kultur- & oplevelsesøkonomien i region aalborg vision & strategi anbefalinger til

Transkript

1 kultur- & oplevelsesøkonomien i region aalborg vision & strategi anbefalinger til

2 Rapporten er udarbejdet af Aalborg Kommunes Erhvervsafdeling med ekstern konsulentbistand af Tobias Nielsén, QNB Analyse & Kommunikation AB, Stockholm

3 indhold indhold indhold indhold anbefalinger 4 oplevelsesøkonomien som regional dynamo 6 for vækst & beskæftigelse Vision & strategi 8 strategi 1 10 Attraktivitet for virksomheder, tilflyttere og turister samt livskvalitet for lokale Indsatsområde 1 10 Tematiserede helhedsoplevelser wellness, gastronomi & kultur Indsatsområde 2 15 Fyrtårne events, attraktioner som kulturinstitutioner Indsatsområde 3 19 De unge og de veluddannede Strategi 2 20 Videnscentrum på nye vækstområder Indsatsområde 4 20 Spiludvikling Indsatsområde 5 21 Digital indholdsproduktion Indsatsområde 6 22 Digitale indholdsleverandører Kreative Klynger 23 Oplevelsesøkonomien er afgørende i konkurrencen om at fastholde og tiltrække den kvalificerede arbejdskraft - en konkurrence mellem byer og regioner. Det er derfor helt afgørende, at der satses strategisk på at udvikle den nordjyske oplevelsesøkonomi. Det handler om at skabe attraktivitet for arbejdskraften, studerende, turister, virksomheder og nye investeringer. I en attraktiv region er der idéer, innovation, vækst, beskæftigelse og nye investeringer. En attraktiv region kommer ikke af sig selv, - vi må gøre noget for at skabe den. Der er et meget stort oplevelsesøkonomisk potentiale i Region Aalborg og Nordjylland. Det er derfor vigtigt, at en satsning tænkes ind i en samlet strategi. Disse anbefalinger skal således ses som et ønske om at komme med anbefalinger til en strategi, som dækker Region Aalborg, men kan også tænkes for hele den nye Region Nordjylland. Der er mange elementer i oplevelsesøkonomien, og vi forestiller os ikke at kunne favne alle oplevelsesøkonomiens aspekter her, men dog de anbefalinger vi finder er vigtigst. Arbejdet med at udvikle oplevelsesøkonomien kan være en god øvelse i at tænke STORT. I udviklingen af oplevelsesøkonomien er middelmådigheden vores største fjende vi skal lære at have høje ambitioner og gå determineret efter at nå dem. Vi kunne fristes til at nævne Bilbao og Dubai som eksempler på, at nogen har formuleret en vision og en strategi og herefter gået meget bestemt efter at opfylde visionen. Betingelserne og forudsætningerne er naturligvis anderledes, men i sidste ende handler det om at formulere et mål og have viljen til at nå det. Med disse anbefalinger håber vi at kunne inspirere andre til at arbejde med oplevelsesøkonomien på strategisk niveau. Vi har i ErhvervsForums Oplevelsesgruppe arbejdet med Oplevelsesøkonomi i 2½ år og været med til at realisere en række projekter og initiativer. Med baggrund i de erfaringer vi har gjort os, har vi formuleret disse anbefalinger, som vi håber bl.a. kan give inspiration til en regional funderet erhvervsudviklingsstrategi. Oplevelsesgruppen Søren Kragelund (fmd.), Fårup Sommerland Preben Larsen, Mekoprint Jørgen Lindgaard Christensen, Lindgaard A/S Flemming Eriksen, Motorola A/S Anders Hesselholt, AF-Nordjylland Bruno Mølgaard, KMD Anders Bruun, Advice A/S Johanne Priem Bugge, ApEx Finn Lange, Nibe Erhvervskontor Dolan Sund Nielsen, Aalborg Erhvervsråd Tonny S. Thorup, Erhvervsafdelingen, Aalborg Kommune

4 anbefalinger Det er helt afgørende, at der politisk satses på at udvikle den nordjyske oplevelsesøkonomi. Den bedste begrundelse for dette er det billede, som en af Oplevelsesgruppens medlemmer på et tidspunkt gav:...hvis ikke byen eller regionen er et interessant sted at være og der er et væld af oplevelser og kulturtilbud - så kan jeg ikke tiltrække arbejdskraft til min virksomhed. [Flemming Eriksen, Motorola A/S] For Oplevelsesgruppen handler oplevelsesøkonomien om: At skabe kreative miljøer Kreative miljøer skaber oplevelser Oplevelser fastholder og tiltrækker unge og veluddannede De unge og veluddannede skaber innovation & udvikling i virksomhederne Stærke virksomheder giver arbejdspladser Arbejdspladser skaber omsætning & vækst Omsætning & vækst skaber velstand og livskvalitet Det er den oplevelsesøkonomiske værdikæde, som Oplevelsesgruppen arbejder udfra. Det er meget vigtigt at påpege, at turisterne kan bidrage til at finansiere de oplevelser, som er så vigtige i forhold til at skabe en attraktiv region. Derfor er en øget turisme vigtig. For at udvikle Region Aalborgs og den nordjyske oplevelsesøkonomi anbefaler Oplevelsesgruppen overordnet, at: Kulturpolitik tænkes som erhvervspolitik Der skabes de bedste mulige rammebetingelser for de kreative miljøer i regionen Det offentlige agerer lokomotiv og driver udviklingen frem Ressourcerne til kultur og oplevelser anvendes strategisk, der må bl.a. oprustes i kulturinstitutionerne De øvrige anbefalinger opsummeres og uddybes her på hvert af 6 indsatsområder, som Oplevelsesgruppen har vurderet at være de vigtigste i forhold til at udvikle oplevelsesøkonomien i Region Aalborg: Der er således valgt nogle områder inden for oplevelsesøkonomien ud fra den filosofi, at man ikke kan satse (fokuseret) på alt. Det er vigtigt at påpege, at der er mange indbyrdes sammenhænge (og synergieffekter) mellem de to strategier og de 6 indsatsområder. Anbefalingerne på hvert indsatsområde skal således ses i sammenhæng med anbefalingerne på de øvrige indsatsområder. De enkelte anbefalinger opsummeres her og uddybes i de efterfølgende afsnit. Anbefalingerne for Strategi 1 Attraktivitet for virksomheder, tilflyttere og turister samt livskvalitet for de lokale, handler især om at tænke oplevelsesøkonomien som regional dynamo. En dynamo som kan skabe en attraktiv region, der byder på et væld af oplevelser oplevelser giver udover livskvalitet for de lokale også en tiltrækningskraft, som er vigtig over for turister, tilflyttere, investeringer og nye virksomheder: Anbefalinger til indsatsområde Tematiserede helhedsoplevelser kultur, gastronomi & wellness: 1 Der er behov for fokus på tilgængeligheden af oplevelser. Der skal tages udgangspunkt i brugernes behov og ikke særlige geografiske hensyn. De tre områder wellness, gastronomi og kultur bør ses i en sammenhæng Der bør formules en politisk strategi på wellnessområdet, hvor der opsættes strategier og mål for udvikling af potentialerne inden for wellness Der er behov for netværksopbygning og samarbejde bl.a. om kompetenceudvikling og produktudvikling inden for wellnessområdet, da der ikke i dag er et etableret samarbejde i regionen Den fysiske infrastruktur og fysiske planlægning i de nye kommuner og Den Regionale Udviklingsplan bør tage højde for en satsning på wellness Det gastronomiske niveau i regionen har brug for et løft. Initiativet omkring Culinary Institute of Denmark kan bidrage hertil Der mangler en klar strategi for udviklingen af fødevareområdet i Nordjylland

