Beskrivelse af konsekvenser og effekter ved besparelsesplanen

Transkript

1 Beskrivelse af konsekvenser og effekter ved besparelsesplanen Indhold Center for digitalisering og borgerservice... 2 Børne- og Kulturforvaltningen... 9 Center for personale og HR-udvikling Center for strategi og udvikling Fællessekretariatet Job-, omsorgs- og sundhedsforvaltningen Teknik- og miljøforvaltningen Økonomiforvaltningen

2 Center for digitalisering og borgerservice Afdeling/center Borgerservice Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Afdelingen skal spare kr på det oprindelige lønbudget kr Forventet lønforbrug i 2010 er kr I dette tal skal reguleres med refusioner på 5 fleks/skånejob i alt ca. kr Det konkrete udmøntningsbeløb er således diff. mellem ca. kr og ca. kr i alt ca kr Målsætningen er samlet for afdelingen ca. kr der skal opnås pr Borgerservice har i 2010 udfordringer i form af et merforbrug der skal hentes hjem ca kr. Der vil derfor være behov for at sætte ind med besparelser på lønkontoen successiv i Afskedigelse af medarbejdere vil derfor effektueres så hurtigt som muligt. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Besparelsen kan kun opnås ved at sænke serviceniveau i forhold til betjening af borgerne såvel ved personlig som telefonisk betjening. Endvidere vil en øget anvendelse af digitale selvbetjeningsløsninger være nødvendig (kan betyde investeringsudgifter i nye IT-løsninger). Konsekvenserne for borgerne er, at de skal anvende de digitale muligheder og i mindre grad betjenes ved personlig betjening. Endvidere vil der være længere ventetider ved fremmøde i borgerservice, herudover vil sagsbehandlingstiderne forlænges. Der vil også være længere ventetid ved telefonisk kontakt (der vil blive henvist til digitale selvbetjeningsløsninger) hvor det er muligt. Uligheden for at foretage direkte betaling af girokort i Borgerservice afskaffes Effekter: En forandring i mødet med borgerne til mere selvbetjening vil på sigt give den enkelte mulighed for at betjene sig selv i en 7/24/365 løsning og ikke afhængighed af vores administrative åbningstider. Betjening og vejledning vil kunne ske i en mere optimal løsning for de borgere der ikke selv er i stand til at anvende de digitale muligheder. Tidsmæssigt vil der være mulighed for, at der kan anvendes den nødvendige medarbejderressource. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: I forbindelse med opgavejusteringerne vil det være hensigtsmæssigt at foretage mindre opgavejusteringer og omplaceringer i forhold til opgaver der i dag løses i Borgerservice. Der er følgende løsningsmuligheder der vil kunne driftoptimeres ved en flytning til/sammenlægning med anden afdeling. 2

3 Opkrævningsopgaven er i dag delt mellem Center for Borgerservice og Digitalisering og Økonomisk Forvaltning. Det vil være mere optimalt såvel for borgerne som for medarbejderne ved en samlet opgaveløsning placeret i Økonomifunktionen. Borgerbetjeningen skal fremover stadig ske i Borgerservice, medens administrationen samles/overflyttes. Postopgaven skal fremover løses i en fælles funktion. Det vil derfor være mere rationelt, at de medarbejdere der arbejder med funktionen overføres til fællessekretariatet. Der vil kunne opnås en mere optimal telefonbetjening ved at etablere et kontaktcenter, hvor langt de fleste telefoniske henvendelser kan klares i 1. kontakt med borgeren. Opgaven vil naturligt kunne placeres i Borgerservice. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Åbningstiderne til såvel personlig som telefonisk betjening skal mindskes. Forslag til model er: Mandag tirsdag kl Onsdag lukket Torsdag kl Fredag kl Åbningstiderne ønskes gældende for Rådmandshaven fra Borgerservice i Mogenstrup lukkes med virkning fra Der vil skulle tages stilling til døgnservicebetjeningen, der i dag starter når omstillingen lukkes. Der skal gøres opmærksom på, at der er åbent for personlig betjening på de decentrale biblioteker. Konsekvens for borgerne er: En længere ventetid ved fremmøde til personlig betjening En længere ventetid ved telefonisk kontakt til kommunens hovednummer En længere sagsbehandlingstid i gennemgang af de indkomne sager ( der skal ske revurdering af de i dag vedtagne retningslinjer) 4. Mindre kontrolniveau: Det vil ikke kunne undgås at kontrolfunktionen, såvel ledelseskontrol som administrativ kontrol, vil blive påvirket. Vi vil efterstræbe at leve op til beskrevne retningslinjer. Men må nok konstatere, at der vil være behov for på ny at gennemgå vores kontrolinstrukser igen. 5. Andre konsekvenser: I Borgerservice er vi yderligere påvirket af, at der skal ske en opgaveglidning omkring Objektiv Sagsbehandling (pensioner, boligstøtte, børnebidrag og barselsdagpenge) indover årene 2011/2012 fra en kommunal opgave til en fælleskommunal eller statslig opgave, placeret i få centre. Beslutning træffes formentlig medio Resultatet vil få betydning for den måde vi fremover skal betjene borgerne. Det er relevant allerede nu at nævne udfordringen, da det ikke kan undgå at påvirke det fremtidige møde med borgerne ved alle betjeningsformerne overfor borgerne. 3

