Beskrivelse af konsekvenser og effekter ved besparelsesplanen

Transkript

1 Beskrivelse af konsekvenser og effekter ved besparelsesplanen Indhold Center for digitalisering og borgerservice... 2 Børne- og Kulturforvaltningen... 9 Center for personale og HR-udvikling Center for strategi og udvikling Fællessekretariatet Job-, omsorgs- og sundhedsforvaltningen Teknik- og miljøforvaltningen Økonomiforvaltningen

2 Center for digitalisering og borgerservice Afdeling/center Borgerservice Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Afdelingen skal spare kr på det oprindelige lønbudget kr Forventet lønforbrug i 2010 er kr I dette tal skal reguleres med refusioner på 5 fleks/skånejob i alt ca. kr Det konkrete udmøntningsbeløb er således diff. mellem ca. kr og ca. kr i alt ca kr Målsætningen er samlet for afdelingen ca. kr der skal opnås pr Borgerservice har i 2010 udfordringer i form af et merforbrug der skal hentes hjem ca kr. Der vil derfor være behov for at sætte ind med besparelser på lønkontoen successiv i Afskedigelse af medarbejdere vil derfor effektueres så hurtigt som muligt. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Besparelsen kan kun opnås ved at sænke serviceniveau i forhold til betjening af borgerne såvel ved personlig som telefonisk betjening. Endvidere vil en øget anvendelse af digitale selvbetjeningsløsninger være nødvendig (kan betyde investeringsudgifter i nye IT-løsninger). Konsekvenserne for borgerne er, at de skal anvende de digitale muligheder og i mindre grad betjenes ved personlig betjening. Endvidere vil der være længere ventetider ved fremmøde i borgerservice, herudover vil sagsbehandlingstiderne forlænges. Der vil også være længere ventetid ved telefonisk kontakt (der vil blive henvist til digitale selvbetjeningsløsninger) hvor det er muligt. Uligheden for at foretage direkte betaling af girokort i Borgerservice afskaffes Effekter: En forandring i mødet med borgerne til mere selvbetjening vil på sigt give den enkelte mulighed for at betjene sig selv i en 7/24/365 løsning og ikke afhængighed af vores administrative åbningstider. Betjening og vejledning vil kunne ske i en mere optimal løsning for de borgere der ikke selv er i stand til at anvende de digitale muligheder. Tidsmæssigt vil der være mulighed for, at der kan anvendes den nødvendige medarbejderressource. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: I forbindelse med opgavejusteringerne vil det være hensigtsmæssigt at foretage mindre opgavejusteringer og omplaceringer i forhold til opgaver der i dag løses i Borgerservice. Der er følgende løsningsmuligheder der vil kunne driftoptimeres ved en flytning til/sammenlægning med anden afdeling. 2

3 Opkrævningsopgaven er i dag delt mellem Center for Borgerservice og Digitalisering og Økonomisk Forvaltning. Det vil være mere optimalt såvel for borgerne som for medarbejderne ved en samlet opgaveløsning placeret i Økonomifunktionen. Borgerbetjeningen skal fremover stadig ske i Borgerservice, medens administrationen samles/overflyttes. Postopgaven skal fremover løses i en fælles funktion. Det vil derfor være mere rationelt, at de medarbejdere der arbejder med funktionen overføres til fællessekretariatet. Der vil kunne opnås en mere optimal telefonbetjening ved at etablere et kontaktcenter, hvor langt de fleste telefoniske henvendelser kan klares i 1. kontakt med borgeren. Opgaven vil naturligt kunne placeres i Borgerservice. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Åbningstiderne til såvel personlig som telefonisk betjening skal mindskes. Forslag til model er: Mandag tirsdag kl Onsdag lukket Torsdag kl Fredag kl Åbningstiderne ønskes gældende for Rådmandshaven fra Borgerservice i Mogenstrup lukkes med virkning fra Der vil skulle tages stilling til døgnservicebetjeningen, der i dag starter når omstillingen lukkes. Der skal gøres opmærksom på, at der er åbent for personlig betjening på de decentrale biblioteker. Konsekvens for borgerne er: En længere ventetid ved fremmøde til personlig betjening En længere ventetid ved telefonisk kontakt til kommunens hovednummer En længere sagsbehandlingstid i gennemgang af de indkomne sager ( der skal ske revurdering af de i dag vedtagne retningslinjer) 4. Mindre kontrolniveau: Det vil ikke kunne undgås at kontrolfunktionen, såvel ledelseskontrol som administrativ kontrol, vil blive påvirket. Vi vil efterstræbe at leve op til beskrevne retningslinjer. Men må nok konstatere, at der vil være behov for på ny at gennemgå vores kontrolinstrukser igen. 5. Andre konsekvenser: I Borgerservice er vi yderligere påvirket af, at der skal ske en opgaveglidning omkring Objektiv Sagsbehandling (pensioner, boligstøtte, børnebidrag og barselsdagpenge) indover årene 2011/2012 fra en kommunal opgave til en fælleskommunal eller statslig opgave, placeret i få centre. Beslutning træffes formentlig medio Resultatet vil få betydning for den måde vi fremover skal betjene borgerne. Det er relevant allerede nu at nævne udfordringen, da det ikke kan undgå at påvirke det fremtidige møde med borgerne ved alle betjeningsformerne overfor borgerne. 3

4 Afdeling/center IT-centret Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Besparelserne for IT-centret udgør i alt 2,3 mio. kr. fordelt med kr. som følge af 6%- besparelsen samt anslået 1,7 mio. kr. til overholdelse af budgettet for Der har til dato været en personalereduktion i IT-centret på omkring 13%, et forhold der desværre ikke har været tilstrækkeligt til at realisere de pålagte budgetbesparelser. Med en samlet besparelse på 2,3 mio. kr. er der tale om en situation, hvor en større reduktion i antallet af medarbejdere er nødvendigt - omkring 20% af medarbejderstaben bliver berørt. Derfor vil medarbejdernes kompetencer blive nøje vurderet for herigennem at sikre, at ITcentret er bedst muligt rustet til at imødegå de kommende års udfordringer på digitaliseringsområdet. I forbindelse med besparelsesplanen har ingen af medarbejderne i IT-Centret ønsket at lade sig pensionere før tid, ligesom ingen har udtrykt ønske om at gå ned i tid. Konkret forventes det derfor, at i alt 5 medarbejdere vil blive meddelt uansøgt afsked. Udmøntningen af besparelsen betyder, at der er behov for en meget grundlæggende ændring i den måde IT-centret er organiseret og drives på. Det vil blandt andet blive set på muligheder for at lægge opgaver eller dele af opgaver - ud til eksterne leverandører, øge brugerfinansiering for en række af IT-centret ydelser samt bortfald af opgaver, hvilket er beskrevet under konsekvenser og effekter af besparelsesplanen neden for. Direktionen har i forbindelse med drøftelsen af udmøntning af besparelsesplanen for IT- Centret valgt at omprioritere puljemidler til brug for udviklingen af og fremtidssikring af IT- Centret. Det vil i en overgangsperiode blive nødvendig med indkøb af ekstern konsulentbistand for at sikre IT-driften i Næstved kommunes organisation. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: 1. Telefonidrift Siemens Entreprise Communications varetager i dag driften af kommunens grundlæggende telefonsystem. Denne driftsaftale udvides til at dække de daglige forhold om telefoniens drift. Fx forhold om overvåning, nummerændringer, telestatistikker og tilpasninger. Udlevering af mobiltelefoner lægges ud til 3. part. Det er ligeledes 3. part der instruerer brugeren i brugen af telefonen samt sørger for opsætning af mailsynkronisering. Merudgiften dækkes ved en større brugerbetaling på telefonerne samt indarbejdelse af udgifter til telefoniændringer på de forskellige projekter. 2. Opsætning af udstyr 4

5 De fleste kan i dag selv opstille og tilslutte et fladskærms tv. Med levetider på omkring 4 år lægges der op til, at de enkelte medarbejder hvert fjerde år selv frakobler og tilslutter sin nye pc. Samtidig ses der på muligheder for at samarbejde med rådhusservice og Næstved Sociale Virksomheder om udbringningen af udstyret. 3. Reduktion af vagtordning IT-centret har i dag en vagtordning, hvor medarbejderne kan få hjælp på hverdage indtil kl. 22, i weekender i tidsrummet samt EOJ morgenvagten på hverdage mellem 05:00 og kl 07:00. Ordningen benyttes ganske lidt med 1 til 2 opkald pr. uge. Ordningen planlægges reduceret, subsidiært konverteres ordningen til regulær rådighedsvagtordning, hvor teknikerne har vagten i forhold til de kritiske systemer. Som det er i dag har vi ingen garanti for, at vi kan træffe en tekniker uden for den normale arbejdstid. 4. Brugerbetaling af arbejde med egen software og hardware IT oplever fra tid til anden, at der findes ikke-autoriseret software eller hardware i organisationen. Altså udstyr og programmer, der er købt uden om IT. Medgået tidsforbrug til håndteringen af dette planlægges faktureret efter kommunens nonprofit-timetakst. Tilsvarende for mertid på projekter. Projektkontoret i IT-centret oplever ofte, at timeforbruget eskalerer i forhold til det oprindeligt aftalte. Dette merforbrug planlægges også viderefaktureret til projektet. 5. Fakturering af systemarbejder uden for normal arbejdstid Flere og flere systemer er kritiske for kommunens daglige drift. Løseligt beregnet koster det i omkring 0,5 mio.kr. i timen i tabt arbejdstid hvis administrationen ikke har adgang til kritiske systemer. Et forhold der betyder, at systemarbejder skal/bliver lagt uden for den almindelige kontortid. ITs udgifter til overtidsbetaling planlægges viderefaktureret til systemejeren. 6. Styring af udefrakommende arbejdsopgaver IT oplever fra tid til anden at hovsa-opgaver kommer ind fra højre, idet man ikke har været opmærksomme på ITs rolle i projektet. Når opgaverne ikke er planlagt på forhånd giver sådanne opgaver anledning til bøvl og ineffektivitet. Løsningen af sådanne opgaver planlægges løst efter en brugerbetaling af de afledte udgifter. 7. Netværk Driften af det kommunale netværk planlægges outsourcet i højere grad. Konsekvensen bliver længere reaktionstider på ændringer i netværket og vil samtidig stille større krav til leverandørernes dokumentation. Ændringer til netværkskonfigurationen vil efterfølgende skulle indarbejdes på de enkelte projekter. Ændringer der skal foretages udenfor normal arbejdstid og udgifter til 3. part planlægges viderefaktureret til systemejeren. 8. Serverdrift Opgaverne med drift af kommunens 350 servere vil skulle varetages af færre medarbejdere. Der forventes længere sagsbehandlingstider i forbindelse med kritiske udfald og projektarbejder. Ved opgradering eller rekonfigurering af allerede eksisterende systemer eller programmer må der påregnes længere sagsbehandlingstider. 9. Servicedesk Opgaverne i Service Desk vil skulle varetages af færre medarbejdere. Det er derfor nødvendigt, at tage egen medicin og i højere grad anvende de digitale kanaler. Brugerne skal derfor i så høj grad som muligt kontakte IT-centret gennem servicedisk-systemet, frem for at henvende sig telefonisk eller personligt. Der må samtidig forventes længere sagsbehandlingstider. 10. Ekstern assistance til projekter 5

6 For ikke at reduktionerne i IT-centret skal virke bremsende på kommunens aktiviteter på itog digitaliseringsområdet, indgår IT en aftale med en ekstern leverandør, der kan hjælpe med at implementere projekterne. Udgifterne til denne eksterne leverandør pålignes det enkelte projekt. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Organiseringen af IT Centret har i forbindelser med nærværende besparelsesplan været vurderet. Resultatet er, at IT-Centret fortsat vil være organiseret med en Service Desk, hvor brugerne henvender sig, en teknisk drift der varetager systemdriften og et projektkontor, der deltager i eller styrer nye aktiviteter. Som følge af besparelsesplanen vil dele af udviklingsaktiviteterne i projektkontoret blive konverteret til driftsrettede aktiviteter. På IT-området pågår i øjeblikket en analyse af muligheder for sammenlægning eller øget samdrift af IT-centret og Skole-IT. Som følge af nærværende besparelsesplan vil en eventuel sammenlægning eller samdrift tidligste kunne ske om et år. I en sådan forbindelse vil medarbejdernes kompetencer i givet fald skulle revurderes. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: De planlagte reduktioner i bemandingen vil omfatte både aktiviteter i forhold bruger supporten, vagtordninger og implementeringsaktiviteter. Serviceniveauet i forhold til daglig drift og projekter vil derfor blive reduceret. Generelt er alle stillet lige i forhold til udmøntningen af 6%-besparelsen, IT forventer derfor i lighed med forvaltningerne, at reducere åbningstiden for personlige og telefoniske henvendelser og i stedet servicere via de digitale kanaler. 4. Mindre kontrolniveau: Niveauet af controlling (dvs. styring) planlægges i øjeblikket at være uændret. Der kan være forhold om kommunens KMD-aftale på i alt næsten 30 mio. kr. hvor der efterfølgende vil ske en reduktion i niveauet. 5. Andre konsekvenser: Såfremt der som en konsekvens af nærværende besparelsesplan skulle komme nye tiltag på It-området, fx i form af nye ønsker til funktionalitet mv. må der på disse områder forventes en længere implementeringstid i forhold til i dag. Afdeling/center Center for digitalisering og borgerservice Analyse enheden Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Enheden nedlægges. Enheden opsplittes på Borgerservice og IT 6

7 Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Opgaverne skal løses af Borgerservice selv 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Enheden består af 3 medarbejdere og det foreslås at den ene stilling nedlægges og at en anden stilling overføres til IT. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Der er en realistisk fare for at ny lovgivning vil få en længere implementeringstid samt at presset på ledelsen vil blive større. 4. Mindre kontrolniveau: Koordineringen af indsatsen mod socialt bedrageri vil få mindre fokus, idet der ikke afsættes direkte mandskabstimer til denne funktion 5. Andre konsekvenser: Afdeling/center Rådhusservice Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Vi skal spare kr Vi sparer to personer. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: De opgaver i Jobcentret der udføres af flexperson overtages af fast Rådhusbetjent. Økonomi opgaver fordeles imellem Chef og Rådhusbetjente. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Der bliver ingen synlige ændringer. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Der bliver ingen synlige ændringer. 4. Mindre kontrolniveau: Ingen ændring 7

8 5. Andre konsekvenser: Opgaver fordeles. 8

9 Børne- og Kulturforvaltningen Forvaltning Børne- og Kulturforvaltningen Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i forvaltningens afdelinger m.m. Børne- og Kulturforvaltningen skal spare kr. udregnet som 3 pct. af lønbudgettet for Socialfagligt Kontor og 6 pct. for resten af forvaltningen. Hertil kommer besparelser for at imødekomme tidligere sparekrav. Børne- og Kulturledelsen vurderer, at der ikke er behov for at afskedige medarbejdere. Børneog Kulturledelsen vurderer, at ved omplacering (medarbejdere og/eller opgaver), nedlæggelse af vakante stillinger samt stillinger som fratrædes i 1. halvår 2010, jf. nedenstående, kan sparekravene opnås. Daginstitutionsafdelingen: I forbindelse med ophør af senioraftale i 2011 for medarbejder i Pladsanvisningen genbesættes stillingen ikke. Der skal frem til ophøret arbejdes videre med 1) bortfald af opgaver, 2) digitalisering, 3) effektivisering og rationaliseringer i opgaveudførelsen og 4) opfordeling af opgaver blandt de resterende medarbejdere i afdelingen. Der mangler fortsat, at blive fundet en afklaring på, hvordan forvaltningen samlet finansierer aftalt tid til medarbejdere i kommunens MED udvalg og fællestillidsrepræsentanter. Skoleafdelingen: Pr bliver en administrativ stilling ledig pga. pensionering i Skoleafdelingen. Stillingen nedlægges. Børne- og Ungeafdelingen: Der spares en stilling i Socialfagligt Kontor svarende til de 3 pct. Stillingen er for nyligt fratrådt. Pr bliver en kontorchefstilling ledig pga. pensionering i Børne- og Ungeafdelingen. Stillingen nedlægges. 9