5 Den nordjyske fødevareklynge bør understøttes af én klyngeorganisation. Der er i dag for mange aktører, der til tider decideret modarbejder hinanden Der er behov for bedre rammebetingelser for udøvende kunstnere Det offentlige system bør anlægge en mere offensiv rolle som lokomotiv for at kickstarte en positiv udvikling inden for kulturområdet Der er brug for en mere strategisk og udviklingsorienteret tilgang til kulturen. For mange kulturmidler er bundet i drift og ikke kulturelle aktiviteter som kan anvendes i en mere udviklingsorienteret sammenhæng (f.eks. til opbygning af kulturelle fyrtårne) 2 Anbefalinger til indsatsområde Fyrtårne - events, attraktioner som kulturinstitutioner: Der bør udpeges 5-7 fyrtårne, som kan brande regionen såvel udadtil som indadtil i regionen I den fysiske planlægning bør der gives muligheder for at disse fyrtårne kan udvikle sig Det strategiske niveau i attraktioner og kulturinstitutioner bør styrkes. Det gælder således både bestyrelser som ledelse Samarbejde mellem kultur og erhverv bør understøttes og incitamenter for samarbejde indlejres i f.eks. de resultatkontakter som indgås mellem attraktioner, kulturinstitutioner og det offentlige Der bør skabes flere tilbagevendende events, som tegner regionen. Der er i dag stort set ingen events, som vækker national opmærksomhed (eller lyser op uden for regionen) Modeller for generering af risikovillig kapital til events bør udvikles Professionalisering af eventområdet. Der bør lægges op til samarbejde omkring markedsføring, kompetenceudvikling og produktudvikling eventaktører i mellem. Der er for meget hemmelighedskræmmeri og sognerådstilgang omkring de enkelte events. Der er især manglende konneks mellem eventområdet og turismeaktører, hvor der ellers er åbenlyse synergier 3 Anbefalinger til indsatsområde De unge og de veluddannede: Prioritering af tilbud til de studerende Fokus på præferencer og behov hos de veluddannede med henblik på at fastholde og tiltrække denne gruppe Understøtning af den rytmiske musik, som har en særlig rolle i forhold til at generere oplevelser for denne målgruppe Anbefalinger for strategi 2 Videnscentrum på nye vækstområder, skal ses i lyset af potentialerne i Region Aalborg og resten af regionen til at blive et hotspot inden for digitale oplevelser. Vi har her helt særlig styrkeposition, hvor der et stort uudnyttet potentiale: Anbefalinger til indsatsområde Spiludvikling: 4 Der er behov for gode rammebetingelser for spiludvikling både virtuelt og fysisk Der er behov for at etablere kuvøsemiljøer for spiludvikling Vi skal sikre en etablering og god opstart af nye virksomheder Vi bør lave en analyse for vækstpotentialet indenfor spiludvikling Vi skal sikre et øget nationalt og internationalt fokus 5 Anbefalinger på indsatsområde Digital indholdsproduktion: Der skal laves en analyse af branchen anno Vi skal medvirke til udvikling af nye metoder og produkter til de mobile platforme Der er behov for at etablere netværk indenfor mobil indholdsproduktion Der skal etableres gunstige rammebetingelser for udvikling af nye produkter til den mobile platform Vi skal sikre opstart af nye virksomheder, der arbejder med mobil indholdsproduktion 6 Anbefalinger på indsatsområde Digitale indholdsleverandører: Der skal etableres rammebetingelser for netværk og samarbejde mellem virksomheder og enkeltpersoner i branchen. Vi skal sikre, at der bliver arbejdet aktivt med begrebet mediekonvergens. Der er behov for at etablere et kuvøsemiljø med fokus på digital indholdsproduktion. Vi skal sikre produktion/udvikling af indhold til de digitale platforme. Vi skal sikre en øget etableringsrate af nye indholdsproducenter

6 oplevelsesøkonomi som regional dynamo for vækst & beskæftigelse Oplevelsesøkonomien er allerede en stor sektor i Nordjylland i dag. Af Kultur- og oplevelsesøkonomien i Region Nordjylland, 2005 fremgår det, at der er godt beskæftigede inden for oplevelsesøkonomien (2003) og en omsætning på ca. 6 mia. kr. (detailhandelsomsætningen ikke medregnet). Væksten inden for oplevelsesøkonomiens brancher stiger mere end inden for øvrige brancher. Således har der været en vækst i beskæftigelsen på 18 %, mod 6 % inden for øvrige erhverv. Oplevelsesøkonomien er over os, uanset om vi vil det eller ej. Efterspørgslen efter oplevelser er i kraftig vækst over hele verden. Efterspørgslen stiger fordi mennesket efterspørger oplevelser og har råd til at købe dem i form af underholdning, kultur og livsstilsforbrug. De teknologiske landvindinger bidrager til den stigende efterspørgsel efter oplevelsesvarer i form af computerspil, Mp3-afspillere, mobiltelefoner, fladskærme etc. Alt tyder på at oplevelsesøkonomien er kraftig vækst - i verden, nationalt som regionalt. Det ser dog samtidig ud til, at Nordjylland skal gøre en ekstra indsats for at følge udviklingen især i de større byområder vi normalt sammenligner os med jf. Kulturog Oplevelsesøkonomien i Region Nordjylland, Oplevelsesøkonomien er en regional dynamo og en væsentlig parameter i konkurrencen mellem regioner. Kultur og oplevelser kan således bruges til: Profilering af byer eller regioner Differentiering fra andre byer eller regioner Fastholdelse og tiltrækning af arbejdskraft Tiltrækning af virksomheder Nye investeringer Tiltrækning af turister Tiltrækning af studerende Det handler således om at gøre sig attraktiv ved at tilbyde oplevelser i mange former, f.eks. ved at tilbyde en række oplevelser og kulturtilbud for studerende der gør, at det er interessant at lægge sit studie i en bestemt by eller ved at tilføre et traditionelt produkt en oplevelse (merværdi), der gør at man kan tage en væsentlig højere pris for den (Eks. Læsø Salt). Hvorfor satse på oplevelsesøkonomi? En oplevelsesøkonomisk satsning er vigtig for Nordjylland på flere måder: Først og fremmest handler det om at fastholde og skabe nye jobs og generere beskæftigelse og vækst. Oplevelsesøkonomien er et erhverv i sig selv, mange nordjyske virksomheder lever i dag af at sælge oplevelser og der kommer stadig flere af disse virksomheder til. Understøtningen af disse virksomheder, som det f.eks. sker i Dreamhouse, Aalborg er vigtig for at kunne skabe nye arbejdspladser. For det andet handler det om forny erhvervsstrukturen i regionen og skabe flere videnstunge (vidensintensive) arbejdspladser. Meget af oplevelsesøkonomien er videnstung, f.eks. inden for udviklingen af nye teknologier og anvendelsen af disse, og er derfor vigtig i en globaliserings sammenhæng. For det tredje giver oplevelser livskvalitet for borgerne i Nordjylland. Oplevelser gør det attraktivt at bo i Nordjylland. For det fjerde kan oplevelsesøkonomien tiltrække højtuddannet arbejdskraft, nye virksomheder og investeringer. Behov for en oplevelsesøkonomisk vision og strategi Nordjylland har en tradition for at arbejde sammen og det er også nødvendigt at skabe en fælles satsning på oplevelsesøkonomien for konkurrencen er hård. Nordjylland er ikke den eneste region, der har fået øje på mulighederne i oplevelsesøkonomien, konkurrencen er hård regionalt, nationalt som globalt. En vision og strategi kan bidrage til at de væsentlige nordjyske aktører arbejder i den samme retning. Det er vigtigt at en strategi bidrager til: En prioritering af de oplevelsesøkonomiske områder, der satses på Udvikling af de styrkepositioner vi allerede har At der tænkes stort At der skabes value for money og ikke mindst. At der i strategierne opsættes en række mål, så resultater og effekter kan måles. Indsatsen skal være resultatorienteret og involvere alle væsentlige aktører. 6

