Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig

Transkript

1 Derfor er praksisnær lederuddannelse vigtig I forbindelse med et dialogmøde afholdt den 8. april af Aarhus Kommune sammen med Bedst praksis Ledelse, blev der rejst en række spørgsmål fra kommunerne til uddannelsesudbyderne. I det følgende besvarer Aarhus Købmandsskole og Erhvervsakademiet Aarhus - på baggrund af viden og erfaringer i arbejdet med AMU lederuddannelserne, Akademiuddannelse i Ledelse (AU) og Diplom i ledelse. Spørgsmål fra Kommunerne: Hvornår sætter man lederuddannelse i gang? Før ny leder undervejs? Hvordan lærer AMU-lederne Hands-on -ledelse? og hvordan kobles denne lederuddannelse til de overordnede strategiske overvejelser? Hvilken plads har akademiniveau (AU) i forhold til AMU og den offentlige lederuddannelse (DOL) og hvordan understøtter uddannelserne hinanden og tilbydes lederne som helhed? Hvilke ledere skal deltage på hvilke ledelsesniveauer? (Overførelsesværdi) Hvordan skaber vi transfer integration ml. uddannelse og daglig praksis? Hvordan kan organisationen mærke, når lederne får mere uddannelse? Effekten af tværgående lederuddannelse? Hvordan kommunikerer man uddannelsesniveauerne på en hensigtsmæssig måde så vi undgår prestige og snobeffekt og at uddannelserne bliver oplevet som bedre og finere end andre? Hvordan understøtter uddannelserne hinanden og tilbydes lederne som helhed? Vi ser, at spørgsmålene understøtter hinanden og derfor vil vores besvarelse kunne dække flere spørgsmål på én gang. Da spørgsmålene er formuleret meget brede og derfor kan tolkes på flere niveauer, har vi valgt at besvare ud fra både et individuelt og et organisatorisk perspektiv.

2 Svar fra Ledelsesakademiet, Erhvervsakademi Aarhus: Hvornår sætter man lederuddannelse i gang? Før ny leder undervejs? Hvilken plads har AU i forhold til AMU og DOL og hvordan understøtter uddannelserne hinanden og tilbydes lederne som helhed? Hvilke ledere skal deltage på hvilke ledelsesniveauer? (Overførelsesværdi) Principielt skal lederuddannelse sættes i gang, når en medarbejder har ledelsesopgaver. Hvornår en medarbejder har ledelsesopgaver, kan defineres på to måder: Det kan være formelt understøttet af det hierarkiske niveau i organisationen, og med formelle ledelsestitler og funktionsbetegnelser. Ledelse kan også optræde, når arbejdet indeholder arbejdstilrettelæggelse og disponering af ressourcer, uden at være en del af den formellem ledelsesstruktur. Her findes en gruppe medarbejdere, eks. koordinatorer, der således udfører ledelse overfor kollegaer på samme organisatoriske niveau som dem selv. Denne gruppe er den sværeste at definere, men vi mener, de også bør indgå i målgruppen for lederuddannelse. Organisationen skal således træffe en strategisk beslutning om, hvilke stillinger og funktioner i organisationen, der indeholder ledelse, men ikke er en del af den formelle ledelsesstruktur. Erfaringsmæssigt ved vi, at det kan være koordinatorer, projektledere Side 2 af 8

3 og medarbejdere fra forsynings- og serviceområderne. Her tror vi på, at et samarbejde mellem kommunen og udbyderen af lederuddannelser kan være med til at definere og indkredse denne gruppe men det kræver en tæt dialog, hvilket vi på Ledelsesakademiet gerne bidrager til. Nedenstående tabel viser, hvordan uddannelsesniveauerne hænger sammen med lederens handleområder, dvs. de typiske opgaver og ansvarsområder, der knytter sig til en funktion. Konkret bør en deltager starte på lederuddannelse før eller 6-12 måneder efter start. Når vi udvider målgruppen til også at omfatte de funktioner, der har ledelsesopgaver, men ikke formelt lederansvar, vil den nuværende uddannelsesstruktur i ledelse understøtte en karrierevej inden for ledelse. En deltager kan starte på en praksisnær lederuddannelse (AMU og AU) på det tidspunkt, hvor deltageren har ledelsesopgaver, men før vedkommende formelt er leder. Hvornår de bør tage AMU eller AU vil afhænge af deres øvrige uddannelsesmæssige baggrund. For de ledere, der formelt har ledelsesansvar, vil vi med afsæt i lederens formelle opgave, skelne mellem det strategiske og taktiske niveau. AU i ledelse understøtter f.eks. formelle ledere, der arbejder på det taktiske niveau, hvorimod diplomniveauet understøtter formelle ledere på det strategiske niveau. Endelig vil vi også fremhæve, at der er et personligt aspekt, som også har relevans i forhold til valg af lederuddannelse: Hvad er mine personlige præferencer i forhold til uddannelse? Hvad kan harmonere bedst med mit arbejds- og privatliv (hvad har jeg tid og Side 3 af 8

