Om at lede LP-arbejdet i praksis - skoleledelse og udvikling af en endnu bedre folkeskole

Transkript

1 Om at lede LP-arbejdet i praksis - skoleledelse og udvikling af en endnu bedre folkeskole Redaktion: Line Skov Hansen, Preben O. Kirkegaard og Svend Krogsgaard Jensen Bidragydere: Skoleledelser og skolekonsulenter fra Slagelse og Kristiansand Kommune

2 Bidragydere: Skoleledelser og skolekonsulenter fra Slagelse og Kristiansand Kommune Om at lede LP-arbejdet i praksis - skoleledelse og udvikling af en endnu bedre folkeskole 1. udgave, 1. oplag, UCN og forfatterne Synspunkterne i teksterne tilhører forfatterne og er ikke nødvendigvis dækkende for UCN Illustrationer: Rina Dahlerup Redaktion: Line Skov Hansen, Preben O. Kirkegaard og Svend Krogsgaard Jensen Grafisk produktion: Dafolo A/S, Frederikshavn Dafolos trykkeri er svanemærket, kvalitetscertificeret efter ISO 9001 og miljøcertificeret efter ISO Dafolo har i sin miljømålsætning forpligtet sig til en stadig reduktion af ressourceforbruget samt en reduktion af miljøpåvirkningerne i øvrigt. Der er derfor i forbindelse med denne udgivelse foretaget en vurdering af materialevalg og produktionsproces, så miljøpåvirkningerne er mindst mulige. Svanemærket trykkeri Kopiering fra denne bog kan kun finde sted på de institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Forlagsekspedition: Dafolo A/S Suderbovej Frederikshavn Tlf Fax forlag@dafolo.dk Varenr ISBN

3 Indhold Forord... 5 Af Lars Qvortrup Forandring Når de ansatte bøjer skinnerne...11 Af Henning Rasmussen, Helle Guillaume Jensen, Britta Thomsen, Steven Walsh og Susanne Laugesen Forandring og forankring...19 Af Irene Christensen, Henrik Hallig, Martin Meier og John Larsen Leder og tovholder skal holde i samme tov...25 Af Anne-Dorthe Humlebæk Larsen, Benjamin Ejlertsen, Marianne Sørensen, Ole Odsgaard, Solveig P. Madsen og Thomas Wimmer, Læreren er eksperten...31 Af Benny Jensen, Lene Andersen, Bettina Kallenbach, Rene Nielsen og Britt Augustsen Vi skal have øje for de blinde pletter...39 Af Rikke Sørensen, Lisbeth Bergstedt, Annie Nielsen, Jørgen Elsborg og Poul Erik Gudiksen. Kommunikation Lederen som kodehacker...47 Af Randi Larsen, Tina Ellekjær, Margit Askevig, Bent Frederiksen og Lars Høj Johansen. Og vi har prøvet alt...53 Af Gitte Hansen, Anni Balle, Thomas Dvinge Baun, Marian Dideriksen og Marianne Grand. Konsulenten i kommunikationen en risikabel affære...59 Af Dorte Kamstrup, Ulla Rasmussen, Trine Siggaard Rose, Dorthe Christiansen, Mette Gammelgaard, Joan Thomsen, Anne-Gitte Frøslev Medarbejdere Feedback skaber skoleudvikling...67 Af Stefan Gents, Charlotte Paulsen, Bjørn Olsen og Søren Ranthe Når klasserommet blir en kampplass...77 Af Stig Navjord, Randi Bruvik Dahl, Torunn Sandvand, Øivind Jacobsen 3

4 Tillid skaber god sparring...85 Af Hanne Bøving Michaelsen, Hanne Juulsen og Henrik Mep Organiser mig vel!...91 Af Tom Schultz, Lars Hansen, Nils Møller, Lotte Tofte Kanstrup, Leo Feldberg. Ekspert? Ex-parrot?...97 Av Espen Lange, Astri Arnesen, Eva Wullum Fosselie, Reidun Fidje, Stein Abusdal og Tormod Lien. Samarbejde Forældrene som medspillende modspillere Af Kirsten Erichsen, Jørgen Grønne Jørgensen, Jens Albert Nielsen, Pia Haugaard og Dorte Næsborg. Sammen gør vi en forskel Af Annette Blok, Peter Hallgreen, Erling Mebus Jensen, John Ole Aabyrt og Meta Beldring Skolehjemsamtalen - de skuffede forventninger! Af Kirsten Clausen, Finn Hansen, Anne-Mette Kahr, Gitte H. Kjærsgaard og Stig Thorup Rasmussen. Konsulenten i organisationen en flydende affære AfAgnete Dreier, Bent Borup Jakobsen og Hans-Christian Uth 4