7 Vi har her afgrænset kultur- og oplevelsesøkonomien til følgende brancher med øje for de nordjyske forhold: Antikviteter [antikhandel, bogantikvariater, kunstauktioner, marskandisere] Arkitektur & Design [arkitekter, landskabsarkitekter, havearkitekter, designere] Attraktioner [forlystelsesparker, andre besøgsmål, natur] Events og Sport [publikums- og sportsarrangementer] Film [film- og videoproduktion] Gastronomi & Natteliv [restaurationsvirksomhed o. lign.] Interaktive medier [mobile entertainment, computerspil o. lign.] Kunst & Kunsthåndværk [billedkunstnere, billedhuggere, skulptører, keramikere m.v.] Litteratur [forfattere, digtere, skribenter, forlagsvirksomhed] Medier [aviser, magasiner, tv og radio m.v.] Mode [tøj, tekstiler, smykker o. lign.] Museer [kulturinstitutioner] Musik [musikere, komponister, musikproducenter, tekstforfattere] Reklame [reklamevirksomhed] Scenekunst [teatre, musicals, dans, ballet, cirkus] Wellness [kurophold o. lign.] 7

8 vision Visionen tager sit udgangspunkt i tanken om, at oplevelsesøkonomien kan virke som en regional dynamo for vækst og beskæftigelse i regionen, samtidig med at den inddrager behovet for livskvalitet for borgerne. Visionen tager sit udgangspunkt i, at det er vigtigt at gøre sig attraktiv for at kunne lokke arbejdskraft, nye virksomheder og investeringer til. Det er samtidig vigtigt at være attraktiv som oplevelsesregion for at kunne fastholde arbejdskraft i regionen (specielt de unge og veluddannede) og i øvrigt forøge livskvaliteten hos den øvrige befolkning gennem oplevelser. Den oplevelsesøkonomiske vision: Regionen skal være attraktiv på flere måder, hvilket afspejler sig i de enkelte strategier. Samtidig er det vigtigt at gøre sig klart, at København er en så stærk oplevelsesregion, at det ikke er realistisk at konkurrere med hovedstaden på dette område. Nordjylland skal være den mest attraktive oplevelsesregion i provinsen i 2015 strategi Der er i det følgende gjort rede for to strategier, som udmønter visionen om at være den mest attraktive oplevelsesregion. For begge strategier er der forslag til mål og opstillet 6 indsatsområder, som kan udmønte de to strategier. Det er vigtigt at understrege, at: Der her er tale om anbefalinger til en strategi (ikke en fuldstændig strategi) En strategi for Region Aalborg bør være mere nuanceret end disse anbefalinger og bør involvere de væsentlige aktører inden for de enkelte områder Der for hvert indsatsområde bør udarbejdes en mål- og handlingsplan, så der sikres fremdrift og en resultatorienteret indsats Der er stor indbyrdes sammenhæng mellem de to strategier. Det er således store synergieffekter, hvis man f.eks. tænker digitalt understøttede oplevelser ind i turismeområdet. 10 8

9 vision Nordjylland skal være den mest attraktive oplevelsesregion i provinsen i 2015 strategi 1 strategi 2 Atraktivtitet for virksomheder, tilflyttere og turister samt livskvalitet for lokale borgere og virksomheder Videnscentrum for nye vækstområder (hotspot) mål Flere etablerede virksomheder Flere nyetablerede oplevelsesvirksomheder Øget tilflytning, især studenteroptag Øget turismeomsætning Øget forbrug af oplevelser Øget positov eksponering af regionen Hotspot digitale oplevelser Være blandt de tre førende regioner i Skandinavien inden for digitale oplevelser mål Tematiserede helhedsoplevelser Kultur,wellness & gastronomi 1 Spiludvikling Fyrtårne events, attraktioner & kulturinstitutioner De unge og de veluddannede 45 2 indsatsområder 3 6 Mobil indholdsproduktion Digitale indholdsleverandører 9

