Strategisk analyse af SAS

Transkript

1 Bachelorafhandling Erhvervsøkonomiske institut Forfatter Finn Andersen Eks. Nr.: Vejleder Karsten Wiborg Strategisk analyse af SAS Handelshøjskolen April, 2013 Anslag: (inkl. Figurer) 1

2 Abstract SAS who have been a part of the airline industry since 1946, where the 3 states Norway, Sweden and Denmark decided to make a joint venture. This was the start of the journey for SAS, which became a big brand the following years. SAS had a lot of success in the past, but a lot of savings plans are attached to the brand as well, which hasn t been able to deliver positive results in recent years. The results lately resulted in a lot of strategic actions plans: Core SAS, 4Excellence and now 4 Excellence Next Generation (4XNG). The intense rivalry in the industry and especially the growing competition in Scandinavia, have been causing difficulties for SAS. The intense competition comes from these airlines: Norwegian, Ryanair and Finnair, especially Norwegian who has been able to catch market shares and passengers lately. SAS haven t been able to compete on the same market level as these carriers, because of their high unit costs, which they will try to eliminate through their new strategic plan 4XNG. This strategic plan tries to lower the unit costs and the liquidity through: new collective agreements, outsourcing of activities, less administrative functions, new pension agreements and asset sales. All these actions should help SAS to compete with the above mentioned Airlines in the Scandinavien market. However it will be interesting to see if this helps SAS to come back from their economic crisis This thesis deals with the issue: Is the new strategic plan the solution, to save SAS from the economic crisis and has SAS the necessary resources to compete with low cost airlines in the Scandinavian market. To complete the main object of this thesis, it is important to make a strategic analysis of SAS, which will be supplemented by: PESTEL, Porters 5 Forces, competitor analysis and SWOT. These analyses will supplement and complete the main object of this thesis. The PESTEL analysis concentrated on the external factors that affect the results of SAS. It concluded that external factors such as the oil prices, extra ordinary problems like terror, war, financial crisis etc. has a big impact on SAS results. Other factors that also affect SAS are changes in currency, global economic, EU regulations and new technology. 2

3 The Porters 5 Forces looked on the rivalry in the airline industry, with focus on the Scandinavian market, which concluded that the rivalry is high in the industry. There are threats from buyers, suppliers and competitors, which makes the industry less attractive to compete in. SAS intern resources concluded 3 main problems, which give SAS a competitive disadvantage compared to its competitors. 2 out of these 3 problems are part of the goal in 4XNG strategic plan; they strive to improve the unit costs through new airplanes and the new collective agreements. The interesting thing here is that the analysis concluded no sustained competitive advantage for SAS, although there were competitive advantages such as their know how and airport slots. Competitor analysis showed a big threat from the airline Norwegian, who has been able to deliver positive results and a constantly increasing their passenger numbers. The big threat will become even bigger in the future, since Norwegian launched a big expansion within their capacity. The other competitors such as Ryanair and Finnair, isn t their main competitors, but they still have enough market shares to be a threat. The SWOT gathered all above analysis to give an overview of the strengths, weaknesses, opportunities and threats SAS has. Some of the weaknesses SAS has, they strive to improve through their strategic plan, but some of these issues can`t be resolved through it. Based on the above mentioned results, this thesis concluded that 4XNG will not directly save SAS from the economic crisis. The strategic plan is more of a condition for SAS, which will make them able to compete on market level with the above mention airlines. The next quarters are crucial for SAS, where they will need to achieve good results through the lowering the unit cost. The next annual reports of SAS will likely determining the future of SAS, if they have been able to cut the unit costs to compete on level with competitors. 3

4 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afgræsning Metodeafsnit 8 2. Virksomhedsbeskrivelse SAS Historie Vision, mission og promise Strategiske tiltag Star Alliance Excellence Spareplan 2012 (4 Excellence Next Generation) PESTEL analyse Politiske og lovgivningsmæssige faktorer Økonomiske faktorer Global vækst Oliepriser Valuta, renten og likviditets risiko Ekstraordinære faktorer Socioøkonomiske faktorer Teknologiske faktorer Effektive fly Internettet og mulighederne Miljømæssige faktorer Opsamling på PESTEL analyse Porters 5 Forces analyse Truslen fra nye udbydere Truslen fra købere Truslen fra leverandører Truslen fra substituerende produkter Intern rivalisering i industrien Opsamling på Porters 5 Forces Intern analyse af ressourcer Håndgribelige ressourcer Flåden Omkostningsstruktur Lufthavnsslots Uhåndgribelige ressourcer Brand 34 4

5 5.2.2 Star Alliance Organisatoriske evner Service SAS Know how (Skandinaviske marked) fagforeninger Opsamling på intern analyse Konkurrentanalyse Norwegian Virksomhedsstrategi Flåden Omkostningsstrukturen Resultater Vurdering af Norwegian Ryanair Finnair Opsamling på konkurrentanalysen SWOT analyse Hidtil resultater fra 4XNG Konklusion Reference liste 52 5

6 1. Indledning Luftfartsbranchen har de seneste år haft betydelige udfordringer i form af terrorisme, natur katastrofer, stigende oliepriser, finanskrise og økonomisk recession. De store etablerede luftfartsselskaber har derfor oplevet store følger af disse eksterne faktorer, som de ikke har været i stand til at kontrollere. Luftfartbranchen har de seneste år oplevet en stigende intern konkurrence på markedet, i form af ny etablerede lavprisselskaber, som har øget fokus på omkostningbesparelser og konkurrencen på prisen. Der er en stigende udfordring i form af makroøkonomiske faktorer og den interne konkurrence på markedet, som påvirker de etablerede selskaber. Der er således også andre eksterne faktorer som påvirker luftfartbranchen, i form af substituerende produkter som højhastighedstog. Der er også et øget fokus på CO2-udslip, da luftfartbranchen udleder mere CO2 i forhold til eksemplevis andre substiturerende produkter. Denne afhandling vil tage udgangspunkt i Scandinavian Airlines System (SAS), som i mange år har været kritiseret for den økonomiske situation virksomheden befinder sig i. Luftfartsselskabet SAS anses som værende et etableret selskab, da SAS blev grundlagt i 1946 og derfor et af de ældste luftfartsselskaber på markedet. SAS har de seneste år været i modvind, som senest har resulteret i spareplaner, som er blevet præsenteret som strategi-tiltag, hvor man i 2009 indførte SAS strategi Core SAS. I 2011 blev strategien 4Excellence afløser for den tidligere spareplan og nu senest i november 2012 blev en ny spareplan iværksat. Det er tydeligt at se, at SAS økonomiske situation har haft store konsekvenser for virksomheden, som virkelig har sat præg på deres brand. Især den seneste spareplan har iværksat stor negativ omtale omkring SAS. SAS har igennem mange år været udsat for utallige strejker, kartelsager, negativ omtale og stigende omkostninger, som har været en stor udfordring for SAS koncernen. Den lange krise som SAS efterhånden har været igennem er en interessant problemstilling, i det virksomheden har generet massive underskud de seneste år, mens konkurrenter som Norwegian har generet overskud. Flyrejser er blevet et standardiseret produkt, hvor fokusen på prisen er blevet stor fra forbrugeren side, hvilket har resulteret i at lavprisselskaber som Norwegian har erobret markedsandele. SAS implementering af ny spareplan, kan derfor anses som værende kritisk for SAS overlevelse, hvis virksomheden stadig generer underskud og tab af markedsandele efter implementeringen, ser situationen for alvor sort ud. Det er generelt omkostningerne, at SAS er efter konkurrenterne, hvor faktorer som; flyflådens alder, antal passager pr. ansat og omkostninger pr sædekilometer spiller en stor rolle. SAS omkostninger pr. sædekilometer i de første 9 måneder af 2012 lød på 78 øre, mens konkurrenterne Norwegian brugte 43 øre pr. Sædekilometer, hvilket betyder at SAS har en omkostning på 35 øre mere pr. sædekilometer ( ). Dette betyder at SAS har en konkurrencemæssig ulempe på pr. sædekilometer på ca. 44 % i forhold til konkurrenten Norwegian. 6