10 Der er pt. to ledige stillinger i stabsenheden for det generelle tilsyn. Den ene stilling skal besættes ved at en medarbejder fra det individuelle tilsyn overflyttes hertil, hvilket medfører en reduktion på én stilling i opgaven med det individuelle tilsyn. Den anden ledige stilling i det generelle tilsyn opslås med internt opslag. Sekretariater og stabsenheder i forvaltningen: Ledelsessekretariatet skal i forlængelse heraf og i samarbejde med medarbejdere og ledelse i Socialfagligt Kontor udarbejde en optimering af arbejdsgange i opgaveløsningen. Det skal i den forbindelse undersøges, om kontoret vil kunne have fordel af at overtage en ACmedarbejder fra Ledelsessekretariatet på længere sigt. Der nedlægges, hvad der svarer til en stilling på tværs af afdelingernes sekretariater. Der er igangsat et arbejde på at øge samdriften mellem afdelingernes sekretariater, således at en effektivisering vil begrænse service tabet ved nedlæggelsen. Stillingen kan nedlægges i forbindelse med den tidligere nævnte afgang i skoleafdelingen i løbet af foråret. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder (afgrænses), nedprioriteres, forenkles eller udskydes: Bortfald eller begrænsning af opgaver: Interne serviceopgaver bortfalder. Betjeningen af de politiske udvalg reduceres. Hvorfor der må forventes længere ekspeditionstid samt en skærpet prioritering af sager og forespørgsler. Fremover vil forvaltningen kunne gennemføre færre analyser og udredninger (redegørelser, evalueringer og analyser). Analyseopgaver udføres i begrænset omfang, herunder benchmarkingopgaver for eller med andre kommuner. Service til kommuner, institutioner mv. i form af oplæg om tilbud eller metoder i Næstved Kommune ydes i stærkt begrænset omfang. Telefonbetjening af borgere i alle fagafdelingerne begrænses til afgrænset tidsrum og til nærmere beskrevne områder og henvises i øvrigt til borgerservice eller direkte til virksomhederne, evt. til fremsættelse af spørgsmål i kort form pr. mail. Beskrives på hjemmesiden. Nyhedsbreve i skoleafdelingen begrænses til konkrete informationer som så vidt muligt videreformidles i uredigeret form. Kvalitetsrapportens datamateriale skal søges genereret helt automatisk. Skoleafdelingens kvalitetstjek af datamaterialet begrænses. 10

11 Udlægningen af den vidtgående specialundervisning medfører afvikling af administrative opgaver i skoleafdelingen. Opgaverne løses fremover på skolerne uden tidsmæssig kompensation, hvilket medfører behov for omprioritering og nedlæggelse af opgaver på skolerne. Tiden forventes på sigt at kunne generes ved lavere udgiftsniveau på den vidtgående specialundervisning. Forvaltningen skal fortsat bruge adm. resurser på opfølgning og kontrol vedr. økonomisk udvikling for vidtgående specialundervisning. Nedprioritering af opgaver: Børne- og Kulturledelsen foreslår at fagafdelingerne og ledelsessekretariatet fremover i mindre omfang end hidtil indgår i tværgående arbejdsgrupper og i udarbejdelse i politikker. Ligesom forvaltningens deltagelse i tværgående arbejdsgrupper, samarbejdsfora og netværk gennemgås med det formål, at der anvendes mindre tid på disse opgaver. Der vil være længere leveringstid på analyser og udredningerne (redegørelser, evalueringer og analyser). Forvaltningens deltagelse i internationale projekter gennemgås med det formål, at forvaltningen fremover kun deltager i projekter, der fremmer kernefagligheden på de områder, som forvaltningen er ansvarlig for. Udskydelse af opgaver: Forenkling af opgaver: Medlems- og lokaletilskud gøres faste i 3-årige perioder, puljetildelingerne i både Kulturudvalget og Folkeoplysningsudvalgets regi ændres ved at forvaltningen tillægges større kompetence (med efterfølgende orientering til Kultur- og FOUudvalget). Vil betyde administrativ forenkling (afbureaukratisering) og den politiske betjening vil kunne reduceres (kræver politisk beslutning). Der bør gøres mere og bedre brug af elektroniske blanketter og samspillet med prisme. I forlængelse af dette skal forvaltningen af området i højere grad stille krav om brug af elektroniske løsninger. 11

12 Revurdering af ekstern involvering i netværk og organisationsarbejde (Fritid og Samfund, UBC mfl.). Reel brug af kanalstrategien herunder begrænsning i borgernes direkte adgang til medarbejderne. Organisatoriske og strukturelle ændringer samling eller flytning af opgaver, funktioner m.m.: Ledelsessekretariatet fungerer som sekretariat for direktør og Børne- og Kulturledelse og har dermed en strategisk betydning i den samlede forvaltning, men skal i fremtiden i højere grad have fokus på drifts- og effektiviseringsopgaver. Børne- og Kulturledelsen beslutter, hvilke opgaver der skal placeres i ledelsessekretariatet fremadrettet. Ledelsessekretariatets opgaver i den samlede forvaltning prioriteres løbende af Børne- og Kulturledelsen. I forlængelse af reduktionerne i Socialfagligt Kontor indstiller Børne- og Kulturledelsen, at medarbejdere i distriktskontorerne samles med henblik på at reducere transaktionsomkostninger og skabe større faglig synergi. I forbindelse med samlingen vil der forventeligt kunne spares på administration, hvilket indgår i sparemål for at imødekomme tidligere sparekrav. Børne- og Kulturledelsen har igangsat et arbejde med at vurdere forvaltningens administrative opgaver i alle afdelingerne. Hensigten med arbejdet er dels på kort sigt at pege på, hvordan skoleafdelingen får løst deres opgaver efter nedlæggelse af en stilling og dels på længere sigt, at vurderer fordele/ulemper ved enten en samling af de administrative opgaver/funktioner eller en opgaveløsning i et mere forpligtende samarbejde. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Se endvidere afsnittet Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder (afgrænses), nedprioriteres, forenkles eller udskydes. Mindre kontrolniveau: Det skal undersøges om en mindre del af det individuelle tilsyn kan varetages af andre end Børne- og Ungekonsulenterne. Herunder om de samme børns sagsbehandlere i såvel socialfagligt kontor, Ungenetværket og i Kildemarksprojektet kunne varetage det individuelle tilsyn. Dette vil medføre en mindre sikring af uvildigt tilsyn. Forvaltningens datavalidering begrænses. Der vil være et generelt lavere kontrolniveau. Andre konsekvenser: Beskriv eventuelt her konsekvenser, som ikke falder ind under de fire ovenstående kategorier. 12

13 Center for personale og HR-udvikling Afdeling/center Center for Personale og HR-Udvikling Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Cnteret har for at sikre budgetoverholdelse i 2010 aftalt seniorordninger med fratrædelse for konsulent Annelise Jørgensen, souschef Inge Nielsen og løn- og personalesagsbehandler Sonja Jensen. De fratræder henholdsvis med udgangen af marts, juni og november måned I lønbudgettet for 2011 vil de tre fratrædelser have fuld årsvirkning for disse tre ansatte. Lønbudgettet for 2011 vil tillige blive tilgodeset ved, at der via lov- og cirkulæreprogrammet tilføres kr. årligt gælden fra 1. januar 2010 og med varig virkning. Fra fordeling af reservepulje (ØPF) vil der i 2011 være kr. mod i år. Til gengæld er der dels kravet om besparelser på kr. med varig virkning og et yderligere sparekrav på kr. (1% besparelsen). Lønbudgettet for 2011 får ikke tilført ekstra midler til vikar i forbindelse med ny lønberegner et minus i forhold til 2010 på kr. Til gengæld kan en ny beregningsmodel for selvejende virksomheders betaling for ydelser hos Center for Personale og HR-Udvikling give en merindtægt. Størrelsen af denne merindtægt vil afhænge af, om det fremtidigt vil være lovligt for en kommune at administrere løn- og personaleopgaver for kommunale forsyningsvirksomheder. Hvis ikke vil der bortfalde indtægter og opgaver. Efter fremlæggelsen af behovet for gennemførelse af yderligere besparelser på lønbudgettet for 2011 og de følgende år er der indgået aftaler om fratrædelser med en række ansatte: En løn- og personalesagsbehandler fratræder med udgangen af december måned 2010 En løn- og personalesagsbehandler fratræder med udgangen af januar måned 2011 En personalekonsulent fratræder med udgangen af januar måned 2011 En lønstyringskonsulent fratræder med udgangen af juni måned 2011 En løn- og personalesagsbehandler fratræder med udgangen af september måned Med årsvirkningen af fratrædelser i 2010 og fratrædelser som følge af senioraftaler, skal der ikke gennemføres uansøgte afskedigelser i 2010 for at sikre balancen i Der kan ske besættelse af en del af den beskrevne afgang eventuelt ved at modtage kolleger, som påtænkes uansøgt afskediget i andre dele af administrationen. Med en afgang i både 2010 og 2011 af meget kompetent og erfaren chef og kvalificerede og erfarne medarbejdere, stilles der store krav til de chefer og medarbejdere, der skal løfte centerets opgaver fremadrettet. (Ledelsen følger konkret op) Det er herunder afgørende, at der også inden for centerets egne rammer er evne og vilje til fleksibilitet i forhold til opgavernes fordeling, organisering og struktur. Dette behov understreges af, at fratrædelserne dels alle sker inden for det løn- og personaleadministrative område og dels i høj grad sker inden for administrationen af løn for ældreområdet og psykiatri- og handicapområdet. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 13

14 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Personalechefen har medvirket ved test og samtaler i forbindelse med chefansættelser, ledertalentprogrammer m.v. Der medgår en ikke-ubetydelig tid til forberedelse, gennemførelse og opfølgning på sådanne test. Test kan om nødvendigt varetages af eksterne leverandører for en pris af kr. pr. person. På et år er der hidtil gennemført i størrelsesordenen 2 3 test pr. måned. Souschef har hidtil varetaget mange afgørende funktioner i ledelsen af løn- og personaleområdet, og uden Souschef vil det være nødvendigt at afdelingschefen er mere til stede i ledelsesprocesser på hjemmebane og er kritisk i sin involvering og deltagelse på udebane. På sigt når der er sikkerhed for, at lønbudgettet og antallet af personaleressourcer til løsning af drifts- og udviklingsopgaver bør der sikres økonomisk grundlag for yderligere en ledelsesressource, idet centeret ikke er ledelsestungt. Den nuværende model for Ny Løn er administrativt tung for både centrale og decentrale funktioner. Der er megen administration af relativt få midler og tilmed har der kun været én generel forhandling af ny løn inden for den nuværende 3 årige overenskomst. Alene sikringen af dokumentationen af lønudviklingen i opdelte udmøntningskar er en betydelig belastning. Det kan overvejes, om centrale forhandlere hellere skulle inspireres til at forhandle en statsmodel, hvor overenskomstresultatet udmøntes centralt, og hvor der bliver en ledelsesbesluttet udmøntning af, hvad der lokalt kan skaffes af rationaliserings- og effektiviseringsgevinster. Hvis OK 2011 medfører fortsat Ny Løn for brede grupper, bør der arbejdes på virksomhedsledernes viden, ansvar og engagement (med respekt for, at lokale virksomhedsledere også er pressede og ikke har lønforhandling som et kerneansvar). Lønforhandlingen for 2010 har været gennemført efter grundig instruktion og vejledning, men der er alligevel trukket meget på de centrale løn- og personaleressourcer inden for opgaver, som ligger ansvarsmæssigt lokalt/decentralt. Når der indgås forhåndsaftaler, som har gennemslag for hele grupper af medarbejdere, er der afdelinger/områder, som ønsker løn- og personaleområdets medvirken til, at samtlige personers individuelle lønaftaler rettes til i forhold til den ændrede forhåndsaftale. Løn- og personaleområdet ønsker, at der fremadrettet ikke sker ekstra administration af lønaftaler, når der alene er sket ændringer i centralt aftalte lønelementer (overenskomster) eller forhåndsaftaler. Navne, der er omfattet af en lønændring i en forhåndsaftale, kan fremsendes på en samlet oversigt, som det for eksempel sker i administrationen af lærernes arbejdstid. Med KMDs kommende lønberegner kan der ske yderligere rationalisering af løn- og personaleopgaver. Der kan for eksempel forenkles i arbejdsgange mellem indberetning af ny lønmodtager og udskrivning af nyt ansættelsesbrev, hvor der ikke længere skal kontrolleres for relevant overenskomst. KMD kommer med nye løsninger til administration af seniorordninger og fritvalg. Et område, hvor der i dag er en betydelig konkret manuel indberetning og arbejdsgang. Næstved Kommune anvender virk.dk. Det har givet en større sikkerhed for hjemtagelse af for eksempel rettidig refusion af sygedagpenge (hvis virksomheden indberetter korrekt og til tiden), men der er fortsat en del manuelle funktioner for både den enkelte løn- og personalesagsbehandler i et lønteam og administratoren af virk.dk i lønstyringsteamet. Med den kommende NemRefusion lover KMD, at oplysninger, der i dag printes på dagpengeblanketter, kan overføres til NemRefusion via snitflade, at manuelle funktioner undgås ved integration af NemRefusion og lønsystemet m.v. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: 14

15 Med souschefs afgang er der kun én afdelingschef og én kontorchef til at lede et center med: Et Løn- og Personalekontor med tre lønudbetalingsteam, et lønstyringsteam, et mindre sekretariat og et konsulentteam Et Kontor for Risikostyring og Arbejdsmiljø med et team på risikostyrings, sikrings- og forsikringsområdet og et team på arbejdsmiljø-, trivsel-, MED- og auditområdet Et HR-Udviklingskontor med tre HR-konsulenter og to administrative medarbejdere Det vil derfor være nødvendigt, at funktionsbeskrivelserne for både personalechefen og chefen for risikostyring og arbejdsmiljø gennemgås og ændres. Det samme gælder funktionsbeskrivelsen for teamledere. Erfaringen har vist, at der både er et rationelt og fagligt grundlag for at koordinere trivselsrelaterede opgaver mellem personale-, HR- og arbejdsmiljøkonsulenterne. Siden ultimo 2009 har der således været etableret en formel arbejdsmodel som via en projektorganisering skal bidrage til, at der sker en optimal anvendelse af konsulentressourcer. Med afsæt i disse erfaringer er der grundlag for at vurdere den fremtidige organisering og/eller ændring af den fysiske placering. Det kan overvejes at samle konsulentfunktioner i én konsulentenhed i Center for Personale og HR-Udvikling med en samlet og sammenhængende varetagelse af personalejuridiske, arbejdsmiljømæssige og HR-udviklingsmæssige opgaver. Alternativt kan HR-Udvikling udskilles og overføres til Center for Strategi og Udvikling. For en alternativ model kan tale, at Der er bred enighed om behovet for at styrke det strategiske sigte i de opgaver, der løses af HR-konsulenterne HR-kontoret har anført behovet for fortsat tætte relationer til CSU Der er begrænsede ledelsesressourcer i CPHR Der er tradition for et nært samarbejde om HR-opgaver mellem ledelsen af CSU og personaleområdet Der findes allerede en beskrevet samarbejdsmodel på konsulentområdet, som kan konkretiseres og implementeres yderligere i samarbejde mellem CSU og et Center for Personale, Arbejdsmiljø og Risikostyring Det vil yderligere være nødvendigt nøje at drøfte og vurdere: Teamstrukturen for lønudbetalingsteams, herunder fordeling af medarbejdere i teamene, fordeling af virksomheder/opgaver mellem team Muligheden for generelt at øge graden af selvledelse og medindflydelse Hvilke konsekvenser eventuelle organisatoriske og arbejdsmæssige ændringer det vil have overfor de øvrige virksomheder i kommunen som er modtager af centrets ydelser. Med afsæt i den aktuelle ledelsesmæssige bemanding, er der generelt i centret skabt et øget behov for, at vurdere muligheden for at øge graden af selvledelse og medindflydelse på egen arbejdssituation hos centrets ansatte. Selvledelse øger arbejdsglæden, giver mindre fravær og bedre held med at tiltrække og fastholde arbejdskraften. I forholdet mellem Center for Personale og HR-Udvikling på den ene side og kommunens forvaltninger og virksomheder på den anden side bør det vurderes og drøftes: Om det organisatoriske princip om samling af tværgående videns- og kompetencefunktioner er gennemført, når der i en forvaltning ansættes konsulenter med samme kompetencer som der i forvejen er adgang til i Center for Personale og HRudvikling, når en forvaltning sender en konsulent til personalejuridisk konference m.v. (Der er givet parallelle problemstillinger mellem Center for Strategi og Udvikling på den ene side og konsulentfunktioner i forvaltninger på den anden side) Om den decentrale robusthed i forhold til varetagelse af løn- og personalead- 15

