Kompetenceudvikling af frontpersonalet

Transkript

1 Temadag Kompetenceudvikling af frontpersonalet -sundhed ind i kerneopgaven

2 Dagens formål At I føler jer bedre rustet til at planlægge kompetenceudviklingsforløb for frontmedarbejdere med udgangspunkt i anbefalingerne i forebyggelsespakkerne og hvordan den ny viden og læring bedst forankres i kommunen

3 Egne erfaringer Inspiration fra andre kommuner Forebyggelsespakkerne Min handleplan

4 Program Kompetenceudvikling- sundhed ind i kerneopgaven 27. oktober, Odense 9:45 Morgenmad 10:00 Velkommen 13:00 Frokost Introduktion til Handlingsplan dagens arbejdsredskab Kommunernes opgave med kompetenceudvikling set ud fra en velfærdsdagsorden og forebyggelsespakkerne Effekt af kompetenceudvikling hvad skal være på plads for at de nye kompetencer kommer i brug i praksis Forskellige modeller og former for kompetenceudvikling Handleplan for kommunernes videre arbejde med forløb for kompetenceudvikling Opsamling på dagen og den videre proces 16:00 Tak for denne gang

5 Hvor kommer vi fra? Min handleplan Hvor skal vi hen? Hvem? Hvordan? Hvad?

6 Ny velfærd Nye medarbejderroller

7 Fortællinger om velfærd under forandring En fortælling om forringelser og i yderste konsekvens afvikling af velfærdsstaten En anden fortælling om, at vi sammen ved at aktivere de ressourcer, som findes hos borgerne og i de relationer, de indgår i kan forbedre velfærden Kilde Medarbejder med vilje, Mandagmorgen, 2014

8

9 Den brede sundhedspolitiske dagsorden -- velfærd under forandring Forebyggelse og tidlig indsats Styrket inddragelse og deltagelse af borgerne Styrket sammenhæng på tværs i kommunen, mellem kommuner, og mellem kommuner og regioner, frivillige, erhvervsliv osv. Fokus på kvalitet og evidensbaserede indsatser

10 Sundhed er mere end fravær af sygdom Borgernes sundhed påvirkes af kommunens indsats i alle forvaltninger Daginstitutioner og skoler, trafik og boligmiljø, beskæftigelsesindsatsen, hverdagsrehabilitering og pleje i ældreområdet, forebyggelse i socialpsykiatrien mv. Borgernes sundhed påvirker opgaverne i alle forvaltninger Børnenes indlæringsparathed og trivsel, ældres og syges funktionsniveau og behov for pleje, lediges arbejdsmarkedsparathed mv.

11 Sundhedsstyrelsens forebyggelsespakker Faglige anbefalinger der kan understøtte en systematisk forebyggelses- og sundhedsfremme indsats af høj kvalitet i kommunerne og dermed bidrage til at styrke folkesundheden. Forebyggelsespakkerne bygger på den aktuelt bedste viden. Der indenfor 11 emner

12

13 Kompetencer hos frontmedarbejderne Tidlig opsporing Daginstitution og skole Ældreplejen Socialfaglige tilbud Dårlig trivsel Forældres misbrug af alkohol og stoffer Skærpet underretningspligt Mistrivsel, og alkohol misbrug Mistrivsel, og alkohol misbrug Sundhedsfremmende praksis Fremme af trivsel og sunde vaner i hverdagen Udvikle børnenes handlekompetence til en sund livsstil Fremme trivsel og forebygge funktionstab, ensomhed og demens Også opgaver i sundhedstjenesten, tandplejen og jobcenteret. Fremme trivsel, sunde mad og motionsvaner Forebygge overvægt, rygning og alkoholmisbrug - Alle skal være beviste om egen betydning som fagpersoner for borgenes sundhed - Alle skal have en viden om de kommunale sundhedstilbud

14 Hvilke erfaringer er der i din kommune med succesfuld forankring af nye kompetencer hos frontmedarbejdere? Skriv erfaringer ned på papkort (tal sammen to og to)

15 Hvordan skabes effekt at kompetenceudvikling? - og hvad skal være på plads i organisationen?

16 Oplæg Effekt af kompetenceudvikling hvad skal være på plads for at de nye kompetencer kommer i brug i praksis? Hvad skal der til for at viden fra et kompetenceforløb også fører til varig forandring af praksis i dagligdagen? Hvem skal involveres for at lykkedes (egen forskning)? Forandringsagenter (nøglemedarbejdere) Ledere med personaleansvar eller projektledere med beføjelser

17 Vores udfordring! Effekt af læring fra kompetenceforløb 15 % anvender ikke eller prøver ikke at anvende den nye læring 70 % prøver en lille smule, men har problemer og vender hurtigt tilbage til gamle metoder og rutiner 15 % anvender den nye læring og opnåede konkrete og værdifulde resultater. Kilde: Robert O. Brinkerhoff og Timothy Mooney: Courageous Training, 2008.