7 1.1 Problem formulering Hovedformålet med denne afhandling er at finde svar på, om strategien 4Excellence Next Generation er løsningen på SAS økonomiske problemer, hvor analysen understøttes af en strategisk analyse af virksomheden. Derfor ønskes det belyst, om 4Excellence Next Generation er den rigtige strategi og hvorvidt den er holdbar i fremtiden. En virksomhedsbeskrivelse af SAS vil give et billede af virksomheden, det ønskes derefter at blive belyst, hvilke makroøkonomiske faktorer der påvirker SAS og hvor attraktiv det skandinaviske marked er. Dernæst vil der blive foretaget konkurrentanalyse af SAS nærmeste konkurrenter på det Skandinaviske marked, for at belyse SAS position på markedet og dertil fremtidige udsigter for SAS koncernen. Denne afhandling ønsker at undersøge følgende hovedspørgsmål - Er spareplanen løsningen på, at redde SAS fra økonomisk afgrund og har SAS de nødvendige ressourcer, til at tage konkurrencen op med lavprisselskaber på det skandinaviske marked? I arbejdet hen mod en konklussion på netop dette hovedspørgsmål og besvarelse af dette, vil disse underspørgsmål blive undersøgt og analyseret, for at besvare afhandlingens hovedspørgsmål. En strategisk analyse af virksomheden SAS, vil derfor inkluderer underspørgsmålene som; - Hvilke væsentlige eksterne faktorer herunder politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer, har indflydelse på markedet og SAS position herunder? - Er SAS i stand til at opbevare dets dominerende position på det skandinaviske marked, hvor konkurrenter har erobret markedsandele og stadig øger markedsandelen? - Hvilke væsentlige styrker og svagheder besidder SAS som virksomhed i luftfartsbranchen? - Hvilke interne ressourcer besidder SAS og er de i stand til at udnytte disse ressourcer, for at opnå eventuelle konkurrencemæssige fordel i forhold til konkurrenterne? - Er den ny implementerede spareplan den rigtige strategi og er den holdbar i længden, hvilke væsentlige faktorer ændrer netop denne spareplan, så SAS er mere konkurrencedygtig? - Hvorledes er fremtidsudsigterne for SAS, hvis de bibeholder deres produkt og service, og er de i stand til at overleve på længere sigt. Er de i stand til at minimere omkostninger og konkurrere med lavprisselskaber på det skandinaviske marked? 7

8 1.2 Afgrænsningen Opgaven vil generelt tage udgangspunkt i SAS Group på det Skandinaviske markedet, da det anses som værende SAS Groups hovedmarked, da de selv anser dem som værende det bedste netværk i den nordiske region (SAS Årsrapport 2012, s. 14). Der vil i opgaven ikke blive skildret mellem SAS Groups virksomheder, hvor de udover Scandinavien Airlines System også ejer Widerøe og Blue1 flyselskaberne. Da Blue1 er blevet integreret i Scandinavien Airlines System og Widerøe udgør kun 9 % af omsætningen (SAS Årsrapport 2012, s. 36), anses dette ikke for at have betydning for den strategiske analyse af SAS Group. I form af den strategiske analyse som indbefatter analyser som PESTEL, Porters 5 Forces, konkurrentanalyse og SWOT, vil der i visse sammenhænge blive analyseret på vegne af fly industrien. Hovedsageligt har bachelorafhandlingen fokus på SAS Group på det skandinaviske marked. Afhandlingen har til formål jf. afsnit 1.1, at finde frem til om den nye strategi tiltag fra SAS Group er løsningen på at redde SAS og ligeledes besvare spørgsmålet om de kan konkurrerer med lavprisselskaberne på det skandinaviske marked. SAS Group har et stort netværk udenfor Skandinavien, hvilket kun vil inddrages i begrænset omfang, hvortil det passer bedst til de enkelte analyser, hvorfor der i dele af opgaven primært fokuseres på det skandinaviske marked. SAS primære valuta anvendes i svenske kr. (SEK), hvilket afhandlingen også vil tage udgangspunkt i da en omregning af dette vil afspejle et andet resultat, i form af svingninger i valutaer. Det kan dog pr siges at valutaen i form af 1 SEK konverteret til DKK og USD er henholdsvis; 0,88 DKK og 0,15 USD ( 2013). 1.3 Metodeafsnit Data indsamlingen af afhandlingen findes bedst besvaret i form af primært kvantitative kilder, hvor SAS årsrapporter for de seneste år danner fundamentet for den strategiske analyse. SAS årsrapporter vurderes til at være troværdige, da årsrapporterne bliver udgivet i forhold til IFRS (SAS Årsrapport 2012). SAS årsrapport i 2012 tager kun udgangspunkt i månederne januar til oktober 2012, mens resultaterne bliver sammenlignet med året 2011 fra perioden januar til december, hvilket kan give problemer i forhold til sammenligningen. Dette skal gennem afhandlingens analyser være med i overvejelserne, da november og december måned i 2012 ikke er med sammenligningen. SAS årsrapporter vil blive suppleret med publikationer og avisartikler fra adskillige virksomheder, for netop at give læseren en mere kritisk tilgang til afhandlingen og ligeledes få en balanceret synsvinkel på SAS Group. Den strategiske analyse af SAS tager udgangspunkt i metoderne; PESTEL, Porters 5 Forces, VRIOmodel, konkurrentanalyse og SWOT. Disse teorier, modeller og metoder beskrives i kort omfang, da det antages, at læseren har et grundlæggende kendskab til disse. I anvendelsen af teorien, vil der blive henvist til forskellige videnskabelige artikler, som vil give forklaring på teorien. 8

9 2. Virksomhedsbeskrivelse 2.1 SAS Historie I 1946 blev SAS stiftet af de daværende 3 selskaber i henholdsvis Danmark, Sverige og Norge. De virksomheder som indgik et samarbejde var Det Danske Luftfartselskab A/S (DDL), Det Norske Luftfartselskab A/S (DNL) og Svensk interkontinentale Lufttrafik AB (SILA). Det blev derefter besluttet at ejerandele skulle fordeles således at Sverige havde en andel på 3/7 af virksomheden, mens Norge og Danmark henholdsvis havde en andel på 2/7 hver. Hovedkontoret blev placeret i Sverige, i hovedstaden Stockholm (Horn, Wittrup Willumsen 2006). I løbet af 1950`erne blev SAS anset som værende det 12. største internationale flyselskab i verden. Besætningen på de internationale ruter var besat af alle 3 nationaliteter (Sverige, Danmark og Norge). Dette var for at give kunden en unik oplevelse, hvor det var muligt at kommunikere på ens eget nationale sprog, men dette var ikke en omkostningsvenlig løsning for SAS (Horn, Wittrup Willumsen 2006). Årene var nogle turbulente år for SAS, lav konjunktur, høje brændstofpriser på grund af uroen i mellemøsten og dårlig ledelse fra SAS side. SAS var i stand til i løbet af 1970`erne at strømline virksomheden, afskedige folk og være produktive, som resulterede i at de var blandt de virksomheder i verden med de laveste enhedsomkostninger pr. fløjet kilometer (Horn, Wittrup Willumsen 2006). I 1979 kom 2. oliekrise som medførte at SAS kom i problemer og var nødsaget til at lave radikale ændringer, hvilket skete i form af ændring af koncept og strategi, som blev lanceret den 1. november 1981 SAS EuroClass The Businessman`s Airline (Horn, Wittrup Willumsen 2006). SAS lagde en stigende fokus på de kunder som havde betalt billetter til fuldpris hele tiden, hvor EuroClass flypassagerer nu fik et højere serviceniveau. Strategien og konceptet blev hurtig en succes for SAS, hvor man i 1985 for første gang I SAS s historie havde et overskud på over 1. milliard SEK. I starten af 1990`erne blev der igen gennemført store besparelser i SAS, hvilket førte til spørgsmål om besparelser ingen ende ville få. Efterfølgende var der gode år for SAS koncernen som præsteret overskud i en årrække. De gode år i SAS blev i 2001 ændret til fald i omsætningen, pga. en alvorlig kartelsag, katastrofen den 11. september 2001 og SAS største flyulykke i historien. I løbet af 2001 til 2005 havde SAS implementeret deres spareplan, som gav besparelser på 14 milliarder svenske kroner, hvor SAS i 2002 formåede at skære 26 % af enhedsomkostninger (Horn, Wittrup Willumsen 2006, s ). Dermed havde SAS skabt sig en bedre økonomisk platform og var bedre i stand til at konkurrer med konkurrenterne. De seneste par år har SAS været i modvind, og nedenstående figur viser SAS resultat efter skat fra 2001 til Tallene er opgivet millioner SEK, hvor tendensen tydeligvis kan ses, at man de seneste 5 år ikke har været i stand til at præstere et overskud på bundlinjen. De har i perioden fra formået at præstere overskud 3 år, de resterende år blev der generet underskud. Hvis man summere de nedenstående tal fra figuren, vil det vise et resultat på ca. -13 milliarder SEK, hvilket giver et godt billede af SAS finansielle situation. Tallene her skal korrigeres for faktorer som salg/tab på investeringer og opkøb af andre. For eksempel I 2006 scorede SAS en gevinst på 4,7 millioner SEK, ved børsnotering af Rezidor Hotel Group ( 2006). 9