10 strategi 1 Attraktivitet for virksomheder, tilflyttere & turister samt livskvalitet for lokale Strategien understreger vigtigheden af at gøre sig attraktiv for virksomheder, tilflyttere og turister. Det er således tankerne om oplevelsesøkonomien Regional Dynamo, som er udgangspunktet. Det handler om at profilere og differentiere regionen og på den måde tiltrække investeringer, nye virksomheder, tilflyttere og turister. Oplevelsesøkonomien spiller samtidig en stor rolle for de borgere og virksomheder, som allerede er i regionen. Strategien har særlig fokus på de studerende og de veluddannede. Det er vigtigt, at regionen og byerne er attraktive for unge studerende. Det er vigtigt at kunne fastholde og tiltrække de veluddannede unge, for det er deres kompetencer, som vi skal leve af i fremtiden. Kulturlivet har en betydelig rolle og det er vigtigt, at kulturtilbuddene er synlige og har kvalitet. Det er også vigtigt, at det øvrige udbud af oplevelser er synligt og bygger på den nordjyske identitet og historie at oplevelserne har autencitet. Der kan opstilles følgende mål for strategien: Flere etablerede virksomheder Flere nyetablerede oplevelsesvirksomheder Øget tilflytning, især studenteroptag Øget turismeomsætning Øget forbrug af oplevelser Øget posivit eksponering af regionen For at udmønte strategi 1 peges der på følgende 3 indsatsområder, hvorunder forskellige initiativer og projekter kan bidrage til at udmønte strategien: Indsatsområde 1 Tematiserede helhedsoplevelser Kultur, gastronomi og wellness Udbuddet af oplevelser stiger kraftigt og konkurrencen ligeså. Det er således nødvendigt at professionalisere den måde, hvorpå de enkelte oplevelser gøres tilgængelige. Synlighed og tilgængelighed er betingelser for at kunne overleve i en globaliseret verden, hvor valget mellem en forlænget weekend står mellem afslapning i Tversted og shopping i London. En mulighed for at gøre oplevelserne mere synlige og tilgængelige er at tilbyde dem i helheder (temaer). De tre områder wellness, gastronomi og kultur kan med stor fordel ses sammen og tilbydes i sammenhæng der er oplagte synergieffekter. Målgruppen for dette indsatsområde er såvel turister som bosiddende. For turismens vedkommende er det vigtigt at tænke i nye målgrupper erhvervsturister, kulturturister m.fl., for dermed at kunne øge antallet af helårsturister. Her er wellness-, gastronomi- og kulturtilbuddene sammenhængende, - og ved at tænke dem i sammenhæng kan de gøres mere tilgængelige. De bosiddende vil også gøre brug af tilbuddene. Det giver de lokale livskvalitet og bidrager i øvrigt til omsætning og vækst i beskæftigelsen. Det er vigtigt at tilføje, at der er en vigtig sammenhæng mellem de to målgrupper. Det er vigtigt, at begge grupper bidrager til at skabe et marked. Turisterne kan således bidrage til at skabe et marked, som de bosiddende ikke alene kan. Turisterne er på denne måde med til at finansiere en palette af tilbud, som de bosiddende ikke alene kan danne grundlaget for Tematiserede helhedsoplevelser kultur, gastronomi og wellness Fyrtårne events, attraktioner som kulturinstitutioner De unge og de veluddannede 10

11 Wellness Wellnessområdet er i kraftig vækst i Nordjylland lige som i resten af verden. I Nordjylland er der gjort og gøres meget store private investeringer på området. En række private virksomheder tilbyder oplevelser som falder under wellnessbegrebet fra skønhedstilbud til rekreation á la Svinkløv Badehotel. På baggrund af den stærke turisme i Nordjylland synes det oplagt at satse på wellness, især når den nordjyske natur tænkes ind i satsningen. Det kunne ligeledes være en mulighed at skabe et tættere samarbejde mellem de mange private aktører, som i dag tegner markedet. Idéen kunne således være at sælge hele Nordjylland som wellnessregion og skabe netværk og samarbejde mellem aktørerne omkring markedsføring, produktudvikling, kompetenceudvikling m.m. Der er i dag ikke eksempler på et bredt funderet samarbejde på wellnessområdet med udgangspunkt i en by eller region, så Nordjylland har mulighed for at være først med en sådan satsning. En betingelse for at kunne tilbyde helhedsoplevelser er, at infrastrukturen er på plads såvel den fysiske infrastruktur (hvor det er vigtigt at gøre opmærksom på, at det er nødvendigt med mere tværfaglig offentlig planlægning på området) men også mentalt. Mental infrastruktur er ment som, at det er nødvendigt at tænke mere i helheder, når den enkelt forbruger præsenteres for oplevelserne. Udbuddet af oplevelser er så stort og overvældende, at det kan være nødvendigt at strukturere udbuddet via tematiseringer. Der skal ikke nødvendigvis tænkes i pakkeløsninger men i, at oplevelser er synlige og tilgængelige på en overskuelig måde, her ved at forsøge at tænke wellness, gastronomi og kultur sammen. Eksempel på igangværende initiativ/ projekt Region Aalborg og Nordjyllands Erhvervsakademi har sammen med VisitNordjylland taget initiativ til etablering af netværksamarbejde mellem wellnessaktører bl.a. med udgangspunkt i fælles kompetenceudvikling og markedsføring. STYRKER Nordjylland er allerede kendt som wellness-region Markedet for wellness stiger Stor variation i wellness tilbudene i Nordjylland Stortudviklingspotentiale Nordjylland har mange wellness-tilbud i forhold til øvrige danske regioner Området nyder god mediedækning Smuk natur MULIGHEDER Gøre Nordjylland til en international wellness-region Markedsføring/branding af regionens wellness-tilbud Målrette tilbudene mod best agere Wellness SVAGHEDER Ingen uddannelser specifikt på wellnessområdet Selvfinansierede, ikke SU-berettigede uddannelser Stort set ingen support og rådgivning at få på området Dårlig infrastruktur for fly-weekend-turister TRUSLER Mange wellnesstilbud uden kvalitet For mange aktører vil satse på området og udvande begrebet Konkurrence fra andre regioner [Kilde: Kultur- og oplevelsesøkonomien i Region Nordjylland, 2005] swot-analyse for wellness 11

12 Gastronomi og natteliv Gastronomi og natteliv er beskæftigelsesmæssigt det næststørste område inden for oplevelsesøkonomien og er alene af den grund vigtig. Det gastronomiske område er ikke specielt anerkendt nationalt, men bl.a. med Culinary Instituttet of Denmark på Aalborg Tekniske Skole er der mulighed for at løfte det gastronomiske niveau i regionen og i øvrigt markere sig uden for regionen. Det gastronomiske niveau har væsentlig betydning for flere målgrupper, bl.a. erhvervsturismen og kulturturismen. Det er således vanskeligt at øge erhvervsturismen og kulturturismen, hvis det gastronomiske niveau er lavt og kulturtilbudene er ringe. Samtidig er den stigende velstand, også i Nordjylland, med til at skabe nye markeder inden for gastronomi og natteliv så området også på denne måde bør kunne styrkes. Culinary Institute kan med fordel ses i sammenhæng med de initiativer, som er i gang omkring udvikling af kvalitetsfødevarer i regionen, Perikum - Smag på Nordjylland, Smag af Nordjylland m.fl. Det er naturligvis vigtigt at skelne mellem gastronomi og industriel produktion af fødevarer, men der er oplagte synergieffekter. Det er nærliggende at tænke i en nordjysk fødevareklynge, der tager udgangspunkt i styrkepositioner inden for de private fødevareerhverv. Det er imidlertid vigtigt, at man finder en fælles organisering på området, der i dag er præget af for mange forskellige aktører, med til tider konkurrerende dagsorden der er med andre ord brug for én klyngeorganisation, der arbejder med udvikling af gastronomi og fødevarer i regionen. STYRKER Stort beskæftigelsesmæssigt område i kultur- og oplevelsesøkonomien Tre nye tiltag: Perikum, Fiskens Hus og Culinary Institute of Denmark Gode uddannelsesmuligheder MULIGHEDER Profilering af nordjyske fødevarer Udbygge netværksaktiviteter Produktudvikle på området Udvikling af uddannelser SVAGHEDER I yderområderne kan det være svært at skaffe uddannet arbejdskraft Ingen sammenhængende vision for hvor regionen skal stå gastronomisk Regler for udendørs udskænkning hæmmer området Folk er generelt for dårligt opdragede, når det kommer til valg af mad og kvalitet TRUSLER Udvanding af kvaliteten på området Gastronomi & Natteliv swot-analyse for gastronimi & natteliv [Kilde: Kultur- og oplevelsesøkonomien i Region Nordjylland, 2005] 12