16 ministrative opgaver er på plads i forvaltninger og virksomheder, hvis man har svært ved at anvende redskaber som OFIR, edoc, Opus Overblik m.v. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Centerets MED-Virksomhedsudvalg har den 6. april 2010 tilsluttet sig ønsket om omlægning af åbnings- og telefontider. Centeret kan tilslutte sig den model, som fremlægges af Direktionen med sammenfaldende åbnings- og telefontider og med åbning kl mandag og tirsdag, lukkedag onsdag, kl torsdag og kl fredag. MED-udvalget vurderer, at ændrede åbningstider er udtryk for, at den politiske og administrative ledelse viser ansvarlighed, når opgaver og ressourcer skal nå sammen. Ændringen i åbningstid bør træde i kraft 1. juli 2010, så der bliver gode rammer for de omstillingsprocesser, som gennemføres resten af Det er vigtigt, at der er accept om åbnings- og lukketid også i selve administrationen. Det er vigtigt, at ikke al mødevirksomhed ligger på onsdage, da den hele lukkedag også skal anvendes til tungere sagsbehandling. Det har hidtil været et frit valg for de ansatte, om de ville anvende eboks til uddata som lønspecifikation, uddata fra vagtplan m.v. Det vil forenkle arbejdsgange, det vil fjerne administrative funktioner og det vil fjerne en administrationsudgift til eboks, når anvendelsen af eboks gøres obligatorisk. Der er ca. 300, der får tilsendt uddata manuelt. Begrundelserne for at gøre eboks obligatorisk er, at det giver en bedre service til lønmodtageren (mulighed for gratis at opbevare, sortere og eventuelt udskrive uddata i ordnede elektroniske mapper fra offentlige og private firmaer) og sparer både tid og abonnementsomkostning for administrationen. For lønmodtagere, som ikke har PC i eget hjem, er der mulighed for på en enkel måde at gå ind i eboks på den virksomhed, hvor man er ansat, eller på bibliotekerne, som har ITudstyr opkoblet på internettet. Det er op til den enkelte lønmodtager at opbevare dokumentation i form af for eksempel lønsedler. Alligevel opleves det ofte, at lønmodtagere møder frem for at få udskrift af et betydeligt antal lønsedler (17 måneder, 61 måneder) til dokumentation i forbindelse med ansøgning om offentlig ydelse, efterløn og lignende. Med obligatorisk eboks og med henvisning til lønmodtagerens ansvar for selv at opbevare data, kan forespørgsler enten afvises eller nedprioriteres til der er tid til at lave udskrifterne. Eventuelt mod en brugerbetaling, der modsvarer den administrative tid og øvrige ressourcer, der medgår i ydelsen. Det har hidtil været frivilligt, om jobansøgere har ønsket at ansøge digitalt eller via brev med bilag. Det foreslås, at det gøres obligatorisk at indsende jobansøgninger elektronisk, så der ikke længere skal ske fordeling og indscanning i forvaltningen af at antal ansøgninger, som i mange tilfælde indeholder betydelige mængder af bilag. Det har hidtil været sådan, at alle kontorelever skulle gennem 14 dages program i Center for Personale og HR-Udvikling for at lære løn- og personaleadministrative funktioner. De fleste løn- og personaleadministrative opgaver løses i arbejdsgange, hvor visse funktioner løses i forvaltningen/virksomheden, og andre funktioner løses i de centrale løn- og personalefunktioner. Reelt kunne de administrative elever lige så godt lære om stillingsopslag, ansættelse, indhentning af straffeattest, indhentning af uddannelsesbevis m.v. i forvaltning/virksomhed og alene have enkelte dages oplæring i de centrale funktioner i forbindelse med løn- og personaleadministration. Der er (stadig) en række forvaltninger/virksomheder, der ringer eller på anden måde kontakter løn- og personalesagsbehandler(e) om løsning af opgaver, selvom disse er udlagt, der er gennemført kurser i administration af opgaverne, der er udviklet edoc sagsgange, der er udviklet skemamaterialer, der er udviklet vejledninger m.v. Med færre ressourcer til løn- og personaleadministration er det vigtigt, at decentrale opgaver løses decentralt, og at der alene sker kontakt i særlige tilfælde. Der er allerede nu elektronisk adgang for decentrale ledelser til NIS (overenskomster, aftaler, arbejdstidsaftaler m.v.), intranet (som bliver bedre i 2010), og disse adgange bør anvendes, før et tvivlsspørgsmål rettes til en ansat i personaleområdet. 16

17 Når en række af de løn- og personaleadministrative opgaver er decentraliseret i konkret beskrevne sagsgange, er det vigtigt, at forvaltninger/virksomheder sikrer, at beskrevne dokumentationer er til stede, inden der fremsendes meddelelse om sagens videre ekspedition til løn- og personalesagsbehandleren. Det kunne overvejes, om skoler, SFO m.v. hensigtsmæssigt kan overgå fra manuel indberetning af ferie via ferieseddel og indberetning af engangsydelse via arbejdsseddel til decentral indberetning af henholdsvis ferie og engangsydelse. Der vil ikke være tale om en ekstra opgave, men digitalisering af en manuel arbejdsgang. Der bør i højere grad anvendes gennemsnitsbeløb og skønsmæssig vurdering i forbindelse med fordelinger og afregninger af kompensation for deltagelse i MED-system, puljer m.v. Der kan heller ikke længere udarbejdes detailberegninger af skyggelønbudgetter og lignende. Her forudsættes blandt andet, at Opus Overblik anvendes lokalt. (er rullet ud) Ved etablering af fleksjob er det ikke nødvendigt, at en personalekonsulent altid deltager. Personaleafdelingen har allerede lavet en vejledning, som kan erstatte fysisk tilstedeværelse. En del virksomhedsledere forventer, at personalekonsulenter arrangerer møder, deltager i samtaler og skriver referater også selvom der er tale om for eksempel en sygefraværssamtale. Personalekonsulenter vil naturligvis varetage sådanne funktioner, hvor det har personalejuridisk relevans og vigtighed (tjenstlige samtaler), men arrangement og referat af en lokal sygefraværssamtale bør ske hos virksomhedslederen. Der underskrives ikke fremover arbejdsgiveradministrerede kapitalpensioner og ratepensioner. Der er ca. 110 ordninger, som der i øjeblikket trækkes til og indbetales på. Hvert år er nye kommet til, er blevet ændret, er ophørt m.v. Der er ikke længere skattemæssig forskel på, om indbetalingerne sker privat eller via arbejdsgiver. Der er ikke alene tale om at administrere træk og afregne trækket. I mange tilfælde er der henvendelser til pengeinstitutter i forhold til mangelfuldt eller forkert udfyldte aftaler. Ordningerne foreslås afviklet ved overgang til privat ordning, når der sker ændringer (beløb, kontonummer, nyt pengeinstitut). 4. Mindre kontrolniveau: Hvis en virksomhedsleder ikke har sikret indhentelse af for eksempel en børneattest inden ansættelse/tiltrædelse, har hidtidig praksis været, at løn- og personalesagsbehandleren har kontrolleret, at disse forhold var i orden, inden den nye medarbejder har fået et ansættelsesbrev. Da det reelt er den decentrale virksomhedsleders ansvar at indhente dokumentationen, vil denne kontrol ikke blive foretaget, og eventuelle fejl og disses konsekvenser vil falde tilbage på virksomheden og dennes ledelse. Det opleves af og til, at ansatte i fleksjob og jobtræning starter i beskæftigelse, før de formelle aftaler for eksempel børneattest er på plads. Da det reelt er den decentrale virksomhedsleders ansvar at indhente dokumentationen, vil denne kontrol ikke blive foretaget, og eventuelle fejl og disses konsekvenser vil falde tilbage på virksomheden og dennes ledelse. Arbejdsgangen i forbindelse med ansættelse af en medarbejder i løntilskud er særdeles omstændelig for forvaltning og ikke mindst for virksomhederne. Det ser ud som om, at reglerne og procedurerne for sådanne ansættelser snarere er udformet med henblik på at hindre sådanne ansættelser end sikre deres gennemførelse. ( DDR-model for administration!) Det undersøges internt i Center for Personale og HR-Udvikling, om månedlig afstemning, fejlregulering og afstemning af feriekonto kan spare de enkelte løn- og persona-lemedarbejdere arbejdstid. 17

18 5. Andre konsekvenser: Administration af arbejdstid sker typisk i Vagtplan eller i Vagtplan-Light. Vagtplan anvendes typisk på områder, hvor arbejdstiden er tilrettelagt som døgnbetjening, mens VP-Light anvendes af daginstitutioner, forvaltninger, centre m.v. Der er typisk mange fejl i specielt administrationens anvendelse af VP-Light, og det foreslås derfor, at hele administrationen i stedet overgår til at indberette fravær via webfravær og ferie via ferieindberetning på kode DI 71. Med den kommende Ny Lønberegner vil der under alle omstændigheder ske udfasning af VP-Light. Der er ikke behov for at tage daginstitutionsområdet af VP-Light, idet systemet her typisk administreres korrekt. Der er (fortsat) meget spildtid i forbindelse med opstart af PC og indlogning. Der spildes typisk 10 minutter hver morgen for en hel administration. Der vil yderligere være megen effektivitet at hente ved et velfungerende intranet, hvis edoc til stadig-hed var driftsstabil, hvis Prisme til stadighed var oppe/ikke var langsom m.v. Center for Personale og HR-Udvikling oplever i stigende grad, at telefonomstillingen anvender nummer 5600 i stedet for at omstille til relevant medarbejder også selvom en bestemt medarbejder efterspørges. Det medfører et ekstra ressourcepres, at medarbejdere skal fungere som ekstra omstillingscentral, og der er tale om dårlig service. Det er ved direktørbeslutning afgjort, at arbejdssedler skal modtages digitalt, når der skal afregnes plejevederlag for familieplejere. Reelt indebærer det, at der anvendes tid på at scanne materialet ind i JOS-Forvaltningen separat for hver af de børn/unge, der er i familiepleje, hvorefter løn- og personalesagsbehandleren skal anvende betydelig tid på at udskrive disse separate sedler, så de kan danne grundlag for indberetning af relevante plejevederlag, engangsydelser m.v. Problemstillingen i den besluttede digitalisering er, at JOS har det anbragte barn som sagsident og derfor skal myndighedsbehandle og attestere arbejdssedlen med plejevederlagene, mens den relevante sagsident i løn- og personaleadministrationen er den ansatte familieplejer. Det undersøges, om uddata som feriesedler kan sendes direkte fra KMD til virksomhederne i stedet for at blive sendt til Personaleafdelingen med efterfølgende sortering og udbringning til virksomhederne. Udsendelse af feriesedler kan overvejes helt afskaffet - sker ved ny lønberegner men bliver også relevant, hvis der generelt gives adgang til feriesystemet. Det er allerede besluttet af ledelsen hos løn- og personaleområdet, at der anskaffes it-udstyr (PC+printer), så forhandlinger kan afsluttes med det samme med under-skrevet referat. Dels er det rationelt og dels har enkelte organisationer på det seneste haft svært ved at huske, hvad de har deltaget i og været enige i et par dage forinden. 18

19 Center for strategi og udvikling Afdeling/center Center for strategi og udvikling Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Centrets lønbudget for 2010 er på 10,1 mio. kr. 6 % besparelsen betyder, at lønbudgettet skal reduceres med kr. Hertil kommer, at centret har en udfordring med at holde lønbudgettet i 2011 med yderligere ca kr. Det betyder, at der samlet set skal findes ca. 1. mio. kr. Konkret betyder det, at en række opgaver, funktioner og projekter - svarende til 2 årsværk vil bortfalde eller blive nedprioriteret. Udmøntningen af besparelsen sker ved, at: 1. Vicedirektøren i centret, Jette Johnsen, fratræder som planlagt 30. september 2010 (senioraftale). 2. En medarbejder i kommunikation (Niels Weiglin) har opsagt sin stilling pr. 30. april Som følge af princippet om, at personalereduktionen søges løst via frivillig afgang, naturlig afgang, omplacering eller ønske om deltid, genopslås stillingen i kommunikation ikke. Ledelsesmæssigt vurderes det dog som problematisk, at der på den måde procentvis reduceres markant på kommunikationsområdet. Ved kommende ledige stillinger i centret vil der være behov for delvist at genoprette de kommunikationsmæssige kompetencer. Det er således ledelsens vurdering, at andre medarbejdere i centret ikke umiddelbart vil kunne overtage flere af de kommunikationsopgaver, som medarbejderen i kommunikation, som nu har opsagt sin stilling, har løst. Som en naturlig konsekvens heraf vil en række kommunikationsopgaver bortfalde, hvilket fremgår af konsekvenserne. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Fotoopgaver bortfalder: Centret varetager ikke længere fotoopgaver for organisationen. Større fotoopgaver købes eksternt for områdernes eget budget. Centret stiller kameraer til rådighed for organisationen, men ikke medarbejderressourcer. Større grafikopgaver bortfalder: Centret kan ikke længere varetage større grafikopgaver for organisationen (annoncer, plakater, bannere, pjecer og flyers). Større grafikopgaver købes eksternt for områdernes eget budget. Koordineringen af opdatering af telefonbøger mv. bortfalder. Det foreslås, at opgaven lægges ud til telefonadministratorerne i de enkelte afdelinger, som når de opdaterer NKop også sender en besked til Eniro, Krak og De Gule Sider om, at telefonnumre/adresser er opdateret. (NKop er en intern elektronisk database over organisatoriske enheder i Næstved Kommune). Det forslås, at Borgerservice tager udtræk fra NKop til de trykte telefon- 19

