjernet vil klubberne skulle endnu tidligere ud og skrive kontrakt med unge spillere, uden at have nogen chance for at vide, om de har, hvad der skal til. Det er derfor vurderet som en trussel, hvis reglen fjernes, da det vil medføre langt flere udgifter til scouting, fordi klubberne skal sikre sig, at de finder talenterne først og derfor vil være nødsaget, til at tage større risici. På grund af den dårlige økonomi i hele fodboldverdenen lancerede UEFA 40 et tiltag der hedder Financial Fairplay, som skal være med til at begrænse fodboldklubbernes underskud, da man, hvis man ikke overholder visse økonomiske mindstekrav vil blive idømt bøder eller beskyttelse_af_spillere_under_15_aar 40 Union of European Football Association - En sammenslutning af de europæiske nationale fodboldforbund Side 16 af 100

24 andre hårde straffe. 41 DBU har også nogle regler om økonomiske mindstekrav, som klubberne skal overholde. 42 Disse krav udgør trusler for klubberne, da de med store underskud, risikerer at blive straffet, af enten UEFA eller DBU. For at vende tendensen med, at der er færre folk på stadions har DBU forsøgt sig, med at lave en ny Superliga struktur, der skal øge spændingen over hele sæsonen og derfor gøre det mere attraktivt at følge med. 43 Dette bliver betragtet som en stor mulighed for klubberne, da det er i deres fælles interesse, at interessen for dansk fodbold stiger. Alkoholforbud i forbindelse med fodboldkampe på danske stadions er vurderet som værende en trussel, da det vil være med til at mindske indtægterne på kampdage Økonomiske forhold Fodboldklubber er meget påvirkelige af den økonomiske udvikling i samfundet. Perioder med lavkonjunktur har ofte den effekt, at folk sparer på nogle af de ting, der ikke er nødvendige for at få en hverdag til at kunne fungere. Dette ses også på gennemsnitlige antal tilskuere i Superligaen, der i perioden omkring finanskrisens start lå på det højeste niveau nogensinde, og i årene efter faldt markant, særligt i sæson 2010/2011, hvor faldet lød på 14,3% i forhold til sæsonen før. 44 Det faldende tilskuertal kan dog ikke kun forklares, med finanskrisen, men spillemæssige kriser har også stor betydning, da det er svært at fylde stadion op, hvis præstationerne på banen ikke ligefrem indbyder til tilskuervenlig fodbold. At have en indbringende sponsorater er altafgørende for en fodboldklub. Har man eksempelvis ingen hovedsponsor, vil dette have stor betydning, for det endelig driftsresultat. Dette forhold bliver også nævnt i Brøndbys årsrapport for 2014 under afsnittet risikofaktorer. Problemet ved, at klubberne er afhængige af sponsorindtægter er, at sponsorindtægterne oftest kommer i perioder, hvor virksomhederne og samfundet er i vækst, og disse bliver derfor også påvirket af finansielle kriser. Før finanskrisen oplevede man mange direktørsponsorater, som egentlig blot var lokale virksomhedsejere der ønskede at støtte deres favoritklub og oekonomiske_mindstekrav_til_kontraktklubber_mv Bilag 3 Side 17 af 100

25 derved få let adgang til at se holdet spille på stadion. 45 Oven på finanskrisen var hovedparten af disse nødt til at skære ind til benet, og der er sponsorater en af de poster der er lette at spare på, især hvis den sponsorerende virksomhed ikke kan måle den store effekt af sponsoratet. Et andet vigtigt aspekt, hvortil der sidste år blev forhandlet en historisk god aftale, er de såkaldte tv-penge. 46 Der er her tale om penge der fordeles mellem klubberne, mod at MTG 47 får rettighederne til at vise fire ud af seks superligakampe hver runde. Der fordeles i alt 250 millioner kroner årligt og pengene bliver fordelt ud fra en aftale klubberne har indgået i fællesskab. Aftalen består af flere forskellige puljer, hvoraf der blandt andet fordeles 74,4 millioner kroner årligt, efter holdenes placering efter 11., 22. og 33. spillerunde. 48 Herudover bliver der blandt andet givet penge for sejre, samt om et hold spiller MOTW. 49 Et godt eksempel på vigtigheden af topplaceringer er TV-pengenes indflydelse herpå. Efter 11. runde i sæsonen 2014/15, kunne BIF potentielt slutte som nr. 4 og derved høste 2,5 millioner, men også risikerede at ende som nr. 9, hvilket blot ville udløse et beløb i omegnen af kr. 50 Nedenstående tabel er med til at give et billede af, hvordan de gennemsnitlige TV-seertal så ud i sæsonen 2013/14, og derved give et skøn over de mest attraktive fodboldklubber rent TV-mæssigt, hvoraf BIF og AGF begge ligger i den bedre halvdel. Tabel 1 Gns. Tv-seere I sæsonen 2013/14, BIF - Årsrapport 2014, Kommercielle aktiviteter Selskabet der repræsenterer 9 kanaler i Danmark MOTW = Match of the week. Den kamp i den superliga er der vurderet til at være rundens opgør 50 Side 18 af 100