5 Forord Lars Qvortrup, professor, direktør for Forskningscenteret for Vidensteori og Videnspolitik, DPU, Aarhus Universitet God efteruddannelse foregår både individuelt og i grupper. God efteruddannelse kombinerer uddannelse og organisationsudvikling. God efteruddannelse knytter fysisk nærvær sammen med digitalt nærvær. God efteruddannelse er ikke bare videnstilegnelse, men også selvrefleksion og kvalitativ udvikling. LP-projektet med efteruddannelse af skolelederne i Slagelse kommune opfylder alle disse kriterier. Og nærværende publikation dokumenterer, at resultatet har været en succes. Arbejdet med LP-modellen har ikke alene givet skolelederne i Slagelse og deres kolleger i Kristiansand i Norge bedre ledelseskvalifikationer, det har også skabt et refleksionsbaseret fællesskab, som udgør et kollektivt meningsrum for det, man er fælles om: At udvikle en endnu bedre folkeskole i Slagelse og Kristiansand. Bogens 17 artikler er inddelt i fire store afsnit om: forandring, kommunikation, medarbejdere og samarbejde. I det første afsnit om forandring fokuseres der på LP-modellen som forandringsredskab: LP-modellen er en kulturændring, som langsomt flytter de professionelles fokus fra mangler og fejl til muligheder og ressourcer, fastslår allerede den første artikel, samtidig med at der ikke lægges skjul på, at der også er sten på forandringsvejen: Nogle lærere og pædagoger er begejstrede, andre glæder sig til at få det overstået. For i alle organisationer, også skolen, er der mange slags medarbejdere. Derfor er kunsten ikke alene at forandre, men også at forankre forandringerne, dvs. skabe et fælles meningsunivers som resultat af anstrengelserne. Hvordan gør man det? En af forudsætningerne er, at man vælger de rigtige tovholdere, dvs. dem der har ansvar for planlægningen af LP-projektet og for arbejdet i de forskellige grupper. De skal både kunne skabe struktur i arbejdet og tryghed i fællesskabet, de skal være anerkendte af fællesskabet og trække i samme retning som skolens ledelse. Men hvis det lykkes, er resultatet, at man genskaber den professionelle autoritet hos lærerne, som i mange år har været under pres. Lærerne fremstår for eleverne, forældrene og kollegerne som det, de er og burde være, nemlig eksperter i undervisning. Og er de først nået så langt, kan de også tage skridtet videre og stille spørgsmål ved de grundlæggende antagelser bag den professionalisme, de repræsenterer. I så fald er LP-projektet ikke en treårig forandringsproces, der slutter, når projektet er forbi. I så fald er resultatet, at forandring er blevet et vedvarende fænomen, forankret i og en naturlig del af lærerprofessionalismen. Andet afsnit handler om kommunikation. Lederen er en kodehacker, siges der, for han eller hun skal kunne hacke sig ind på flere forskellige koder og diskurser, både dem der udspilles inden for skolens rammer af de forskellige medarbejdergrupper og forskellige typer af medarbejdere, men også dem der skal bruges, hvis man som leder vil knytte an til de forskellige omverdener, skolen befinder sig i: Forældrene, den kommunale forvaltning og den lokale eller nationale offentlighed, sådan som den repræsenteres af medierne. For forældre kommunikerer i én kode og med ét sæt af forventninger; kommunale politikere og embeds- 5