20 bøger. Arbejdet med en pressestrategi udskydes til 2011 De internationale opgaver gennemgås med henblik på nedjustering af den samlede opgaves omfang. Fundraising: Centret er i gang med at opbygge en fundraising-funktion, som skulle tilbyde forvaltninger, centret og virksomheder hjælp til at søge midler til projekter mv. Funktionen bortfalder. Events og messer: Vicedirektøren har haft en række koordineringsopgaver i forbindelse med større events og messer i Næstved. Dette arbejde nedprioriteres eller løses delvist andet sted i organisationen. Projekt om implementering af VISTA-principper udskydes som et større tværgående projekt. I 2. halvår 2011 i gangsættes der i stedet - i regi af lokaldemokratiudvalget - et arbejde med Næstved Kommunes kommunikationspolitik. I den forbindelse vil indholdet i VISTA-principperne være centralt. Medarbejdernes deltagelse i regionale og lokale samarbejdsfora vil blive gennemgået med henblik på eventuel nedjustering. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: I forbindelse med udmøntningsplanen for Center for personale og HR-udvikling, er det under overvejelse - som et af to alternativer - at flytte HR-udviklingsfunktionen til Center for strategi og udvikling. Det skyldes blandt andet, at der fremadrettet er begrænsede ledelsesressourcer i Center for Personale og HR-udvikling (souschefen stopper) samt at der er en tradition for et nært samarbejde om HR-opgaver mellem ledelsen af de to centre. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Centrets medarbejdere deltager/har deltaget i flere større interne projekter i fagforvaltningerne. Fremadrettet vil det være nødvendigt for centret at fokusere på de tværgående opgaver, herunder særligt effektiviseringsprojekter. Fremadrettet deltager centret kun i faglige projekter, som byrådet og direktionen peger på. Kvalitetssikring af pressemeddelelser neddrosles. Hidtil har centret kvalitetssikret alle pressemeddelelser, som udsendes fra Næstved Kommune - denne service kan centret ikke levere i samme omfang som tidligere. Kriseberedskabet prioriteres. Der vil blive udbudt kurser i den gode pressemeddelelse. 4. Mindre kontrolniveau: Beskriv her f.eks. færre faglige tilsyn eller mindre økonomisk controlling mv. 5. Andre konsekvenser: Som følge af principperne om at personalereduktionen søges løst via frivillig afgang, naturlig afgang, omplacering eller ønske om deltid betyder besparelsesplanen for centret, at en række opgaver og funktioner vil blive omplaceret internt mellem medarbejderne i centret. Der vil blive mulighed for en opkvalificering af medarbejderne i forhold til at varetage nye opgaver eller funktioner. 20

21 Fællessekretariatet Afdeling/center Juridisk Kontor, Fællessekretariatet. Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Juridisk kontor skal spare ,- kr. årligt, svarende til 0,8 medarbejder. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Konkret for opgavebesparelsen omkring køb og salg af fast ejendom: Tinglysningsopgaver i relation til køb / salg af ejendom samt aflysning af deklarationer med videre: længere sagsbehandlingstid Vedligeholdelse af GIS vedr. opdateringer på køb og salg af fast ejendom: opdatering følger. Udarbejdelse af befolkningsprognose, budgetopfølgning og budgetlægning i forbindelse med køb og salg af fast ejendom bliver berørt af nedskæringen. For så vidt angår salg af små-arealer stilles sagsbehandlingen i bero der udsendes kun kvitteringsbrev til borgeren. Møder omkring erhvervsudvikling med Det Gule Parkhus bliver berørt. Statusopdateringer til ØPU på grundsalgsområdet bliver berørt. Flere opgaver løses via konsulent og andre rådgivningsfirmaer. Skal indtænkes ved finansieringen af projekter. Eksempelvis ved etablering af grundejerforeninger i nye udstykninger. Generelt vil nedskæringen have betydning for hele produktionen vedr. grund- og ejendomssalg. Økonomiopgaver og prismeopgaver: længere sagsbehandlingstid. Nævnsopgaver: bevillingsnævn, huslejenævn, beboerklagenævn: Længere sagsbehandlingstider er allerede udmeldt. De allerede udmeldte længere sagsbehandlingstider bliver endnu længere. Udarbejdelse af restaurationsplan for kommunen opgives. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Juridisk kontor vil efter nedskæringen mangle en superbruger, hvorfor træk på øvrige kontorers og afdelingers superbrugere vil forekomme i en overgangsperiode. 21

22 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Nedskæringen vil betyde færre hænder til at betjene forvaltninger og borgere pr. telefon. Så lavere serviceniveau i forhold til telefonbetjeningen. Juridisk kontors ad hoc rådgivning til øvrige forvaltninger og institutioner bliver væsentligt berørt. Medfører øget træk på udgifter til eksterne rådgivere for øvrige forvaltninger og institutioner. 4. Mindre kontrolniveau: Attest og anvisning, konterings-, fakturering og debiteringsopgaverne i prisme med videre: længere sagsbehandlingstid. 5. Andre konsekvenser: Vil påvirke arbejdsmiljøet. Afdeling/center Fællessekretariatet politisk/administrativ, arkiv. Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Besparelse ,00 kr. svarende til 1,5 medarbejder. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Kopiering af dagsordener og bilag til byråd og stående udvalg ophører eller reduceres væsentligt Fremlæggelse af sager og bilag ophører edoc kurser til eksterne virksomheder reduceres væsentligt Opdatering af informationer på intranet og hjemmeside reduceres Sager til politisk behandling, der indkommer for sent eller ikke er færdiggjort ved deadline, udskydes til næste møde NæstvedArkiverne: Udsættelse af planlagte tiltag: digitalisering af arkivalier, Skoletjeneste Skrinlægning af projekter med flere samarbejdspartnere: Historisk Atlas (regionalt samarbejde), Næstved Havn (lokalt samarbejde). 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: 22

23 NæstvedArkiverne: Effektivisering af sagsgang og rationalisering ved sammenlægning af to eksisterende registreringssystemer til ét fælles. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Flere edoc-henvendelser til systemadministrationsgruppen skal henskydes til behandling af forvaltningernes egne edoc-superbrugere (som oprindeligt forudsat) NæstvedArkiverne: Arkivet har mange personer i midlertidige og afklarende jobforløb. Det er en gevinst for andre dele af kommunen (fx Jobcenteret og RevaNord), men det kræver også en ekstra indsats af det faste personale. Den opgave vil ikke kunne klares i samme omfang, hvilket vil betyde forringelser for de implicerede borgere og forvaltninger. Samarbejdet med Arkivets frivillige forringes. Længere svartider og afvisning af større arkivundersøgelser ved forespørgsler fra borgere og forvaltning. 4. Mindre kontrolniveau: Udbredelse af kendskab til korrekt sagsdannelse til resten af organisationen påvirkes med den konsekvens, at fremtidige udgifter til arkivering påvirkes væsentligt i negativ retning. 5. Andre konsekvenser: Input fra Fællessekretariatet på andre mulige besparelser Reduceret traktement ved møder. Signalværdi Brune kuverter. Intern post. Besparelse på såvel print som bud. Erstattes af Større opmærksomhed på korrekt frankering og kuvertstørrelse KL-emneplan. Opdatering. Emneplan bruges som den er pr. dags dato Optimal brug af edoc i forhold til sagsdannelse og edag2 vil kunne medføre et betydeligt besparelsespotentiale Større opmærksomhed på hvem der udleveres farvepatroner til LEAN-projekter i administrationen Konkurrence bedste ideer præmieres. Månedens gode idé udløser en præmie Farveprint (19 øre) Sort/hvid (2,9 øre) Burde være standard-indstilling på såvel printere, som på skabeloner KMD-uddata kan/skal reduceres betragteligt. Bedre udnyttelse af KMD-OnDemand Interne arbejdsgange i papir. Elektroniske blanketter i stedet Væsentligt ressourcepotentiale ved centralisering af bogholderi og faktureringsopgaver Udmøntning af edag2. Elektronisk kommunikation med andre kommuner, jf. direktionens strateguplan Bedre udnyttelse af Prisme indkøb. Regninger kommer således korrekt ind 23

24 Job-, omsorgs- og sundhedsforvaltningen Afdeling/center Job, Omsorg og Sundhed forvaltningen samlet Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Job, Omsorg og Sundhedsforvaltningen har et lønbudget på 85.8 mio. kr. Med et krav om en 6% besparelse (dog kun 3% for halvdelen af Jobcenteret) betyder det, at forvaltningen samlet skal spare ca. 4,4 mio. kr. Forvaltningsledelsen har besluttet, at besparelsen i de enkelte afdelinger skal følge de kriterier som ligger til grund for forvaltningens samlede sparekrav. Det giver følgende ca. fordeling: Ledelsessekretariatet: kr. Myndighedskontoret Ældre/Sundhed: kr. Myndighedskontoret Pension/Handicap: kr. Ydelsescenteret : kr. Jobcenteret: 1.4 mio. kr. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Som det fremgår af de enkelte afdelingers beskrivelser er langt den overvejende del af forvaltningens opgaver lovbundne, enten i form af ydelsestildeling eller kontrol og opfølgning. At reducere i de ressourcer der er knyttet til lovbundne opgaver vil betyde at risikoen for fejl stiger. Afhængig af hvilken del af forvaltningen det drejer sig om kan det medføre flere klager, tab af refusion, glidende udgifter, ringere service osv. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Generelt betyder reduktion i ressourcer at de enkelte afdelinger skal reorganiseres. Dette medføre at en del medarbejdere vil få sammensat deres opgaveportefølje på nye måder, med deraf følgende øgede krav til kvalifikationer og produktivitet. Afdeling/center 24

25 Ledelsessekretariatet Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Ledelsessekretariatets andel af besparelsen på de 6%betyder at lønbudgettet reduceres med kr. Besparelses på kr. betyder at ledelsessekretariatet skal reduceres med to medarbejdere med deraf følgende bortfald af opgaver i et tilsvarende omfang. Udmøntningen af besparelsen sker ved: 1) En vakant stilling i konsulentgruppen genbesættes ikke 2) En medarbejder har vist interesse for frivillig fratrædelse i form af pensionsforbedring (fire års pensionsforbedring) Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Telefontider - Begrænsning i telefontiden. Åbningstiden på kørselstelefonen reduceres med to time dagligt. Kørselstelefonen vil fremadrettet først være åben fra klokken og lukker klokken Telefonsvarere på alle telefoner som sættes til i forbindelse med møde, hjemmearbejdsdage o.l. Afholdelse af møder - Begrænsning af sekretær bistand i forbindelse med visse møder. Mødeleder/mødedeltager er selv ansvarlig for at fastholde beslutninger fra mødet samt foretage opfølgning fra møde. Møder generelt skal afdelingens mødeaktivitet og frekvens begrænses. Antallet af personalemøder skal reduceres. De fire årlige ledermøder på tværs af forvaltningens virksomheder halveres til to gange årligt. Frivilligområdet - Reduktion i administration, samt overgang til 1 årlig uddeling. Omlægning af administrationen (registrere ansøgninger og budgetkontrol). Mindre service overfor foreninger i forbindelse med ansøgning. Tværgående projekter/internt - Begrænset deltagelse i centrale tværgående projekter. Tab af tværgående viden og sammenhængskraft i kommunen. Accelererende sektorisering. Branding, spydspidsprojekter - Begrænse deltagelse i eksterne projekter og netværk under KL o.l. Stoppe deltagelse i brugerdrevet innovation, KL s projekt på handicapområdet ol. Tab netværksdannelse og input til udvikling Tilsyn Regeringens afbureaukratisering lægger op til enklere regler for tilsyn på ældreområdet. Eksempelvis bortfalder pligten til at udføre 1 årligt anmeldt tilsyn. Det samlede forslag til regelforenkling indeholder dog en række områder som vil kræve en politisk drøftelse før de kan gennemføres. Statistikker - Vurdering af behov og anvendelse af det statistiske materiale der produceres. Færre statistikker over boliger, klager, magtanvendelse o.l. 25

26 Klagesagsbehandlingen - Anvende færre ressourcer på klagesagsbehandlingen. Længere sagsbehandlingstider. Mulighed for fejl i afgørelser. Nyhedsbrev - Ingen nyhedsbreve fra forvaltningen. Sammenhængskraften i administrationen og forvaltningen reduceres. Politikker - Reducere arbejdet med politikker, herunder reformulering og implementering. Neddrosling af aktiviteterne ifb med implementeringen af medborgerskabspolitikken. Minimums involvering af borgere/brugere ifb med reformuleringen af eksisterende politikker. Hjemmearbejdsdage - Begrænset anvendelse af hjemmearbejdsdage. Analyser, omstilling- og forandringsprojekter - Nedprioritering af større projekter og redegørelser til fordel for den daglige drift. Forandrings- og omstillingsprojekter forsinkes eller udskydes på ubestemt tid Politiker betjening - Sekretariatsbetjeningen reduceres i forhold til fx LBR, Integrationsråd, Handicapråd o.l. Tab af den opnåede professionalisering omkring rådsbetjeningen. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Ledelsessekretariatet vil som følge af besparelsen skulle ændre i den eksisterende opgave fordeling. En del af medarbejderne må forvente at deres opgaveområde udvides væsentligt, hvilket vil stille krav til den enkeltes kompetencer og kvalifikationer. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Fleksibiliteten i forhold til opgaveløsningen vil blive forringet. Se endvidere under pkt Mindre kontrolniveau: 5. Andre konsekvenser: Afdeling/center Myndighedskontor Ældre og Sundhed Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Myndighedskontoret, Ældre & Sundhed skal spare kroner Besparelserne vil ikke udmønte sig i afskedigelser idet reduktionen vil ske på baggrund af en vakancestilling og en fratrædelsesaftale. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: 26

27 Afdelingen har kun lovbundne opgaver. Det skal i forlængelse af afbureaukratiseringsforslagene bemærkes, at der kan spares ressourcer i Myndighedskontoret, men at der subsidiært vil være større omkostninger i driftsenhederne til afklaring af samme opgaver - se bilag 1 Konkrete besparelsestiltag: a) Indførelse af tro og love erklæringer på udskiftning af biler jf. afbureaukratiseringsforslaget i forhold til SL 114. b) Undlade opkrævning af betaling for midlertidig hjemmehjælp, jf. afbureaukratiseringsforslaget i forhold til 83. c) Forlængelse af tiden mellem revisitation af borgerne til mindst en gang hvert tredje år. d) Stoppe med at visitere til træning. e) Forlængelse af sagsbehandlingsfrister på hjælpemidler såvel kropsbårne som genbrugshjælpemidler. f) Kun aflægge besøg hos borgere i forbindelse med visitation, hvis det skønnes, at den nødvendige information er tilstede ved telefonisk henvendelse, og hvis der gives fuldt medhold. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Afdelingen vil som følge af besparelsen skulle reorganisere i visitationen. Ligeledes vil det være nødvendigt at gennemgå arbejdsgangene, således at disse tilpasses de nye beslutninger. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: I besvarelsen er forudsat nye og ændrede telefon- og åbningstider som foreslået i særlig sag herom. Generelt må der forventes længere svar- og sagsbehandlingstider, hvilket vil betyde en tilpasning i forhold til de udmeldte sagsbehandlingsfrister. For ikke at lægge unødigt pres på medarbejderne og dermed skade arbejdsmiljøet er det vigtigt at det ændrede serviceniveau udmeldes umiddelbart efter vedtagelsen af besparelsen. På nogle områder er disse frister i forvejen under pres på grund af stigende antal sager. I forhold til afbureaukratiseringsforslaget vedrørende begrundelser i forbindelse med afgørelser må det forventes at færre begrundede afslag til modtagere af 83 og 86 ydelser vil give en stigning i antallet af klager. Antallet af klager har gennem det sidste år i forvejen haft en stærkt stigende tendens. a) Direkte konsekvens - Der vil formodentlig blive bevilget flere biler med en heraf følgende øget udgift. Det har vist sig, at kommunen i 2009 gav afslag på 5 udskiftninger, antallet for 2010 er allerede 3 alle på trivselsansøgninger. Afledt konsekvens - En opgave, som ikke i dag løses systematisk, er løbende opfølgning i forhold til borgerne d.v.s. om de fortsat opfylder betingelserne for bevillingen. Denne vil få langt større betydning, da det vil være den eneste måde at følge op på kommunens bevillinger. b) Direkte konsekvens - Langt de fleste borgere, som kommunen opkræver for midlertidig hjemme hjælp, betaler et meget lille beløb. Enkelte er blevet opkrævet under 10 kroner per time samlet under 100 kroner. 27