4 overskud til)? Hvad understøtter mine ønsker til karriereudvikling? Hvordan har jeg det med at læse/skrive og gå til eksamen? Her har vi gode erfaringer med at gennemføre en visitationssamtale med potentielle deltagere til vores lederuddannelser. Det er her, vi drøfter disse spørgsmål ligesom vi også gennemgår indholdet i de enkelte fagmoduler, drøfter læringsmål og i hvilken rækkefølge, det er hensigtsmæssigt at tage modulerne. Denne funktion kan vi, som uddannelsesudbyder varetage men vi kan også i et samarbejde med kommunerne, kvalificere HR-konsulenterne, så denne funktion kan insources. Vores erfaring er så gode, så vi har gjort det obligatorisk med visitationssamtalen for alle deltagere på vores lederuddannelser. Dette skaber en højere gennemførelsesgrad. På Diplomniveau er vores gennemførelsesgrad i efteråret 2012 på over 100 % - dvs. der er flere lederdeltagere, der vælger at afslutte uddannelses hos os, end vi optager. Hermed kan vi konkludere, at når vi medtager gruppen af medarbejdere, der har ledelsesopgaver, men ikke er en del af den formelle ledelsesstruktur, så er det relevant at tilbyde lederuddannelse på AMU, AU, diplom og master-niveau, idet vi kan definere målgrupper ud fra deres opgaver og ansvarsområder, som relaterer sig til uddannelsesniveauerne. Endelig vil lederuddannelse på flere niveauer kunne imødekomme de forskellige personlige præferencer, som lederne kan have. Hvordan kan organisationen mærke, når lederne får mere uddannelse? Deltagerne udvikler deres faglige ledelsesidentitet og bliver lidt efter lidt fuldgyldigt medlem af et praksisfællesskab med andre ledere. Det er et professionelt praksisfællesskab, hvor man anvender et bestemt sprog. Dette praksisfællesskab med andre ledere giver en sikkerhed i udførelsen af ledelsesopgaver, fordi lederen kan begrunde og legitimere sine handlinger på baggrund af en viden og faglighed. Charlotte Lund, 28 år, Aarhus Vand A/S. Har taget fagene kommunikation i praksis, strategisk kommunikation og projektledelse: Jeg er blevet mere bevidst om den måde, jeg kommunikerer på i skrift og tale til vores forbrugere, som eksempelvis borgere, virksomheder og vandværker. Hvor jeg før kunne finde på at tiltale kunden med et hej eller kære, så skriver jeg i dag til. Før var jeg lidt rådvild, når jeg skulle skrive følgebreve eller tekster. Nu er jeg bevidst om, hvor vigtigt det er at have et forståeligt og tydeligt sprog, og at teksten kun indeholder ét budskab. Fordi jeg nu er blevet bedre til at kommunikere, har jeg i dag fået flere kommunikationsopgaver på mit arbejde. Derudover har jeg fået nyttige værktøjer til at strukturere projekter og reducere stress. Som vi kan se fra tabellen på foregående side, kan viden have forskellige former, afhængigt af uddannelsesniveauet. Den kan være meget specifik f.eks. et kommunikationsværktøj: Fire step i den vanskelige samtale, det kan være en form for retningslinjer f.eks. Hertzbergs motivationsmodel for, hvad der er hensigtsmæssigt at gøre i forskelle situationer eller teoretisk viden, der kan fungere som handlingsanvisninger og som forståelsesramme f.eks. kommunikationsteorier Side 4 af 8