18 Forskellige involveringsniveauer (Peter Senge) Grad af mulighed for at sætte retning Sælge Afprøve/teste Konsultere/rådføre Co-creating Fortælle Grad af aktiv involvering Mails Udmeldinger Rådhusmøder Kontrakter Nyhedsbreve Plakater Marketingkampagner Brochurer og demoer Road shows Briefinger Undersøgelser Interviews og målinger Pilotforsøg og prøver Intranet- afstemninger/ blogs Træning af medarbejdere Workshops Interviews og målinger Forandringsagenter Intranet-forum Træning med konsultation Samarbejdende organisation Dialog på alle niveauer Open Spacemøder Stormøder Kilde: Senge, The Fifth Discipline Fieldbook, 1998

19 Design af kompetenceforløb Før kompetenceforløb 40 % Opgaver Forventningsafstemning. Under kompetenceforløb 20 % Træning afprøve teori og metoder i praksis. Der skal være et skift eller afbræk for hver 20 min. mere kan hverken hjerne eller krop kapere. Efter kompetenceforløb 40 % Arbejde med nye færdigheder i praksis Følge op på om formål bliver realiseret. Kilde: Robert O. Brinkerhoff og Timothy Mooney: Courageous Training, 2008.

20 Design af kompetenceforløb Forretning/organisation Formål og leverance Nedbryder mål til handlinger på dagen Vælger bevidst arbejdsform og proces og designer den på forhånd Styrer efter dagens formål og leverance Tager organisationen på Implementering med effekt Designer implementeringsforløb med afsæt i den ønskede effekt Opsætter mål og måler på effekten af forløbet Forstår hvem de er og hvor de er på vej hen Udfordrer forandringens vigtighed Fokus på dagen Interaktion Opbygger tillid på en autentisk måde (og motiverer til forandring) Tager ansvar for den humane proces Er bevidst om menneskelige præferencer og gruppedynamikker Giver ærlig feedback både fagligt og personligt Forandring af adfærd Arbejder bevidst med at forandre adfærd hos den enkelte Involverer de rigtige mennesker Tænker i stemning og timing igennem hele forløbet Opbygger og bevarer relationer Fokus på forløbet Menneskefokus

21 Donald Kirkpatricks 4 evalueringsniveauer Hovedbudskab : Stop med at evaluere kompetenceforløbet alene evaluér, hvor godt målgruppen bruger kompetenceforløbet til at opnå resultater! Niveau 4 Gør det en forskel for forretningen (ROI)? Niveau 3 Bruger de det? Niveau 2 Lærte de noget? Niveau 1 Er de tilfredse?

22 Evaluering af kompetenceforløb Niveauer Reaktion (Kunne de lide det?) Læring (Lærte de det?) Adfærd (Brugte de det?) Resultat (Gjorde det en forskel?) Uddybninger af niveauer Niveau 1: Den type evaluering, vi laver gennem vores skemaer, tilfredshedsmåling Niveau 2: Her indgår før- og efter-evalueringer af holdninger, viden og/eller adfærd Niveau 3: Inden træningsprogrammet defineres den særlige adfærd, som man mener kan observeres efter træningen, og hvordan den måles Niveau 4: Hvordan ved vi, at træningen giver resultater for forretningen, hvilke punkter kan vi måle det på? Spørgsmål: Hvilken adfærd skal deltagerne have, for at det skaber resultater eller effekt for organisationen?

23 Hvem skal involveres for at lykkedes? Hvis jeg skal kunne bruge mine nye kompetencer til at skabe en varig forandring i hverdagen Så skal jeg involveres i formålet med kompetenceforløbet og indhold af forløb Så skal jeg kunne anvende mine nye kompetencer i praksis, da kompetenceforløbet ikke i sig selv fører til forandring Give mening i forhold til hverdag som udgangspunkt tænke at det er meningsløst Mestring Jeg vil gerne selv.