4 Afdeling/center IT-centret Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Besparelserne for IT-centret udgør i alt 2,3 mio. kr. fordelt med kr. som følge af 6%- besparelsen samt anslået 1,7 mio. kr. til overholdelse af budgettet for Der har til dato været en personalereduktion i IT-centret på omkring 13%, et forhold der desværre ikke har været tilstrækkeligt til at realisere de pålagte budgetbesparelser. Med en samlet besparelse på 2,3 mio. kr. er der tale om en situation, hvor en større reduktion i antallet af medarbejdere er nødvendigt - omkring 20% af medarbejderstaben bliver berørt. Derfor vil medarbejdernes kompetencer blive nøje vurderet for herigennem at sikre, at ITcentret er bedst muligt rustet til at imødegå de kommende års udfordringer på digitaliseringsområdet. I forbindelse med besparelsesplanen har ingen af medarbejderne i IT-Centret ønsket at lade sig pensionere før tid, ligesom ingen har udtrykt ønske om at gå ned i tid. Konkret forventes det derfor, at i alt 5 medarbejdere vil blive meddelt uansøgt afsked. Udmøntningen af besparelsen betyder, at der er behov for en meget grundlæggende ændring i den måde IT-centret er organiseret og drives på. Det vil blandt andet blive set på muligheder for at lægge opgaver eller dele af opgaver - ud til eksterne leverandører, øge brugerfinansiering for en række af IT-centret ydelser samt bortfald af opgaver, hvilket er beskrevet under konsekvenser og effekter af besparelsesplanen neden for. Direktionen har i forbindelse med drøftelsen af udmøntning af besparelsesplanen for IT- Centret valgt at omprioritere puljemidler til brug for udviklingen af og fremtidssikring af IT- Centret. Det vil i en overgangsperiode blive nødvendig med indkøb af ekstern konsulentbistand for at sikre IT-driften i Næstved kommunes organisation. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: 1. Telefonidrift Siemens Entreprise Communications varetager i dag driften af kommunens grundlæggende telefonsystem. Denne driftsaftale udvides til at dække de daglige forhold om telefoniens drift. Fx forhold om overvåning, nummerændringer, telestatistikker og tilpasninger. Udlevering af mobiltelefoner lægges ud til 3. part. Det er ligeledes 3. part der instruerer brugeren i brugen af telefonen samt sørger for opsætning af mailsynkronisering. Merudgiften dækkes ved en større brugerbetaling på telefonerne samt indarbejdelse af udgifter til telefoniændringer på de forskellige projekter. 2. Opsætning af udstyr 4

5 De fleste kan i dag selv opstille og tilslutte et fladskærms tv. Med levetider på omkring 4 år lægges der op til, at de enkelte medarbejder hvert fjerde år selv frakobler og tilslutter sin nye pc. Samtidig ses der på muligheder for at samarbejde med rådhusservice og Næstved Sociale Virksomheder om udbringningen af udstyret. 3. Reduktion af vagtordning IT-centret har i dag en vagtordning, hvor medarbejderne kan få hjælp på hverdage indtil kl. 22, i weekender i tidsrummet samt EOJ morgenvagten på hverdage mellem 05:00 og kl 07:00. Ordningen benyttes ganske lidt med 1 til 2 opkald pr. uge. Ordningen planlægges reduceret, subsidiært konverteres ordningen til regulær rådighedsvagtordning, hvor teknikerne har vagten i forhold til de kritiske systemer. Som det er i dag har vi ingen garanti for, at vi kan træffe en tekniker uden for den normale arbejdstid. 4. Brugerbetaling af arbejde med egen software og hardware IT oplever fra tid til anden, at der findes ikke-autoriseret software eller hardware i organisationen. Altså udstyr og programmer, der er købt uden om IT. Medgået tidsforbrug til håndteringen af dette planlægges faktureret efter kommunens nonprofit-timetakst. Tilsvarende for mertid på projekter. Projektkontoret i IT-centret oplever ofte, at timeforbruget eskalerer i forhold til det oprindeligt aftalte. Dette merforbrug planlægges også viderefaktureret til projektet. 5. Fakturering af systemarbejder uden for normal arbejdstid Flere og flere systemer er kritiske for kommunens daglige drift. Løseligt beregnet koster det i omkring 0,5 mio.kr. i timen i tabt arbejdstid hvis administrationen ikke har adgang til kritiske systemer. Et forhold der betyder, at systemarbejder skal/bliver lagt uden for den almindelige kontortid. ITs udgifter til overtidsbetaling planlægges viderefaktureret til systemejeren. 6. Styring af udefrakommende arbejdsopgaver IT oplever fra tid til anden at hovsa-opgaver kommer ind fra højre, idet man ikke har været opmærksomme på ITs rolle i projektet. Når opgaverne ikke er planlagt på forhånd giver sådanne opgaver anledning til bøvl og ineffektivitet. Løsningen af sådanne opgaver planlægges løst efter en brugerbetaling af de afledte udgifter. 7. Netværk Driften af det kommunale netværk planlægges outsourcet i højere grad. Konsekvensen bliver længere reaktionstider på ændringer i netværket og vil samtidig stille større krav til leverandørernes dokumentation. Ændringer til netværkskonfigurationen vil efterfølgende skulle indarbejdes på de enkelte projekter. Ændringer der skal foretages udenfor normal arbejdstid og udgifter til 3. part planlægges viderefaktureret til systemejeren. 8. Serverdrift Opgaverne med drift af kommunens 350 servere vil skulle varetages af færre medarbejdere. Der forventes længere sagsbehandlingstider i forbindelse med kritiske udfald og projektarbejder. Ved opgradering eller rekonfigurering af allerede eksisterende systemer eller programmer må der påregnes længere sagsbehandlingstider. 9. Servicedesk Opgaverne i Service Desk vil skulle varetages af færre medarbejdere. Det er derfor nødvendigt, at tage egen medicin og i højere grad anvende de digitale kanaler. Brugerne skal derfor i så høj grad som muligt kontakte IT-centret gennem servicedisk-systemet, frem for at henvende sig telefonisk eller personligt. Der må samtidig forventes længere sagsbehandlingstider. 10. Ekstern assistance til projekter 5

6 For ikke at reduktionerne i IT-centret skal virke bremsende på kommunens aktiviteter på itog digitaliseringsområdet, indgår IT en aftale med en ekstern leverandør, der kan hjælpe med at implementere projekterne. Udgifterne til denne eksterne leverandør pålignes det enkelte projekt. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Organiseringen af IT Centret har i forbindelser med nærværende besparelsesplan været vurderet. Resultatet er, at IT-Centret fortsat vil være organiseret med en Service Desk, hvor brugerne henvender sig, en teknisk drift der varetager systemdriften og et projektkontor, der deltager i eller styrer nye aktiviteter. Som følge af besparelsesplanen vil dele af udviklingsaktiviteterne i projektkontoret blive konverteret til driftsrettede aktiviteter. På IT-området pågår i øjeblikket en analyse af muligheder for sammenlægning eller øget samdrift af IT-centret og Skole-IT. Som følge af nærværende besparelsesplan vil en eventuel sammenlægning eller samdrift tidligste kunne ske om et år. I en sådan forbindelse vil medarbejdernes kompetencer i givet fald skulle revurderes. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: De planlagte reduktioner i bemandingen vil omfatte både aktiviteter i forhold bruger supporten, vagtordninger og implementeringsaktiviteter. Serviceniveauet i forhold til daglig drift og projekter vil derfor blive reduceret. Generelt er alle stillet lige i forhold til udmøntningen af 6%-besparelsen, IT forventer derfor i lighed med forvaltningerne, at reducere åbningstiden for personlige og telefoniske henvendelser og i stedet servicere via de digitale kanaler. 4. Mindre kontrolniveau: Niveauet af controlling (dvs. styring) planlægges i øjeblikket at være uændret. Der kan være forhold om kommunens KMD-aftale på i alt næsten 30 mio. kr. hvor der efterfølgende vil ske en reduktion i niveauet. 5. Andre konsekvenser: Såfremt der som en konsekvens af nærværende besparelsesplan skulle komme nye tiltag på It-området, fx i form af nye ønsker til funktionalitet mv. må der på disse områder forventes en længere implementeringstid i forhold til i dag. Afdeling/center Center for digitalisering og borgerservice Analyse enheden Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Enheden nedlægges. Enheden opsplittes på Borgerservice og IT 6