13 Kultur kunst og kunsthåndværk Kunsten og kulturen er afgørende for oplevelsesøkonomien. De forskellige kunstarter er bredt repræsenteret i regionen og der er f.eks. et væsentligt antal gallerier (som er vigtige i relation til indsatsområdet), men der er også store udfordringer for de udøvende kunstnere. Det er svært at ernære sig som fuldtidskunstner i Nordjylland og mange må eksportere deres kunst og kunsthåndværk ud af regionen. Der efterspørges eksponeringssteder og mere samarbejde til erhvervslivet. Det er vigtigt, at rammerne for de udøvende kunstnere styrkes så kunsten kan skabe de oplevelser, som både turister og bosiddende efterspørger. Der bør således tænkes i en mere offensiv offentlig strategi på området, hvor det offentlige er lokomotiv på flere området for at hjælpe en positiv udvikling på vej. I den sammenhæng kan andre byers succes med at tiltrække unge kunstnere, som f.eks. i Berlin, være et forbillede. I de nye kommuner er det samtidig nødvendigt, at man tænker kultur på en mere strategisk måde. Region Aalborg Oplevelsesgruppe udarbejdede en analyse af kulturbudgetterne i Region Aalborg kommunerne. Langt størstedelen af de ca. 100 mio. kr., der var afsat i budgetterne til kultur, var bundet i mindre driftsbaserede aktiviteter, som f.eks. musikskoler. Der er naturligvis brug for sådanne kulturelle aktiviteter, men der brug for at afsætte midler til kunst og kultur, som også kan anvendes i mere strategisk og udviklingsorienteret øjemed. Det er i særlig grad nødvendig hvis man jf. indsatsområde 2, også ønsker at opbygge kulturelle fyrtårne som lyser udover regionen. STYRKER Mange forskellige kunstarter er repræsenteret i regionen Et væsentigt antal gallerier Stærk historisk tradition for kunst (Skagen) MULIGHEDER Etablering af Kunstnerforum Udvikle relationer mellem kunstnerne og erhvervslivet Udbygning af aktiviteter for børn og unge Bedre uddannelsesmuligheder Bruge kunstnernes kompetencer i offentligt regi SVAGHEDER Få uddannelsesmuligheder Næsten ingen relation til erhvervslivet Mangel på eksponeringssteder TRUSLER Kunstnerisk affolkning af regionen [Kilde: Kultur- og oplevelsesøkonomien i Region Nordjylland, 2005] swot-analyse for kunst & kunsthåndværk 13

14 Anbefalinger på indsatsområde 1 tematiserede helhedsoplevelser: Der er behov for fokus på tilgængeligheden af oplevelser. Der skal tages udgangspunkt i brugernes behov og ikke særlige geografiske hensyn. De tre områder wellness, gastronomi og kultur bør ses i en sammenhæng Der bør formuleres en politisk strategi på wellnessområdet, hvor der opsættes mål og strategier for udvikling af potentialerne inden for wellness Der er behov for netværksopbygning og samarbejde bl.a. om kompetenceudvikling og produktudvikling inden for wellnessområdet, da der ikke i dag er et etableret samarbejde i regionen Den fysiske infrastruktur og fysiske planlægning i de nye kommuner og Den Regionale Udviklingsplan bør tage højde for en satsning på wellness Det gastronomiske niveau i regionen har brug for et løft. Initiativet omkring Culinary Institute of Denmark kan bidrage hertil Der mangler en klar strategi for udviklingen af fødevareområdet i Nordjylland Den nordjyske fødevareklynge bør understøttes af én klyngeorganisation. Der er i dag for mange aktører, der til tider decideret modarbejder hinanden. Der er behov for bedre rammebetingelser for udøvende kunstnere. Det offentlige system bør anlægge en mere offensiv rolle som lokomotiv for at kickstarte en positiv udvikling inden for kulturområdet Der er brug for en mere strategisk og udviklingsorienteret tilgang til kulturen. For mange kulturmidler er bundet i drift og ikke kulturelle aktiviteter, som kan anvendes i en mere udviklingsorienteret sammenhæng (f.eks. til opbygning af kulturelle fyrtårne) 14

15 Indsatsområde 2 Fyrtårne events, attraktioner som kulturinstitutioner Fyrtårne er nødvendige for at blive set og genkendt i den store oplevelsespalet. Fyrtårne inden for events, attraktioner og kulturinstitutioner udelukker ikke et bredt kulturtilbud, men det er nødvendigt med fyrtårne som lyser op. Det er i mange tilfælde disse fyrtårne, der er reason to go. Fyrtårnene er vigtige i forhold til at trække turister, men også i forhold til at skabe billedet af en oplevelsesrig region. Fyrtårne er derfor også vigtige i forhold til at fastholde og tiltrække nye virksomheder og arbejdskraft: hvis ikke byen eller regionen er et interessant sted at være og der er masser af oplevelser og kulturtilbud, så kan jeg ikke tiltrække arbejdskraft til virksomheden [Direktør Flemming Eriksen, Motorola A/S] I øjeblikket er der en tendens til at der satses for fragmenteret inden for området. Vi foreslår derfor at der udpeges 5-7 fyrtårne events, attraktioner og kulturinstitutioner i hele Region Nordjylland, der kan lyse op. En fokuseret indsats på disse fyrtårne vil kunne bidrage til at opfylde målsætningen om en fordobling af turismen i hele regionen. Der er dog stærkt tiltagende konkurrence inden for området, da der er meget store ferie- og oplevelsesmiljøer (resorts) på vej i andre regioner eks. Billund. Dette indskærper nødvendigheden af konstant produktudvikling og fokusering på enkeltmålgrupper samtidig med, at der udvikles på samarbejdet med andre brancheområder (især kulturområdet). Inden for kulturinstitutioner som fyrtårne ser det anderledes ud. Udover Skagens Museum er der ikke kulturinstitutioner, som har appeal udover regionens grænser. Det er nødvendigt, at flere kulturinstitutioner markerer sig og agerer fyrtårn inden for kulturen. Kulturinstitutioner i regionen bør kunne sætte en dagsorden, som f.eks. Aros. Ifølge Christian Have, Have PR og Kommunikation bør kulturinstitutionerne lære at tænke nyt. For mange kulturinstitutioner ligger på midterrabatten, hvor f.eks. museer primært arbejder med at vise den faste udstilling. Publikum efterspørger oplevelser, der enten er små, frække og provokerende eller oplevelser, der er organiseret stort f.eks. i form af events. Publikum er altså interesseret i noget særligt, stort eller småt, men derimod ikke ydelser som går igen som f.eks. den faste udstilling på et museum. Attraktioner og kulturinstitutioner Regionens attraktioner står stærkt i billedet med attraktioner som Jespershus Blomsterpark, Nordsømuseet, Fårup Sommerland, Aalborg ZOO med høje besøgstal. STYRKER En mængde af forskellige lokale museer der formidler lokale og autentiske historier. Fysiske rammer er tilstede for udstillinger med stort publikumspotentiale (for eksempel Nordjyllands Kunstmuseum). MULIGHEDER Der er gode muligheder for at fremvise de unikke, lokale og autentiske historier. Der er gode muligheder for at samarbejde og sætte de lokale historier i et regionalt perspektiv. Udvikling af nuværende og nye udstillinger (finansiering) En samlet paraplyorganisation som kan varetage markedsføring og sponsorering for museerne. SVAGHEDER Få fyrtårne som kan tiltrække besøgende nationalt som internationalt. Mange små lokale enheder. En struktur som betyder, at de enkelte enheder ikke har de nødvendige ressourcer og kompetencer inden for markedsføring og sponsoreringssamarbejder. TRUSLER Enheder, der bliver så små, at kvaliteten i udstillingerne forsvinder. Forskellig opfattelse af museernes rolle. En konflikt imellem faglighed kontra besøgstal. Strukturændringer optager mange ressourcer for den enkelte enhed. Usikkerhed om hvilke konsekvenser disse vil få for den enkelte enhed. swot-analyse for museer [Kilde: Kultur- og oplevelsesøkonomien i Region Nordjylland, 2005] 15

