Parkeringskælder Torvet, Silkeborg

Transkript

1 Organisation i projekterings- og anlægsfasen A. Enggaard A/S organisation i forbindelse med udførelsen af P-kælder under Silkeborg Torv, er opbygget som en klassisk organisation for store projekter. Det er vigtigt at opnå en organisation, der både er stor nok til at varetage opgaven samt lille nok til, at der ikke sker bureaukratiske flaskehalse for kommunikationen mellem projektgruppens parter. ORGANISATIONSDIAGRAM for projekterings og anlægsfasen. BYGHERRE Silkeborg Kommune BYGHERRE Naboer og interesseparter RÅDGIVER A. Enggaard A/S Projektchef KS ansvarlig Projekteringsleder- assistent Miljø ansvarlig BYGGEPLADS DRIFTSANSVARLIG INGENIØR ARKITEKT Byggeleder Projektansvarlig Projektansvarlig EGENPRODUKTION UNDER-ENTREPRISER DESIGNANSVARLIG Formand VVS og Ventilation Jordarbejde UE 1 SAGSMEDARBEJDER ARKITEKT Betonarbejde UE 2 Indeklima og energi SAGSMEDARBEJDER KS OG El MILJØ CAD-ANSVARLIG Konstruktion FAGTILSYN Brand Akustik og lyd FAGTILSYN Udføres af fagspecialister 1

2 Vi har god erfaring med at opbygge organisationen som vist i organisationsdiagrammet, med funktionsbeskrivelse og brugerforhold som følger. Vores virke bygger på tillid, faglig respekt og samarbejde kombineret med viden om og evne til at indgå i tekniske, politiske og menneskelige relationer i et helt projektforløb. Funktionsbeskrivelser Projektchef: Projektchefens rolle vil bestå i den overordnede ledelse, koordination og styring af projektet gennem hele forløbet, fra tegninger til udførelse og vil være øverste kontaktperson mellem bygherre og totalrådgiver. Projektchefen har det overordnede ansvar for projektets tid og økonomi samt at Byggeweb holdes opdateret iht. aftale. Projekteringsledelse: Projekteringslederen vil koordinere arbejdet mellem arkitekt, ingeniør samt medprojekterende underentreprenører og sikre, at alle områder afdækkes rettidigt. Projekteringslederen har ansvaret for at sikre at alle projektets aspekter er belyst behørigt og rettidigt i henhold til beslutningstidsplanen. Projekteringsledelsesassistent: PL-assistenten varetager de praktiske opgaver, såsom opdatering af byggeweb, distribution af tegninger, skrivning af referater samt generel assistance for projektlederen. Herved frigives ressourcer til projektlederen til at varetage mere komplicerede aspekter af projektet. Projektleder: De 2 fagområders projektledere vil stå for den fagspecifikke ledelse og sammen med projektchefen og projekteringslederen vil de være med til at sikre, at processen forløber som planlagt. Projektlederne er ansvarlige for den samlede faglige kvalitet, der leveres af teamet og at faglederne udfører KS som aftalt. Fagleder: Faglederen koordinerer og udfører projekteringen af projektet indenfor sit fagområde. Faglederen har ansvaret for den relevante koordinering med de andre faggrupper både inden for og uden for teamet, samt at der udføres kvalitetssikring af de faglige elementer. Designansvarlig: Den designansvarlige arkitekt varetager ansvaret for projektets designmæssige linie i samarbejde med faglederne og projektlederne. Driftansvarlig: Den driftsansvarlige varetager forhold vedrørende drift og skal sikre at der vælges driftsmæssige holdbare løsninger i samarbejde med faglederne og projektlederne. Byggepladsleder: Byggepladslederen har det overordnede ansvar på byggepladsen, både hvad angår tid og økonomi. Byggepladslederen forestår ligeledes den eventuelle kontakt, der vil være nødvendig mellem underentreprenørerne og underrådgiverne. Entrepriseleder: Entrepriselederen forestår koordinationen af en specifik faggruppe, og i samarbejde med de andre entrepriseledere samt byggepladslederen har entrepriselederen ansvaret for at tid og økonomi overholdes. Entrepriselederen har desuden ansvaret for kvalitetssikring samt sikkerhed og sundhed inden for delentreprisen. Miljøansvarlig: Den miljøansvarlige skal sikre, at projektet både projekteres og udføres med hensyn til bygningens miljømæssige påvirkning. Herved sikres det, at der allerede i 2