26 Sociokulturelle forhold Som det blev nævnt under økonomiske forhold, er det ikke kun den økonomiske udvikling der har betydning for, hvordan udviklingen i eksempelvis tilskuertal er. Kan man få hele Danmark til at interessere sig mere for dansk fodbold, må man næsten formode at det vil kunne afspejles positivt i klubbernes økonomiske performance, da flere mennesker på stadions skaber øget salg af merchandise, salg af billetter, mv. Alt dette er med til at skabe en positiv cyklus. Sker det modsatte, hvilket tendensen har været de seneste år, så er effekten den modsatte, hvilket medfører, at klubberne ikke tjener penge. Med en teknologi, der er i rivende udvikling, har især for de sociale medier været en fantastisk mulighed for klubberne til at profilere sig. De kan dagligt komme med nyheder, der henvender sig direkte til folk, der aktivt har været inde og vælge, at de vil følge den givne klub. En klub som BIF opnår denne vej igennem en enorm omtale, fordi de har mange flere følgere ( ) på f. eks. Facebook, end en klub som Randers FC ( ). Brøndby IF og AGF har notorisk set været to af de mest eksponerede klubber i Danmark, hvilket hovedsagligt bekræftes af tabel 1. Den store og hurtige eksponering i medierne, kan dog også have den modsatte effekt, da klubberne ikke selv har nogen mulighed, for at stoppe en eventuel mediestorm omkring dem Teknologiske forhold Med et abonnement på Viaplay Sport kan man for 229 kr. i måneden få adgang til 4 Superligakampe hver runde, samt en stor mængde anden sport og underholdning. 53 En billetpris til AGF s hjemmekampe på Ceres Park koster mellem 100 og 135 kr. for en almindelig voksenbillet. 54 På grund af den lille forskel, mellem disse to er det ikke svært at forestille sig, at mange vælger at se en kamp hjemme på sofaen, frem for at sidde på et halvtomt stadion og fryse til en fodboldkamp Side 19 af 100

27 At teknologien i dag er kommet så langt, som den er, er med til at give klubberne mange muligheder for annoncering, hvilket letter deres muligheder for eksponering landet over. Dette er klart en mulighed for klubberne, da det letter deres vej ud til nuværende og potentielle fans. Efter en fodboldkamp består en stor del af trænergruppens arbejde i, at evaluere spillernes performance. I dag har man en lang række programmer, der kan hjælpe trænerne med dette, blandt andet fordi de måler antal succesfulde afleveringer, løbede kilometer, mv. Sådanne features letter processen, med at analysere, om spillerne lever op til det niveau, der forventes Miljømæssige forhold Det er ingen hemmelighed, at hele verden taler om global opvarmning. Forskere påstår, at den forøgede CO2-udledning får temperaturerne til at stige. Fodboldklubber er delvist afhængige, af godt vejr. Når solen skinner og vejret er dejligt, vil der være en tendens til, at flere folk bevæger sig ud på fodboldstadions, end på en kold og blæsende efterårsdag. Dette understøttes af bilag 4 der viser, at Superligaklubberne i gennemsnit havde tilskuere til kampene i maj måned i sæson 2013/14, mens der blot var i november måned Lovgivningsmæssige forhold De lovgivningsmæssige forhold der kan have betydning for fodboldklubberne vurderes at være dækket under politiske forhold hvorfor der ikke vil blive foretaget en nærmere uddybning i dette afsnit. De væsentligste faktorer fra den udarbejdede PESTEL analyse er senere gengivet i SWOT analysen, der foretages som opsummering på hele den strategiske analyse Porters Five Forces For at kunne vurdere virksomhedens fremtidige evne til at skabe værdi, er det nødvendigt at analysere indtjeningsmulighederne inden for dansk fodbold. Hertil benyttes Porters Five Forces. Modellen er udarbejdet af Michael Porter i 1980, og har det udgangspunkt, at en branches gennemsnitlige rentabilitet er påvirket af fem konkurrencekræfter. Disse fem konkurrencekræfter er opsummeret nedenfor: Konkurrencen fra andre virksomheder i samme industri Side 20 af 100