16 Strategisk udvikling af attraktioner & kulturinstitutioner Det er vigtigt, at kulturinstitutioner og attraktioner benytter sig af de muligheder, der ligger i at agere i oplevelsesøkonomien. Oplevelsesøkonomien gør, at kulturinstitutionernes virksomhed er af stor interesse, ikke blot for at sikre kulturarven, men også i et erhvervsudviklings- og bosætningsperspektiv. Dette gør naturligt, at der bliver større interesse for, hvorledes kulturinstitutionerne agerer såvel politisk som i erhvervslivet. der er brug for at styrke kulturinstitutionerne på det strategiske niveau, bl.a. på bestyrelsesniveauet. Der bør være mere fokus på at stille det bedste hold vi har brug for bestyrelsesmedlemmer, der brænder for kunsten og for at udvikle den enkelte kulturinstitution. Tiden for paritetiske bestyrelser er ovre, kig på bestyrelsesmedlemmerne og se på om de tilfører de nødvendige kompetencer, ellers må de ud. [Divisionschef Preben Larsen, Mekoprint A/S] Der er således et pres på, at kulturinstitutionerne bevæger sig ind i oplevelsesøkonomien, der betyder, at noget af den virksomhed, man hidtil har drevet, markedsliggøres eller kommercialiseres. Naturligvis har f.eks. museer en lovpligtig opgave i bevarelse af kulturarven, men kulturinstitutionerne bør samtidig være bevidste om deres nye rolle og agere i forhold til den. Det handler således om at udnytte kulturinstitutioners potentiale fuldt ud ved at skabe attraktive kvalitetstilbud, der appellerer til publikum. Aros i Aarhus er et eksempel på, at et museum kan skabe national bevågenhed og høje besøgstal, men alt behøver ikke være stort. Det er vigtigt, at kulturinstitutionerne er synlige, også selvom man er en lille virksomhed. I dette tilfælde handler det om samarbejde med andre, hvor f.eks. Kulturkraft.dk samarbejdet mellem kulturinstitutioner er vejen frem. Med f.eks. Arts About Manchester som forbillede er det oplagt at lave samarbejde mellem kulturinstitutioner og attraktioner om forretningsudvikling, målgruppeanalyser, markedsføring, medieaftaler, on-line booking, samarbejde med erhvervslivet m.m. For at styrke kulturinstitutioner og attraktioner er der specielt behov for at se på: Strategisk udvikling af den enkelte institution eller attraktion ved at sætte fokus på ledelses- og bestyrelsesniveauet. Det strategiske niveau skal styrkes i den enkelte virksomhed, - gerne i samarbejde med andre Udvikling af kommercielle aktiviteter og erhvervssamarbejde, hvor der kan udvikles metoder og modeller for udvidet samarbejde mellem kultur og erhverv. De kommercielle aktiviteter kan ses som et middel til at udvikle den enkelte kulturinstitutions- eller attraktions produkt og samtidig bidrage til finansiering af særlige aktiviteter, som særudstillinger, events, udstyr m.m. Eksempel på igangværende initiativ/ projekt Strategisk udvikling af kulturinstitutioner og attraktioner, er et fælles projekt mellem Region Aalborg, Kulturaftale Nordjylland og ApEx, hvor en lang række af de nordjyske kulturvirksomheder forventes at deltage. Projektet påbegyndes ultimo

17 Events og sport Events og sport har en central rolle i oplevelsesøkonomien. Såvel events som sport er identitetsskabende internt i regionen, men kan også bruges som profileringsværktøj uden for regionen. Der er eksempler på store events som Tordenskjoldsdagene i Frederikshavn, Tall Ships Race i Aalborg og koncerter med internationale navne, som er med til at styrke den nordjyske identitet, men samtidig nyder begrænset national bevågenhed. For at udvikle eventområdet, så det også får en appeal udover regionen, er det nødvendigt med bedre adgang til risikovillig kapital. Et yderligere tiltag for at løfte eventområdet og skabe flere events er øget samarbejde mellem aktørerne og en professionalisering af branchen gennem øgede rådgivningsmuligheder og koordinering af tiltag. Sporten på amatørplan er naturligvis central for livskvaliteten hos de nordjyske borgere, hvor elitesporten har en lidt anden rolle. Elitesporten er naturligvis identitetsskabende, men også et profileringsværktøj som brander Nordjylland eller nordjyske byer. Elitesporten evner på flere områder, at sætte Nordjylland på landkortet i et omfang som ikke lykkes inden for eventområdet. Eksempel på igangværende initiativ/ projekt ApEx har på baggrund af analysen: Region nordjylland i Kultur- og oplevelsesøkonomien, 2005, taget initiativ til at oprette et netværk for eventaktører. STYRKER Erfaringer med nye og også store events Sportskampe og arrangementer med national bevågenhed MULIGHEDER Bedre adgang til risikovillig kapital Etablering af fora til idéudvikling, koordinering og rådgivning Samlende eventnetværk i Nordjylland Samlet markedsføring af events og regionen generelt Bedre samarbejde med forskningsområdet Flere succeshistorier som kan vække erhvervslivets interesse for events SVAGHEDER Adgang til kapital Manglende koordinering Manglende PR TRUSLER Store events i Århus og København swot-analyse for events [Kilde: Kultur- og oplevelsesøkonomien i Region Nordjylland, 2005] 17