10 MSEK Figur 2.1: Overblik over SAS resultat efter skat i MSEK fra SAS resultat efter skat i MSEK Serie Kilde: Egen tilvirkning med udgangspunkt i (SAS Årsrapporter ) 2.2 Vision, Mission og Promise Vision To be Valued for Excellence by all stakeholders ( 2013, vision) SAS vision er at blive værdsat for deres ekspertise og kvalitet fra deres interessenter, således stræber SAS efter at man i fremtiden bliver værdsat dets kvaliteter og ekspertise indenfor organisationen. Det er vigtigt at pointere, at denne vision ønsker at interessenterne værdsætter SAS kvaliteter og ekspertise og ikke hermed en vision i forhold til kunderne. Vision er særdeles attraktiv for interessenterne, samtidig et realistisk og en troværdig vision for fremtiden af SAS. Det kan skabe problemer for SAS, da interessenterne kan anse forskellige værdier indenfor ekspertise og kvalitet i organisationen. SAS handlingsplan for at fuldfører denne vision kan udtrykkes i form af deres mission. Mission We provide Best Value for Time and Money to Nordic Travelers ( 2013, mision) Deres mission er at give den bedste værdi for tid og penge til Nordiske rejsende, et helt klart signal om at de Nordisk rejsende kunder er deres hovedkundegruppe. Det kan forstås ud fra ovenstående mission, at de vil skabe de bedste rammer for de Nordiske rejsende kunder, som deraf ser en tydelig fordelagtig situation, ved at vælge SAS produkter frem for konkurrenternes. Dette er hvad organisationen og medarbejderne skal leve op til i SAS, at levere den bedste værdi til de Nordiske rejsende i SAS. Udover visionen og missionen som organisationen i SAS har udformet, har de tilknyttet ekstra punkter i forhold til opnåelse af disse optimistiske og realistiske vision og mission. Tilknyttede punkter til vision og mission. 10

11 Promise Service And Simplicity We promise to minimize your travel time and maximize value of the time spend with us ( 2013, promise) Priorities - Safety - Punctuality - Care Prioriteter som er vigtig for SAS og ligeledes for deres kunder, at sikkerhed er en vigtig del af hverdagen i flyindustrien, derfor en selvfølge at sikkerheden skal være i top. Punktligheden har de seneste år været formidabel i SAS, hvor de i årene 2009, 2010 og 2011 var Europas mest punktlige flyselskab ( 2013). De blev ligeledes i 2009 vurderet til det 3. mest punktlige flyselskab i verden. 2.3 Strategiske tiltag Strategiske tiltag fra SAS, som har haft en indvirkning på SAS nuværende situation og fremadrettede situation, har helt klart været Star Alliance i 1997, Core SAS i 2009 og i 2011 lancerede 4Excellence som afløser for Core SAS ( ). Disse strategiske tiltag har ikke været nok til at redde SAS ud af den finansielle dårlige situation og som følger af dette meldte SAS i slutningen af 2012 om en omfattende spareplan, som skal tage udgangspunkt i 4Excellence og hvilket er blevet benævnt som 4Excellence Next Generation (4XNG) Star Alliance Star Alliance netværket er flyindustriens førende globale netværk med det højeste antal flyselskabsmedlemmer, daglige afgange, destinationer og lande som der bliver fløjet til ( 2013). Star Alliance blev grundlagt i 1997, hvor selskabet SAS var en af medstifterne. Formålet med stiftelsen af Star Alliance var, at give kunderne en unik oplevelse og en behageligere og nemmere rejseoplevelse. Alliancen betød at netværket, check-in service, billetsalg, lounge adgang og andre services blev samlet, som skulle medfører en behageligere rejseoplevelse for kunderne ( ). Star Alliance i facts (afrundet tal) ( ): - 27 flyselskaber er medlem - Antal fly i Star Alliance er 4,500 - Passagerer pr. år er 670 mio. 11

12 - Antal medarbejdere er Salgsindtægter er på 182 mia. $ - Daglige afgange 21,900, antal lufthavne 1,329, antal lounges over 1,000 og 194 lande bliver betjent ( ). Star Alliance giver kunderne en god mulighed, for at forblive loyale overfor Star Alliance, bonus points kan optjenes i form af rejser. Dette giver kunden mulighed for at vælge mellem 27 forskellige flyselskaber, i forhold til at forblive loyale over for kun et selskab, altså flere muligheder for kunderne. Der er forskellige Star Alliance kunder niveauer, som har forskellige fordele i forhold til hvilken status man har indenfor Star Alliance. Bonuspoint er således en meget stigende markedsføringsstrategi, hvor selskaberne prøver at skabe loyale kunder Excellence 4Excellence blev lanceret i 2011 som afløser for Core SAS, en strategi som har formål med at opnå ekspertise indenfor 4 områder som SAS anser som værende vigtige elementer i flyindustrien. Disse 4 ekspertise elementer er: kommerciel, salg, drift og mennesker. Herunder angivet fra SAS hjemmeside, hvad der hører under 4Excellence strategien ( 2013, strategi). - Commercial Excellence Do the right things that the customer is willing to pay for and make us natural choice for Nordic travelers. - Sales Excellence Increase cost efficiency and achieve higher levels of loyalty among companies and travelers. Sales are about relationships, not only transactions. - Operational Excellence Ensure that we deliver the highest quality and cost efficiency based on customer value. - People Excellence Realize the full potential of employees through strong leadership and cooperation on shared goals. En strategi der tager udgangspunkt i reduceringen af omkostninger, da den finansielle situation de seneste år har presset SAS. 4Excellence strategien bygger på, at de nordiske kunder skal se SAS som værende det naturlige valg. Derfor skal der være gode og stærke produkttilbud, som kunderne er villige til at betale en ekstra premium pris for. En øgning af omkostningseffektiviteten og en stigende loyal tilgang til SAS fra virksomheder og rejsende, dette er et af de mål SAS har sat med hensyn til Sales Excellence. Driften skal forbedres i form af højere produktivitet og omkostningseffektivitet baseret på kundernes værdi, som der omtales i driftens ekspertise. Den sidste del af strategien omhandler mennesker, hvilket betyder at SAS skal realisere det fulde potentiale blandt medarbejdere og ledere. 4Excellence blev lanceret i september 2011 og der var allerede resultater i slutningen af Herunder ses resultater fra periode januar til oktober 2012, og ligeledes hvilke mål man har frem til 2015 under de fire forskellige ekspertiser. 12

13 Figur 2.2: Resultater og mål med 4Excellence Kilde: Årsrapporten 2012 s. 4 SAS er tilfreds med resultater fra det hidtil strategiske tiltag 4Excellence, men der var stadig store udfordringer, som ikke kunne løses ved hjælp af 4Excellence. SAS blev derfor nødsaget til i november 2012 at forny strategien for at komme disse problematikker til undsætning. De tre udfordringer som SAS stod overfor var: - Omkostninger og fleksibilitet - Likviditet - Egenkapital 13

14 Excellence Next Generation (4XNG) En presset finansiel situation hos SAS, pressede organisationen til at fremtvinge en omfattende spareplan og store nedskæringer i lønbudgettet, som følger af de dårlige tal på bundlinjen. SAS Spareplan fra 2012 i tal og korte detaljer. Lanceringen af 4Excellence har givet positive resultater, i form af vækst af passagerer og en reducering af omkostninger, men strategien har således også givet udfordringer som SAS vil bekæmpe ved hjælp af 4XNG. Den nye strategiske plan fra SAS side, har været meget oppe i medierne i november, en strategi som indeholdt nedenstående spareplan, som ejerne, investorerne og medarbejderne skulle acceptere. Herunder 4XNG i detaljer. SAS vil skaffe 2,6 mia. kr. ved frasalg af aktiver herunder ( ); - Ejendomme, flymotorer, Norske selskab Widerøe samt SAS Ground Handling. - Nedlæggelse af 800 administrative stillinger og større centralisering af kontoropgaver i Stockholm. - Besparelser på 2,6 mia. årligt på driften ved lønnedgang af medarbejder og mere produktivitet. Disse tiltag i spareplanen for 2012, skal på sigt reducere medarbejderantallet fra til 9.000, i form af frasalg af deres datterselskaber og udliciteringen af SAS Ground Handling. Forhandlingen i november måned 2012 var meget dramatiske, for i værste fald ville SAS være gået konkurs. For at SAS kan konkurrerer med konkurrenterne, er de nødsaget til at have løn, pensioner og medarbejder termer på markedsniveau (SAS Årsrapport 2012, s. 1-3). Kunderne er ikke villige til at betale høje billet priser, så SAS er nødsaget til at formindske omkostningerne, strømline organisationen og være mere produktive. Disse udfordringer har SAS været nødsaget til at reagere på, hvilket sker gennem lanceringen af 4XNG, hvor der bliver skabt likviditet ved frasalg af aktiver, nedlæggelse af 800 administrative stillinger samt stor lønnedgang for alle medarbejdere i SAS. Disse forhandlinger med medarbejderstaben var første store skridt for spareplanen, dette medførte nemlig at forhandlingerne med SAS Groups banker og store aktionærer kunne gennemføres, så den eksisterende kassekredit på kunne forlænges til 31 marts 2015 (SAS Årsrapport 2012, s. 9). SAS har en forventning om at disse tiltag og strategien som er blevet lanceret, vil skabe større loyalitet hos kunderne. SAS mål med EuroBonus medlemmer er at de skal udgøre en større del af omsætningen, hvor deres nuværende omsætning udgør 41 % af EuroBonus medlemmer, er målet i slutningen af 2015, at disse medlemmer udgør hele 50 % (SAS Årsrapport 2012, s ). SAS vil opnå mere fleksibilitet, mindre kompleksitet og øge variable omkostninger i forhold til faste omkostninger. Dette vil blive opnået i form af outsourcing, så SAS kan fokuserer på sine kernekompetencer. En outsourcing af henholdsvis Ground Handling, kunde service og 14