5 Vi kan se, at jo højere op vi bevæger os på uddannelsesniveauet, jo mere øger vi den forståelsesmæssige værdi og træner lederen i at tænke strategisk og i helheder. Samtidig kræver det også et mere og ofte omfattende oversættelsesarbejde fra teori til praksis, hvis teorien skal have en funktionel værdi. Jo længere ned, vi bevæger os, jo større funktionel værdi har lederuddannelsen. Derfor ser vi også, at viden fra lederuddannelser på AU og AMU-niveau er lettere at anvende i praksis. Undervejs på uddannelserne arbejder vi eksempelvis med hjemmeopgaver, hvor lederen skal gå tilbage på jobbet og gøre noget anderledes. Vi arbejder også med projekter, der er kendetegnet ved at: Lederen væger et dilemma fra egen praksis Der udarbejdes en plan for løsning, med afsæt i teorier og metoder fra modulet Planen afprøves i praksis Der reflekteres over erfaringer og nye læringspunkter fra processen. Denne form for læring er med til at koble teori og praksis sammen. Hvordan skaber vi transfer integration ml. uddannelse og daglig praksis? Det kræver et tæt samarbejde mellem kommunerne og udbyderne. Hvis vi arbejder ud fra førnævnte betragtning, hvor vi skelner mellem den forståelsesmæssige og den funktionelle værdi, er vi i stand til at integrere kommunernes udfordringer i uddannelserne. Integration mellem uddannelsesniveauerne kan skabes ved at arbejde med fælles temaer, eksempelvis ledelse af frivillige på tværs af niveauerne. De ledelsesmæssige dilemmaer ser forskellige ud afhæng af, hvor i organisationen, der arbejdes med det og kan behandles forskelligt ud fra nedenstående niveaudeling: Forståelse for og udvikling af organisationens strategier skabes på diplomniveau Anvendelse og tilpasning af metoder og systemer, der understøtter strategier afprøves på AU-niveau Implementering af konkrete værktøjer kan ske på AMU-niveau. Når uddannelse planlægges ud fra ovenstående model, er vi i stand til at arbejde med transfer og etablere nogle anvendelsessituationer, så lederdeltagerne kan arbejde med de forskellige udfordringer (strategiforståelse, systemanvendelse og implementering) i praksis. Det stiller krav til kommunerne om At den øverste ledelse og HR-afdelingen bidrager med relevante strategier, metoder og systemer, der kan inddrages på uddannelserne At modellen og niveaudelingen er synlig i organisationen, så niveauerne kan understøtte hinanden og lederne kan give hinanden relevant sparring i hverdagen At der er ejerskab til uddannelsernes muligheder for at øge transfer og organisatorisk læring Side 5 af 8

6 Det stiller krav til uddannelsesinstitutionerne om At de efterspørger relevante strategier, systemer og opgaver, der relaterer sig til det faglige indhold, så de får skabt sammenhæng på tværs af uddannelsesniveauerne frem for ensidigt at fokusere på eget uddannelsesniveau At pensum og især opgaver og øvelser i relation til uddannelserne er synlige for alle ledere i organisationen, så den enkelte lederdeltagers nærmeste leder kan se, hvad han/hun kan bidrage med for at understøtte transfer At uddannelsesinstitution hjælper med at pege på relevante anvendelsessituationer. Det at arbejde med transfer er et stort område, og derfor er ovenstående blot et eksempel. Vi har et lokalt projekt på Ledelsesakademiet, hvor vi netop har fokus på metodeudvikling og vi efterlyser partnere fra den kommunale sektor. Effekten af tværgående lederuddannelse? Tværgående lederuddannelse hvad enten vi taler om lederuddannelse på forskellige niveauer eller på tværs af fagområder kan være med til at øge helhedsforståelsen og styrke organisationens sociale kapital. Vi forestiller os, at begrebet social kapital indtænkes i et programforløb som en samlende ramme for processerne. Hvor human kapital handler om de kompetencer, der ligger hos organisationens enkelte medarbejdere, handler den sociale kapital om styrken af de indbyrdes relationer i organisationen, som er bundet op på 3 nøglebegreber, der hænger positivt sammen med organisationens evne til at løse sine kerneopgaver: Bonding relationer der binder grupper sammen, f.eks. medarbejderne i de enkelte afdelinger i organisationen eller det enkelte ledelsesteam Bridging relationer der forbinder grupper med hinanden, f.eks. de indbyrdes relationer mellem de forskellige afdelinger i organisationen Linking relationer der forbinder forskellige lag med hinanden, f.eks. de forskellige ledelseslag i organisationen. De tværgående lederuddannelseshold har mulighed for at arbejde med bridging på tværs af organisationen, eksempelvis ved at etablere faste, tværgående netværksgrupper på uddannelsesforløbet. Bonding og linking kan der ligeledes arbejdes med, når der etableres hold indenfor samme afdeling Side 6 af 8