18 Anbefalinger på indsatsområde 2 Fyrtårne events, attraktioner som kulturinstitutioner: Der bør udpeges 5-7 fyrtårne, som kan brande regionen såvel udadtil som indadtil I den fysiske planlægning bør der gives muligheder for, at disse fyrtårne kan udvikle sig Det strategiske niveau i attraktioner og kulturinstitutioner bør styrkes. Det gælder således både bestyrelser og ledelse Samarbejde mellem kultur og erhverv bør understøttes og incitamenter for samarbejde indlejres i f.eks. de resultatkontakter, som indgås mellem attraktioner, kulturinstitutioner og det offentlige Der bør skabes flere tilbagevendende events, som tegner regionen. Der er i dag stort set ingen events, som vækker national opmærksomhed (eller lyser op uden for regionen) Modeller for generering af risikovillig kapital bør udvikles Professionalisering af eventområdet. Der bør lægges op til samarbejde omkring markedsføring, kompetenceudvikling og produktudvikling eventaktører i mellem. Der er for meget hemmelighedskræmmeri og sognerådstilgang omkring de enkelte events. Der er især manglende konneks mellem eventområdet og turismeaktører, hvor der ellers er åbenlyse synergier 18

19 Indsatsområde 3 De unge og de veluddannede Indsatsen for de studerende og de veluddannede er helt afgørende for at sikre vækst og beskæftigelse i regionen. Mange af de initiativer, som allerede er nævnt her, er vigtige for at sikre attraktivitet for unge studerende og veluddannede i øvrigt. Det er dog særligt vigtigt, at der er fokus på denne gruppe, så færdige kandidater fastholdes i job i regionen efter endt uddannelse og der er de rigtige rammebetingelser for højtuddannet arbejdskraft i øvrigt. Region Aalborg og regionen i øvrigt har en stor udfordring i at skabe flere vidensintensive arbejdspladser og her er kunst, oplevelser og kultur vigtige redskaber. Et af de områder, som især er vigtige for denne gruppe, er den rytmiske musik. Den rytmiske musiks rolle for ungdommen og de studerende er uomtvistelig. Den rytmiske musik i Nordjylland er inde i en positiv udvikling. Der er et bredt sammensat musisk miljø med mange genrer fra jazz til heavy metal. Der er stigende efterspørgsel efter rytmisk musik til arrangementer og begivenheder, som bl.a. Nibe Festivalen (3. største musikfestival i Danmark). Der vurderes at være et godt vækstlag, som kan danne grundlag for udbygning af potentialet i miljøet. Tilstedeværelse af den rytmiske musik vurderes som kritisk i relation til at opfylde de behov, som især de unge studerende har og der er således behov for særlig politisk prioritering af området. Anbefalinger på indsatsområde 3: Unge og de veluddannede: Prioritering af tilbud til de studerende Fokus på præferencer og behov hos de veluddannede med henblik på at fastholde og tiltrække denne gruppe Understøtning af den rytmiske musik, som har en særlig rolle i forhold til at generere oplevelser for målgruppen STYRKER Bred rytmisk musikscene Stor talentmasse Stigende efterspørgsel på rytmisk musik i mange sammenhænge Stigning i tilvækst og stor markedsandel inden for indspillet musik MULIGHEDER Fokuseret branding af regionen på det musiske miljø også udadtil Støtte talentmassen generelt med faciliteter og support SVAGHEDER Manglende kendskab til det musiske miljø uden for regionen Mangelfuld mediedækning Mangelfuld fokus på den nederste del af vækstlaget Manglende muligheder for undervisning og adgang til billige øvelokaler Man skal tage til København eller Århus, hvis man skal opdages og få den rigtige support til sin videre udvikling TRUSLER Den postive udvikling på musikområdet tabes [Kilde: Kultur- og oplevelsesøkonomien i Region Nordjylland, 2005] swot-analyse for rytmisk musik 19

20 strategi 2 Videnscentrum på nye vækstområder For at kunne profilere sig som den mest attraktive region, er det nødvendigt at finde en niche, der passer til regionens grundlag og potentiale. Dette behøver ikke nødvendigvis tage udgangspunkt i de eksisterende erhverv og allerede etablerede virksomheder. I stedet kan der fokuseres på at skabe et potentiale for nye virksomheder. Da regionen allerede er kendt for sin viden og innovation især indenfor de digitale teknologier (mobiltelefoni, datalogi, mv.), virker det naturligt at satse på at blive førende på viden og netværk med fokus på nye vækstområder indenfor digitale oplevelser. Dette vil ikke blot skabe optimale betingelser for at nye virksomheder kan etableres indenfor disse områder, men vil også stå som et fyrtårn, der kan skabe opmærksomhed og relationer hos allerede etablerede virksomheder udenfor regionen. Ved at etablere gode forbindelser og et funderet samarbejde udadtil og ved at have stor fokus på profilering af regionen som et kraftfuldt videnscentrum for digitale oplevelser, vil man opnå en fastholdelse af kompetencer og samtidigt være med til at styrke regionens vækstgrundlag, da eksisterende virksomheder vil søge hertil for at få fat i de gode kompetencer og få del i den viden og de netværk, som vi kan tilbyde. Der er opstillet følgende mål for strategien: Vi skal i år 2015 være blandt de tre førende regioner i Skandinavien inden for digitale oplevelser Der etableres de nødvendige netværk (nationalt som internationalt) for, at regionen bliver videnscentrum Vi skal sikre, at virksomhedernes særlige rammebetingelser er til stede (bl.a. i form af kuvøser) Der skal etableres flere virksomheder, der arbejder med digitale oplevelser som kerneprodukt Der skal etableres større beskæftigelse inden for området digitale oplevelser Nordjylland skal brandes som et ressourceområde indenfor udvikling og produktion af digitale oplevelser Vi skal sikre, at nogle af de nationale initiativer indenfor det digitale område også bliver etableret i regionen Globalt orienterede computerspilsvirksomheder skal etablere udviklings- og produktionsafdelinger i regionen For at opfylde ovennævnte strategi og mål, sættes der til en start fokus på følgende 3 indsatsområder: spiludvikling Digital indholdsproduktion digitale indholdsleverandører Her er der allerede etableret et samarbejde med hhv. Aalborg Universitet samt repræsentanter fra erhvervslivet, som tilsammen danner et godt fundament for videre projekter og initiativer. Indsatsområde 4 Spiludvikling Dreamgames blev født på initiativ af Aalborg Erhvervsråd, Region Aalborg Samarbejdet og Aalborg Universitet i efteråret 2004 som følge af Nordjyllands satsning på oplevelsesøkonomi samt regionens kompetencer indenfor højteknologi. Med denne udvikling følger naturligt et fokus på indholdssiden til disse nye højteknologiske medier, i form af uddannelsestilbud, nye virksomheder og aktiviteter. Nordjylland rummer således de faglige kompetencer, der skaber de IT-baserede oplevelser. Det er derfor vigtigt at have et forum, hvor disse kompetencer kan mødes, udveksles og bearbejdes, således at nye ideer, projekter og virksomheder får rum til at udvikle sig. Dreamgames har skabt dette forum i form af både fysiske og virtuelle rammer, der skal give studerende, professionelle og entusiastiske amatører de bedst mulige udviklingsbetingelser, således at regionens eget vækstlag fastholdes og kompetencer udefra tiltrækkes. I dag består netværket af over 130 interesserede spiludviklere primært fra Nordjylland. Dreamgames er derfor meget mere end et netværk, der arrangerer gå-hjem-møder, workshops og konkurrencer. Dreamgames skaber ligeledes gunstige rammer for iværksætteri blandt andet ved hjælp af et spilstudie, et servicecenter og en investeringsfond. 20