7 Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Opgaverne skal løses af Borgerservice selv 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Enheden består af 3 medarbejdere og det foreslås at den ene stilling nedlægges og at en anden stilling overføres til IT. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Der er en realistisk fare for at ny lovgivning vil få en længere implementeringstid samt at presset på ledelsen vil blive større. 4. Mindre kontrolniveau: Koordineringen af indsatsen mod socialt bedrageri vil få mindre fokus, idet der ikke afsættes direkte mandskabstimer til denne funktion 5. Andre konsekvenser: Afdeling/center Rådhusservice Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Vi skal spare kr Vi sparer to personer. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: De opgaver i Jobcentret der udføres af flexperson overtages af fast Rådhusbetjent. Økonomi opgaver fordeles imellem Chef og Rådhusbetjente. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Der bliver ingen synlige ændringer. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Der bliver ingen synlige ændringer. 4. Mindre kontrolniveau: Ingen ændring 7

8 5. Andre konsekvenser: Opgaver fordeles. 8

9 Børne- og Kulturforvaltningen Forvaltning Børne- og Kulturforvaltningen Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i forvaltningens afdelinger m.m. Børne- og Kulturforvaltningen skal spare kr. udregnet som 3 pct. af lønbudgettet for Socialfagligt Kontor og 6 pct. for resten af forvaltningen. Hertil kommer besparelser for at imødekomme tidligere sparekrav. Børne- og Kulturledelsen vurderer, at der ikke er behov for at afskedige medarbejdere. Børneog Kulturledelsen vurderer, at ved omplacering (medarbejdere og/eller opgaver), nedlæggelse af vakante stillinger samt stillinger som fratrædes i 1. halvår 2010, jf. nedenstående, kan sparekravene opnås. Daginstitutionsafdelingen: I forbindelse med ophør af senioraftale i 2011 for medarbejder i Pladsanvisningen genbesættes stillingen ikke. Der skal frem til ophøret arbejdes videre med 1) bortfald af opgaver, 2) digitalisering, 3) effektivisering og rationaliseringer i opgaveudførelsen og 4) opfordeling af opgaver blandt de resterende medarbejdere i afdelingen. Der mangler fortsat, at blive fundet en afklaring på, hvordan forvaltningen samlet finansierer aftalt tid til medarbejdere i kommunens MED udvalg og fællestillidsrepræsentanter. Skoleafdelingen: Pr bliver en administrativ stilling ledig pga. pensionering i Skoleafdelingen. Stillingen nedlægges. Børne- og Ungeafdelingen: Der spares en stilling i Socialfagligt Kontor svarende til de 3 pct. Stillingen er for nyligt fratrådt. Pr bliver en kontorchefstilling ledig pga. pensionering i Børne- og Ungeafdelingen. Stillingen nedlægges. 9

10 Der er pt. to ledige stillinger i stabsenheden for det generelle tilsyn. Den ene stilling skal besættes ved at en medarbejder fra det individuelle tilsyn overflyttes hertil, hvilket medfører en reduktion på én stilling i opgaven med det individuelle tilsyn. Den anden ledige stilling i det generelle tilsyn opslås med internt opslag. Sekretariater og stabsenheder i forvaltningen: Ledelsessekretariatet skal i forlængelse heraf og i samarbejde med medarbejdere og ledelse i Socialfagligt Kontor udarbejde en optimering af arbejdsgange i opgaveløsningen. Det skal i den forbindelse undersøges, om kontoret vil kunne have fordel af at overtage en ACmedarbejder fra Ledelsessekretariatet på længere sigt. Der nedlægges, hvad der svarer til en stilling på tværs af afdelingernes sekretariater. Der er igangsat et arbejde på at øge samdriften mellem afdelingernes sekretariater, således at en effektivisering vil begrænse service tabet ved nedlæggelsen. Stillingen kan nedlægges i forbindelse med den tidligere nævnte afgang i skoleafdelingen i løbet af foråret. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder (afgrænses), nedprioriteres, forenkles eller udskydes: Bortfald eller begrænsning af opgaver: Interne serviceopgaver bortfalder. Betjeningen af de politiske udvalg reduceres. Hvorfor der må forventes længere ekspeditionstid samt en skærpet prioritering af sager og forespørgsler. Fremover vil forvaltningen kunne gennemføre færre analyser og udredninger (redegørelser, evalueringer og analyser). Analyseopgaver udføres i begrænset omfang, herunder benchmarkingopgaver for eller med andre kommuner. Service til kommuner, institutioner mv. i form af oplæg om tilbud eller metoder i Næstved Kommune ydes i stærkt begrænset omfang. Telefonbetjening af borgere i alle fagafdelingerne begrænses til afgrænset tidsrum og til nærmere beskrevne områder og henvises i øvrigt til borgerservice eller direkte til virksomhederne, evt. til fremsættelse af spørgsmål i kort form pr. mail. Beskrives på hjemmesiden. Nyhedsbreve i skoleafdelingen begrænses til konkrete informationer som så vidt muligt videreformidles i uredigeret form. Kvalitetsrapportens datamateriale skal søges genereret helt automatisk. Skoleafdelingens kvalitetstjek af datamaterialet begrænses. 10

