Hvordan forholder vi os nysgerrigt til vores egen usikkerhed i nye samarbejdsrelationer?

Transkript

1 Hvordan forholder vi os nysgerrigt til vores egen usikkerhed i nye samarbejdsrelationer? Projekt VIP* Opstartsseminar april 2012 v. Finn Luff, Erhvervs og klinisk psykolog

2 Alle ønsker udvikling ingen ønsker forandring Søren Kierkegaard

3 Trussel eller mulighed?

4 Det grundmenneskelige Mennesker søger grundlæggende: Mening og sammenhæng Kontrol over egne livsbetingelser Derfor kan: Al menneskelig adfærd positivt ses som en strategi til at skabe sammenhæng og meningsfuldhed i egen tilværelse og at opretholde kontrollen over egne livsbetingelser.

5 Moderne menneskers forandringsberedskab Vi møder.postmoderne dilemmaer med et følelsesmæssigt repertoire, der er tilpasset istidens faresituationer Daniel Goleman i Følelsernes intelligens

6 Arbejdet i en global verden præget af : Konstant i tvivl Præstationsangst/drive Nye store udfordringer Nomade Individualist Eksponering og diffus spejling

7 2 fundamentale behov som altid er på spil i moderne organisationer Magt: At have kontrol over eget liv At håndtere udfordringer man møder At have indflydelse på sin egen situation At have en følelse af empowerment Mening: At gøre en forskel i det store spil At føle at man er respekteret At blive hørt Forstå hvorfor og få forklaringer, der giver mening

8 Organisationsændringer & kompetence Høj Zonen for reduceret kompetence Legitimitet Det gamle Det nye Lav Tid Inspireret af Daryl Conner; organisationspsykolog

9 Organisationsændringer & kompetence Høj Zonen for reduceret kompetence Uligevægt, Maksimal usikkerhed, Maksimal pres for løsninger Legitimitet Den gamle organisation Gamle opgaver og mål Gammel struktur Gamle ledelsesformer Gamle værdier og holdninger Gamle rutiner Gamle privilegier Den nye organisation Nye mål og opgaver Ny struktur Nye ledelsesformer Nye værdier og holdninger Mangel på rutiner og privilegier Nye systemer og politikker Lav Tid

10 Organisationsændringer & kompetence Zonen for reduceret kompetence Høj Frygt, usikkerhed og frustration Forhåbning og forventning til fremtiden Polariseret kommunikation og konflikter Fornægtelse og modstand mod forandringer Følelse af inkompetence, risiko for reduceret motivation Fokus på processen Legitimitet Den gamle organisation Relativ forudsigelighed Relativ sikkerhed Kendte roller og hierarki Opgavefokus Kompetence afledt af viden Den nye organisation Nye opgaver og mål Nye samarbejdsformer Ny roller og ny kultur Nye eksperter Kompetence afledt af læring Lav Tid

11

12 Fusion i dynamisk perspektiv Tidligere former Ny fremtidig form Optøning nødvendig Samskabelse Kommunikation om forskelle: Metoder Værdier Historie Faglighed Intet skal man forudsætte bekendt Ny orden og tilstand vokser frem ud fra nytte og mening!

13 Den globale verden er uforudsigelig selvorganiserende Komplekse responsive processer, hvor agenter med intentioner indgår i netværk af relationer. Ledelse er at give mening til det, der er ved at ske, det der er på vej. Organisering og mening er vævet kontinuerligt i samme stof. På kanten mellem orden og kaos opstår muligheden for at ny orden vokser frem som innovation og/eller tilpasning.

14 Hvad betyder historierne Et menneske uden historie er et menneske uden en identitet: Det samme gælder for organisationer

15 Hvem har rettetil historierne? Alle har en historie at fortælle, og det er samlingen af alle historierne, der udgør den konstruerede virkelighed. Der er de officielle historier, og så er der alle de andre. Alles historier hjælper til den samlede identitet. Så forstår jeg bedre.

16 Dialog om fremtiden. Hvilke bange anelser & bekymringer har du? Hvilke drømme og håb har du? Hvordan ser fremtiden ud? I min afdeling/på mit område? I min rolle som VIP*-underviser? Hos mine kolleger? Hos mine partnere (eksternt/internt) Hvad kræver det af mig? Hvad ku være første skridt?