3 projekteringsfasen tages hensyn til eksempelvis materialeforbrug og energiforbrug i driftsperioden. Den miljøansvarlige fungerer ligeledes som sikkerhedskoordinator og har derved også ansvaret for, at de projekterede løsninger tager hensyn til arbejdsmiljøet under udførelse. Ligeledes har sikkerhedskoordinatoren ansvaret for sikkerhed og sundhed på arbejdspladsen under udførelse samt ansvaret for afholdelse af sikkerhedsmøder. Sikkerhedskoordinatoren har uddannelse indenfor sikkerheds- og sundhedsmæssige spørgsmål samt sagkyndig viden på bygge- og anlægsområdet. KS-ansvarlig: Den overordnede KS-ansvarlige har ansvaret for, at totalentreprenør, rådgivere, underrådgivere samt underentreprenører, alle udarbejder og følger en kvalitetsplan iht. bekendtgørelse 169 af den 23. marts 2004 samt til udbudsmaterialet vedlagte paradigma for dokumentation af kvalitetssikring. Den KS-ansvarlige har medansvar for, at den faglige kvalitetssikring udføres iht. de fremsatte tidsplaner og er derved med til at fastholde og styre processen. CAD-ansvarlig: Den CAD-ansvarlige sikrer den digitale tegningsproduktion samt distributionen af samme. Ligeledes tilser denne, at udvekslingen af digitalt materiale lever op til de aftaler, der ved projektets opstart er blevet indgået. Samtidig med de faste medlemmer af projektgruppen skal der ske en successiv inddragelse af relevante specialkompetencer i form af enten tilknyttede underentreprenører og/eller leverandører af væsentlige komponenter eller udførelsesteknikker, således at den kompetence, som de repræsenterer medinddrages i beslutningerne. Herved træffes beslutningerne i projektgruppen på basis af den bedst mulige viden med inddragelse af de personer, der senere vil skulle deltage i udførelsesprocessen. Procesbeskrivelse for projekterings- og anlægsfasen. Dette afsnit indeholder en redegørelse for A. Enggaards tilgang til samarbejdet i projekteringsog anlægsfasen. Hvordan sikres inddragelse af brugerne og myndighederne? Der er et stort ønske om, at Silkeborg Kommune inddrages i processen. Ligeledes er der i udbudsmaterialet udarbejdet et forslag til styrket byggesagsbehandling. Som fremtidig ejer og entreprenør ønskes det at strukturere denne inddragelse, så den bliver mest mulig produktiv for projektet. Vi vil inddrage Silkeborg kommune, brugere og myndigheder i størst mulig omfang, således at den nye p-kælder får størst mulig værdi for alle parter. Ligeledes ønsker vi også, at de daglige brugere skal få størst mulig glæde af p- anlægget i fremtiden. I et projekt som dette med en komprimeret tidsplan er det vigtigt at inddrage kommunen og myndighederne tidligt i processen, da der er mange ting, som skal besluttes for at sikre tidsplanens overholdelse. Vi vil arbejde for, at miljøet omkring projektet er af en sådan karakter, at kommunikationen er sund, åben og ærlig det mener vi er basis for det fagligt bedste resultat. Inddragelse af byggestyregruppen og projektgruppen: Byggestyregruppen og projektgruppen vil løbende blive inddraget i projekterings- og udførelsesfasen og gruppen deltager som udgangspunkt i alle projektgruppemøder, med direkte eller indirekte deltagelse. 3