11 Udlægningen af den vidtgående specialundervisning medfører afvikling af administrative opgaver i skoleafdelingen. Opgaverne løses fremover på skolerne uden tidsmæssig kompensation, hvilket medfører behov for omprioritering og nedlæggelse af opgaver på skolerne. Tiden forventes på sigt at kunne generes ved lavere udgiftsniveau på den vidtgående specialundervisning. Forvaltningen skal fortsat bruge adm. resurser på opfølgning og kontrol vedr. økonomisk udvikling for vidtgående specialundervisning. Nedprioritering af opgaver: Børne- og Kulturledelsen foreslår at fagafdelingerne og ledelsessekretariatet fremover i mindre omfang end hidtil indgår i tværgående arbejdsgrupper og i udarbejdelse i politikker. Ligesom forvaltningens deltagelse i tværgående arbejdsgrupper, samarbejdsfora og netværk gennemgås med det formål, at der anvendes mindre tid på disse opgaver. Der vil være længere leveringstid på analyser og udredningerne (redegørelser, evalueringer og analyser). Forvaltningens deltagelse i internationale projekter gennemgås med det formål, at forvaltningen fremover kun deltager i projekter, der fremmer kernefagligheden på de områder, som forvaltningen er ansvarlig for. Udskydelse af opgaver: Forenkling af opgaver: Medlems- og lokaletilskud gøres faste i 3-årige perioder, puljetildelingerne i både Kulturudvalget og Folkeoplysningsudvalgets regi ændres ved at forvaltningen tillægges større kompetence (med efterfølgende orientering til Kultur- og FOUudvalget). Vil betyde administrativ forenkling (afbureaukratisering) og den politiske betjening vil kunne reduceres (kræver politisk beslutning). Der bør gøres mere og bedre brug af elektroniske blanketter og samspillet med prisme. I forlængelse af dette skal forvaltningen af området i højere grad stille krav om brug af elektroniske løsninger. 11

12 Revurdering af ekstern involvering i netværk og organisationsarbejde (Fritid og Samfund, UBC mfl.). Reel brug af kanalstrategien herunder begrænsning i borgernes direkte adgang til medarbejderne. Organisatoriske og strukturelle ændringer samling eller flytning af opgaver, funktioner m.m.: Ledelsessekretariatet fungerer som sekretariat for direktør og Børne- og Kulturledelse og har dermed en strategisk betydning i den samlede forvaltning, men skal i fremtiden i højere grad have fokus på drifts- og effektiviseringsopgaver. Børne- og Kulturledelsen beslutter, hvilke opgaver der skal placeres i ledelsessekretariatet fremadrettet. Ledelsessekretariatets opgaver i den samlede forvaltning prioriteres løbende af Børne- og Kulturledelsen. I forlængelse af reduktionerne i Socialfagligt Kontor indstiller Børne- og Kulturledelsen, at medarbejdere i distriktskontorerne samles med henblik på at reducere transaktionsomkostninger og skabe større faglig synergi. I forbindelse med samlingen vil der forventeligt kunne spares på administration, hvilket indgår i sparemål for at imødekomme tidligere sparekrav. Børne- og Kulturledelsen har igangsat et arbejde med at vurdere forvaltningens administrative opgaver i alle afdelingerne. Hensigten med arbejdet er dels på kort sigt at pege på, hvordan skoleafdelingen får løst deres opgaver efter nedlæggelse af en stilling og dels på længere sigt, at vurderer fordele/ulemper ved enten en samling af de administrative opgaver/funktioner eller en opgaveløsning i et mere forpligtende samarbejde. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Se endvidere afsnittet Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder (afgrænses), nedprioriteres, forenkles eller udskydes. Mindre kontrolniveau: Det skal undersøges om en mindre del af det individuelle tilsyn kan varetages af andre end Børne- og Ungekonsulenterne. Herunder om de samme børns sagsbehandlere i såvel socialfagligt kontor, Ungenetværket og i Kildemarksprojektet kunne varetage det individuelle tilsyn. Dette vil medføre en mindre sikring af uvildigt tilsyn. Forvaltningens datavalidering begrænses. Der vil være et generelt lavere kontrolniveau. Andre konsekvenser: Beskriv eventuelt her konsekvenser, som ikke falder ind under de fire ovenstående kategorier. 12

13 Center for personale og HR-udvikling Afdeling/center Center for Personale og HR-Udvikling Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Cnteret har for at sikre budgetoverholdelse i 2010 aftalt seniorordninger med fratrædelse for konsulent Annelise Jørgensen, souschef Inge Nielsen og løn- og personalesagsbehandler Sonja Jensen. De fratræder henholdsvis med udgangen af marts, juni og november måned I lønbudgettet for 2011 vil de tre fratrædelser have fuld årsvirkning for disse tre ansatte. Lønbudgettet for 2011 vil tillige blive tilgodeset ved, at der via lov- og cirkulæreprogrammet tilføres kr. årligt gælden fra 1. januar 2010 og med varig virkning. Fra fordeling af reservepulje (ØPF) vil der i 2011 være kr. mod i år. Til gengæld er der dels kravet om besparelser på kr. med varig virkning og et yderligere sparekrav på kr. (1% besparelsen). Lønbudgettet for 2011 får ikke tilført ekstra midler til vikar i forbindelse med ny lønberegner et minus i forhold til 2010 på kr. Til gengæld kan en ny beregningsmodel for selvejende virksomheders betaling for ydelser hos Center for Personale og HR-Udvikling give en merindtægt. Størrelsen af denne merindtægt vil afhænge af, om det fremtidigt vil være lovligt for en kommune at administrere løn- og personaleopgaver for kommunale forsyningsvirksomheder. Hvis ikke vil der bortfalde indtægter og opgaver. Efter fremlæggelsen af behovet for gennemførelse af yderligere besparelser på lønbudgettet for 2011 og de følgende år er der indgået aftaler om fratrædelser med en række ansatte: En løn- og personalesagsbehandler fratræder med udgangen af december måned 2010 En løn- og personalesagsbehandler fratræder med udgangen af januar måned 2011 En personalekonsulent fratræder med udgangen af januar måned 2011 En lønstyringskonsulent fratræder med udgangen af juni måned 2011 En løn- og personalesagsbehandler fratræder med udgangen af september måned Med årsvirkningen af fratrædelser i 2010 og fratrædelser som følge af senioraftaler, skal der ikke gennemføres uansøgte afskedigelser i 2010 for at sikre balancen i Der kan ske besættelse af en del af den beskrevne afgang eventuelt ved at modtage kolleger, som påtænkes uansøgt afskediget i andre dele af administrationen. Med en afgang i både 2010 og 2011 af meget kompetent og erfaren chef og kvalificerede og erfarne medarbejdere, stilles der store krav til de chefer og medarbejdere, der skal løfte centerets opgaver fremadrettet. (Ledelsen følger konkret op) Det er herunder afgørende, at der også inden for centerets egne rammer er evne og vilje til fleksibilitet i forhold til opgavernes fordeling, organisering og struktur. Dette behov understreges af, at fratrædelserne dels alle sker inden for det løn- og personaleadministrative område og dels i høj grad sker inden for administrationen af løn for ældreområdet og psykiatri- og handicapområdet. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 13