28 Kommunen opkrævede i 2009 ca kroner. Kommunen indtægtskalkulerede med kroner c) Direkte konsekvens - Der skal ændres i kommunens servicedeklaration. Afledt konsekvens - Medarbejderne vil undgå konstant at være bagefter hvilket vil have betydelig effekt på arbejdsmiljøet specielt i forbindelse med en reduktion af medarbejdergruppen. d) Direkte konsekvens - Visitationen til træning har ikke den samme økonomiske konsekvens som på hjemmeplejeområdet. Ud fra kendskab i Myndighedskontoret er antallet af træningsterapeuter den samme uanset myndighedens visitation. Derfor er effekten af visitation til træning på nuværende tidspunkt primært, at visitatoren medvirker ved fordeling af de træningsmæssige ressourcer. Der vil ikke blive opsamlet ledelsesinformation om bl.a. forbrug. e) Direkte konsekvens - Længere ventetid på igangsætning af sagsbehandling. Afledt konsekvens - Området er i forvejen under særdeles stort pres. Dette forhold forstærkes af, at der også er ventetid i udførerleddet, d.v.s. på afprøvning, instruktion og levering af de bevilgede hjælpemidler. f) Det er en lempelse af kommunens besøgskrav, men gennem præcisering vil det i praksis kunne aftales med borgeren. 4. Mindre kontrolniveau: Grundet kommende lovgivning vil det ikke være muligt at reducere nævneværdigt i kontrolfunktionerne i afdelingen. Der kontrolleres kun efter need to praksis. 5. Andre konsekvenser: Generelt vil der være et tab af ledelsesinformation med flere af de foreslåede besparelser. 28

29 Bilag 1: Afbureaukratiseringsforslaget SL 83 og 86: Ingen begrundelse på afgørelse ved fuldt medhold(a) Ingen opgavepræcisering(b) Ingen formålspræcisering(c) Ingen periodeangivelse(d) Besparelsen (A) Vil være minimal, da der på nuværende tidspunkt i forvejen bruges en skrabet model, hvor der oftest er tale om en standardbegrundelse, som tager udgangspunkt i en skabelon. Opgjort vil det formodentligt kunne give 1 5 minutter for hver afgørelse. Direkte konsekvens Borgerne kan opleve, at der ikke er taget hensyn til deres samlede situation, da det kan være svært at afgøre - hvorvidt man har fået fuldt medhold. Det kan medføre flere henvendelser og klager. Besparelsen (B) Vil være i forhold til visitationen, som ikke skal bruge tid på at definere opgaverne det vil kunne betyde frigørelse af en del sagsbehandlingstid i visitationen, da samme skema bruges til at bestille opgaven med hos leverandøren såvel kommunal som fritvalgs- leverandør. Besparelsen vil dog være afhængig af hvilket niveau opgaven bliver defineret i. Niveauet kunne det f.eks. hedder Praktisk hjælp eller personlig pleje altså en bevilling i niveau 1, men kunne også hedder niveau 2 som i dag der vil så ikke kunne hentes besparelser. Direkte konsekvens Borgeren/de pårørende kan opleve tvivl om, hvilken hjælp de vil modtage, da der kun skal oplyses ydelsen ikke opgaven som løses. Besparelsen (C + D) Vil være minimal der bruges maksimalt 1 minut per visitation der bliver formodentligt truffet afgørelser, hvor der vil være ændring i formålet, svarende til en årlig besparelse på ca. 80 timer. Direkte konsekvens Såvel formålet med den aftalte hjælp som den aftalte periode kan blive uklart for borgeren. Formålet bliver som oftest afklaret med borgeren i forbindelse med visitationsbesøg. Myndighedskontoret kan blive nødsaget til at lave en hurtigere opfølgning i dag - efter ca. 3 måneder Afledt konsekvens (A + B + C + D) Det vil medføre, at driften skal afklare formål hos borgeren. Driftsvirksomheder vil ikke vide på forhånd, hvilke opgaver der skal laves hos den enkelte borger. Man kan alternativt udfylde sædvanligt skema til driften - men lade være med at sende det til borgeren. Der vil så skulle laves et andet brev til borgeren. Driftsvirksomhederne vil mangle informationen for at kunne udvælge de rigtige medarbejdere med de rigtige kompetencer til 29

30 opgaverne. Man vil endvidere mangle den faglige kompetence der er opbygget i visitatorkorpset, der bl.a. sikre ens behandling og udmåling af hjælp til borgerne. Disse skal man så opbygge i driftsvirksomhederne altså flytte dele af myndighedsfunktionen ud i driftsvirksomhederne. Da Driftsvirksomheder har behov for at vide på forhånd, hvilke opgaver der skal laves hos den enkelte borger, kan man alternativt udfylde sædvanligt skema til driften - men lade være med at sende det til borgeren. Der vil så skulle laves et andet brev til borgeren. Afhængig af niveauet vil man miste muligheden for at styre forbruget lige så præcist fra Myndighedsfunktionens side. Man vil tillige skulle bruge flere ressourcer på at revisitere borgerne flere gange, da tidsfastsættelsen af opgaven sker på baggrund af opgavebeskrivelsen. Man vil miste ledelsesinformation i forhold til udviklingen af opgaverne, hvis ikke dette gøres i driftsvirksomhederne i stedet for. Sidst men ikke mindst skal man være opmærksom på, at dette ikke gælder for Sundhedslovens ydelser altså sygepleje, hvorfor der vil blive 2 forskellige praksis hvilket let kan skabe forvirring i en travl daglig og dermed risiko for at besparelsen ikke kan opnås alligevel. Afdeling/center Ydelsescentret myndighedskontor Pension og Handicap og myndighedskontor Arbejdsmarked Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Ydelsescentret skal samlet spare kr. fordelt med: ca til Pension og Handicap og ca til Arbejdsmarked. Besparelserne vil ikke udmønte sig i afskedigelser idet reduktionen kan ske ved nedsættelse af den samlede lønudgift (nedsættelse af arbejdstid, undladelse af genbesættelse, omsætning af kompensation for nye opgaver fra lov- og cirkulæreprogrammet, øgede refusioner på fleksjobansatte). Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Afdelingen har kun lovbundne opgaver og kontrolopgaver efter regnskabsbekendtgørelser og kasse- og regnskabsregulativ o.l.. 30

31 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Organisatoriske ændringer vil i blive nødvendige og flere medarbejderne vil få ændrede eller nye opgaver, ikke mindst de nye opgaver der bliver tilført og som der er kompenseret for, jfr. ovenfor. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: I besvarelsen er forudsat nye og ændrede telefon- og åbningstider som foreslået i særlig sag herom. Længere svar- og sagsbehandlingstider med sandsynlighed for at vi ikke overholder vores udmeldte sagsbehandlingsfrister. På nogle områder er disse frister i forvejen under pres på grund af stigende antal sager. Det er vanskeligt at beregne en konsekvens af ændrede telefon- og åbningstider, men i vil dog i mærkbart omfang kunne begrænse effekten (skadevirkningen) af besparelserne. Pres på sagsbehandlingen vil desuden føre til flere fejl og mindre kvalitet og det må forudses det også vil afspejle sig i revisionsbemærkninger. Specielt for sygedagpenge- og kontanthjælpsområdet vil besparelserne medvirke til sager hvor opfølgning- og rettidighedsforpligtelsen i Jobcentret ikke kan overholdes samt medføre at flere kontanthjælpssager ikke kan sanktioneres indenfor lovgivningens fastsatte frister. 4. Mindre kontrolniveau: Der har løbende været arbejdet med at reducere kontrolopgaverne f.eks. ved betaling af regninger. Der er forventning om, at disse effektiviseringer kan gennemføres om end der til dato kun har været begrænset effekt heraf. Der er forventning om, at revisionen på sigt vil godkende nye arbejdsgange. 5. Andre konsekvenser: Besparelserne og ændringerne vil også betyde driftstab i den periode hvor nye opgaver skal placeres hos medarbejderne dels som følge af omplaceringer og tilførte nye opgaver. Vi er bekymrede for at nedsættelse af servicen/hjælpen fra centrale stabe/centre vil påføre afdelingerne yderligere opgaver, og de centrale stabe/centre i udmøntningen af deres besparelser tager hensyn hertil. Afdeling/center Jobcenter Næstved Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Jobcenterets andel af forvaltningens lønsumsbesparelse er kr. Med en gennemsnitlig lønsum pr. årsværk på kr. svarer lønsumsbesparelsen til en personalereduktion på ca. 3,50 årsværk. 31

32 Besparelsen vil ikke udmønte sig i afskedigelser i Jobcenteret idet reduktionen vil ske igennem stillingsvakancer m.v.. Reduktionen udmøntes gennem nedlæggelse af 1 sagsbehandlerstilling vedr. sygedagpengeopfølgning, 1 sagsbehandlerstilling vedr. kontanthjælpsopfølgning, 1 rettidighedscontroller-stilling og ved reduktion af køb af ekstrakapacitet hos medarbejdere til uden for arbejdstid - at få udarbejdet flere ressourceprofiler som er nødvendige i sager om førtidspension og fleksjob. Den nævnte fordeling af reduktionen er tilfældig, da der er tale om aktuelle stillingsvakancer på områder med relativ høj personaleomsætning. Reduktionen er ud fra en driftsmæssig synsvinkel skæv og uhensigtsmæssig, men nødvendig i en overgangsperiode indtil der ved undladelse af genbesættelse af fremtidige stillingsvakancer på andre områder kan skabes luft i økonomien til i et vist omfang at genbesætte de foreslåede nedlagte stillinger. Da besparelsen i forslaget 100% udmøntes gennem reduktion i sagsbehandlingskapaciteten, selv om netop sagsbehandlingsområdet kun skulle bære en nedsat del af lønsumsbesparelsen (3% mod ellers 6%), må der også på denne baggrund på sigt ved kommende stillingsvakancer ske en nedlæggelse/nedprioritering af kapaciteten for andre funktioner end sagsbehandlingsfunktionerne, først og fremmest kontor-administrative støttefunktioner i forhold til Jobcenteret som helhed (fx telefonomstilling, publikumsmodtagelse i jobbutikken), til sagsbehandlere (fx ekspedition af aktindsigtanmodninger i sager), til lægekonsulentfunktionen (fx skrivning af erklæringer og udtalelser efter diktat), til ledelsen (fx fraværsregistrering) o.s.v. På sigt må lønsumsbesparelse søges kanaliseret hen på funktioner/opgaver, hvis nedprioritering/bortfald ikke medfører: (a) økonomiske tab for kommunen som helt eller delvist overstiger lønsumsbesparelsen, f.x. tab af refusionsindtægtet, tab grundet forlængede ydelsesperioder (øget varighed) o.lign. (b) væsentlige ulemper for en større gruppe medarbejders mulighed for udføre deres opgaver på en kvalificeret og effektive måde ("nøglefunktioner"), f.x. sagsophobning grundet forsinkelse med formidling af nødvendig faglig support til medarbejdernes sagsafslutning, (c) brud på ufravigelige, præcise lovkrav i forhold til borgerne fx om tidsfrister, forvaltningsretlige procedurer (høring, begrundelse osv.) Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Generelle bemærkninger: Der har det senest års tid været en kraftig stigning i fx antallet af såvel forsikrede ledige (+172%) som ikke-forsikrede ledige (+29%) med mere end 3 måneders sammenhængende ledighed. Antallet af nye sygedagpengeforløb har også været stigende, i størrelsesorden 15%. Der er en sammenhæng mellem den personalekapacitet, som er til rådighed for sagsopfølgningen, og hurtigheden hvormed opfølgningen kan ske. En reduceret sagsbehandlingskapacitet vil derfor kunne medføre en vis forlængelse af varigheden af den tid, borgeren får udbetalt forsørgelsesydelser, og overskridelse af de lovbestemte opfølgningsfrister. Dette kan i et ikke nærmere bestemt omfang betyde øgede udgifter for Kommunen på konto 5 (forsørgelsesudgifter) og dermed i et vist omfang udhule den tilsigtede lønsumsbesparelse på konto 6 (administrationsudgifter). Personalesituationen i Jobcenteret er i øvrigt den, at der er en række medarbejdere, som er eller inden for kommende tid skal på barselsorlov og er (vil være) fraværende fra 6-12 i måneder. Tilbagevenden vil ske gradvist fra medio 2010 til medio I Job & Kompetence er der 3 sagsbehandlere og 1 kontor-administrativ medarbejder, som er (vil være) på barselsorlov. I Job & Helbred er der 3 sagsbehandlere og 1 job-/virksomhedskonsulent, som er (vil være) på barselsorlov. 32

33 I øvrigt har Jobcenteret haft en samlet personaleomsætning på godt 15% i 2009 fordelt med godt 11% i Job & Kompetence (12 personer ud af 63) og godt 20% i Job & Helbred (23 personer ud af 64 personer). Endelig er 2 af i alt 4 fagkonsulenter/-ledere langtidssygemeldte og yderligere 1 har opsagt sin stilling til fratræden pr Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Der skønnes ikke som følge gennemførelse af reduktionsforslagene vil være behov for større organisatoriske ændringer. Dog overvejes og gennemføres løbende mindre ændringer og tilpasninger af organisationen i bestræbelserne for optimering af ressourceanvendelse i takt med såvel udvikling af nye metoder som ændringer i kundesammensætningen og kundemængden. Det må dog forventes, at en række medarbejdere vil få sammensat deres opgaveportefølje på nye måder, der vil stille yderligere krav til den enkeltes kvalifikationer, effektivitet og produktivitet. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Gennemførelse af reduktionsforslagene må i en vis udstrækning forventes direkte at mærkes af Jobcenterets kunder (borgere m.fl.) i form af længere sagsbehandlingstid og fristoverskridelser. Disse skadevirkninger vil blive søgt begrænset mest muligt. Når det hen ad vejen lykkes at overføre besparelsen til også at omfatte kontor-administrative funktioner, vil dette medføre reduktion i støttefunktioner, som i første omgang primært vil kunne mærkes hos sagsbehandlere og andre steder internt i organisationen ved at f.x. sagsbehandlere må overtage udførelsen af de pågældende opgaver. Dette kan i et vist nærmere omfang have en afledt konsekvens i form af forsinkelser i sagsbehandlernes arbejde. 4. Mindre kontrolniveau: Den ønskede forstærkede overvågning af rettidigheden i sagsopfølgningen med henblik på begrænsning/undgåelse af refusionstab grundet fristoverskridelse påvirkes negativt. Der vil blive søgt etableret en reduceret rettidighedskontrol via nedprioritering af andre opgaver. 5. Andre konsekvenser: 33