4 Der er i udbudsmaterialet lagt op til, at der afholdes projektgruppemøder ugentligt eller hver 14. dag, alt efter behov. Disse møder har et fagligt indhold og er i høj grad med til at afdække projektets detaljer. For at forløbet omkring den faglige, økonomiske og tidsmæssige del af byggesagen kan fungere bedst muligt er det af stor betydning, at bl.a. valg af kommunikationsstrategier, fælles fodslag og vidensdeling fungerer optimalt. I den forbindelse kan det være relevant at benytte nogle procesværktøjer, der kan inddrages aktivt eventuelt i forbindelse med faseskift. Elementerne kan benyttes efter behov og gerne op til flere gange i projektforløbet. Vi mener, at vi gennem en målrettet og planlagt inddragelse af disse proceselementer får det bedste grundlag for et produktivt samarbejde og dermed det bedste faglige resultat. Vi er sikre på, at hvis forventningerne til hinanden afstemmes med jævne mellemrum, kan problematikker omkring de faglige elementer fanges i opløbet - inden processen, samarbejdet og derved tidsplanen påvirkes. Procesværktøjer: Teamdannelse: En aktiv teamdannelse sikrer engagementet og skaber fællesskab og ansvar. En bedre relation blandt teamets parter sikres gennem den aktive teamdannelse. Time out: En time out bruges til at skabe fornyet fokus og benyttes som en konstruktiv afbrydelse af projektarbejdet. En time out kan give mulighed for en justering af kursen og sikre den optimale refleksion og dialog. Tidlig udfordring: Forskellig erfaring og viden kommer i Procesevaluering: spil og kreative muligheder kan En procesevaluering indebærer, at projektteamet tager temperaturen på samarbejds- udforskes. Skæve vinkler på projektet kan bringes i spil og den tværfaglige relationerne. Er det nødvendigt med ændringer tankegang for et boost og fremmer i kommunikationsveje, eller er der usikkerhed den innovative tankegang om ansvarsområder? En sådan evaluering styrker samarbejdet og sætter fokus på proces, relationer og trivsel. Workshop: Workshoppen afholdes procesorienteret og der fokuseres på projektets mål, risici, muligheder og strategiske sammenhænge. Alle parter involveres og forventninger afstemmes i forhold til projektets omfang. Styrken ved en sådan workshop er, at det skaber ejerskab og hold-ånd. Samtidig leder det til gensidig forståelse projektets parter imellem. Lessons Learned: Et sådant læringsmøde afholdes ikke nødvendigvis kun afsluttende, men kan inddrages løbende i processen. Teamet vurderer hvad der er gået godt og hvor der er potentiale for forbedringer. Vi ønsker at være en værdiskabende 4 helhedsorienteret samarbejdspartner. For at kunne skabe en fremadrettet samarbejdsproces er der brug for at belyse den procesmæssige læring på begge sider af bordet.

5 Styring af tid Projektets tidsplaner For overordnet styring af projektet vil der blive arbejdet med 4 primære tidsplaner, der skal være med til at sikre en fastholdelse af projektets hovedtidsplan, som vist i udbudsmaterialet. Tidsplanerne er opdelt som: Rammetidsplan Projekteringstidsplan Byggetidsplan Beslutningstidsplan Der kan i forløbet ske justeringer af rammetidsplanen, dog med det udgangspunkt, at indflytningsdatoen overholdes. Projekteringstidsplanen detaljeres yderligere for projekteringsfasen og det samme gælder for byggetidsplanen, der på denne måde opdeler byggesagens hovedfaser i mindre og mere overskuelige dele. I projekteringsplanen lægges beslutningstidsplaner, kvalitetsplaner og mødeplaner og den er dermed et aktivt værktøj, der konstant tager pulsen på projekteringsarbejdets fremdrift/stade og anvendes til planlægning, idet beslutningsaktiviteterne lægges ind i det planlagte mødeprogram med tilhørende dagsordenpunkter på projektgruppemøderne. Ligeledes benyttes den til løbende opfølgning på projektgruppemøderne og måling af projekteringsarbejdets fremdrift. Byggetidsplanen opdeler ligesom projekteringstidsplanen en langvarig fase i mindre dele, og er derved med til at skabe overblik over byggeriets delelementer. I byggetidsplanen vil der blive indarbejdet tid, så mangelfri aflevering kan sikres. Tidsplanerne skal ved projektstart tilrettes i samarbejde med bestiller og projektgruppen og dennes rådgivere. Detaljerede tidsplaner udarbejdes i forbindelse med projektstart. Beslutningsplan og beslutningstidsplan Beslutningsprocessens tidsmæssige forløb i et projekt er en helt afgørende faktor for et tilfredsstillende resultat af byggeprocessen med hensyn til såvel økonomi som kvalitet. Beslutningstidsplanen fastlægger rammerne for bestiller og projektgruppens beslutninger og godkendelser og sikrer dermed, at grundlaget for den videre proces er til stede. Den økonomiske handlefrihed aftager hurtigt i løbet af meget kort tid i processen og den største forudsætning for, at bestiller opnår det ønskede resultat økonomisk, funktionelt, arkitektonisk og kvalitetsmæssigt er derfor en planlagt, veldefineret og stram beslutningsproces. 5