14 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Personalechefen har medvirket ved test og samtaler i forbindelse med chefansættelser, ledertalentprogrammer m.v. Der medgår en ikke-ubetydelig tid til forberedelse, gennemførelse og opfølgning på sådanne test. Test kan om nødvendigt varetages af eksterne leverandører for en pris af kr. pr. person. På et år er der hidtil gennemført i størrelsesordenen 2 3 test pr. måned. Souschef har hidtil varetaget mange afgørende funktioner i ledelsen af løn- og personaleområdet, og uden Souschef vil det være nødvendigt at afdelingschefen er mere til stede i ledelsesprocesser på hjemmebane og er kritisk i sin involvering og deltagelse på udebane. På sigt når der er sikkerhed for, at lønbudgettet og antallet af personaleressourcer til løsning af drifts- og udviklingsopgaver bør der sikres økonomisk grundlag for yderligere en ledelsesressource, idet centeret ikke er ledelsestungt. Den nuværende model for Ny Løn er administrativt tung for både centrale og decentrale funktioner. Der er megen administration af relativt få midler og tilmed har der kun været én generel forhandling af ny løn inden for den nuværende 3 årige overenskomst. Alene sikringen af dokumentationen af lønudviklingen i opdelte udmøntningskar er en betydelig belastning. Det kan overvejes, om centrale forhandlere hellere skulle inspireres til at forhandle en statsmodel, hvor overenskomstresultatet udmøntes centralt, og hvor der bliver en ledelsesbesluttet udmøntning af, hvad der lokalt kan skaffes af rationaliserings- og effektiviseringsgevinster. Hvis OK 2011 medfører fortsat Ny Løn for brede grupper, bør der arbejdes på virksomhedsledernes viden, ansvar og engagement (med respekt for, at lokale virksomhedsledere også er pressede og ikke har lønforhandling som et kerneansvar). Lønforhandlingen for 2010 har været gennemført efter grundig instruktion og vejledning, men der er alligevel trukket meget på de centrale løn- og personaleressourcer inden for opgaver, som ligger ansvarsmæssigt lokalt/decentralt. Når der indgås forhåndsaftaler, som har gennemslag for hele grupper af medarbejdere, er der afdelinger/områder, som ønsker løn- og personaleområdets medvirken til, at samtlige personers individuelle lønaftaler rettes til i forhold til den ændrede forhåndsaftale. Løn- og personaleområdet ønsker, at der fremadrettet ikke sker ekstra administration af lønaftaler, når der alene er sket ændringer i centralt aftalte lønelementer (overenskomster) eller forhåndsaftaler. Navne, der er omfattet af en lønændring i en forhåndsaftale, kan fremsendes på en samlet oversigt, som det for eksempel sker i administrationen af lærernes arbejdstid. Med KMDs kommende lønberegner kan der ske yderligere rationalisering af løn- og personaleopgaver. Der kan for eksempel forenkles i arbejdsgange mellem indberetning af ny lønmodtager og udskrivning af nyt ansættelsesbrev, hvor der ikke længere skal kontrolleres for relevant overenskomst. KMD kommer med nye løsninger til administration af seniorordninger og fritvalg. Et område, hvor der i dag er en betydelig konkret manuel indberetning og arbejdsgang. Næstved Kommune anvender virk.dk. Det har givet en større sikkerhed for hjemtagelse af for eksempel rettidig refusion af sygedagpenge (hvis virksomheden indberetter korrekt og til tiden), men der er fortsat en del manuelle funktioner for både den enkelte løn- og personalesagsbehandler i et lønteam og administratoren af virk.dk i lønstyringsteamet. Med den kommende NemRefusion lover KMD, at oplysninger, der i dag printes på dagpengeblanketter, kan overføres til NemRefusion via snitflade, at manuelle funktioner undgås ved integration af NemRefusion og lønsystemet m.v. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: 14

15 Med souschefs afgang er der kun én afdelingschef og én kontorchef til at lede et center med: Et Løn- og Personalekontor med tre lønudbetalingsteam, et lønstyringsteam, et mindre sekretariat og et konsulentteam Et Kontor for Risikostyring og Arbejdsmiljø med et team på risikostyrings, sikrings- og forsikringsområdet og et team på arbejdsmiljø-, trivsel-, MED- og auditområdet Et HR-Udviklingskontor med tre HR-konsulenter og to administrative medarbejdere Det vil derfor være nødvendigt, at funktionsbeskrivelserne for både personalechefen og chefen for risikostyring og arbejdsmiljø gennemgås og ændres. Det samme gælder funktionsbeskrivelsen for teamledere. Erfaringen har vist, at der både er et rationelt og fagligt grundlag for at koordinere trivselsrelaterede opgaver mellem personale-, HR- og arbejdsmiljøkonsulenterne. Siden ultimo 2009 har der således været etableret en formel arbejdsmodel som via en projektorganisering skal bidrage til, at der sker en optimal anvendelse af konsulentressourcer. Med afsæt i disse erfaringer er der grundlag for at vurdere den fremtidige organisering og/eller ændring af den fysiske placering. Det kan overvejes at samle konsulentfunktioner i én konsulentenhed i Center for Personale og HR-Udvikling med en samlet og sammenhængende varetagelse af personalejuridiske, arbejdsmiljømæssige og HR-udviklingsmæssige opgaver. Alternativt kan HR-Udvikling udskilles og overføres til Center for Strategi og Udvikling. For en alternativ model kan tale, at Der er bred enighed om behovet for at styrke det strategiske sigte i de opgaver, der løses af HR-konsulenterne HR-kontoret har anført behovet for fortsat tætte relationer til CSU Der er begrænsede ledelsesressourcer i CPHR Der er tradition for et nært samarbejde om HR-opgaver mellem ledelsen af CSU og personaleområdet Der findes allerede en beskrevet samarbejdsmodel på konsulentområdet, som kan konkretiseres og implementeres yderligere i samarbejde mellem CSU og et Center for Personale, Arbejdsmiljø og Risikostyring Det vil yderligere være nødvendigt nøje at drøfte og vurdere: Teamstrukturen for lønudbetalingsteams, herunder fordeling af medarbejdere i teamene, fordeling af virksomheder/opgaver mellem team Muligheden for generelt at øge graden af selvledelse og medindflydelse Hvilke konsekvenser eventuelle organisatoriske og arbejdsmæssige ændringer det vil have overfor de øvrige virksomheder i kommunen som er modtager af centrets ydelser. Med afsæt i den aktuelle ledelsesmæssige bemanding, er der generelt i centret skabt et øget behov for, at vurdere muligheden for at øge graden af selvledelse og medindflydelse på egen arbejdssituation hos centrets ansatte. Selvledelse øger arbejdsglæden, giver mindre fravær og bedre held med at tiltrække og fastholde arbejdskraften. I forholdet mellem Center for Personale og HR-Udvikling på den ene side og kommunens forvaltninger og virksomheder på den anden side bør det vurderes og drøftes: Om det organisatoriske princip om samling af tværgående videns- og kompetencefunktioner er gennemført, når der i en forvaltning ansættes konsulenter med samme kompetencer som der i forvejen er adgang til i Center for Personale og HRudvikling, når en forvaltning sender en konsulent til personalejuridisk konference m.v. (Der er givet parallelle problemstillinger mellem Center for Strategi og Udvikling på den ene side og konsulentfunktioner i forvaltninger på den anden side) Om den decentrale robusthed i forhold til varetagelse af løn- og personalead- 15