7 Hvordan kommunikerer man uddannelsesniveauerne på en hensigtsmæssig måde så vi undgår prestige og snobeffekt og at uddannelserne ikke bliver oplevet som bedre og finere end andre? Denne opgave er vanskelig og kræver en stor indsats, men her er vores bud: Vi tror med vores UNO-model, at vi viser forskellen mellem de forskellige uddannelsesniveauer og dermed også hvilken værdi, de hver i sær skaber for organisationen Organisationen accepterer, at der er forskellige personlige præferencer for lederuddannelse og tilbyder en visitationssamtale (i samarbejde med os) At målgruppen også omfatter funktioner uden formel ledertitel, som indeholder ledelsesopgaver Alle uddannelsesniveauer tilbydes på samme vilkår At organisationen benytter samme incitamentstruktur uanset uddannelsesniveau Side 7 af 8

8 Svar fra Business Centeret, Århus Købmandsskole: Hvordan lærer AMU Lederne Hands-on -ledelse? og hvordan kobles denne lederuddannelse til de overordnede strategiske overvejelser? De ledere der går på den Grundlæggende Lederuddannelse (GLU) står overfor mange forskellige mere eller mindre komplekse udfordringer og problemstillinger i dagligdagen i forhold til deres team, afdeling eller egen ledelse. Så de har i virkeligheden allerede hands-on ledelse inde på livet. På GLU er der dels nogle teoretiske emner, som kan sætte kursisternes egne erfaringer og udfordringer ind i en ramme og måske i en anden sammenhæng, som gør at kursisterne får et andet syn på udfordringerne og løsningsmulighederne, og dels er der en fantastisk god sparring fra de andre kursister og en villighed til at involvere sig i andres problematikker og udfordringer, så alle parter faktisk lærer utrolig meget af hinanden. Hvert modul er lagt således at der mellem modulerne er tid til at gå hjem i egen virksomhed og afprøve nogle af de teorier og praktiske råd kursisterne har fået med sig, og hvert modul starter med en opsamling på, hvordan det så er gået siden sidst. Alle vil jo gerne høre om deres forslag og gode råd har virket. Derudover er der på GLU en gennemgående projektopgave, som omhandler en selvvalgt problemstilling/udfordring noget de gerne vil have ændret/løst, og der er på hvert modul afsat lidt tid til at diskutere projektopgaven og dens udfordringer og løsninger. På sidste modul præsenterer de så hver især deres opgave, og der er endnu en gang mulighed for sparring og nye input der kan bruges fremover. I forhold til de overordnede interne virksomhedsmæssige strategiske overvejelser er AMU-lederne i nogle tilfælde med inde over og lægge strategien, og i andre tilfælde er de udelukkende den udøvende leder, der skal få strategien omsat til dagligdagens produktivitet og effektivitet sammen med medarbejderne. I et forsøg på at koble de overordnede strategiske overvejelser har vi ved Business Centret, Århus Købmandsskole, tilbudt kursisterne (evt. sammen med deres nærmeste leder) et hjemmebesøg i egen virksomhed. Her vil underviseren blandt tage en snak med virksomhedens overordnede og de strategiske overvejelser, og hvad de betyder for kursistens/medarbejderens udøvelse af lederjobbet. Efterfølgende har vi fået utrolig god feedback gående på, at der er meget mere fokus på kursistens udbytte af kurset i dagligdagen og meget mere og bedre sparring fra nærmeste leder til kursisten Side 8 af 8