15 administrative stillinger er nødvendig. Enhedsomkostninger vil på sigt falde og en outsourcing vil betyde at andre virksomheder som har kernekompetence indenfor disse områder, vil være med til at levere lave omkostninger i form af stordriftsfordele. 15

16 3. PESTEL analyse PESTEL analysen har til formål, at evaluere og anskueliggøre de makroøkonomiske faktorer som spiller en rolle for flyindustrien. Analysen tager udgangspunkt i 6 del analyser i form af; Politiske, økonomiske, socioøkonomiske, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæssige faktorer. PESTEL anses derfor at være et godt værktøj til at beskrive de relevante forhold som påvirker SAS og luftfartsindustrien. Den politiske og lovgivningsmæssige faktorer bliver sammen sat i første punkt, da de 2 punkter har meget tilfælles. I opsamlingen vil de vigtigste og væsentligste faktorer i analysen blive sammenfattet i en tabel, hvor der vil blive givet en indikator på hvor stor påvirkningen af forandringen i faktoren vil påvirke flyindustrien, men især med fokus på SAS. Indikatoren har 3 niveauer, lav, mellem og høj, hvilket angiver hvor stor risiko faktoren har og påvirkningen på SAS performance. Disse niveauer tager udgangspunkt i SAS, men kan ligeledes anvendes generelt for flyindustrien i et begrænset omfang, da de faktorer som er medtaget anses som værende de mest betydningsfulde for SAS. 3.1 Politiske og lovgivningsmæssige faktorer Indtil midt i 1980`erne var de fleste internationale flyselskaber statsejet eller staten havde store andel i flyselskaberne, der var dog også undtagelser i f.eks. USA, hvor de fleste flyselskaber var privatejet (Doganis 2006, s ). Politiske faktorer har altid spillet en væsentlig rolle på flyindustrien, i form af reguleringer igennem EU og bekæmpelse af karteller indenfor industrien. Liberaliseringen af den europæiske flyindustri kom i form af 3 pakker, som omhandlede liberaliseringen af markedet. Den sidste og afgørende pakke kom i form af den omtalte 3. pakke, som trådte i kraft 1. januar i 1993 (Doganis 2006, s ). 3. pakke indeholdte 3 vigtige elementer, som skulle være med til at etablere åbent luftrum indenfor det europæiske marked. 1. Element omhandlede at et hvert medlemsland af EU havde åbent adgang til alle ruter indenfor EU, uden nogen form for kapacitet begrænsninger, selvom disse ruter var uden for landets grænser. 2. Element indebar at der var ingen pris begrænsninger, alle virksomheder havde den komplette frihed til at fastsætte prisen, dog med forbehold for en aggressiv eller overdrevet prisfastsætning. Det sidste element tog udgangspunkt i at, harmoniserer kriterierne for tildelingen af licenser og luftfartsoperatører certifikater af EU medlemsstater. Denne 3. pakke gav således også en anledning til, at det var muligt for flyselskaberne at investerer og overtage andre flyselskaber, som havde en anden nationalitet (Doganis 2006, s ). Politiske udfordringer for SAS SAS er som bekendt 50 % statsejede i form af regeringerne Sverige, Danmark og Norge, hvilket fra et politisk synspunkt giver udfordringer. De 3 stater kan således have forskellige dagsordner og fremtidige udsigter for SAS. Norge så helst SAS blive solgt, men at finde den rigtige køber til den rigtige pris, hvilket der ikke er udsigter til. Derudover er Norge den stat med de færreste ansatte i 16

17 SAS og samtidig har en stærk konkurrent i form af Norwegian på indenrigsflyvninger i Norge. SAS har en stor betydning for den skandinaviske infrastruktur i form af deres hyppige afgange mellem Skandinavien og andre lande. ( 2012). Reguleringer de seneste år som har påvirket SAS Group. De seneste par år, har der været diverse reguleringer som har påvirket SAS koncernen, i form af udviklingen af EU's relationer med tredjelande, forhandling om udledningsrettigheder, EuroBonus på indenrigsflyvninger i Norge, arbejdsbetingelser i flyindustrien og infrastrukturens omkostninger (SAS Årsrapport 2012, s. 18). Optjening af EuroBonus points på norske indenrigsflyvninger har været forbudt siden 2002, hvilket SAS i 2010 reagerede på og forfulgte den norske stat juridisk samtidig med en politisk proces, som skulle være med til at fjerne forbuddet. En afgørelse på sagen kom i oktober 2012, uden at der blev foretaget ændringer (SAS Årsrapport 2012, s ). Dette har en negativ påvirkning på SAS indenfor indenrigsflyvninger i Norge, hvor især deres selskab Widerøe flyver hyppigt. Dette betyder for SAS Group, at medlemmer af EuroBonus ikke har mulighed for at optjene bonus points, hvilket har en negativ konsekvens for SAS Group. Der er fokus på arbejdsbetingelser i flyindustrien, hvor lavprisselskaber udnytter fordele ved at omgå skandinaviske lovgivning m.h.t. arbejdsbetingelser, sociale omkostninger og skatter. En udnyttelse af dette kan således ses ved lavprisselskabet Ryanair, hvor der er et smuthul i en gammel skatteaftale mellem Irland og Danmark ( 2013). Smuthullet som Ryanair har fundet i den gamle skatteaftale betyder således, at ansatte ombord på Ryanair ikke betaler en krone i skat i Danmark, selvom de er bosat i Danmark og arbejder for lavprisselskabets base i Billund lufthavn. Konsekvensen af dette smuthul i aftalen, betyder at de ansatte hos Ryanair betaler skat i Irland, der er langt lavere end den danske skattesats. Dette er fuldt ud lovligt, da skatteaftalen mellem Irland og Danmark påbyder, at ansatte ombord på fly eller skib, skal beskattes der hvor flyselskabet har hovedsæde, hvilket i dette tilfælde er Irland. Dette betyder således, at de variable omkostninger for Ryanair især med henblik på konkurrence i Danmark, har en negativ effekt på SAS, da Ryanair i den forbindelse har en økonomisk fordelagtig position. Lønnen forlyder således på at være mellem kr. om måneden, hvilket er betydelig lavere end SAS s lønninger af kabine personalet ( 2013). Tilfælde som disse aftaler er kommet i fokus, da lavprisselskaberne udnytter situationer, som vil medfører dem en betydelig omkostningsfordel i forhold til konkurrenterne. Situationer som disse er i gang med at blive evalueret af skandinaviske regeringer, således at alle flyselskaber kan konkurrer på de samme markedsvilkår (SAS Årsrapport 2012, s. 18). 17

18 BNP i % 3.2 Økonomiske faktorer Der er adskillige økonomiske faktorer som påvirker flyindustrien og SAS. Faktorer som den globale vækst, oliepriser, valuta, renten, likviditets risiko og lønomkostninger spiller en væsentlig rolle for økonomisk profitabilitet i flyindustrien og for SAS. Disse faktorer vil blive analyseret, da det må anses at være risici som påvirker SAS performance Den globale vækst Den globale vækst og generelt væksten i Skandinavien har indflydelse på omsætningen og resultatet hos SAS. I 2008 og 2009 var der stor nedgang i BNP væksten, hvilket også forekom i SAS resultat efter skat, vist tidligere i afhandlingen jf. figur og 2009 var således år som var katastrofale for SAS koncernen, hvilket også kan ses for den generelle vækst der ligeledes var i nedgang 2008 og 2009 i Skandinavien. Derfor er der en korrelation mellem SAS resultater og den økonomiske vækst, således at hvis væksten er faldende, falder efterspørgselen efter forretningsrejser og charterrejser og evt. større fokusering på prisen fra kundens side, da man i krisetider ofte spare hvor det er muligt, hvilket påvirker SAS i en negativ retning. Dette giver således anledning til at kunden benytter sig af lavprisselskaber som er mere fikseret på prisen i forhold til SAS. Selvom den procentvise BNP i Skandinavien er steget de seneste år, har dette ikke medført et overskud for SAS Group. Forbedringen af BNP væksten kan have medført begrænsning af eventuelle større tab. Resultaterne er blevet bedre i form omkostningsfokusering fra SAS side, men stadig ikke er i stand til at levere positive resultater på bundlinjen. Figur 3.1: BNP i procent for Danmark, Sverige og Norge for 2003 til Udviklingen af BNP i procent fra Denmark Sweden Norway Kilde: Egen tilvirkning med udgangspunkt i Eurostat 18