16 ministrative opgaver er på plads i forvaltninger og virksomheder, hvis man har svært ved at anvende redskaber som OFIR, edoc, Opus Overblik m.v. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Centerets MED-Virksomhedsudvalg har den 6. april 2010 tilsluttet sig ønsket om omlægning af åbnings- og telefontider. Centeret kan tilslutte sig den model, som fremlægges af Direktionen med sammenfaldende åbnings- og telefontider og med åbning kl mandag og tirsdag, lukkedag onsdag, kl torsdag og kl fredag. MED-udvalget vurderer, at ændrede åbningstider er udtryk for, at den politiske og administrative ledelse viser ansvarlighed, når opgaver og ressourcer skal nå sammen. Ændringen i åbningstid bør træde i kraft 1. juli 2010, så der bliver gode rammer for de omstillingsprocesser, som gennemføres resten af Det er vigtigt, at der er accept om åbnings- og lukketid også i selve administrationen. Det er vigtigt, at ikke al mødevirksomhed ligger på onsdage, da den hele lukkedag også skal anvendes til tungere sagsbehandling. Det har hidtil været et frit valg for de ansatte, om de ville anvende eboks til uddata som lønspecifikation, uddata fra vagtplan m.v. Det vil forenkle arbejdsgange, det vil fjerne administrative funktioner og det vil fjerne en administrationsudgift til eboks, når anvendelsen af eboks gøres obligatorisk. Der er ca. 300, der får tilsendt uddata manuelt. Begrundelserne for at gøre eboks obligatorisk er, at det giver en bedre service til lønmodtageren (mulighed for gratis at opbevare, sortere og eventuelt udskrive uddata i ordnede elektroniske mapper fra offentlige og private firmaer) og sparer både tid og abonnementsomkostning for administrationen. For lønmodtagere, som ikke har PC i eget hjem, er der mulighed for på en enkel måde at gå ind i eboks på den virksomhed, hvor man er ansat, eller på bibliotekerne, som har ITudstyr opkoblet på internettet. Det er op til den enkelte lønmodtager at opbevare dokumentation i form af for eksempel lønsedler. Alligevel opleves det ofte, at lønmodtagere møder frem for at få udskrift af et betydeligt antal lønsedler (17 måneder, 61 måneder) til dokumentation i forbindelse med ansøgning om offentlig ydelse, efterløn og lignende. Med obligatorisk eboks og med henvisning til lønmodtagerens ansvar for selv at opbevare data, kan forespørgsler enten afvises eller nedprioriteres til der er tid til at lave udskrifterne. Eventuelt mod en brugerbetaling, der modsvarer den administrative tid og øvrige ressourcer, der medgår i ydelsen. Det har hidtil været frivilligt, om jobansøgere har ønsket at ansøge digitalt eller via brev med bilag. Det foreslås, at det gøres obligatorisk at indsende jobansøgninger elektronisk, så der ikke længere skal ske fordeling og indscanning i forvaltningen af at antal ansøgninger, som i mange tilfælde indeholder betydelige mængder af bilag. Det har hidtil været sådan, at alle kontorelever skulle gennem 14 dages program i Center for Personale og HR-Udvikling for at lære løn- og personaleadministrative funktioner. De fleste løn- og personaleadministrative opgaver løses i arbejdsgange, hvor visse funktioner løses i forvaltningen/virksomheden, og andre funktioner løses i de centrale løn- og personalefunktioner. Reelt kunne de administrative elever lige så godt lære om stillingsopslag, ansættelse, indhentning af straffeattest, indhentning af uddannelsesbevis m.v. i forvaltning/virksomhed og alene have enkelte dages oplæring i de centrale funktioner i forbindelse med løn- og personaleadministration. Der er (stadig) en række forvaltninger/virksomheder, der ringer eller på anden måde kontakter løn- og personalesagsbehandler(e) om løsning af opgaver, selvom disse er udlagt, der er gennemført kurser i administration af opgaverne, der er udviklet edoc sagsgange, der er udviklet skemamaterialer, der er udviklet vejledninger m.v. Med færre ressourcer til løn- og personaleadministration er det vigtigt, at decentrale opgaver løses decentralt, og at der alene sker kontakt i særlige tilfælde. Der er allerede nu elektronisk adgang for decentrale ledelser til NIS (overenskomster, aftaler, arbejdstidsaftaler m.v.), intranet (som bliver bedre i 2010), og disse adgange bør anvendes, før et tvivlsspørgsmål rettes til en ansat i personaleområdet. 16