34 Teknik- og miljøforvaltningen Afdeling/center Byggeri & Drift, TMF Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Hvor meget afdelingen skal spare i kroner: 1.0 mio. kr. på konto 06 og 0,5 mio. kr. på projektansættelser. Afdelingen reduceres med 3,5 årsværk. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: A: På grund af den begrænsede boligtilvækst i kommunen vurderes det at de allerede udlagte og planlagte udstykninger kan dække behovet i de kommende år. Der forventes derfor kun i den nærmeste fremtid at ske meget begrænsede udvidelse af kommunens arealer til byudvikling. Arealforvaltningen af eksisterende arealer effektiviseres ved forslag om større administrative beføjelser ved genudlejning/forpagtninger, samt ved forslag om forlængelse af forpagtningsperiode. Samlet vurderes effektiviseringerne at medføre en effektiviseringsgevinst på ca. 0,3 årsværk. B: Effektivisering af driften af Rønnebæksholm. Ansvaret for driften af parken og viceværtfunktionen i forhold til bygningsmassen overgår til Parkvæsenet ved overførelse af nødvendige driftsudgifter og driftspersonale fra Rønnebæksholms budget. Bygningsmassen vedligeholdelse herefter som kommunes øvrige bygningsmasse med den ansvarsfordeling som fremgår af selvforvaltningsaftalerne. Samlet vurderes effektiviseringen at medføre en reduktion på ca. 0,2 årsværk. C: Udlejningen af kommunens erhvervsejendomme og boliger effektiviseres ved tilkøb af et modul i UNIK som kan administrerer udlejning med omkostningsbestemt husleje og de reducerede administrationsomkostningerne finansieres ved opkrævning af et administrationsgebyr som indregnes i den omkostningsbestemte husleje. Samlet vurderes effektiviseringen at medføre en besparelse på ca. 0,5 årsværk. D: Afdelingens projekteringsopgaver er i alt væsentligt omfang ophørt i forbindelse med gennemførte besparelser i forbindelse med kommunesammenlægningen og gennemførelse af udmøntningsplanen (ca.3 årsværk). Der udføres i dag kun i meget begrænset omfang projektering af mindre vedligeholdelse og renoveringsprojekter. Disse tegningsopgaver forslås i fremtiden løst af afdelingens elev og af den enkelte tekniker. Effektiviseringen og omlægningen af arbejdet vurderes at medføre en reduktion på ca. 0,5 årsværk. C: Kommunens relative høje anlægsaktivitet forventes reduceret i de kommende år. De ressourcer der skal anvendes til projektledelse og byggestyring, samt de planlægnings- og udbudsopgaver som er delvis betalt af de enkelte projekter forventes derfor reduceret i 2011 og efterfølgende år. Den reducerede anlægsaktivitet vurderes at medføre et reduceret personaleforbrug på ca. 1,0 årsværk. D: Endelig betyder den begrænsede byggeaktivitet i kommunen og de ændrede regler for byggesagsbehandling i BR08, at sagsbehandlingsindsatsen samlet kan reduceres. Den samlede effekt, af den lavere byggeaktivitet samt den reducerede sagsbehandling på en række byggesager, vurderes til 1,0 årsværk. 34

35 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Administration af de kommunale lejeboliger og erhvervslejemål effektivisere ved tilkøb af et modul til Unik. Arbejdsområdet overgå til boligteam og den reducerede administration dækkes af et administrationsgebyr som pålignes huslejen. Administration af kommunens arealer og forpagtninger effektiviseres. Samlet betyder det, at administrationen i Ejendomsafdelingen nedlægges i løbet af Ansvaret for parken og viceværtfunktionen på Rønnebæksholm flyttes fra Ejendomsafdelingen til Parkvæsenet. For at få den fulde effekt af de ændrede krav til byggesagsbehandlingen overvejes teamstrukturen i Byggesagskontoret ændret. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Begrænset reduktion af serviceniveauet herunder bedre udnyttelse af arbejdstid efter indførelse af nye åbnings- og telefontider (jf. det samlede oplæg fra direktionen). Reduktionen i Ejendomsafdelingen vil medføre følgende: - Udarbejdelse af vedligeholdelse for den udvendige vedligeholdelse af kommunens bygninger vil strækker sig over 2 til 3 år mere en planlagt. - Udarbejdelse af vedligeholdelsesplaner for de tekniske installationer vil kun kunne gennemføres med ekstern bistand. - Den byggetekniske bistand til kommunens virksomheder og forvaltninger vil blive reduceret. Byggesagskontorets rådgivning til eksterne borger vil begrænses til forhold som vedrører afdelingens myndighedsområder. 4. Mindre kontrolniveau: Den reducerede vedligeholdelsesplanlægning vil medføre et forsat og stigende behov for akut vedligeholdelse. 5. Andre konsekvenser: Rationalisering og effektivisering især indenfor Byggesagsområdet. Byggesagskontoret har nu haft 1 år til at indarbejde konsekvenserne af indførelse af det nye bygningsreglement. Der er således et erfaringsgrundlag for at vurdere den fremtidige praksis og de ressourcer, som i fremtiden skal anvendes på området. For at udnytte det fulde effektiviseringspotentiale forudsættes det at de Edb-systemer som Byggesagskontoret benytter bringes i fuld driftssikker tilstand, samt at der opnås en smidigere tværgående sagsbehandling via Lean Light projektet. Afdeling/center Miljø & Udvikling, TMF Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret 35

36 Hvor meget afdelingen skal spare i kroner: 1,5 mio.kr. Hvor mange medarbejdere, der bliver opsagt, går på pension, går ned i tid i den forbindelse: Afdelingen reduceres med 2 årsværk, hvoraf 1 uansøgt samt 1 overflytning af medarbejder til et brugerbetalt selvforvaltningsområde. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: a) Natur-, Vand- og friluftsprojekter der kan bort- eller nedprioriteres Flest lovbundne opgaver! Følgende ikke lovpligtige opgaver foreslås bortprioriteret. Samarbejdet om Regional Naturpark for Præstø Fjord mellem Næstved, Vordingborg og Faxe kommuner sættes i bero. Ansøgningen som pilotprojekt for regional naturpark er sendt til Friluftsrådet, men Næstved Kommune kan trække sig ud, selvom projektet bør ses i sammenhæng med øvrige aktiviteter kommunen er engageret i omkring Præstø Fjord. Tværfagligt Projekt om registrering af stier på tværs af forvaltninger om registrering af rekreative stier i kommunen stoppes. Nogle af stierne er registreret og der er lavet et forarbejdet til igangsættelsen. Tillæg til spildevandsplan for Karrebækstorp sættes i stå. Kommunen er dog forpligtet til at udarbejde et tillæg til spildevandsplan, men arbejdet kan nedprioriteres, så der kun er lille fremdrift på trods af stor lokal interesse fra en borgergruppe. Borgerrettede sti-, natur- og friluftsprojekter er forholdsvis ressource-krævende i opstartsfasen og der igangsættes derfor ikke adoptions-aftaler af gadekær, fortidsminder eller andre grønne aktiviteter. b) Naturinformation og samarbejdsopgaver der kan bort- eller nedprioriteres Der udarbejdes ikke nye naturfoldere. De eksisterende foldere uddeles indtil restoplaget er brugt. Folder om sejlads på Susåen revideres ikke trods betydning for friluftsliv og turisme. Næstved kommunes engagement i kanoaktiviteterne nedsættes. Brugerrådet for Suså er hjemlet i en bekendtgørelse, men fremover holdes kun to årlige møder i bruger-rådet, og ingen supplerende dialogmøder med kanoudlejerne. Der udarbejdes ikke nye områder til hjemmesiden, men den eksisterende del af hjemmesiden vedligeholdes dog og der lægges nyheder på. Udbygget hjemmeside giver bedre informationer til borgerne og gør det muligt for borgerne at betjene sig selv. c) Udviklings- og sekretærfunktioner, der kan bort- eller nedprioriteres Antallet af udviklingskonsulenter halveres, så HR-opgaver, som hidtil varetoges af disse fremover klares af medarbejdere med færre kompetencer eller af CSU. TMF s ledergruppe må fremover håndtere sådanne opgaver uden så megen hjælp og støtte internt i TMF. Med kun en udviklingskonsulent, må det hver gang vurderes, om vi har ressourcer til den eller andre muligheder. Opgaver som at være systemansvarlig for kvalitetsstyringsprojektet og f.eks. ekspropriationer ved kloakprojekter må overflyttes til andre kontorer i afdelingen. Desuden må serviceringen af TMF s ledergruppe rettes ind efter bemandingen. Det er god signalværdi i, at også chefgruppen går foran ved i forhold til sekretærbistand og andre støttefunktioner at skære ned. Sekretariatsfunktionen og udviklingskonsulentfunktionen kan også tænkes yderligere sammen, og der bør fortsat arbejdes på i samarbejde med KL etc at forenkle arbejdsgangene omkring ejendomsoplysningsskemaer og udstykningssager (jf. i projekt Diadem ). Nye muligheder for yderligere anvendelse af GIS ved høringer o.l. bør tilsvarende indtænkes for at finde rationaliseringspotentialer, hvor dette måtte være muligt. Opgaver omkring klimatilpasning og agenda revurderes tilsvarende. d) Miljøopgaver, der evt. kan bort- eller nedprioriteres De fleste miljøopgaver her er lovbundne, men regeringen har varslet, at der i.f.m. den kommende kommuneaftale, skal finde en drøftelse sted omkring afbureaukratisering af hele området. Af mulige opgaver, som er inde i billedet er fx varmeplanen og etableringen af et grønt netværkssamarbejde i Region Sjælland mellem virksomheder og offentlige 36

37 myndigheder, men bliver varmeplanen færdig i 2010 og projekterne skal efterfølgende sagsbehandles, og netværket er netop igangsat i foråret 2010 og skønnes tidsmæssigt at være af underordnet betydning i nedskæringssammenhæng. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Overflytning: TMF har pr. 1. marts 2010 implementeret ændring af organisationen ved, at en afdelingschef også overtog ansvaret for Miljø & Affaldskontoret. Så p.t. mangler der kun en overflytning af en medarbejder (med opgaver) fra konto 06 til et brugerbetalt selvforvaltningsområde for, at den organisatoriske ændring er færdig. Opgaveflytning: For at kabalen kan gå op er en række interne opgaveflytninger nødvendige indenfor Miljø- & Udviklingsafdelingens kontorer, således at de kontorer hvor der skæres årsværk væk lettes for opgaver ved overflytninger til andre, så der fortsat kan fokuseres på en hensigtsmæssig, fremadrettet udnyttelse af ressourcer. Kabalen medfører, at der indenfor ressourcerne skaffes plads til spildevandsopgave. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Service: Reduktion af serviceniveauet i.f.t. længere sagsbehandlingstider og svartider på henvendelser, men mindre indsats overfor borgere og brugere fx i.f.t. internettet og service. En indførelse af de reducerede åbnings- og telefontider (jf. det samlede oplæg fra direktionen) vil der dog medføre en bedre udnyttelse af arbejdstiden. Postscanning: Det forudsættes, at postscanning fremover foretages centralt, så der ikke mere skal ske et træk på afdelingen dagligt til løsning af denne opgave. Denne ændring er dog finansieres uafhængigt af nærværende nedskæringsøvelse. 4. Mindre kontrolniveau: Der planlægges ikke yderligere tiltag indenfor tilsyn, som allerede er nedprioriteret indenfor flere områder, hvor der kun foretages tilsyn i.f.m. borgerhenvendelser etc. 5. Andre konsekvenser: Opgaver, der allerede er nedprioriteret: Indenfor Afdelingens område, kan nævnes flere opgaver, der allerede i dag er nedprioriteret, men på et eller anden tidspunkt vil dukke op igen. Det drejer sig f.eks. om tværgående opgaver på tværs af kommunen, dataopsamling og afrapportering, registreringsopgaver, enkelte tilsynsopgaver in-denfor virksomheds- og landbrugsområdet ( fx gennemføres nogle lovpligtige tilsyn ikke), opfølgning på myndighedssager vedr. fx kloakeringer og overskridelser af miljøgodkendelser til husdyrbrug, revision af vandforsyningsplan for hele den nye Næstved Storkommune, vurdering af vandløbsklasser samt omklassificering af visse vandløb, samt bjørneklo bekæmpelsesplanen m.m.. Afdeling/center Plan & Trafik, TMF Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Hvor meget afdelingen skal spare i kroner: ca. 0,9 mio. kr. 37

38 Hvor mange medarbejdere, der bliver opsagt, går på pension, går ned i tid i denne forbindelse: 2 eller 3 medarbejdere bliver opsagt uansøgt. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: - Al byfornyelsesarbejde afsluttes hurtigst muligt. - Bygningsforbedringsudvalget forudsættes nedlagt, og den administrative proces for styring af restmidler minimeres. - Nødvendighed/Nyttevirkning af lokalplanudarbejdelse vurderes nøje, når der er ønske om ikke-lovpligtig ny lokalplan. Fx æstetiske ændringer i villaområder eller enkeltbyggeri i landsby. - Indsatsen for at koordinere Grøn Plans tiltag reduceres. - Arkitektonisk rådgivning, fx i forbindelse med facade og skiltesager, reduceres, så vurderinger indlægges i byggesagsbehandlingen. - Forskellige opgaver og registreringer vedr. skiltning flyttes til Vejvæsenet - Deltagelse i færdselskampagner og deltagelse i cyklistkurser for skolebørn reduceres. - Medvirken til Vi cykler på arbejde udgår. - Ansøgninger om centrale puljemidler sendes kun, når vi egen andel af betaling helt på plads. - Diverse tællinger og registreringer nedtones og dermed opstår et mindre sikkert beslutningsgrundlag i forskellige sammenhænge. Fx vurderinger af p-behov. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: - Teknisk bistand såsom layout, trykning, udsendelser og databehandling effektiviseres ved større samdrift. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: - Sjældnere optimering af signalreguleringer, kan give længere køretid - Ønsker om vurderinger af trafikintensitet/ - hastighed, vil ikke blive imødekommet i samme omfang 4. Mindre kontrolniveau: 5. Andre konsekvenser: Reduktion i det faglige ambitionsniveau, kan betyde, at kernemedarbejdere søger væk. 38

39 Økonomiforvaltningen Økonomiforvaltningen den 23. marts 2010 Justeret d. 13. april 2010 Udmøntning af besparelsesplan for Økonomiforvaltningen 1. Indledning Økonomiudvalget har den 15. marts på direktionens anbefaling besluttet at iværksætte en besparelsesplan for administrationen. Dette notat beskriver konsekvenserne heraf for Økonomiforvaltningen og fastlægger de nærmere retningslinjer for implementeringen. Den første udgave af notatet er udarbejdet af Økonomiforvaltningens chefgruppe og præsenteres på forvaltningsmøde den 23. marts. På og efter forvaltningsmødet anmodes alle Forvaltningens medarbejdere om at komme med forslag til, hvor og hvordan der kan ske en nedjustering i opgaver eller en ændring i arbejdstilrettelæggelse, som kan lette implementeringen som under alle omstændigheder vil være en vanskelig og smertefuld proces. Notatet rettes til efter behandling i Økonomiforvaltningens VirksomhedsMED. Herefter indgår det som grundlag for implementeringen i Økonomiforvaltningen og som input til det generelle notat, der skal forelægges Økonomiudvalg og Byråd i maj. 2. Den økonomiske ramme Økonomiforvaltningens samlede, korrigerede budget udgør for ,7 mio. kr., heraf udgør lønbudgettet 20,9 mio. kr. Budgettet for 2010 er korrigeret for, at der fra systemoptimeringspuljen er tilført beløb til implementering af debitorsystem og til ledelsesinformation. Herudover er der for 2010 planlagt en særlig indsats for berigtigelse af købsmoms. Indsatsen forventes samlet at føre til en kommunal besparelse, og en del af den forventede gevinst herved er i budgetkontrollen pr. 1. august 2009 tilført Økonomiforvaltningen til finansiering af Controllerkontorets udgifter. I 2011 bortfalder ovennævnte indtægter, som alle er begrundede i særlige, midlertidige business cases. Hertil kommer, at der gennemføres en 6 % besparelse på alle lønkonti, jf. besparelsesplanen. Samlet reduceres lønbudgettet derfor som udgangspunkt fra 20,9 millioner kroner til 19 millioner svarende til ca. 10% (i 2010-niveau). For 2010 skønnes det, at budget og forbrug vil være i balance. Der er dog fortsat usikkerhed om de endelige økonomiske konsekvenser af de kendte fratrædelser i løbet af året, den modtagne refusion for fleksjobs og sygedagpenge, samt udbetaling af 6. ferieuge mm. Der er indgået senioraftaler med fem medarbejdere, som fratræder i løbet af Den økonomiske virkning af fratrædelserne har først fuld effekt fra For at fastholde balance mellem budget og forbrug i 2011, er der behov for yderligere at spare 0,5 1 million kroner svarende til 1-2 medarbejdere. Se nedenstående oversigt over det forventede lønbudget og lønforbrug i