19 Flyindustrien er således en meget kapitalintensiv industri, hvor et fastfrosset finansmarked har betydning for yderligere investeringer. Problematikken for flyindustrien kan i øjeblikket forekomme, hvis der kommer uforudset hændelser i form af terror, naturkatastrofer, strejker og tekniske problemer, kan give finansielle problemer og likviditetsproblemer ( ). Dette problematik fik SAS også at mærke, da bankerne i november måned 2012 lagde maksimal pres på SAS, hvor angiveligt kreditter for over 4 svenske mia. kroner blev fastfrosset, indtil det var muligt at imødekomme med en opfattende spareplan, så at kreditterne kunne forlænges til For en sådan forlængelse af kreditterne var SAS nødsaget til få et ja fra medarbejderne til løn nedsættelse og forringede vilkår. Dette skulle redde SAS fra en eventuel konkurs ( 2012). Den finansielle situation og generelt den globale vækst, må derfor anses som værende faktorer, som har indflydelse på SAS resultater, i situationer hvor væksten er i fremgang og det finansielle marked ikke er fastfrosset, må der være udsigt til stigende efterspørgsel, hvilket burde resultere i et bedre resultat. Denne faktor kan anses som værende en middel faktorer, som indvirkning på SAS overall performance Oliepriser Olieprisen spiller en stor rolle for flyindustrien, for hos SAS udgør 22,9 % af omkostninger brændstofudgifter (SAS Årsrapport 2012, s. 25). Dette betyder at ændringerne i prisen må spille en væsentlig rolle for alle flyselskaber, hvor udgifterne til brændstof generelt er høj. Den høje oliepris medfører også, at flyselskaberne skal have fokus på deres fly flåde, så det er muligt at anvende mindst mulige omkostninger på brændstofudgifterne, da dette udgør store dele af de variable omkostninger. Det er derfor interessant at se på udvikling af olieprisen, da dette har haft en indvirkning på omkostningerne for SAS og industrien generelt. SAS anvender således risikoafdækning i form af hedging, hvor man gennem hedging afdækker hele % af det samlede forventede brændstofforbrug for de næste 12 måneder (SAS Årsrapport 2012, s. 25). I nedenstående tabel ses SAS hedging af brændstofforbruget for de næste 12 måneder. Tabel 3.1: SAS hedging af brændstofforbruget 12 måneder frem. Nov-Jan 2012/2013 Feb-Apr 2013 Maj-Jul 2013 Aug-Okt % 54 % 53 % 21 % Kilde: Årsrapport 2012, s. 25 Denne risikoafdækning medfører at man udjævner de svingninger som brændstofprisen medfører, men dette er ikke helt risikofrit, da en fejlslået hedging politik kan have store økonomiske konsekvenser. Denne politik kræver meget fokus, så dette ikke får en økonomisk ulempe i forhold til konkurrenterne. Udviklingen af råolieprisen i figur 3.2 fortæller også, at olieprisen er meget volatil, dette påvirker flyindustrien gevaldigt. Det grafen ikke helt indiker er de udsving, som sker fra dag til dag basis. De 19

20 Råolie pr tønde i $ svingende priser medfører en konstant usikkerhed i forhold til budgetteringer af omkostninger til brændstofforbruget og dette må være en af grundende til, at SAS i form af hedging dækker brændstofforbruget fra % på årsbasis. Udviklingen af råolie prisen er opgivet i månederne februar til december 2012, hvilket helt klart indikerer svingninger i prisen. Hedging kan derfor anses som værende en vigtig del af budgetteringen til omkostninger brændstofforbruget. I nedenstående graf ses at råolie prisen i marts 2012 var over 120$ pr. tønde råolie, hvor råolie prisen på råolie i juni 2012 var under 100$ pr. tønde. En stor variation i prisen i løbet af de måneder, som viser et fald på over 20$ pr. tønde råolie over 3 måneder. Dette giver en omkostningsfordel, hvis et flyselskab har været succesfuldt gennem hedging i disse måneder, frem for de måneder hvor prisen var højst. Figur 3.2: Råolie prisen angivet i dollars pr. tønde i perioden februar til december 2012 Udviklingen af råolie prisen fra feb til dec feb-12 mar-12 apr-12 maj-12 jun-12 jul-12 aug-12 sep-12 okt-12 nov-12 dec-12 Serie1 Kilde: Egen tilvirkning med tal fra Dette fik SAS at mærke gennem lavere hedging niveau i 2011, da den gennemsnitlige pris på brændstof i dollars kun steg med 2 % i løbet af året. SAS Groups enhedsomkostninger i forhold til flybrændstof steg således med 13 % som følger af lavere hedging niveau i Det er derfor en udfordring for flyindustrien generelt, hvor SAS og andre konkurrenter er blevet nødsaget til at tillægge ekstra brændstofafgifter på billetterne. I SAS blev man i løbet af 2011 således nødsaget til at tilføje brændstoftillæg på billetterne over flere gange, hvilket kunderne så i sidste ende betaler for, nemlig de stigende råolie priser ( 2011). Brændstof udgør en stor faktor for omkostningerne, problematikken ligger således i, at man ikke er i stand til at bruge andre substituerende produkter for brændstoffet. Eneste mulighed for at anvende mindre brændstof, er derfor at investerer i nye fly, hvilket er omkostningstungt. Dette vil blive diskuteret under de teknologiske faktorer, hvor der vil blive set på SAS flyflåde. Råolie prisen spiller derfor en stor rolle og et element, som har høj risiko niveau for SAS og for flyindustrien. Derfor anses det som værende en faktor, som SAS har stor fokus på og også bør have. Olieprisen ses derfor som værende 20

21 en høj faktor for SAS, da dette har en tydelig indvirkning på billetprisen og enhedsomkostningerne for SAS Group Valuta, renten og likviditet risiko Valuta omkostninger for SAS i 2012 blev estimeret til at være 911 mio. SEK, hvilket indebar risikoafdækningen gennem hedging politikken som nævnt ovenfor. En stigende dollar kurs i 2012, medvirkende til et tab på valutaposten blandt andet grundet hedging politikken. Valutaomkostningerne blev ligeledes forværret gennem svækkelse af den svenske krone i 2. kvartal i 2012, hvilket sammenlagt har resulteret i valutaomkostninger på 911 mio. SEK (SAS Årsrapport 2012), hvilket helt klart påvirkede resultatet på bundlinjen, da man i 2012 præsterede et resultat efter skat på -985 mio. SEK. Renten må formodes at spille en rolle i flyindustrien og i dette tilfælde også for SAS vedkommende, da flyindustrien generelt er meget kapital intensiv og flyselskaberne er således netto låntagere. Dette medfører følsomhed overfor et skifte i renten, både negativt og positivt i form af stigende eller faldende rente. Renten spiller således en lille rolle i forbindelse af påvirkningen på SAS performance, da SAS ingen indvirkningen har på renten. forbindelse af vurderingen af disse faktorers indflydelse på SAS resultat og performance, anses valutakursen som middel risiko, mens renten og likviditeten anses som værende lav risiko Ekstraordinære faktorer Ekstraordinære faktorer kan antages at være terror, naturkatastrofer, strejker og kriser. Et perfekt eksempel i denne sammenhæng, er således den 11. september 2001, hvilket ramte flyindustrien ekstremt hårdt. Efterspørgselen på flybilletter faldt drastisk og kunder fandt frem til substituerende produkter i form af bil og tog. I det 3. kvartal i 2001, hvor 11. september fandt sted, reducerede SAS således kapaciteten med hele 12 %. Hvilket svarede til 16 fly, som følger af den drastiske faldende efterspørgsel efter 11. september (SAS Årsrapport 2001). Den 8. oktober 2001 fandt SAS største fly katastrofe i historien sted, da et fly på vej fra Milano til København havarerede under starten og 118 mennesker omkom i ulykken (SAS Årsrapport 2001). Naturkatastrofer som i form af den islandske vulkans udbrud i april 2010, fik således også en negativ konsekvens for SAS, da store dele af Nordeuropas flytrafik blev lammet, af aske skyen fra den islandske vulkan Eyjafjallajökull. SAS estimerede til at være 700 millioner SEK, grundet tabet af lukningen af trafikken i det skandinaviske luftrum den 15. april. Dette giver et negativt resultat på bundlinjen, grundet omstændighederne hvilket SAS ikke har en jordiske chance for at kontrollere (SAS Årsrapport 2010). Der bliver ofte varslet med strejker blandt fly industriens virksomheder, hvilket oftest resulterer i negative resultater. Dette fik SAS koncernen at føle i 2004, hvor strejker i Spain Air og de danske kabine medarbejdere medførte omkostninger på 200 mio. DKK. Det har således flere konsekvenser 21