17 3 typer modstand - reaktionsmønstre Niveau 1 det kognitive niveau Forståelsesmæssig modstand Niveau 2 det emotionelle niveau Følelsesmæssig modstand Niveau 3 det personlige niveau Personorienteret modstand Rich Mauer; amr.org.psykolog 17

18 Tre niveauer, der skaber modstand mod forandringsprocesser (1) Niveau 1 - det kognitive niveau: Jeg forstår det ikke! Der er manglende forståelse, for få informationer, forvirring, meningsløshed eller slet og ret uenighed om beslutningen: Hvad er baggrunden? Hvad er formålet? Hvad er perspektivet? Hvilken betydning får forandringen for mig? Jeg er ikke enig i ideen, timingen, behovet jeg har en anden idé. 18

19 Tre niveauer, der skaber modstand mod forandringsprocesser (2) Niveau 2 - det emotionelle/fysiologiske niveau: Jeg kan ikke li det! Forandringen opfattes som en trussel, der indbefatter et tab eller risiko for tab, derfor må jeg forsvare mig. Det opleves med andre ord angstprovokerende og aktiveres af: Tab af indflydelse og kontrol, status og anseelse, ansigt eller respekt, privilegier og goder, kollegialt samvær, personlige kontakter, jobsikkerhed, løn, rutiner eller handlefrihed m.m. Frygt for krav om viden og kunnen og ikke at kunne slå til i forhold til nye krav. 19

20 Tre niveauer, der skaber modstand mod forandringsprocesser (3) Niveau 3 - det personlige niveau: Jeg kan ikke li dig! Der er en dybt forankret og grundlæggende modstand mod dig eller det du repræsenterer. Ideen er måske god, men der er fundamental mistillid, fordi: Medarbejderen har dårlig erfaring med dig (ell. ledelsen, projektledelsen i organisationen). Medarbejderen og dig er markant uenige om værdier. Der er tale om forskellige billeder af verden. Der er mistillid i relationen pga. forskel i køn, alder, uddannelse, etnisk baggrund, politisk overbevisning eller religion. 20

21 3 typer modstand omfatter altså: Niveau 1 det kognitive niveau Manglende forståelse og mening Niveau 2 det emotionelle niveau Tab af tryghed eller andet/andre tab Niveau 3 det personlige niveau Manglende tillid / mistillid 21

22 Hvordan håndteres modstand på de enkelte niveauer? Niveau 1 Information Kommunikation Skab mening Skab motivation Niveau 2 Lyt til reaktioner Lav dialog-værksteder Involvér Vind vind forhandling Nye kompetencer Niveau 3 Vær ord- og vedholdende Afstem den psykologiske kontrakt: Afklar værdier & spilleregler 22

23 Hvordan håndteres modstand på de enkelte niveauer? - Niveau 1 det kognitive/forståelsesmæssige Klar kommunikation om baggrund, hensigt og perspektiv på kort og langt sigt, der besvarer og inviterer til dialog om en række essentielle spørgsmål: Hvorfor nødvendigt at igangsætte forandringer/projektet; hvilke betingelser har ændret sig; hvad er sket, som nødvendiggør ændringer? Hvad er det konkret, som må være anderledes fremover? Hvad var det gode ved den hidtidige måde at gøre tingene på og hvorfor rækker det ikke længere? Hvorfor er dette den gode ide? Hvordan ser målet ud og vejen derhen Hvordan vil det påvirke de berørtes hverdag og fremtid Hvem vil vinde / tabe hvad ved forandringerne Hvad vil ikke blive ændret hver er den fælles stabile platform fremover. 23

24 Hvordan håndteres modstand på de enkelte niveauer? - Niveau 2 det emotionelle/fysiologiske At skabe et forum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl, usikkerhed, angst, At gå aktivt i dialog om forandringens betingelser for personligt at opleve trussel om tab, frygt, stress; alle følelser, som ligger i mave At gå i dialog, og løbende lytte på bekymringerne med ægte interesse møde de berørte, der hvor de er følelsesmæssigt på deres boldbane Det mest afvæbnende af alt er lydhørhed (Peter Høeg) Involver i planlægning af fremtidige rammer og muligheder, processer og metoder 24

25 Hvordan håndteres modstand på de enkelte niveauer? - Niveau 3 det personlige At genforhandle gamle interpersonlige historier; er der misforståelser, vrede, oplevelser af at blive såret, At undersøge støje i relationen og adfærden; Når du, handler det for mig om At undersøge og udrede forbindelser med personen - tidligere tab, problemer, nedskæringer, Om muligt, at lave en kontrakt om professionel adfærd og gensidig ærlighed At overveje (eventuelt i fællesskab), hvorvidt vejene skal skilles og hvordan 25