40 Den økonomiske ramme, der angives her, er Økonomiforvaltningens basisbudget. Det vil også fremover kunne justeres midlertidigt eller permanent hvis der gennemføres særlige business cases, hvor der - midlertidigt eller permanent gøres en ekstraordinær indsats (udover det, der forudsættes løst ud fra det nuværende budget) med henblik på at opnå klare og veldokumenterede økonomiske gevinster. Der vil naturligvis også kunne forekomme løbende justeringer som følge af f.eks. opgaveflytninger, udlicitering eller hjemtagning af opgaver, ændret lovgivning og løbende politiske prioriteringer. 3. Opgavetilpasninger og ændringer i bemanding Chefgruppen har nøje gennemgået forvaltningens opgaver og anbefaler på den baggrund følgende ændringer i forhold til opgavevaretagelse og opgavernes placering: 3.1. Økonomisk Driftskontor Økonomisk Driftskontor består udover chefen af 15 medarbejdere, hvoraf to fratræder i Kontoret er organiseret i en Debitorgruppe, en Prismegruppe og en Regnskabsgruppe. Debitorgruppen beskæftiger 6 medarbejdere, hvoraf en fratræder i 2010, og en er ansat i fleksjob. Debitorgruppen har i 2008 og 2009 haft en meget stor opgave med at deltage i udbud af debitorsystemet, og efterfølgende implementere Prisme Debitor. Implementeringen har givet en række udfordringer, som endnu ikke er helt overstået. Systemoptimeringspuljen finansierer et årsværk i 2010 til den fortsatte implementering og optimering af debitorsystemet. Denne finansiering er medvirkende til at opnå budgetbalance i 2010, da fratrædelsen i gruppen sker pr. 30. juni Debitorgruppen har et meget tæt samarbejde med opkrævningsgruppen i Borgerservice, som i dag udgøres af 3 medarbejdere. Det anbefales, at hele området fremadrettet samles i Økonomisk Driftskontor. Hovedopgaverne for debitorgruppen er drift og vedligeholdelse af debitorsystemet, kvalitetssikring af data i debitorsystemet, opkrævningsopgaver, sagsbehandling i form af bl.a. UHB, tvangsauktioner, dødsboer, konkurser og gældssaneringer, modregning i overskydende skat samt behandling af advis- samt fejllister, krav til/fra SKAT, samarbejde med SKAT samt en række regnskabsopgaver i form af bl.a. afstemninger. 40

41 Hovedopgaverne for opkrævningsgruppen i BorgerService er alle borgerhenvendelser, indgåelse af betalingsaftaler, samarbejde med SKAT samt behandling af kontanthjælpskrav. Debitorgruppen bemandes fremover som udgangspunkt med 7 medarbejdere. Det er en samlet reduktion på to medarbejdere, i forhold til i dag. Det kan henføres til følgende: kr. er midlertidigt finansieret af systemoptimeringspuljen til implementering af nyt debitorsystem. Denne opgave afsluttes i løbet af 2010, jf. ovenfor. - Der reduceres med en medarbejder med udgangspunkt i opnåede effektiviseringsgevinster ved fuld implementering af det nye debitorsystem, tilretning af arbejdsgange, bl.a. med udgangspunkt i Bedre Økonomistyring, hvor emnerne for debitorområdet er Ledelsesinformation og Arbejdsgange samt synergi-gevinster ved samling af debitor- og opkrævningsgrupperne. - Refusion på beboerindskudslån flyttes til Økonomikontoret for Fagforvaltningerne. På lidt længere sigt når implementeringen af Prisme Debitor er fuldendt - er det en mulighed at lægge op til en lille udvidelse finansieret ved en business case, hvor kommunen aktivt går ind og varetager opgaver, som oprindeligt var forudsat løst af Skat, herunder bl.a. ekstra rykkerkørsel samt tilbud om indgåelse af aftaler på alle kommunale restancer. Der er udarbejdet en servicedeklaration for området. Servicedeklarationen ændres ikke. Praksis justeres lidt, så ydelser udover servicedeklarationen undgås. Prismegruppen beskæftiger i dag 3 medarbejdere. Fremover reduceres den faste bemanding til to medarbejdere. Til gengæld styrkes og formaliseres samarbejdet med Indkøbs- og Udbudskontoret vedr. PRISME-indkøb og med Debitorgruppen omkring PRISME-debitor, for derigennem at sikre den bedste udnyttelse af systemet. Desuden etableres der under ledelse af Økonomisk Driftschef et fast netværk bestående af PRISME-gruppen samt 4-5 Prisme-eksperter i Økonomiforvaltningen, som i fællesskab skal sikre, bl.a. at systemet gennemgår den nødvendige udvikling og implementering, at vejledninger udarbejdes og vedligeholdes samt at undervisningsforløb for slutbrugere gennemføres to gange årligt. Hovedopgaverne for Prismegruppen er systemudvikling og vedligeholdelse, brugeroprettelser, tildeling og ophør af rettigheder, kursusplanlægning og undervisning, daglige driftsopgaver omkring prisme, f.eks. overvågning af alle batchjob, elektroniske bilag samt support af ca slutbrugere på systemet. Der er ikke i dag nogen servicedeklaration for Prismegruppens ydelser. Der vil skulle udarbejdes en servicedeklaration for, hvilke ydelser gruppen fremover skal levere. Ved den påtænkte reduktion i den faste bemanding i gruppen vil slutbrugersupporten være en af de opgaver, der hovedsagelig skal varetages af regnskabsgruppen, som også allerede i dag har en væsentlig opgave omkring support. Regnskabsgruppen beskæftiger i dag 6 medarbejdere, heraf en i fleksjob. En medarbejder fratræder i 2010, og i den forbindelse er der besat et etårigt vikariat med en nuværende 2. års elev. Efter udløbet af vikariatet reduceres bemandingen til 5. Hovedopgaverne for regnskabsgruppen er alle daglige driftsopgaver omkring indbetalinger, udbetalinger, bankforretninger (herunder også lån), support af ca prismebrugere, administration af afdelingskasser, hævekort, mastercard, web-bankadgange, afregning af tinglysningsafgifter for hele administrationen, regnskabsførende og/eller bogførende for en række virksomheder (Ostenfeldtstiftelsen, Center for Strategi og Udvikling, Kildemarkprojektet), al administration vedr. ca. 10 legater (bogføring, regnskab, skatteregnskab og politisk behandling), momsafregning, 1/12 dels afregninger, kontoplanoprettelse og -vedligeholdelse samt regnskabsaflæggelse, herunder koordinering, afstemninger, indsamling af materiale/afstemninger, overordnede regnskabsrapporter- og opstillinger, garanti- og eventualrettigheder, projektregnskaber, indberetning af data til IM/DS. 41

42 Den hidtil udliciterede opgave omkring selskabsskat hjemtages i løbet af Følgende opgaver vil blive revurderet i forbindelse med besparelsesplanen: Legater; enten udlicitering til Forvaltningsinstituttet eller opkrævning af administrationsbidrag til Økonomiforvaltningen Nedlæggelse af bankkonti i alle andre banker end kommunens hovedbankforbindelse Ændring af opgaven omkring anmeldelse af krav under kr. i boer Refusion af beboerindskudslån flyttes til Økonomikontoret for fagforvaltninger Organisering af supportfunktion i stil med help desk Systemsupport og vejledninger styrket samarbejde mellem Prismegruppen, debitorgruppen og ehandelskoordinatoren. Hjælp til statusafstemninger Opgaven vedr. selskabsskat hjemtages 3.2. Det Centrale Budgetkontor Det Centrale Budgetkontor består udover budgetchefen af 7 medarbejdere, hvoraf to fratræder i Der er ikke planer om yderligere ændringer, så Det Centrale Budgetkontor vil fremover bestå af 5 medarbejdere udover chefen. Herudover er der en elev i kontoret stort set hele året. Ledelsessekretariatet består af to medarbejdere i fleksjob, hvoraf den ene er en midlertidig stilling, der udløber til august. Hovedopgaven for Det Centrale Budgetkontor er at koordinere hele budgetprocessen, de årlige budgetopfølgninger samt arbejdet med selvforvaltningsregler, årsrapporter og selvforvaltningsaftaler. Herudover udfylder Det Centrale Budgetkontor økonomikonsulent-rollen i forhold til de interne og tværgående politikområder, som ikke er forankret i fagforvaltninger og fagudvalg. Kontoret koordinerer ligeledes de årlige overførsler inden for drift, anlæg og selvforvaltning. Herudover udarbejder kontoret medarbejdere endvidere befolkningsprognose og skoleprognose mm., følger løbende likviditetsudviklingen og udarbejder en likviditetsprognose (månedlig økonomioverblik), udgiver Tal om Næstved og har visse andre opgaver mht. statistik og nøgletal. Den centrale styring af budgetmodeller og indberetning af bevillingsændringer er ligeledes forankret i kontoret. Herudover beskæftiger kontorets medarbejdere sig med leasing og lån. En medarbejder fra Det centrale Budgetkontor indgår i sekretariatet for projekt Styr på styringen. Budgetchefen fungerer som stedfortræder for Økonomidirektøren. Ledelsessekretariatet varetager en række sekretæropgaver for Økonomidirektøren, men har også en række tværgående opgaver for Forvaltningen, fx vagtplan Light, og en række ad hoc opgaver, som primært aftales med Det Centrale Budgetkontor. I forbindelse med personalereduktionen justeres opgaverne på følgende områder: - Visse konkrete bogførings- og økonomistyringsopgaver flyttes til Økonomisk Driftskontor, herunder regnskabsopgaven for Kommunaldirektørforeningen. - Placeringen af arbejdet med Visioner og Mål i budgettet revurderes i forbindelse med projekt Styr på styringen. Indtil projektet er afsluttet, og der er truffet beslutning om hvordan, på hvilket ambitionsniveau og hvor opgaven fremtidig skal være placeret fortsætter arbejdet på et nedjusteret ambitionsniveau. Hvis opgaven skal være forankret i Det Centrale Budgetkontor, må ressourcesituationen genovervejes. - Arbejdet med Ledelsesinformation stilles i bero. Der er generelt et stort behov for at udvikle ledelsesinformationen i kommunen. Hvis og når opgaven tages op igen, sker det med udgangspunkt i en business case. - Arbejdet med statistik nedjusteres og koordineringen med Center for Strategi og Udvikling styrkes. - Der har hidtil været foretaget to gennemgribende budgetopfølgninger om året. For 2010 (og frem?) er årets anden budgetkontrol reduceret til udelukkende at skulle udfø- 42

43 res på såkaldte kritiske områder. Det medfører alt andet lige en mindre koordineringsopgave i kontoret Controller-kontoret Controller-kontoret er udover en chefrevisor normeret med tre medarbejdere, hvoraf den ene stilling dog i en periode ikke har været besat pga. behovet for at spare. Chefgruppen finder, at der nu er behov for at komme op på fuld normering, da Controller-kontorets aktiviteter har stor betydning for den langsigtede udvikling af effektive arbejdsgange og god økonomistyring i hele kommunen. Controller-kontoret koordinerer samarbejdet med kommunens eksterne revision, og er overordnet ansvarlig for kommunens kasse- og regnskabsregulativ. Kontoret aflægger indenfor en to-tre års periode anmeldt eller uanmeldt besøg hos alle kommunale virksomheder og anvisningsberettigede mm., og giver i en besøgsrapport til institutionslederen/ den anvisningsberettigede feed back på om økonomistyringen er tilrettelagt effektivt og betryggende. Kontoret rådgiver om god og effektiv økonomistyring, tilrettelægger undervisningsforløb for fx nye ledere og tager løbende initiativer til effektiviseringer også i forhold til den centrale styring. Desuden har kontoret som IT-sikkerhedscontroller. I lyset af de mange selvforvaltningsvirksomheder med mere end 5% i underskud er det besluttet, at Økonomiforvaltningens rådgivning af de pågældende virksomheder skal styrkes; denne opgave ligger bl.a. i Controllerkontoret. Controllerkontoret tager endvidere på eget initiativ særlige områder op, fx aflæggelse af projektregnskaber, kommunen som betaler, korrekt artskontering og dermed hjemtagelse af momsrefusion mm., og deltager endvidere på anmodning i særlige undersøgelser, hjælp til udarbejdelse af forretningsgange mm. Opgaverne justeres på følgende områder: Projektregnskaber 3.4. Økonomikontoret for Fagforvaltningerne Økonomikontoret for Fagforvaltningerne består udover chefen af 15 medarbejdere, hvoraf en fratræder i Der er desuden ansat en økonomielev finansieret af elevpuljen, som ikke vil blive berørt af nærværende besparelsesplan. Næsten 2/3 af kontorets bemanding er økonomikonsulenter med koordinerende ansvar for et politikområde, herunder udarbejdelse af budget, løbende overvågning, budgetopfølgning, regnskabsbemærkninger, økonomipåtegninger på sager til behandling i direktionen og politiske udvalg. I forlængelse af dette rådgiver økonomikonsulenterne løbende fagchefer og andre nøglepersoner. Økonomikonsulenterne er således primære kontaktpersoner på hver deres politikområde med en minimal oplapning internt i kontoret, som primært sker gennem dialog med økonomikonsulenterne, som beskæftiger sig med samme forvaltning. Den sidste 1/3 af bemandingen løser en række opgaver indenfor fx opkrævninger og styring af modtagne regninger på de takstbelagte områder, rådgivning, konsulentbistand og praktisk hjælp til virksomheder, opsætning af særlige økonomirapporter, refusion mm. Disse opgaver er ikke nødvendigvis relateret til kun eet specifikt politikområde, men går netop på tværs af den gældende kommunale organisering. 4 personer arbejder helt overvejende med Børne- og Kulturforvaltningens politikområder, 3 personer med Job- Omsorgs- og Sundhedsforvaltningens og 4 personer med Teknik- og Miljøforvaltningens. De øvrige arbejder på tværs af BKFs og JOSs områder. 43