22 end bare selve omkostningsstørrelsen, da en utilfredshed blandt medarbejderne forringer servicen, hvilket i sidste ende går udover kunderne ( 2005). Fly industrien anses således at være stærkt påvirket af ekstra ordinære faktorer, hvor faktorerne antages at have en høj indflydelses på SAS overall performance og generelt for hele fly industrien. Flere af disse faktorer er uforudsigelige, hvilket gør det svært for SAS at være parate for eventuelle ekstra ordinære tilfælde, hvilket kræver mere likviditet i form af faldende efterspørgsel eller aflysninger af fly, som indebærer store omkostninger for SAS. 3.3 Socioøkonomiske faktorer Socioøkonomiske faktorer fokuserer på de faktorer som inkluderer forandringer i kulturen og demografiske forandringer, da verden bliver mindre og mindre i form af flyindustrien, de lange afstand bliver til korte afstand ved hjælp af flyindustrien. Flybilletter er således blevet et standardiseret produkt som især forrentningsrejsende anvender, det er også blevet mere populært at rejse generelt med fly. Der er ingen direkte substituerende transportmidler, som er lige så effektivt som at flyve, både de lange og korte ruter. Der er selvfølgelig tog og bil, dette kan diskuteres i lande som f.eks. Danmark, hvor det er nemt at komme rundt i tog og bil, hvilket medfører væsentlige lavere indenrigsflyvninger end lande som Sverige og Norge. SAS omtaler dem selv som værende The best network in the Nordic region (SAS Årsrapport 2012, s. 14), hvilket de forklarer gennem deres SAS Group flyvninger i 2012, hvor det i alt blev til 136 destinationer med en gennemsnitlig afgang på 1,111 pr. dag i 2012 (Januar-Oktober). SAS transporterede totalt ca. 28 mio. passagerer, hvilket indikerer en fremgang på 1 mio. passagerer i forhold til 2011 (SAS Årsrapport 2012, s. 14). Dette indikerer at SAS transporterer mange passagerer gennem året, hvor de især skal have fokus på en bestemt ting, som især er blevet ændret gennem de seneste år, nemlig skærpet sikkerhed. Dette er blevet et stort fokus område for den generelle flyindustri, hvor SAS forsikrer sine passagerer om at sikkerhed i top. SAS forklarer således at SAS Group lever op til de forventninger IATA Operational Safety Audit (IOSA) certifikat, hvilket bliver evalueret hvert 2. år, for netop at holde sikkerhedsforanstaltningen i top. SAS gennemførte disse evalueringer for 5. gang i træk uden bemærkninger med hensyn til sikkerheden hos SAS (SAS Årsrapport 2012, s. 19) Forrentningsrejsende udgør over 50 % af hele SAS Groups indtægter, hvilket er et stort fokus område for SAS, som tilbyder flere produkter for netop dette segment og betegner sig selv i en god position indenfor dette segment. Faktorer som hyppige flyvninger, adskillige destinations muligheder og punktlighed, er vigtige elementer for forretningsrejsende, dertil kommer selvfølgelig check-in muligheder og EuroBonus optjeningsmuligheder (SAS Årsrapport 2012, s. 12). Der har hidtil været stor fokus fra SAS side på forretningsrejsende, men udsigten til stigende vækst indenfor fritidsrejsende, gør at SAS udvider deres destinationer i løbet af 2013, til mere charterrejsende områder, hvilket gør det mere attraktivt for fritidsrejsende kunder at netop vælge SAS. 22

23 3.4 Teknologiske faktorer De teknologiske faktorer tager udgangspunkt til innovation indenfor flyindustrien, i form af mere effektive flyvemaskiner, internetmulighederne og andre innovative metoder, til at opnå en konkurrencefordel i forhold til konkurrenterne. Effektive flyvemaskiner i form af nye motorer, WIFI i flyvemaskinerne, online check-in, IT-systemer og mm. Dette medvirker til større kundetilfredshed, mindre omkostninger gennem mere effektive flyvemotorer og anvendelse af ny aerodynamisk teknik. Disse teknologiske faktorer påvirker SAS, hvor flyveflåden oftest er kritiseret for værende for gammel i forhold til konkurrenternes, hvilket medfører højere brændstof udgifter og i sidste ende højere enhedsomkostninger ( 2008) Effektive fly (Fokus på brændstof effektivitet) SAS vil i nærmere fremtid simplificere deres nuværende flåde, hvilket medfører større investeringer i nye flyvemaskiner gennem leasing. Deres meget kritiseret MD-80s flyvemaskiner er blevet afviklet fra deres flåde, hvor de sidste bliver taget ud af service i løbet af 2013, hvilket havde en gennemsnitsalder på 23.1 år. (SAS Årsrapport 2012, s. 10, 91). De maskiner som SAS vil investerer i gennem leasing, vil være A320 familien hvilket vil hjælpe med at sænke SAS brændstofomkostninger. De vil blive anvendt for mellemlange distancer fra Kastrup lufthavn, mens fra Oslo og Stockholm kun vil blive anvendt 737NG fly. Udover afskaffelsen og afviklingen af de gamle MD-80s fly, vil SAS afvikle Boeing 737 Classic fra Oslo, som har en gennemsnitlig alder på 19,4 (SAS Årsrapport 2012, s. 10, 91). Det er en del af strategien 4XNG, hvor SAS har underskrevet en leasing kontrakt på 26 fly for , hvilket indebærer levering 14 Boeing 737NG og 12 Airbus A320. Denne form for udskiftning i flåden vil medfører reduktion på 10 % - 15 % i brændstofforbrug i forhold til de ældre fly (SAS Årsrapport 2012, 9-11). I anledningen af strategien 4XNG, har SAS således lagt en kæmpe ordre på 30 Airbus A320neos, hvilket er en ny generation i forhold de fly som er blevet leaset. De første leveringer af A320neos, kommer i 2016, hvor SAS vil modtage 4 Airbus A320neos. Disse A320neos har nye motorer og sharkjet wingtips, som forbedrer aerodynamikken (mindre luftmodstand), hvilket i forhold til A320 og 737NG medvirker til yderligere 15 % mindre brændstofforbrug (SAS Årsrapport 2012, s ). I løbet af vil de sidste 26 fly blive leveret, dette er en tydelig indikator på, at SAS investerer i at mindske enhedsomkostningerne i fornyelsen af flåden de kommende år. I løbet af årene vil SAS så mærke et stort fald i deres alder af flåde, hvilket helt klart vil medvirker til væsentlig lavere omkostninger i forhold til brændstofudgifterne. Effektive fly anses derfor være en middel faktor for SAS, da de en længere periode har haft ineffektiv flyflåde, hvilket vil blive forbedret de kommende år. 23

24 3.4.2 Internettet og mulighederne Internettet har skabt muligheder for flyindustrien, som den også har gjort i så mange andre industrier. Det er nu er muligt, at lave online check-in 24 timer før afrejse. Dette giver kunderne mulighed for, at undgå unødige forsinkelser i lufthavnen i check-in køer. SAS it systemer i f.eks. Kastrup Lufthavn, har gjort det usædvanligt nemt for kunderne at check-in selv, for derefter at aflevere eventuel bagage i drop off disken. SAS gør det muligt for kunderne, at online check in kan fuldføres mellem 22 timer til 1 time før afrejsen, hvor det er muligt vælge den plads i flyet som netop passer kundens behov ( 2013). Det er nu muligt at check in fra mobiltelefonen på vej til lufthavnen, automaten eller skranken. Dette gør at kunden kan foretage sin check in, som passer til kundens præferencer i form af ventetiden og metoden som kunden vil checke in på. Dette gør mange flyselskaber, hvilket indikerer at små innovative tiltag i form af check in og bedre service, er vigtigt for kunden, at netop SAS gør noget mere ekstraordinært i forhold til konkurrenterne. Innovative tiltag kan lokke kunder til, i form af f.eks. internet adgang ombord på rejsen, som mange andre flyselskaber har implementeret i deres produkter. Det er vigtigt at selskaber i en så konkurrence præget industri, er i stand til at differentiere sig på servicen, hvilket kan gøres i form af små innovative tiltag som f.eks. internet adgang. Internettet og mulighederne indenfor dette område, anses at have en lav indflydelse på SAS overall performance. 3.5 miljømæssige faktorer I flyindustrien har man også stort fokus på udledningen af CO2, da flyindustrien udgør 2 % af den globale CO2 udledning. Flyindustrien udgør 12 % af den samlede transport CO2 udledningen, hvor den største synder er transporten langs vejen, der udgør hele 74 % af transportsektorens udledning af CO2 ( 2013). Generelt har hele flyindustrien øjnene åbne for problematikken med hensyn til udledningen af CO2. Det effektive brændstofforbrug blev forbedret med 16 % mellem 2001 og 2011, i form af ny teknologi indenfor fly og motorer. Fra 1. januar 2012 trådte Kyotoaftalen i kraft, hvilket bevirker til at alle fly som letter og lander indenfor EU skal være omfattet af kvotesystemet ( 2008). I praksis betyder dette, at hvert flyselskab får tildelt kvoter for, hvor meget CO2 de må udlede. Hvis de ikke overholder dette, bliver de nødsaget til at købe flere kvoter til selskabet. De indtægter som EU får ved salg af kvoter, vil gå til at formindske klimaforandringerne. SAS vision omkring udledningen af CO2 følger IATAs fremtidsudsigter, hvilket gør det muligt at flyve uden drivhusgas udledning omkring SAS mål for 2015 med 4XNG strategien med hensyn til miljøet er (SAS Group - Sustainability report 2012, s. 11): - Reducerer udledningen af CO2 med 20 % i 2015 i forhold til 2005 niveauet. 24