21 Der er således et særdeles stærkt fundament til at bygge videre på, og de fremtidige strategier skal have til formål at styrke og udvikle det nuværende cluster af spilvirksomheder samt sikre at clustret kommer til at spille en aktiv rolle på den internationale scene. Visionen er, at Dreamgames ved at skabe et attraktivt miljø, der syder af kreativ energi, og hvor samarbejde, viden- og erfaringsdeling er i centrum, er medvirkende til, at Nordjylland bliver centrum for et cluster af virksomheder, der udvikler og producerer komponenter til IT-baserede oplevelser, og hermed placerer regionen på landkortet som et nationalt innovationsmiljø. Endvidere er det et mål at tiltrække globalt orienterede virksomheder indenfor computerspilsbranchen, da dette vil kunne sætte regionen på landkortet som hotspot for computerspilsudvikling og tiltrække både samarbejdspartnere og arbejdskraft. Dette gøres bl.a. ved at skabe rammebetingelser, der gør det attraktivt at placere underafdelinger i regionen. Her kan vi drage stor fordel af, at de faglige kompetencer allerede er til stede. Anbefalinger til indsatsområde 4 Spiludvikling: Der er behov for gode rammebetingelser for spiludvikling både virtuelt og fysisk. Der er behov for at etablere kuvøsemiljøer for spiludvikling. Vi skal sikre en etablering og god opstart af nye virksomheder. Vi bør lave en analyse for vækstpotentialet indenfor spiludvikling. Vi skal sikre et øget nationalt og internationalt fokus. Indsatsområde 5 Digital indholdsproduktion De digitale medier er en naturlig del af Region Aalborgs satsning på kultur- og oplevelsesøkonomien. På hardware-siden står regionen allerede stærkt, specielt når det gælder mobilindustrien, men det er bemærkelsesværdigt at kun et fåtal af virksomheder i dag beskæftiger sig med indholdsproduktion. Der er derfor allerede skabt et godt fundament for dels at videreudvikle og optimerede dette interessante felt. Den generelle mediekonvergens mellem de traditionelle og de nye digitalt baserede medier giver stor mulighed for både at opbygge helt nye vækstområder, der kombinerer de eksisterende styrkepositioner samt at udvikle nye interessante vækstområder. Dette gælder for eksempel kombinationen af avanceret 3D-animation, location baserede tjenester, spiludvikling, e-learning, industriel modellering og holografi m.m. En målrettet strategisk satsning for udviklingen af et stærkt og professionel cluster af indholdsproducenter er således en vigtig faktor for udviklingen af andre digitale oplevelser i hele regionen. Hvis man vil være med på alle fronter af kultur- og oplevelsesøkonomien er der derfor behov for at vi sætter særlig fokus på disse nye forrretningsområder og arbejder målrettet hen i mod at få etableret et professionelt cluster af virksomheder, der arbejder indenfor dette felt. Anbefalinger til indsatsområde 5 Digital indholdsproduktion: Der skal laves en analyse af branchen anno Vi skal medvirke til udvikling af nye metoder og produkter til de mobile platforme. Der er behov for at etablere netværk indenfor mobil indholdsproduktion. Der skal etableres gunstige rammebetingelser for udvikling af nye produkter til den mobile platform. Vi skal sikre opstart af nye virksomheder, der arbejder med mobil indholdsproduktion. 21

22 Indsatsområde 6 Digitale indholdsleverandører Vi har et ønske om at gøre regionen til et hotspot for digitale oplevelser, at kunne eksportere oplevelser ud af regionen og ikke mindst skabe oplevelser, der tiltrækker folk udefra. Oplevelsesøkonomiens drivkraft er at skabe produkter eller serviceydelser, der rummer noget andet og mere end ydelsen i sig selv. Det er nødvendigt at være innovative og tænke utraditionelt, for at kunne skille sig ud fra alle andre. Når man tager regionens kompetencer indenfor de digitale medier i betragtning, er det oplagt at udnytte dette potentiale til at skabe unikke oplevelser vha. digital teknologi. Mediekonvergens er nøgleordet. Der er på nuværende tidspunkt forholdsvis få virksomheder, der satser på de digitale medier, men i stedet har vi en mængde enkeltpersoner, der sidder med kompetencerne og ikke mindst lysten til at arbejde med indholdsdesign på dette område. Der er derfor behov for at skabe nogle gode rammebetingelser, der sikrer en aktiv beskæftigelse med begrebet mediekonvergens, så vi kan udnytte både de eksisterende og fremtidige teknologier fuldt ud. Et kuvøsemiljø med fokus på digital indholdsproduktion vil for det første skabe grobund for iværksætteri indenfor dette område, hvilket i sig selv vil fremme udviklingen af digitale oplevelser i regionen. Der vil blive sat særlig fokus på udvikling af indholdsprodukter frem for udvikling af teknologi. Det vil imidlertid også være et sted, hvor eksisterende virksomheder kan henvende sig, når de ønsker at udvikle nye produkter med fokus på den digitale teknologi. Dette giver virksomheder indenfor fx reklamebranchen mulighed for at afprøve de digitale medier på en mere sikker måde, end hvis de selv skulle starte forfra. Samtidigt vil det også være et oplagt sted for fx computerspilsvirksomheder, eller virksomheder, der arbejder med mobilt indhold, at rekruttere arbejdskraft både på fast og freelancebasis, hvilket i sidste ende også er med til at fremme udviklingen på disse områder. Anbefalinger til indsatsområde 6 Digitale indholdsleverandører: Der skal etableres rammebetingelser for netværk og samarbejde mellem virksomheder og enkeltpersoner i branchen. Vi skal sikre, at der bliver arbejdet aktivt med begrebet mediekonvergens. Der er behov for at etablere et kuvøsemiljø med fokus på digital indholdsproduktion. Vi skal sikre produktion/udvikling af indhold til de digitale platforme. Vi skal sikre en øget etableringsrate af nye indholdsproducenter 22