24 Forandringsagenten - som rollemodel Mennesker lytter mere og stoler mere på nære relationer end eksperter når det kommer til at ændre holdinger og adfærd En forandringsagent med succes er en kollega, som jeg har tillid til og som jeg kan se som talsperson for den nye indsats.

25 Forandringsagenten - som rollemodel Forandringsagenten er linket mellem jer og dem der skal gøre noget nyt/anderledes Udvælgelsen af forandringsagenter (Hvem) er vigtig for succes Husk Der skal følges op på kompetenceforløb mindst hvert ½ år.

26 Ledere med personaleansvar eller projektledere med beføjelser Hvis kompetenceforløbet skal skabe en varig forandring skal ledere/projektledere gennem egne holdninger og adfærd kommunikere vigtighenden af den nye indsats Ledere/projektledere skal arbejde tæt sammen med medarbejdere, der skal gøre noget nyt i implementeringsperioden (1 2 år).

27 Ledere med personaleansvar eller projektledere med beføjelser Mellemledere/projektledere skal sætte mål for forandringsagenterne og følge op på målene Medarbejderinvolering er alt afgørende for succes.

28 Hvor kommer vi fra? Min handleplan Hvor skal vi hen? Hvem? Hvordan? Hvad?

29 Modeller for kompetenceudvikling

30 Ny praksis hos frontmedarbejderen Forstå hvorfor Vide hvordan Give mening Ny praksis y Opbakning fra ledelse Arbejdsbyrde Kultur for forandring Understøttende rammer

31 Tænk i længere forløb og forskellige metoder Forandringsproces tager 1-2 år Ny praksis y Efteruddannelse Kursus Ansætte medarbejder med kompetencerne Sidemandsoplæring eller jobbytte Oplæg på møder, en eller flere gange Reflektere over egen praksis Coaching

32 Sundhedsaktivt dagtilbud i Vejen Arbejdet med nedslidning, trivsel, kost og fysisk aktivitet hos medarbejderne Målgruppe. 77 dagtilbud, i alt 550 medarbejdere Tre elementer 1. Organisation (handleplaner, driftsaftale, netværk, møder, APV) 2. Individ (øge indsigt og handlekompetence for at forebygge nedslidning og øge trivslen, uddannet lokale sundhedsaktører) 3. Rammer (fysiske rammer der fremmer fysisk aktivitet, aktivitetskasse, nye arbejdsrutiner Projekt fra

33 Erfaringer fra sundhedsaktivt dagtilbud i Vejen 68% svarer at de er mere fysisk aktive med børnene Flere medarbejdere oplever ingen smerter i dagligdagen (55%- 63%) 64% vurderer at de har ændret deres kostvaner i en positiv retning At uddanne sundhedsaktører kræver opbakning fra kollegaer og ledelsen Svært at håndtere den nye rolleoverfor kolleager og få tid til de nye opgaver Ønske om et forum efter projektet er afsluttet hvor de kan udveksle erfaringer

34 Røgfrihed for alle Forstå hvorfor fakta viden efterspurgt Vide hvordan- uddannet i spørgeteknikker og henvisningsveje Give mening Personalet ændrede holdning undervejs Fælles grundlag i personalegruppen Pædagogisk praksis og rutiner Flere røgfri rammer

35 Erfaringer fra Røgfrihed for alle Brugerne ønsker at holde op med at ryge, men personalet er ikke altid lydhøre og ser det som deres opgave Stor grad af medarbejderinvolvering i hele processen er vigtig for succes Samarbejdet på tværs af forvaltninger i arbejdsgrupper opbygger kapacitet til nye indsatser Røgfri rammer understøtter indsatsen Ledelsesopbakning vigtig for at sikre ressourcer og opfølgning Udviklet undervisningskoncept til at arbejde med tobaksforebyggelse på sociale institutioner Undervisningsmaterialer, samtaleskemaer og diverse rapporter med erfaringer er på

36 Overvejelser i planlægningen Hvad er målet med kompetenceudviklingen hvilke arbejdsopgaver er det, der skal løftes? Hvilket ledelses fokus har opgaven og hvilke ressourcer er der til rådighed? Hvem skal have de nye kompetencer (én vs. alle) og hvordan er deres motivation og forandringsparathed? Hvordan bliver medarbejderne inddraget i processen? På hvilket niveau skal kompetencerne læres (dybden vs. bredden)? Hvordan skal kompetencerne læres (ekstern vs. intern)? På hvilken måde følges op og vedligeholdes de nye kompetencer? Andre overvejelser?

37 Tak for i dag