6 Beslutninger og godkendelser fastholdes på et så tidligt tidspunkt i projektfasen som muligt, således at byggeriets planlægning og udførelse ikke forsinkes på grund af et manglende beslutningsgrundlag. Alle beslutninger og godkendelser bliver registreret i et beslutningsdokument, samt dokumenteres i form af tegninger, beskrivelser, notater, lister m.v. og bliver forelagt bestiller og projektgruppe til kommentering og godkendelse. Beslutningsplanen er især vigtig, da den synliggør de beslutninger, man både som rådgiver og bestiller skal have afklaret, og i den forbindelse om der er områder af projektet, der skal afdækkes inden disse beslutninger kan tages. Ved denne synliggørelse kan alle projektets parter være medvirkende til at fastholde og styre processen i den rigtige retning og derved være med til at overholde processens andre planer. Beslutningstidsplanen udarbejdes på baggrund af beslutningsplanen, således at alle de implicerede parter hurtigt får overblik over, hvad der skal tages beslutning om, hvem der skal tage beslutningen, hvor lang tid der er, til at overveje beslutningen i og til hvilket tidspunkt, beslutningen skal være taget. I beslutningstidsplanen indarbejdes nogle godkendelsesterminer, hvor bygherren har 1 uge til at godkende de trufne beslutninger. Herved opstår der ikke tidsmæssige flaskehalse grundet manglende godkendelser. Styring af ressourcer En af vores vigtigste ressourcer i en projektsammenhæng er tid. Vi ved, at vi gennem brugen af ny teknologi inden for planlægning og projektering kan imødekomme mange af de problemer, der tidligere skabte flaskehalse i forbindelse med et projekt af denne type. Eftersom en sådan byggesag er en interaktiv proces, er det vigtigt, at alle parter er opmærksomme på hinandens arbejdsopgaver, således at der hele tiden arbejdes i samme retning. Dette sikres bl.a. gennem tydelige interne processer samt åben kommunikation omkring arbejdets forløb. Projektweb Ud over den praktiske del omkring den egentlige projektering, så opretter A.Enggaard A/S en form for byggeweb som løsning i forbindelse med kommunikation af tegningsmateriale mellem rådgivere, totalentreprenør og bygherre. Herved er vores tegninger altid opdateret og der undgås fejl eller kommunikationsproblemer på baggrund af forældet materiale. Grænseflader Med en grænseflade forstås en del af et projekt, som 2 eller flere parter har input til eller skal løse sammen og en tydelig definering af parternes grænseflader er især vigtigt i forhold til, om alle byggesagens aspekter er belyst. Metoder til styring af grænseflader er f.eks. møder, detaljerede grænsefladebeskrivelser, udveksling af projektdokumentation o. lign. Problematikken omkring uafdækkede grænseflader kan i høj grad imødekommes gennem åben og ærlig kommunikation og i den forbindelse har vi tillid til, at det team, vi har sammensat, evner dette. Denne tillid bygger på erfaring fra tidligere projekter, og de projektmedarbejdere, 6

7 der er udvalgt til at varetage de ansvarlige roller, har tidligere vist - også ved fælles projekter - evne på netop dette felt. Metoden til at imødekomme problematikken omkring uafklarede grænseflader er i høj grad baseret på projektgranskningsmøder, hvor både projekterende og udførende deltager. På disse møder afklares projektets dele, og det sikres, at alle byggesagens elementer er belyst. Desuden har vi god erfaring med, at underentreprenører deltager i projekteringsfasen, hvorved de har mulighed for at bidrage med erfaringer, ønsker og viden. Styring af økonomi For at få en god og flydende proces i projekteringsfasen er det vigtigt at beslutningstagerne har nogle præcise oplysninger at tage beslutning ud fra. Dette gælder også med hensyn til økonomien. Det er vigtigt, at man hurtigt kan få overblik over hvilke økonomiske konsekvenser, der ligger i de beslutninger, som tages. Som et værktøj til at styre mere- og mindreydelser, køres der med åben kalkulation over for bestiller. Denne åbne kalkulation omfatter alle mere- og mindreydelser, med udgangspunkt i de afleverede priser og projekt. Herudover vil der også være andre projektændringer, som vil blive håndteret på samme måde. Al kalkulation vil blive foretaget i programmet SIGMA, som giver hurtigt overblik for de implicerede parter. Ved anvendelse af disse værktøjer vil beslutningstagerne få mulighed for at træffe hurtige og rigtige beslutninger. Koordinering af byggesagens aktører Med henvisning til vores procesguide og tidsplaner vil vi gennem byggesagen sørge for at koordinere arbejdet gennem brugen af de opstillede planer samt vore modeller for samarbejdet. Vi vil gennem klare aftaler fordele ansvarsområder samt tydeliggøre, hvilket ansvar byggesagens aktører har i forbindelse med beslutningsplanen samt i de forskellige dele af processen. Dette skal ske gennem en klar mødestruktur, der sikrer, at alle byggesagens parter involveres i det nødvendige omfang til den rigtige tid. Planlægning af projekteringsfasen Formålet med denne procedure er at sikre, at der ved opstarten af projektet foretages en struktureret planlægning af projektet både i relation til de faglige ydelser og i relation til projektledelsen for på den måde at medvirke til den rette proaktive adfærd hos såvel projektledere som projektmedarbejdere. Projekteringslederen og projektlederne skal i samarbejde gennemføre en relevant planlægning, der afspejler projektets kompleksitet og risici. De forhold, der særligt gøres rede for, er frekvensen af de forskellige møder, samt registrering af grænseflader samt ansvarshavende personer for disse områder. Som tillæg hertil udarbejdes en kvalitetsplan samt en kvalitetssikringsplan, der redegør for omfanget af kvalitetssikring og derfor også de tidsmæssige forhold, der skal tages i denne forbindelse. 7