6 mænd taler på en anden måde; og de nysgerrige og undertiden sensationslystne journalister udtrykker sig i en helt tredje kode. Derfor skal de mødes på hver sin måde, samtidig med at skolelederen skal have sagt det, han eller hun har på hjerte og finder vigtigt. Ikke mindst samspillet mellem lærerne og pædagogerne på den ene side og børnene og forældrene på den anden er naturligvis vigtigt, og også her har skoleledelsen en opgave. For som en af artiklerne siger: Det er lærerne, børnene og forældrene, der skal finde vejen, men lederen skal sikre, at de ikke farer vild. Og kan det være en udfordring for skoleledelsen at varetage denne og alle de andre opgaver, kan det være en endnu større udfordring for de skolekonsulenter, der står uden for skolens rum. De fungerer undertiden som budbringere fra kommunen, der overbringer beslutninger, mens det til andre tider forventes, at de leverer ekspertviden, dvs. klare anvisninger. Begge dele både skal de, og gør de. Men samtidig skal de sørge for, at disse to roller som ekspert og sendebud ikke overskygger den tredje vigtige rolle, nemlig at bidrage til refleksiv innovation. Tredje afsnit fokuserer på medarbejderne og på ledernes relation til medarbejderne. Når målet er, at medarbejderne repræsenterer en professionalitet i deres lærerarbejde, er en af forudsætningerne en systematisk feedback fra ledelsen i forhold til lærerarbejdet. For den tid er forbi, hvor man troede, at én metode kunne gøre underværker og løse alle problemer. Nej, det afgørende er variation mellem og systematisk anvendelse af forskellige undervisningsmetoder, og hvis det ideal skal realiseres, må ledelsen levere systematisk og professionel metodefeedback baseret på formativ evaluering og selvevaluering. Helt konkret finder man dette i lærerens klasserumsledelse, for klassen er et komplekst interaktionssystem, hvor mange elever med forskellige og undertiden krævende midler forsøger at tilkæmpe sig opmærksomhed. At hjælpe lærerne ikke mindst de der undertiden har problemer med at overskue og håndtere klassen med at klare denne opgave, når løsningen ikke bare er at levere en hjælpelærer eller fjerne et såkaldt problembarn, er en nøgleopgave for skolelederen. Den løses ikke ved, at lederen farer rundt som brandslukker, men ved at han eller hun sørger for, at den enkelte lærer har eller tilegner sig de nødvendige analytiske og professionelle forudsætninger. For at det skal kunne lade sig gøre, er tillid et nøgleord. Tillid er en grundsten i god ledelse, fordi tillid betyder, at man kan springe en masse mistro og forstillelse over. Og tillid er ikke nødvendigvis eller først og fremmest personbaseret tillid. Det er snarere professionel tillid, dvs. tillid til at de forskellige aktører i skolens arbejdsfællesskab kan deres håndværk og udfylder deres roller som lærere, pædagoger og ledere. Men hvordan sørger man for at få de medarbejdere, man har brug for? Hvordan rekrutterer man nye medarbejdere, hvordan vælger man de rigtige, hvordan sluser man dem ind i skolens fællesskab, og hvordan gør man dem til en del af skolens professionelle kultur? Også det er en ledelsesopgave af de vanskelige. Når det lykkes både at sammensætte det rigtige hold og sørge for at det performer efter den højest tænkelige standard er resultatet, at forestillingen om at lærerne blot er et ekko af deres fortid blevet til en fordom. Så bliver skolen en lærende organisation. Sidste afsnit handler om samarbejde. En afgørende samarbejdspartner er forældrene. Risikoen er, at de vælger rollen som skolens modspillere. Kunsten er at gøre dem til medspillere og til ressourcepersoner i det fælles projekt, som opdragelsen og uddannelsen af det enkelte barn er. Også i denne sammenhæng skal lærerne udvikle deres professionelle kompetencer.

7 Man skal sørge for, at forældrene kommer på banen, man skal skabe gode forældremøder, og man skal forberede og gennemføre gode og velstrukturerede skole-hjem samtaler. Den p.t. dominerende diskurs for skole-hjem relationen er ansvarsdiskursen: Hvem har ansvaret? Spiller vi det over til hinanden? Eller påtager vi os et fælles ansvar? Skal det lykkes, er det vigtigt, at samspillet ikke bliver et magtspil, hvor man enten sender Sorteper frem og tilbage mellem parterne eller opfatter den anden part som en kritisk og krævende modpart. Skal det undgås, forudsætter det, at man griber samarbejdet professionelt an og tilrettelægger det, så rollerne er klare og gensidigt konstruktive. Det kan man gøre ved at bruge evalueringsværktøjer eksplicit og fremadrettet, og det kan man gøre ved, at begge parter har forberedt sig til mødet og følger en klar og produktiv dagsorden. De tider, hvor skole-hjem samtalen bestod i at man bladrede lidt i stilehæftet, mens man roste, kritiserede eller trøstede de tider er for længst forbi. Og hermed er vi tilbage hos konsulenten. Jo dygtigere lærerne bliver, des større er kravene til skolekonsulenterne, hvad enten det drejer sig om IT, psykologbistand eller bibliotekstjeneste, for så er den tid forbi, hvor man som konsulent bare kunne levere en simpel anvisning. Så bliver man sparringspartnere til lærere og pædagoger, der allerede kan deres håndværk, og som gerne vil have hjælp til yderligere at udvikle sig. Der er meget der tyder på, at det er situationen i Slagelse kommune og blandt de norske kolleger i Kristiansand. Hvis det er tilfældet, må man konkludere at LP-projektet har nået sit mål. 7