28 Truslen fra nye indtrængere Trussel fra substituerende produkter Kundernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke Analysen tager udgangspunkt i BIF og AGF s markedsposition, da den i mange tilfælde vil være den samme og have de samme trusler Konkurrencen fra andre virksomheder i samme industri I de fleste brancher, er virksomhedernes rentabilitet primært påvirket af, hvilken grad af rivalisering der er mellem de eksisterende virksomheder i branchen. Graden af rivalisering vil derfor blive analyseret, først på nationalt plan, men også på lokalt plan, for begge klubber. Rivaliseringen inden for dansk fodbold er forholdsvis høj, da Danmark er et lille land, med kun 5,7 millioner indbyggere. 55 Superligaen er domineret af især FC København og BIF når det kommer til økonomi og fanskare. Klubbernes popularitet bunder ikke bare ud i, at de har base i København, men derimod at de er de mest succesfulde hold i Superligaen, i nyere tid. Sådanne bedrifter medfører oftest, at en stor del af befolkningen opnår sympati for klubberne og deres fanskare vil derfor vokse sig større og større. Af andre populære klubber kan FC Midtjylland og AaB nævnes; klubberne vandt det danske mesterskab i hhv og At klubbernes resultater svinger meget, fra år til år er også et resultat af den høje konkurrence, der gør, at ligaen er meget lige. På nationalt plan er der altså en høj konkurrenceintensitet, da mange klubber vil have en del af kagen. Den lokale rivalisering bliver nedenfor gennemgået, for hver af de to klubber. BIF Som fodboldklub i Københavnsområdet har en klub som BIF helt naturligt lidt flere muskler at spille med rent økonomisk, end en klub som Hobro, fordi BIF har bedre økonomiske forudsætninger, af at være placeret i en stor dansk by hvor målgruppen er markant større. I Københavnsområdet konkurrerer klubben primært med FCK om sponsorer og fans, 55 Danmarks Statisik, folketal Q42015 Side 21 af 100

29 men også FC Nordsjælland hører til i dette område, og skal derfor ikke glemmes. Med tre klubber inden for et relativt småt område er der altså hård konkurrence lokalt, for BIF. AGF Placeret i Danmarks næststørste by, Aarhus, er AGF også en fodboldklub af en vis størrelse. Klubbens konkurrenter i Aarhus er primært klubber som Brabrand, Aarhus Fremad og Skovbakken, der alle hører til i Aarhus området. Fælles for disse klubber er dog, at de alle spiller i den danske 2. division, hvorfor der er en stor konkurrencemæssig fordel for AGF, i og med at de er placeret i landets bedste række. Så længe AGF er det eneste Aarhusianske hold i Superligaen er truslen lokalt ret lav, da AGF kan tilbyde noget langt mere unikt, end de tre 2. divisionsklubber, både til den fodboldinteresserede tilskuer, men også til en eventuel sponsor. Den høje grad af rivalisering i dansk fodbold gør, at markedets attraktivitet er vurderet lav på grund af de mange trusler. Der er mange klubber til at konkurrere om de samme fans, hvilket gør, at det er svært at vinde nye markedsandele og forbedre rentabiliteten Truslen fra nye indtrængere En analyse af eventuelle trusler fra nye konkurrenter er væsentlig at medtage, da en ny indtrænger vil kunne reducere de eksisterende virksomheders indtjening. I en branche med lave adgangsbarrierer vil det være let for udefrakommende at komme ind og tage en bid af kagen, hvilket høje adgangsbarrierer ofte vil afholde virksomheder fra. Fodboldbranchen har relativt mange adgangsbarrierer, hvoraf de vigtigste vil blive gennemgået under dette afsnit. For en fodboldklub er det afgørende, at man har et velkendt brand. Det tager tid at opbygge sådan et brand, hvorfor en ny fodboldklub ikke vil kunne gøre dette fra en dag til anden. Kunderne i fodboldbranchen er loyale, fordi hovedparten har en favoritklub, som man vælger at støtte og her er der ikke mange der bare skifter yndlingsklub sådan uden videre. En ny klub uden fans vil derfor ikke være attraktiv for tv-kanalerne at vise, eftersom deres mission er, at have så mange seere som muligt. En ny klub i dansk fodbold, der skal kunne konkurrere med BIF og AGF skal unægtelig have en enorm kapitaltank i ryggen. Kapitalen skal blandt andet gå til at bygge et stadion der kan rumme over tilskuere. Entreprenørfirmaet MT Højgaard vurderede i oktober 2015 at Side 22 af 100