8 Naboorienteringsmøder: Projektgruppemøder: Afdække naboernes særlige behov og evt. inddrage specifik viden fra området. Skabe entusiasme og ejerskab omkring projektet, samt at præsentere projektdeltagerne for hinanden. Frekvens: Ugentlig eller hver 14. dag Med aftagende frekvens. Varetage og fastholde byggesagen i forhold til nærværende udbudsgrundlag samt sikre at byggesagen overholder den aftalte økonomiske og tidsmæssige ramme. Diskutere eventuelle ændringer og konsekvenserne heraf. Frekvens: Ugentligt eller hver 14. dag Med aftagende frekvens. Projekteringsmøder: Myndighedsmøder: Sikre byggesagens kvalitet, faglighed og økonomi stemmer overens med de opstillede forventninger. Sikre den tidsmæssige ramme overholdes. Diskutere eventuelle ændringer og konsekvenserne heraf. Sikre myndighedernes godkendelser til byggesagen samt afklare eventuelle planmæssige, bygningsmæssige, brandmæssige eller andre krav. Frekvens: Som beskrevet i udbudsmatrialet vedrørende myndighedsproces ifm byggetilladelse hos Silkeborg kommune Frekvens: Ugentlig eller hver 14. dag Planlægning af udførelsesfasen For at skabe et positivt grundlag for udførelsesfasen afholdes der projektgranskningsmøder med de valgte underentreprenører. På disse møder gennemgås projektet af de projekterende, således at den udførende får lejlighed til at stille spørgsmål og herved afklare projektets omfang og løsninger. Hertil kommer, at der inden opstart af byggeriet afholdes fælles håndværkermøder med deltagelse af alle fag for at planlægge og koordinere de enkelte fag i forhold til tidsplan og udførelsesmetode. Herudover afholdes der individuelle håndværkermøder efter behov for at løse detaljer og afklare løsninger i projektet. Håndværkermøder og byggetidsplaner er de vigtigste værktøjer til at styre byggefasen. Ud over den procesmæssige koordinering af arbejdet på byggepladsen, har vi god erfaring med at udpege en person, der varetager logistikken på byggepladsen. Dette både hvad angår byggepladsindretning, herunder til- og frakørsel med materialer, samt koordinering af indkøb. Herved sikres det, at materialerne er bestilt rettidigt, dog uden at de ligger for længe på pladsen, med risiko for beskadigelser eller tyveri. 8

9 Kvalitetsstyring og styring af miljø For at sikre byggeriets kvalitet afholdes der KS-møder med de enkelte entreprenører, således man sikrer sig, at de forstår den aftalte kvalitetsdokumentation, og sikrer sig at de får denne dokumentation udført. Efter opstart på pladsen afholdes der et antal KS-møder for at samle op på dokumentation og sikre at den er gennemført korrekt. Efter opstart på byggeriet afholdes der sikkerhedsmøder hver 14. dag for at sikre at der opretholdes et godt og sikkert arbejdsforhold på pladsen. Alle fag deltager på disse møder med deres valgte sikkerhedsrepræsentanter. Referater fra disse møder formidles til alle medarbejdere på pladsen. Byggemøder: Projektgruppe- / bestillermøder: Sikre byggesagen kvalitet, faglighed og økonomi stemmer overens med de opstillede forventninger. Sikre den tidsmæssige ramme overholdes. Varetage og fastholde byggesagen i forhold til nærværende udbudsgrundlag samt sikre at byggesagen overholder den aftalte økonomiske og tidsmæssige ramme. Diskutere eventuelle ændringer og konsekvenserne heraf. Diskutere eventuelle ændringer og konsekvenserne heraf. Frekvens: Ugentligt eller hver 14. dag Frekvens: Ugentligt eller hver 14. dag Eller efter nærmere aftale. Sikkerheds- og arbejdsmiljømøder: Sikre at gældende regler indenfor arbejdsmiljø, miljø og bygherres forpligtelser generelt på dette område er overholdt. Frekvens: Ugentlig eller hver 14. dag. 9