25 - Reducerer de totale grund relaterede energi forbrug med 15 % i 2015 i forhold til 2010 niveauet. - Reducerer køretøjernes forbrug med 10 %, i Skandinaviens store lufthavne i 2015 i forhold til 2010 niveauet. Udover dette vil SAS gerne have feedback fra kunderne og at de ligeledes rangerer dem godt i henhold til at ændre CO2 udledningen hos SAS. Dette er SAS målsætningerne i forhold til at gøre en forskel, hvilket SAS anser som værende en positiv effekt på kunderne og således er det et vigtigt element hos SAS, nemlig at man som virksomhed har et ansvar overfor miljøet. Resultater af SAS indsats i 2012 herunder med fokus på ovenstående målsætninger (SAS Group - Sustainability report 2012, s. 13). - SAS Groups total CO2 udslip er blevet reduceret med 14,3 % i november 2011 oktober 2012 i forhold til 2005 niveauet. - Energy forbruget er blevet reduceret med 14,4 % i november 2011 oktober 2012 i forhold til 2010 niveauet. - Køretøjernes forbrug er blevet reduceret med 26 % november 2011 oktober 2012 i forhold til 2010 niveauet. De nye fly som SAS har leaset, vil helt klart give positivt input på målsætningen mod det total CO2 udslip. SAS gør en indsats for at forbedre deres CO2 udslip og lever ligeledes op til de standarder som IATA sætter. Det anses derfor at have en lav indflydelse på SAS performance, hvis disse krav evt. ændres i fremtiden, da SAS er i stand til at leve op til de standarder som sættes og ligeledes har sætter yderligere mål for dem selv. 25

26 3.6 Opsamling på PESTEL analyse Nedenstående tabel er en opsamling på PESTEL analyse, hvor de forskellige faktorer som er blevet nævnt igennem analysen, sættes op for at give læseren et større overblik over hvilke eksterne faktorer, som påvirker SAS performance. Den risiko faktoren har eller faktoren prioritet er opgivet i 3 niveauer, i form af lav, middel og høj. Tabel 3.2: PESTEL analyse Politiske og lovgivningsmæssige faktorer Reguleringer og nye love/aftaler Skatter og gebyrer for flyindustrien Økonomiske faktorer Olieprisen Ekstra ordinære faktorer Global vækst (Korrelation mellem efterspørgsel i flyindustrien og den globale vækst) Valutakursen Renten og likviditetsrisiko Socioøkonomiske faktorer EuroBonus medlemmer (mere loyalitet) Sikkerheden Teknologiske faktorer Effektive flyvemaskiner Internettet og mulighederne Miljømæssige faktorer Krav omkring udledning Kilde: Egen tilvirkning gennem PESTEL analyse *note: Sikkerheden anses som værende lav, da sikkerheden er top prioritet hos SAS. **note: Krav omkring udledning er således i stor fokus for SAS, hvor de har stor fokus og faste målsætninger. Middel Middel Høj Høj Middel Middel Lav Middel Lav* Middel Lav Lav** Udover PESTEL faktorerne som er nævnt ovenover, er der stadig faktorer som ikke er inkluderet i PESTEL analysen. Forandringer i kapaciteten, konkurrencen, IT-sikkerhed og medarbejdernes tilfredshed, er lige så vel faktorer som SAS ikke kan ændrer i, hvor især konkurrencen fra lavprisselskaberne må være en høj risikofaktor (dette vil blive gennemgået i form af konkurrentanalysedelen). Konklusionen på SAS makroøkonomiske faktorer står i den ovenstående tabel, hvilket helt klart indikerer at en forandring i olieprisen og kriser i form af ekstra ordinære faktorer påvirker SAS i en negativ retning. Den globale vækst, valuta kursen, effektive flyv, EuroBonus medlemmer samt de politiske og lovgivningsmæssige faktorer tilskrives en middel faktor, som påvirker SAS` performance på sigt. Disse faktorer skal dog ligeledes have stor fokus, da industrien er i konstant forandringer og nye udfordringer kommer, hvilket SAS skal være i stand til at modstå. 26

27 4. Porters 5 Forces Porters 5 forces hjælper med at anskueliggøre hvor attraktiv en industri er i form af 5 konkurrencedygtige kræfter (Johnson, Whittington et al. 2011, s ). De 5 kræfter beskrives som værende; truslen fra nye udbydere, truslen fra købere, truslen fra leverandører, truslen fra substituerende produkter og den interne rivalisering i branchen. Disse 5 kræfter sammensætter en industris struktur, hvor ifølge Porter en attraktiv industri struktur er en industri med godt profit potentiale (Porter 2008). Hvis de 5 kræfter er høje, vil en industri være meget konkurrencepræget. Dette betyder at industrien anses som ikke værende attraktiv, da en stor konkurrence vil medfører pres fra de rivaliserende virksomheder. Det er vigtigt at virksomheden finder en position på markedet, hvor den oplever mindst konkurrence. Porters 5 Forces vil tage udgangspunkt i flyindustrien og fokus på SAS, hvor der sammenlignes med SAS konkurrenter på det skandinaviske marked (Dette vil blive tydeliggjort i afsnittet konkurrentanalyse). 4.1 Truslen fra ny udbydere For at vurderer truslen fra ny udbydere i flyindustrien, bliver vi nødt til at se på adgangsbarrieren i industrien (Porter 2008). Stordriftsfordele i flyindustrien er ekstrem vigtigt da dette giver en stor konkurrencemæssig fordel i form af stor kapacitet. Dette medvirker til at nye udbydere skal investere store summer for at opnå kapacitet på niveau med konkurrenterne, så enhedsomkostningerne falder. Siden liberaliseringen i 1990`erne (som tidligere nævnt), betød det at flere lavprisselskaber kom på markedet. Dette har SAS mærket på det skandinaviske marked, i form af selskaber som Norwegian, Ryanair og Finnair, hvor Norwegian blev grundlagt i 1993, men i de senere år blevet Skandinaviens 2. største flyselskab og det 3. største lavprisselskab i Europa ( 2013). For at oprette et flyselskab i flyindustrien kræver det stort kapital indskud, i form af anskaffelse af fly, personale, lufthavne slots. Ligeledes er der krav til IT-systemer, sikkerhed og ikke mindst miljøkrav. Flyindustrien er i et stadie, hvor knowhow er meget vigtigt element i virksomheden, og mange flyselskaber har mange års erfaringer i branchen, og har været i stand til at undvige/overleve mange bump på vejen, i form af ekstraordinære kriser. Lufthavnsslots Det skal være nemmere for nytilkommende udbydere af flyselskaber at få flere lufthavnsslots i Europa, hvor det generelt er trængt med hensyn til de lukrative slots. Det skal således være nemmere for selskaber med meget få slots, at få tildelt flere slots, hvis dette er en del af flyselskabets ekspansion ( 2012, s. 2-4). Dette gælder generelt EU, hvilket således også indbefatter Skandinavien, hvilket vil medvirker til at truslen med hensyn til ledige lufthavnsslots bliver større og således lavere adgangsbarriere i form af dette. 27

28 Forslaget lyder også på, at det skal være muligt at forhandle mellem flyselskaberne om lukrative lufthavnsslots, så her er der tale om såkaldt videresalg af lufthavneslots. Med denne mulighed er der yderligere muligheder for at tjene penge på salg af lufthavneslots, hvis flyselskaber ikke ser profit i bestemte slots de besidder ( 2012, s. 2-4). 4.2 Truslen fra købere Ifølge (Porter 2008) kan magtfulde købere få mere værdi ud af pengene, ved at presse prisen ned eller forlange bedre kvalitet eller service. For at være magtfulde købere, skal virksomhederne i industrien være prisfølsomme, så er det muligt for købere at presse prisen, hvis andre konkurrenter er i stand til at udbyde samme service til en lavere pris. Flybilletter er blevet et standardiseret produkt og det er svært for virksomhederne at differentiere sig fra konkurrenterne, da produktet er at komme fra A til B. Muligheden for differentiationen befinder sig indenfor områder som: bedre service, bedre kvalitet, lavere priser, hurtig check-in mm. Overordnet set, er det vigtigste for kunden at komme fra A til B. For kunderne i flyindustrien er der ingen skifte omkostninger, et tilfælde som eventuelt kan opfattes som skifte omkostninger er bonusordninger og loyalitet bonusser. Dette ser man hos SAS, hvor EuroBonus skal være med til at skabe loyalitet mellem kunden og SAS og dets alliancer, dette medfører at hvis kunden ikke flyver med SAS eller dets alliancer, at der ingen bonuspoints opnås. Dette forekommer måske mest for de som flyver hyppigst, som forretningsrejsende men for fritidsrejsende er det oftest prisen som spiller den store rolle, og således ikke bonuspoints du opnår ved et bestemt flyselskab. Den stigende mulighed for sammenligninger af priser mellem udbyder ses på internettet, hvor hvert enkelt selskab, selv er i stand til at sælge billetter via deres hjemmeside og samtidigt hjemmesider som hvor alle billetterne bliver sammenlignet på prisen. Dette giver kunden gennemsigtighed med prisen og i stand til ud fra det, at vælge hvilken billet som passer til kundens behov og præference. Der er lave skifte omkostninger for køberen og en større fokus fra flyselskabernes side på loyalitetsprogrammer. Dette er så udbredt hvilket hvert etablerede selskaber prøver at belønne sine rejsende gennem gode bonusordninger (Shaw 2004). For SAS er der derfor en udfordring at skaffe flere loyalitetskunder i form af stigning i EuroBonus. Målet er at 50 % af de rejsende skal være medlem af EuroBonus i slutningen af Ifølge (SAS Årsrapport 2012, s. 13) var der i 2012 oktober måned 2,939,000 medlemmer, hvilket svare til en stigning på 4 % i forhold til det foregående år. SAS har stor fokus på dette område og ved, at en loyal og stabil kundebase vil medfører bedre vækst og profit på længere basis, da dette i form af bonusordninger og optjente points, vil medvirker til at det har en omkostning af points, hvis man flyver med konkurrenterne. 28