17 Når en række af de løn- og personaleadministrative opgaver er decentraliseret i konkret beskrevne sagsgange, er det vigtigt, at forvaltninger/virksomheder sikrer, at beskrevne dokumentationer er til stede, inden der fremsendes meddelelse om sagens videre ekspedition til løn- og personalesagsbehandleren. Det kunne overvejes, om skoler, SFO m.v. hensigtsmæssigt kan overgå fra manuel indberetning af ferie via ferieseddel og indberetning af engangsydelse via arbejdsseddel til decentral indberetning af henholdsvis ferie og engangsydelse. Der vil ikke være tale om en ekstra opgave, men digitalisering af en manuel arbejdsgang. Der bør i højere grad anvendes gennemsnitsbeløb og skønsmæssig vurdering i forbindelse med fordelinger og afregninger af kompensation for deltagelse i MED-system, puljer m.v. Der kan heller ikke længere udarbejdes detailberegninger af skyggelønbudgetter og lignende. Her forudsættes blandt andet, at Opus Overblik anvendes lokalt. (er rullet ud) Ved etablering af fleksjob er det ikke nødvendigt, at en personalekonsulent altid deltager. Personaleafdelingen har allerede lavet en vejledning, som kan erstatte fysisk tilstedeværelse. En del virksomhedsledere forventer, at personalekonsulenter arrangerer møder, deltager i samtaler og skriver referater også selvom der er tale om for eksempel en sygefraværssamtale. Personalekonsulenter vil naturligvis varetage sådanne funktioner, hvor det har personalejuridisk relevans og vigtighed (tjenstlige samtaler), men arrangement og referat af en lokal sygefraværssamtale bør ske hos virksomhedslederen. Der underskrives ikke fremover arbejdsgiveradministrerede kapitalpensioner og ratepensioner. Der er ca. 110 ordninger, som der i øjeblikket trækkes til og indbetales på. Hvert år er nye kommet til, er blevet ændret, er ophørt m.v. Der er ikke længere skattemæssig forskel på, om indbetalingerne sker privat eller via arbejdsgiver. Der er ikke alene tale om at administrere træk og afregne trækket. I mange tilfælde er der henvendelser til pengeinstitutter i forhold til mangelfuldt eller forkert udfyldte aftaler. Ordningerne foreslås afviklet ved overgang til privat ordning, når der sker ændringer (beløb, kontonummer, nyt pengeinstitut). 4. Mindre kontrolniveau: Hvis en virksomhedsleder ikke har sikret indhentelse af for eksempel en børneattest inden ansættelse/tiltrædelse, har hidtidig praksis været, at løn- og personalesagsbehandleren har kontrolleret, at disse forhold var i orden, inden den nye medarbejder har fået et ansættelsesbrev. Da det reelt er den decentrale virksomhedsleders ansvar at indhente dokumentationen, vil denne kontrol ikke blive foretaget, og eventuelle fejl og disses konsekvenser vil falde tilbage på virksomheden og dennes ledelse. Det opleves af og til, at ansatte i fleksjob og jobtræning starter i beskæftigelse, før de formelle aftaler for eksempel børneattest er på plads. Da det reelt er den decentrale virksomhedsleders ansvar at indhente dokumentationen, vil denne kontrol ikke blive foretaget, og eventuelle fejl og disses konsekvenser vil falde tilbage på virksomheden og dennes ledelse. Arbejdsgangen i forbindelse med ansættelse af en medarbejder i løntilskud er særdeles omstændelig for forvaltning og ikke mindst for virksomhederne. Det ser ud som om, at reglerne og procedurerne for sådanne ansættelser snarere er udformet med henblik på at hindre sådanne ansættelser end sikre deres gennemførelse. ( DDR-model for administration!) Det undersøges internt i Center for Personale og HR-Udvikling, om månedlig afstemning, fejlregulering og afstemning af feriekonto kan spare de enkelte løn- og persona-lemedarbejdere arbejdstid. 17

18 5. Andre konsekvenser: Administration af arbejdstid sker typisk i Vagtplan eller i Vagtplan-Light. Vagtplan anvendes typisk på områder, hvor arbejdstiden er tilrettelagt som døgnbetjening, mens VP-Light anvendes af daginstitutioner, forvaltninger, centre m.v. Der er typisk mange fejl i specielt administrationens anvendelse af VP-Light, og det foreslås derfor, at hele administrationen i stedet overgår til at indberette fravær via webfravær og ferie via ferieindberetning på kode DI 71. Med den kommende Ny Lønberegner vil der under alle omstændigheder ske udfasning af VP-Light. Der er ikke behov for at tage daginstitutionsområdet af VP-Light, idet systemet her typisk administreres korrekt. Der er (fortsat) meget spildtid i forbindelse med opstart af PC og indlogning. Der spildes typisk 10 minutter hver morgen for en hel administration. Der vil yderligere være megen effektivitet at hente ved et velfungerende intranet, hvis edoc til stadig-hed var driftsstabil, hvis Prisme til stadighed var oppe/ikke var langsom m.v. Center for Personale og HR-Udvikling oplever i stigende grad, at telefonomstillingen anvender nummer 5600 i stedet for at omstille til relevant medarbejder også selvom en bestemt medarbejder efterspørges. Det medfører et ekstra ressourcepres, at medarbejdere skal fungere som ekstra omstillingscentral, og der er tale om dårlig service. Det er ved direktørbeslutning afgjort, at arbejdssedler skal modtages digitalt, når der skal afregnes plejevederlag for familieplejere. Reelt indebærer det, at der anvendes tid på at scanne materialet ind i JOS-Forvaltningen separat for hver af de børn/unge, der er i familiepleje, hvorefter løn- og personalesagsbehandleren skal anvende betydelig tid på at udskrive disse separate sedler, så de kan danne grundlag for indberetning af relevante plejevederlag, engangsydelser m.v. Problemstillingen i den besluttede digitalisering er, at JOS har det anbragte barn som sagsident og derfor skal myndighedsbehandle og attestere arbejdssedlen med plejevederlagene, mens den relevante sagsident i løn- og personaleadministrationen er den ansatte familieplejer. Det undersøges, om uddata som feriesedler kan sendes direkte fra KMD til virksomhederne i stedet for at blive sendt til Personaleafdelingen med efterfølgende sortering og udbringning til virksomhederne. Udsendelse af feriesedler kan overvejes helt afskaffet - sker ved ny lønberegner men bliver også relevant, hvis der generelt gives adgang til feriesystemet. Det er allerede besluttet af ledelsen hos løn- og personaleområdet, at der anskaffes it-udstyr (PC+printer), så forhandlinger kan afsluttes med det samme med under-skrevet referat. Dels er det rationelt og dels har enkelte organisationer på det seneste haft svært ved at huske, hvad de har deltaget i og været enige i et par dage forinden. 18