26 Gode råd om at navigere i forandringsprocessen Skab et klart billede kommuniker dette igen og igen! Giv status igen og igen! Gør det klart, hvad der bibeholdes og hvad der skal ud af slæden Adresser nye kompetencebehov og kompetenceudviklingsplaner Skab mest mulig involvering tæt på hverdagen Respekter medarbejderne ved at give dem information så tidligt som muligt så træfsikkert som muligt

27 Implementeringsprocessens 4 ben er: 1. Information om det man ved og om logikken i forandringerne. 2. Anerkendelse af fortiden samt drømme om fremtiden. 3. Muligheder for meningsskabende dialog med et psykologisk håndslag - hvad betyder det for dig? 4. Spejling og feedback-opfølgning.

28 Vi er forskellige. Forandringer specielt de påførte skaber grader af modstand eller skepsis! Mennesker reagerer forskelligt over for forandringer! Den enkeltes skepsis over for en given forandring har forskelligt udgangspunkt!... Ligesom den enkeltes bidrag til gennemførelsen af forandringer har et forskelligt udgangspunkt!

29 Autencitet er en livsvigtig kompetence Livsvigtig, fordi: I autentiske relationer gives ærlige og realistiske tilbagemeldinger Hvis vi afskærer kontakten til de eksistentielle dilemmaer, afskærer vi os samtidigt fra fornemmelsen for hvad vi kan klare og evnen til at sætte grænser Ingen andre tager vare på, om du kan holde til det Opretholdes ved at have fokus på livets store spørgsmål og at have nogen at drøfte dem med.

30 2006 Hans Henrik Knoop Tre aspekter af gode læringsmiljøer Det rare liv sammen: De er positive, tillidsfulde, gensidigt anerkendende, humoristiske og optimistiske Det engagerede liv sammen: De er lærerige, nydelsesfulde, præget af fælles initiativer, koncentration, mål, aftaler, udfordringer, støtte, hjælp og ikke-ydmygende feedback om såvel det der går godt, som det der går dårligt Det meningsfulde liv sammen: De rummer en dimension af højere fælles mening

31 Forudsætninger for at kunne blive kloge sammen: At ønsket om en fælles fremtid reelt er tilstede hos alle!! Man vil hinanden (det bedste). Møde hinanden som mennesker med de bedste motiver..(man går ud fra de andre vil mig det bedste). Alle tager ansvar for at skabe og vise tillid. Åbenhed om eget perspektiv og respekten for andres perspektiver. En parathed til at sætte egen model af verden på spil og risikere at udvikle den og måske blive klogere på de andres model verden. Sikre at dialogen har en høvisk tone, så ingen krænkes. Evnen til at indgå i reflekterende læringsprocesser.

32 Hvad så? Observer observer observer!! Parker alle fordømmelser og de forfølgende stemmer. Lyt og mærk verden. Reflekter og lyt til din og andres indre stilhed, så den intuitive viden kommer i spil. Parker forbehold for dig og andre! Afliv kynismen og tag en chance, lav de kollektive forbindelser Gør noget og sæt i værk omgående. Med ufuldstændig viden med øje for mulighederne der er på vej Parker angsten! Lav evt. prototypemodeller og saml viden op undervejs!!!

33 Alt hvad der sker i skal forstås i sin kontekst Vi gør alle vores bedste for at udfylde den rolle, som vi til enhver tid fortolker ud fra det, vi opfatter som konteksten. Kun ved at tale til den konstruktive intention, som man kan se hos andre, har man en chance for at påvirke dem Jeg kan kun ændre mig selv ikke andre Vi konstruerer sammen med det økonomiske produkt også en identitet for os selv og andre At overbevise andre om adfærd, der tillader os begge at lykkes

34 Råd: Den anerkendende indfaldsvinkel Søg efter historier af ufattelig skønhed og forstør dem. Placebofokus fremfor fejltælling. Undersøge det, der virker og hvorfor det virker. Styrk systemets selvhelende kræfter. Resourcearkælogi: Opgravning af kompetencer via historiefortælling og positiv reformulering. Lav processer der sikrer at mange stemmer bliver hørt på samme tid og med samme intensitet. Høringer kan ikke laves ud fra hierarkiske principper.