29 4.3 Truslen fra leverandører Truslen fra leverandører er høj, hvis leverandøren har magt i forhold til industrien de leverer til. Dette kan være i form af at skabe mere værdi for dem selv, i form af høje priser, begrænset kvalitet eller service (Porter 2008). En virksomhed har flere former for leverandører, som leverer et input som skaber værdi for kunderne og virksomheden, derfor er det vigtigt at virksomheden ser på truslen fra leverandører. Med udgangspunkt i truslen af leverandører i flyindustrien, hvor især leveringen af fly er begrænset, da der er to store leverandører nemlig Boeing og Airbus (Shaw 2004, s ). Det er altså en magtfuld position Boeing og Airbus besidder, da konkurrencen egentlig finder sted mellem to giganter. Udover denne mest essentielle leverandør til flyindustrien, er det vigtigt at rette fokus på medarbejderne og hvorledes virksomheden sælger sine billetter. Tidligere solgte flyindustrien billetterne gennem rejsebureauer, som var i stand til at opkræve ekstra gebyrer og være i stand til at opretholde en gunstig position på markedet, men afhængigheden af rejsebureauer er drastisk faldende, da mange flyselskaber sælger deres egen billetter gennem deres hjemmesider (Shaw 2004, s ). Afhængigheden af rejsebureauerne var stor i starten, da flyselskaberne ikke var i stand til at gøre noget ved dette, hvor traditionelle flyselskaber tidligere ifølge (Shaw 2004, s ) var så afhængige af rejsebureauerne, at disse udgjorde mellem % af deres hoved distribution af bookings. I tilfælde som hos SAS, hvor fagforeninger har haft magt tidligere, er dette magt forhold blevet reduceret, da SAS ikke kan levere værdi for kunderne, hvis piloternes fagforeninger nægter at flyve, hvilket vil betyder at der ingen substitutter er for piloterne (Porter 2008). Udover disse elementer som må anses at spille en væsentlig rolle, vil et element som leverancen af brændstof også spille en rolle, da forhøjet oliepris vil skaber problemer for flyselskaberne og SAS. Oliepriserne har de seneste år som tidligere set, været meget volatile, hvilket medfører stor usikkerhed som diskuteret tidligere i PESTEL analysen. Truslen og magten fra leverandørernes side er der stadigvæk, hvor flyselskaberne har været i stand til at eliminere en af truslen, nemlig rejsebureauerne. 4.4 Truslen fra substituerende produkter Substitution anses som værende, hvis en anden industri finder en ny og bedre vej, til netop at møde kundernes behov, som bliver target af en anden industri. Der er flere forskellige substitutioner til flyindustrien, det kan være i form af online video-konferencer og højhastighedstog. Der er dog to ting som skal adskilles fra hinanden, de lange distancer og korte distancer, da der tydeligvis er mere intens konkurrence på de korte distancer i form af tog. De lange distancer har konkurrence på online video-konference, men dette er således altid anderledes end en normal konference. Rutenetværket mellem de 3 hovedstæder i Skandinavien Stockholm, Oslo og København har et stærkt rutenetværk, hvilket betyder at ca. 3,6 mio. Passagerer årligt rejser mellem de 3 hovedstæder ( 2013). Hvis højhastighedstog bliver en realitet 29

30 mellem de nordiske lande, vil dette medføre en mere intens konkurrence, men rejsetiderne skal forkortes væsentlig så det kan betale sig for forrentningsrejsende. Prisen vil spille en væsentlig rolle, hvis dette kan betale sig at tage toget og spare penge og evt. bruge lidt mere rejsetid, vil dette have en negativ indvirkning på flyselskaberne som opererer på det skandinaviske marked. Beregningerne på rejsetiderne er opgivet herunder, således forventes de planlagte rejsetider fra København: Tabel 4.1: Forventet rejsetider fra København med højhastighedstog Fra/til Göteborg Oslo Stockholm Hamborg København 1:47 (3:45) 2:59 (7:48) 4:05 (5:38) 2:30 (4:31) Kilde: ( 2013) Note: Tidligere rejsetid angivet i parentes. Dette er hvorledes højhastighedstogs rejsetider forventes at være, hvis dette bliver indført i Norden, hvilket viser en stor reduktion af rejsetiderne. Dette kan blive en potential trussel i fremtiden på skandinaviske marked for SAS, hvis rejsetiderne vil blive som de planlagt ovenfor. Rejsetiden mellem København og Oslo vil således matche flyvetiden som der anvendes, endvidere skal det vurderes om banegården ligger mere centralt end lufthavnen gør, dette kan også være relevant for passagererne. Ruten fra København til Stockholm bliver ikke lige så effektivt reduceret som København-Oslo ruten, hvilket eventuelt stadig vil kunne betale sig, at anvende flytransport. Stockholm Arlanda ligger dog ikke så centralt placeret som Stockholm banegård. En substitut som bilen skal naturligvis også tages med i overvejelserne, men da der også er forbundet lang rejsetid ved bil rejser til Oslo og Stockholm, hvor der er ca. 650 km til Stockholm, hvilket beregnes til at tage omkring 6½ time i bil ( 2013). 4.5 Intern rivalisering i industrien Ifølge (Porter 2008) findes der flere forskellige former for rivaliseringen i en industri i form af pris nedsættelser, nye produkter, marketing og service forbedringer. Det er disse faktorer som spiller en rolle på den generelle profit i industrien, det skal dog bestemmes hvor intensivt rivaliseringen er i form af disse faktorer mellem virksomhederne. Porter betragter således en intensiv rivalisering hvis; konkurrenter er nogenlunde samme størrelse, industri væksten er lav hvilket medfører kamp om markedsandele, høje exit barriere. Rivaliseringen er ødelæggende for profitten, hvis der er stor fokusering på prisen og produktet og service er nærmest ens, hvilket betyder lave skifte omkostningerne for kunderne (Porter 2008). Hvis disse former for rivalisering finder sted, så vil det ikke være attraktivt at befinde sig i industrien. Med udgangspunkt i SAS og flyindustrien, så er der en høj rivaliseringen i de 4 konkurrencedygtige kræfter, da flyindustrien har lave adgangsbarriere dog hvis en virksomhed investerer i flyindustrien, kræves der kapital. Lufthavnsslots som blev omdiskuteret, vil gøre det muligt for nye tilkommende flyselskaber, at få plads i efterbetragtede lufthavne og den høje trussel fra købere i form af de lave skifte omkostninger kunderne har. Der er 30

31 således trusler fra alle 4 kræfter, som SAS skal være opmærksom på, for netop at bibeholde markedsandelene. Med udgangspunkt i det skandinaviske marked for SAS, hvor SAS er det nordiske største flyselskab i form af indtægter, passagerer og fly (SAS Årsrapport 2012, s. 20), så erkender SAS at der en stigende konkurrence fra lavprisselskaberne på det skandinaviske marked. Her har lavprisselskaberne forsat med at erobrer markedsandele på det nordiske marked, hvor ifølge (SAS Årsrapport 2012, s. 16), er i en favorabel position til at konkurrer med lavprisselskaber gennem deres strategi 4XNG som gør det muligt, at konkurrer på markedsvilkår med dets konkurrenter. Figur 4.1: Del af kapaciteten i det nordiske marked i % i 2012 Kilde: (SAS Årsrapport 2012, s. 17). Der er ikke tvivl om, at konkurrencen og rivaliseringen på det nordiske marked er steget markant efter Norwegian tilkomst. Hvis man således kigger nogle år tilbage hos Norwegian, så havde man i 2005 ca. 3,3 mio. passagerer og en flåde på 13 fly. I 2012 havde Norwegian så ca. 17,6 mio. passagerer og en flåde på 74 fly, hvor der nu er udsigt til yderligere ekspansion af kapaciteten ( 2013). Der er udsigt til større rivalisering på det skandinaviske marked, da større konkurrence og udsigt til trusler på flere fronter af de 4 konkurrencemæssige kræfter. 31