19 Center for strategi og udvikling Afdeling/center Center for strategi og udvikling Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Centrets lønbudget for 2010 er på 10,1 mio. kr. 6 % besparelsen betyder, at lønbudgettet skal reduceres med kr. Hertil kommer, at centret har en udfordring med at holde lønbudgettet i 2011 med yderligere ca kr. Det betyder, at der samlet set skal findes ca. 1. mio. kr. Konkret betyder det, at en række opgaver, funktioner og projekter - svarende til 2 årsværk vil bortfalde eller blive nedprioriteret. Udmøntningen af besparelsen sker ved, at: 1. Vicedirektøren i centret, Jette Johnsen, fratræder som planlagt 30. september 2010 (senioraftale). 2. En medarbejder i kommunikation (Niels Weiglin) har opsagt sin stilling pr. 30. april Som følge af princippet om, at personalereduktionen søges løst via frivillig afgang, naturlig afgang, omplacering eller ønske om deltid, genopslås stillingen i kommunikation ikke. Ledelsesmæssigt vurderes det dog som problematisk, at der på den måde procentvis reduceres markant på kommunikationsområdet. Ved kommende ledige stillinger i centret vil der være behov for delvist at genoprette de kommunikationsmæssige kompetencer. Det er således ledelsens vurdering, at andre medarbejdere i centret ikke umiddelbart vil kunne overtage flere af de kommunikationsopgaver, som medarbejderen i kommunikation, som nu har opsagt sin stilling, har løst. Som en naturlig konsekvens heraf vil en række kommunikationsopgaver bortfalde, hvilket fremgår af konsekvenserne. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Fotoopgaver bortfalder: Centret varetager ikke længere fotoopgaver for organisationen. Større fotoopgaver købes eksternt for områdernes eget budget. Centret stiller kameraer til rådighed for organisationen, men ikke medarbejderressourcer. Større grafikopgaver bortfalder: Centret kan ikke længere varetage større grafikopgaver for organisationen (annoncer, plakater, bannere, pjecer og flyers). Større grafikopgaver købes eksternt for områdernes eget budget. Koordineringen af opdatering af telefonbøger mv. bortfalder. Det foreslås, at opgaven lægges ud til telefonadministratorerne i de enkelte afdelinger, som når de opdaterer NKop også sender en besked til Eniro, Krak og De Gule Sider om, at telefonnumre/adresser er opdateret. (NKop er en intern elektronisk database over organisatoriske enheder i Næstved Kommune). Det forslås, at Borgerservice tager udtræk fra NKop til de trykte telefon- 19

20 bøger. Arbejdet med en pressestrategi udskydes til 2011 De internationale opgaver gennemgås med henblik på nedjustering af den samlede opgaves omfang. Fundraising: Centret er i gang med at opbygge en fundraising-funktion, som skulle tilbyde forvaltninger, centret og virksomheder hjælp til at søge midler til projekter mv. Funktionen bortfalder. Events og messer: Vicedirektøren har haft en række koordineringsopgaver i forbindelse med større events og messer i Næstved. Dette arbejde nedprioriteres eller løses delvist andet sted i organisationen. Projekt om implementering af VISTA-principper udskydes som et større tværgående projekt. I 2. halvår 2011 i gangsættes der i stedet - i regi af lokaldemokratiudvalget - et arbejde med Næstved Kommunes kommunikationspolitik. I den forbindelse vil indholdet i VISTA-principperne være centralt. Medarbejdernes deltagelse i regionale og lokale samarbejdsfora vil blive gennemgået med henblik på eventuel nedjustering. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: I forbindelse med udmøntningsplanen for Center for personale og HR-udvikling, er det under overvejelse - som et af to alternativer - at flytte HR-udviklingsfunktionen til Center for strategi og udvikling. Det skyldes blandt andet, at der fremadrettet er begrænsede ledelsesressourcer i Center for Personale og HR-udvikling (souschefen stopper) samt at der er en tradition for et nært samarbejde om HR-opgaver mellem ledelsen af de to centre. 3. Lavere serviceniveau over for borgere, forvaltninger eller decentrale virksomheder: Centrets medarbejdere deltager/har deltaget i flere større interne projekter i fagforvaltningerne. Fremadrettet vil det være nødvendigt for centret at fokusere på de tværgående opgaver, herunder særligt effektiviseringsprojekter. Fremadrettet deltager centret kun i faglige projekter, som byrådet og direktionen peger på. Kvalitetssikring af pressemeddelelser neddrosles. Hidtil har centret kvalitetssikret alle pressemeddelelser, som udsendes fra Næstved Kommune - denne service kan centret ikke levere i samme omfang som tidligere. Kriseberedskabet prioriteres. Der vil blive udbudt kurser i den gode pressemeddelelse. 4. Mindre kontrolniveau: Beskriv her f.eks. færre faglige tilsyn eller mindre økonomisk controlling mv. 5. Andre konsekvenser: Som følge af principperne om at personalereduktionen søges løst via frivillig afgang, naturlig afgang, omplacering eller ønske om deltid betyder besparelsesplanen for centret, at en række opgaver og funktioner vil blive omplaceret internt mellem medarbejderne i centret. Der vil blive mulighed for en opkvalificering af medarbejderne i forhold til at varetage nye opgaver eller funktioner. 20

21 Fællessekretariatet Afdeling/center Juridisk Kontor, Fællessekretariatet. Den konkrete udmøntning af besparelsesplanen i afdelingen/centret Juridisk kontor skal spare ,- kr. årligt, svarende til 0,8 medarbejder. Konsekvenser og effekter af besparelsesplanen 1. Arbejdsopgaver og projekter, der bortfalder, nedprioriteres eller udskydes: Konkret for opgavebesparelsen omkring køb og salg af fast ejendom: Tinglysningsopgaver i relation til køb / salg af ejendom samt aflysning af deklarationer med videre: længere sagsbehandlingstid Vedligeholdelse af GIS vedr. opdateringer på køb og salg af fast ejendom: opdatering følger. Udarbejdelse af befolkningsprognose, budgetopfølgning og budgetlægning i forbindelse med køb og salg af fast ejendom bliver berørt af nedskæringen. For så vidt angår salg af små-arealer stilles sagsbehandlingen i bero der udsendes kun kvitteringsbrev til borgeren. Møder omkring erhvervsudvikling med Det Gule Parkhus bliver berørt. Statusopdateringer til ØPU på grundsalgsområdet bliver berørt. Flere opgaver løses via konsulent og andre rådgivningsfirmaer. Skal indtænkes ved finansieringen af projekter. Eksempelvis ved etablering af grundejerforeninger i nye udstykninger. Generelt vil nedskæringen have betydning for hele produktionen vedr. grund- og ejendomssalg. Økonomiopgaver og prismeopgaver: længere sagsbehandlingstid. Nævnsopgaver: bevillingsnævn, huslejenævn, beboerklagenævn: Længere sagsbehandlingstider er allerede udmeldt. De allerede udmeldte længere sagsbehandlingstider bliver endnu længere. Udarbejdelse af restaurationsplan for kommunen opgives. 2. Organisatoriske ændringer opgaver, funktioner og struktur: Juridisk kontor vil efter nedskæringen mangle en superbruger, hvorfor træk på øvrige kontorers og afdelingers superbrugere vil forekomme i en overgangsperiode. 21