44 Økonomikontoret for fagforvaltningerne er dannet ved en fusion i forbindelse med sammenflytningen i Rådmandshaven, hvor det tidligere økonomikontor for teknik- og Miljøforvaltningen blev nedlagt. Denne del af kontorets bemanding er siden reduceret med to medarbejdere. Det skal bemærkes, at der stadig udføres indtægtsdækket virksomhed vedrørende renovation. Indtægterne for dette bogføres på selvforvaltningsaftalen vedrørende konto 6. I forbindelse med besparelsesplanen lægges der op til, at kontorets samlede bemanding reduceres med yderligere en medarbejder, således at der er ansat i alt 13 udover kontorchefen og økonomieleven. Følgende initiativer skal sikre balance mellem krav og ressourcer: - I forbindelse med at opgaverne nu er samlet i eet kontor, og der er gennemført en selskabsdannelse på mange af de tekniske områder mm. er der brug for at justere, så Økonomikontoret fremadrettet leverer den samme ydelse til alle fagforvaltninger. Der skal indledes en dialog med ledelsen i TMF, som vil kunne opleve dette som en servicereduktion. Der vil ikke nødvendigvis blive tale om bortfald af opgaver, men der vil blive tale om en nødvendig harmonisering i forhold til resten af kommunen. - Der skal generelt ses på finjustering af snitflader også i forhold til de to øvrige fagforvaltninger. Der er nogle områder, hvor der har været en vis glidning og det bør præciseres med udgangspunkt i ØFs servicedeklarationer. Det er chefgruppens opfattelse, at disse justeringer samlet set vil være hensigtsmæssige give en mere klar arbejdsdeling og ansvarsplacering og et samlet mindre ressourceforbrug. - Kontoret vil være nødt til at acceptere en ringere overlapning på diverse politikområder - Det er nødvendigt at overveje, om betjeningen af mindre politikområder skal slås sammen til betjening fra kun én økonomikonsulent. - Der kan være manuelle rutiner, som fagforvaltningerne eller institutioner er nødt til at løse selv i fremtiden. - Der har hidtil været foretaget to gennemgribende budgetopfølgninger om året. For 2010 (og frem?) er årets anden budgetkontrol reduceret til udelukkende at skulle udføres på såkaldte kritiske områder. Det medfører alt andet lige en mindre opgave i kontoret Indkøbs- og Udbudskontoret Indkøbs- og Udbudskontoret består udover chefen af 4 medarbejdere en ehandelskoordinator og 3 Indkøbs- og Udbudskonsulenter, og der planlægges ikke ændringer heri. Kontorets opgave er at sikre, at Næstved Kommunes samlede indkøb af varer og tjenester sker på de bedst mulige vilkår og så effektivt som muligt. For at løse denne opgave gennemføres i samarbejde med relevante brugergrupper o.l. en række udbudsforretninger typisk som EU-udbud og alle decentrale virksomheder har pligt til at benytte de indgåede aftaler. Nogle af udbudsforretningerne kan vedrøre opgaver, der inden udbuddet løses internt i Næstved Kommune, og der kan så blive tale om udlicitering. Gevinsterne ved de gennemførte udbudsaftaler opgøres løbende, og den opgjorte årlige gevinst indtil nu udgør 30 millioner kroner. Det vurderes, at det vil være muligt i løbet af de næste par år at komme noget højere op måske op mod 50 millioner kroner årligt. På den baggrund siger det sig selv, at det ud fra en økonomisk betragtning skal undgås, at Indkøbs- og Udbudskontorets bemanding udgør en afgørende flaskehals i forhold til realiseringen af de opnåelige gevinster. Hvis der opstår en sådan situation vil det være en oplagt business case at styrke kontorets bemanding. Det vurderes dog pt. at kontorets bemanding er passende, idet en endnu hurtigere implementering af nye indkøbsaftaler skønnes at støde på organisatoriske og ressourcemæssige begrænsninger i den samlede, kommunale organisation. 44

45 3.6 Økonomiforvaltningen generelt Følgende opgaveændringer har generel betydning for Økonomiforvaltningen: Forenkling af tværgående fordelinger Systemudvikling af økonomi, debitor og indkøbssystemet Øvrige effektiviseringer i forbindelse med projekt Bedre Økonomistyring 4. Konklusion Samlet indebærer planen, at bemandingen af de enkelte kontorer fra 1. januar 2011 er således, opgjort i antal hoveder, og ekskl. chefen: Økonomisk Driftskontor: I dag 15 medarbejdere, heraf to i fleksjob + 3 i Borgerservice. Indtil 1. september medarbejdere. Fremtidigt 14 medarbejdere. Det Centrale Budgetkontor/Ledelsessekretariatet: I dag 7 medarbejdere + 2 i fleksjob i Ledelsessekretariatet. Fremtidigt 5 medarbejdere + 1 i Ledelsessekretariatet. Controller-kontoret: I dag 2 medarbejdere. Fremtidigt 3 medarbejdere. Økonomikontor for Fagforvaltningerne: I dag 15 medarbejdere fremtidigt 13 medarbejdere samt en økonomielev. Indkøbs- og Udbudskontoret: I dag 4 medarbejdere fremtidigt uændret 4 medarbejdere. Samlet er der i oplægget en reduktion på 7 medarbejdere (8 medarbejdere) i Økonomiforvaltningen, heraf en midlertidig ansat i fleksjob, og en kendt naturlig afgang på 5 faste medarbejdere. Når bemandingen fastlægges den 18. maj sker det ud fra de principper, der fremgår af Direktionens notat. Det er en samlet vurdering, hvornår der skal indledes afskedigelsessag. I den sammenhæng kan der også blive tale om omflytning af medarbejdere mellem kontorer og forvaltninger. Det kan derfor endnu ikke præcist siges, i hvor mange tilfælde der vil blive tale om ufrivillig afsked for Økonomiforvaltningens medarbejdere. Det bliver en meget betydelig udfordring at sikre den bedst mulige gennemførelse af besparelsesplanen. Der er samlet tale om en ganske kraftig reduktion i bemandingen, som naturligvis må have konsekvenser for opgavevaretagelsen. Selvom en stor del af reduktionen kan sikres ved naturlig afgang er det ikke sandsynligt, at ufrivillig afsked helt undgås, og det stiller naturligvis meget store krav til en ordentlig og redelig proces. På trods af, at forvaltningen kun vil skulle afskedige i begrænset omfang vil det være af afgørende betydning, at alle bidrager til at belyse, hvor vi kan løse opgaverne anderledes, skære opgaver helt væk osv., da vi samlet set bliver 7/8 medarbejdere færre til at løse vores opgaver. Chefgruppen er opmærksom på, at det kræver permanent fokus at gennemføre en så omfattende besparelsesplan. Det er ikke gjort med at få planen vedtaget og den nye bemanding på plads, selvom dette i sig selv vil være vanskeligt og smertefuldt. Planen skal også gennemføres, og så vidt det overhovedet er muligt, uden at det går udover trivsel og arbejdsmiljø i forvaltningen. Chefgruppen vil derfor på et seminar i juni måned påbegynde arbejdet med en virksomhedsplan som bl.a. skal tage udgangspunkt i, at vi skal anvende vores ressourcer, så 45

46 Næstved Kommune som helhed, vores kollegaer i hele organisationen samt vi selv opnår den ønskede/tiltænkte effekt af vores ydelser. Bilag 1: Ændringer i opgavevaretagelsen, der er foreslået som led i udmøntning af besparelsesplan for Økonomiforvaltningen. 46

47 47

48 BILAG 1 Økonomiforvaltningen den 13. april 2010 Dok. nr Ændringer i opgavevaretagelsen, der er foreslået som led i udmøntning af besparelsesplan for Økonomiforvaltningen Ø/D/P Opgave Nærmere beskrivelse Skønnet årlig arbejdsbesparelse i timer Økonomisk Driftskontor Ø Implementering af debitorsystemet er afsluttet i Det har været en meget stor ekstra arbejdsbyrde at implementere et nyt debitorsystem med nye snitflader, nye arbejdsgange mm. Der er stadig en række udestående problemer, men disse forudsættes at være løst inden udgangen af timer svarende til et årsværk - netto. (midlertidig finansiering fra systemoptimeringspuljen bortfalder) Opfølgning efteråret 2010 Opfølgning foråret 2011 Opfølgning efteråret 2011 Ø Effektiviseringsgevinster ved tilretning af arbejdsgange og synergier ved samling af debitor- og opkrævningsgrupper-ne. Til efteråret sættes der fokus på at optimere arbejdsgangene i forhold til PRISME Debitor, bl.a. i forbindelse med et projekt indenfor rammerne af bedre Økonomistyring. For at følge op herpå vil der hvis der er behov herfor blive gennemført et egentligt LEAN-projekt / arbejdsgangsanalyse. Samlingen af debitor- og op- 800 timer 48

49 P Ø P P Ø Dødsboer, tvangsauktioner, gældssaneringer og konkurser. Refusion på beboerindskudslån flyttes til Økonomikontoret for fagforvaltningerne. Legater, enten udliciteres til Forvaltningsinstituttet eller opkrævning af administrationsbidrag til ØF. Nedlæggelse af bankkonti i alle andre banker end kommunens hovedbankforbindelse. Organisering af supportfunktion i stil med help desk. krævningsgrupperne indebærer i sig selv en vis effektiviseringsgevinst, på grund af enklere kommunikationsveje. Fremover vil krav samlet for et debitorforhold under kr., der ikke allerede er oversendt til SKAT, ikke blive anmeldt i boet. Der udarbejdes årligt en refusionsopgørelse til ministeriet vedr. beboerindskudslån. Næstved Kommune administrerer i dag 19 forskellige legater. Opgaven foreslås løst af Forvaltningsinstituttet el. lign. fremover. Næstved Kommune har i dag mindst én bankkonto i alle pengeinstitutter i kommunen. Effektivisering af supportfunktionen gennem en registrering af henvendelser i en help desk. Vil samtidig skulle kombineres med en samling af vejledninger på standardfunktionerne i Prisme og muligvis en FAQ. 400 timer Hvad betyder det for vores afskrivning? Hvor mange sager vil det dreje sig om? Hvor stor en tidsbesparelse? 40 timer i Økonomisk Driftskontor. 40 timer i Økonomikontoret for fagforvaltningerne Samlet gevinst: 0 timer 70 timer i Økonomisk Driftskontor 20 timer i Økonomisk Driftskontor Vurderes til 400 timer i Økonomisk Driftskontor. Ø Systemsupport og E-handelskoordinator 200 timer i Økonomisk 49

50 Ø/D vejledninger i de systemer, Økonomiforvaltningen er systemejer på (Økonomi, Debitor og Indkøb). Hjælp til statusafstemninger funktionen knyttes tættere til driften af Prisme. Der har indtil videre været brugt mange ressourcer på at hjælpe andre afstemningsansvarlige med statusafstemninger både løbende over årene samt ved regnskabsafslutningerne. Denne bistand bortfalder, således at det fremadrettet udelukkende er kort oplæring og support i forbindelse med udarbejdelse af statusafstemninger, der tilbydes. Ø Selskabsskat Opgaven har tidligere været løst af ekstern leverandør (KomFord ApS). Opgaven hjemtages til Økonomisk Driftskontor. Driftskontor 800 timer i Økonomisk Driftskontor Opgaven vurderes til 500 timer i merarbejde i Økonomisk Driftskontor. På 1-2 års sigt forudsættes opgaven løst automatisk via eindkomst. Ø Det Centrale Budgetkontor Konkrete bogføringsog økonomistyringsopga-ver flyttes til Økonomisk Driftskontor. Generel bogføring af regning for kurser, uddannelse, telefoni mm. for Økonomiforvaltningens medarbejdere samt bogføring og regnskabsudarbejdelse for Kommunaldirektørforeningen. 200 timer i DCBK i arbejds-besparelse og modsat 200 timer i Økonomisk Driftskontor i merarbejde. D Arbejdet med visioner Koordineringen af arbejdet 200 timer i DCBK og 50

51 D D/P P og mål nedjusteres midlertidigt indtil der er fundet en varig ansvarsplacering. Arbejdet med ledelsesinformation stilles i bero. Arbejdet med statistik nedjusteres. Årets 2. budgetkontrol pr. 1/8 nedjusteres til kun at omfatte de kritiske politikområder. med visioner og mål i forbindelse med budgetlægningen samt opfølgningen i forbindelse med budgetkontrollen og regnskabsaflæggelsen nedjusteres til et minimum-niveau. Der har været brugt en del timer på at arbejdet med ledelsesinformation, i et samarbejde med Rehfeld (Web-LIS). Hvis og når arbejdet med ledelsesinformation genoptages bliver det i form af en business case. Det vurderes om folderen Tal om Næstved Kommune skal erstattes af en netudgave. Herudover koordineres arbejdet med statistik bedre med Center for Strategi og Udvikling. Der gennemføres ikke som i de tidligere år en fuld budgetkontrol pr. 1/ timer i Økonomikontor for Fagforvaltninger. 300 timer i DCBK. 100 timer i DCBK. 200 timer i DCBK og 200 timer i Økonomikontor for Fagforvaltninger. Controllerkontoret Ø/D Projektregnskaber Økonomiforvaltningen har en forventning om, dels at projektregnskaber er udarbejdet korrekt fra fagområdet, dels at der er anmodet om bevilling til revision af projektregnskabet (både intern og ekstern revision). 100 timer i Controllerkontoret. 51

52 Såfremt disse krav ikke er opfyldt, vil der blive faktureret til fagområdet for medgået tid. I øvrigt jf. bilag 6.3. Ø/D Ø/D Ø Ø Økonomikontor for Fagforvaltningerne Justering af serviceniveau, så der leveres ens ydelser overfor de forskellige fagforvaltninger. Finjustering af snitflader i forhold til fagforvaltningerne. Ringere overlapning på politikområderne, internt i kontoret. Eventuel sammenlægning af betjening af mindre politikområder hos én økonomikonsulent. Der er behov for at foretage en tilpasning mellem fagforvaltningernes driftsopgaver på økonomiområdet og den overordnede økonomibetjening fra økonomiforvaltningen Dette skal ses i nøje sammenhæng med ovenstående og skal forhindre opgaveglidning, som ikke er sagligt begrundet Kontoret har forsøgt med en vis overlapning mellem politikområderne i forbindelse med den overordnede økonomibetjening. Det vil gøre økonomibetjeningen væsentlig mere sårbar at foretage denne ændring. Denne løsning vil kunne betyde en væsentlig forringelse af den overordnede økonomistyring, som ledelsen ikke kan anbefale. Der vil i stedet blive flyttet rundt på betjeningen af eksterne institutioner på tværs af politikområder i sammenhæng med den Dette vil give 200 timer. Dette vil give 200 timer. Dette vil give 600 timer på årsbasis. Der er en skønnet besparelse på 200 timer i denne ændring. 52

53 Ø Ø/D Manuelle rutiner og opkrævningsopgaver og bogføringsopgaver Styrket økonomistyring på de specialiserede sociale områder, herunder kvartalsindberetninger. øvrige planlægning. Kontoret har en række tværgående opkrævningsopgaver, som både skal omfordeles og prioriteres mellem både JOSforvaltningen og Børne- og kulturforvaltningen. Internt vil der ske omfordeling af opgaverne til økonomieleven og en eller 2 andre medarbejdere. Der er synergieffekter forbundet med denne interne omfordeling. Der er tale om omfordeling af 1038 timer i forbindelse med manglende genbesættelse af en stilling på nedsat tid 300 timer i merarbejde i, heraf 40 timer til kvartalsindberetninger. Indkøbs- og Udbudskontoret Ø/D/P Ø Økonomiforvaltningen generelt Forenkling af tværgående fordelinger mv. Systemudvikling af økonomi, debitor og indkøbssystemet Eksempelvis bagatelgrænse, gennemsnitsbeløb eller minimumsbeløb ved tværgående indberetninger/fordelinger, f.eks. lønpuljer, indkøbsbesparelser, stressvejledere mv. Der er en række opgaver, der er forbundet med manuelle arbejdsgange, idet Prisme ikke på nuværende tidspunkt understøtter 600 timer samlet for Økonomiforvaltningen 53

54 Ø Øvrige afledte optimeringer fra Projekt bedre økonomistyring. funktionerne. Der kan f.eks. nævnes anlægsaktiver over kr. statusafstemninger momsrefusion Der må i samarbejde med Fujitsu udvikles nogle systemtilpasninger, der kan forhindre manuelle arbejdsgange mest muligt. Vil løbende blive formuleret i forbindelse med afviklingen af Projekt Bedre Økonomistyring i løbet af Målet er, at projekt bedre økonomistyring fører til effektiviseringer og servicejusteringer, der sammen med de øvrige initiativer i denne oversigt sikrer balance mellem personaleressourcer og opgaver. Ø: Økonomiforvaltningen beslutter D: Direktionen beslutter P: Økonomiudvalget/Byrådet beslutter 54

55 55