Skitse til den fælles fortælling om Skanderborgmodellen og Skanderborgkulturen

Transkript

1 Skitse til den fælles fortælling om Skanderborgmodellen og Skanderborgkulturen

2 Indhold 1. Skanderborgmodellen Skanderborgmodellen fra Skanderborgkulturen fra Er Skanderborgkulturen noget særligt? 5. Kan organisationen tegnes?

3 1. Skanderborgmodellen Skanderborgmodellen er en bestemt måde for et byråd at lede og styre de kommunale institutioner på. I Skanderborgmodellen delegeres ansvaret for både økonomi og faglighed direkte fra Byrådet til den enkelte institution. Kernen i Skanderborgmodellen er Byrådets tillid til ledere og medarbejdere som ansvarlige og kreative, daglige beslutningstagere. Skanderborgmodellen blev udviklet af Byrådet i den gamle Skanderborg Kommune fra 1986 og frem. Det skete for at løfte kommunen ud af en alvorlig økonomisk krise. Modellen består af to dele: Økonomisk selvforvaltning Lovens udgangspunkt var, at institutioner fik bevillinger i form af en masse små, adskilte budgetbeløb og personale-normeringer, der skulle overholdes hver for sig. Dette cigarkasseprincip gjorde Skanderborg Kommune op med. I stedet fik hver institution én pose penge med kun én netto-bundlinje og mulighed for at låne/spare op. Økonomisk selvforvaltning blev med årene almindeligt over alt i Danmark, fordi institutionernes frihed, kreativitet og ansvarlighed viste sig at give betydeligt bedre økonomistyring. De statslige regler om bevillinger blev ændret i slut-80 erne, så Skanderborgmodellens økonomiske selvforvaltning blev mulig. Byrådsstyre Lovens udgangspunkt er udvalgsstyre. Det vil sige, at Byrådet delegerer forvaltningsansvar til udvalgene, som helt eller delvis delegerer videre til centraladministrationen, som helt eller delvis delegerer videre til institutionerne. Dette hierarkiske princip gjorde Skanderborg Kommune op med. Byrådet ønskede kortere kommunikationsveje og delegerede ansvar for både økonomi og faglighed direkte til institutionerne, uden om udvalg og centraladministration. Den kommunale styrelseslov blev ændret i 2008, så den tager højde for Skanderborgmodellens byrådsstyre. Indtil da fik Skanderborg Kommune efter hvert valg dispensation fra Indenrigsministeriet til at benytte byrådsstyre.

4 2. Skanderborgmodellen fra 2007 Den nye Skanderborg Kommune ønskede økonomisk selvforvaltning og byrådsstyre og valgte benævnelsen, Skanderborgmodellen. Den nye Skanderborgmodel adskiller sig fra den oprindelige ved at lægge betydeligt mere vægt på helhedstænkningen og det store fællesskab. Det vil sige, at Institutionerne i højere grad skal orientere sig mod Byrådets holdning, som udtrykkes gennem politikker og standarder. Modellen indebærer større indflydelse til de politiske udvalg og nye, helhedsorienterede enheder på centralt niveau: Roller på politisk niveau Byrådet træffer de overordnede beslutninger for kommunen som myndighed, som organisation og som lokalsamfund. De politiske udvalg har direkte indflydelse på fagligheden ved at være politikkontrollerende (i form af dialog og opfølgning) og politikformulerende (i form af forslag til politikker og standarder til vedtagelse i Byrådet). Roller på centralt niveau i organisationen Direktionen har ansvar for den overordnede ledelse af organisationen og den overordnede rådgivning af Byrådet. Fagsekretariater og stabe har ansvar for faglig rådgivning af byråd, udvalg, direktion og alle centrale og decentrale enheder. Fagsekretariater og stabe har samtidigt ansvar for borgervendte opgaver, fx rådgivning af borgere, visitation og myndighedsbehandling. Fag- og stabschefer får delegeret fagligt og økonomisk ansvar direkte fra Byrådet og refererer til direktionen. De politiske krav til den faglige udvikling omsættes i en årlig udviklingsaftale mellem hver fag/stabschef og direktionen. Direktionen (tre personer) plus fag- og stabschefer udgør tilsammen koncernledelsen. Roller på decentralt niveau i organisationen De decentrale ledere kaldes kontraktholdere og får delegeret fagligt og økonomisk ansvar direkte fra Byrådet. Kontraktholderne refererer til direktionen. De er dermed sidestillede med fag- og stabscheferne på centralt niveau. For at sikre nærværende og faglig ledelse er dele af ledelsesopgaven over for kontraktholderne delegeret til fag- og stabscheferne. De politiske krav til den faglige udvikling omsættes i en årlig udviklingskontrakt mellem hver kontraktholder og direktionen.

5 3. Skanderborgkulturen fra 2012 I 2012 lavede Byrådet med bistand udefra en gennemlysning af Skanderborgmodellen. Konklusionen var bl.a., at det ikke bare er modellen som sådan, der er betydningsfuld, men især den positive kultur, som er opstået i kraft af modellen. at værdier som tillid og frihed står stærkt i Skanderborgkulturen, og at ansvarligheden er stor. at det somme tider kan være uklart for de decentrale kontraktholdere, hvordan deres referenceforhold egentlig er. I de senere år har Byrådet haft årlige dialogmøder med samtlige kontraktholdere. På det seneste møde i december 2017 var kontraktholdernes arbejdsvilkår i centrum. Konklusionen var bl.a., at der er gode vilkår for kontraktholderne i Skanderborg Kommune. at den styring og ledelse, som kontraktholderne oplever fra Byrådets side (bevillingerne og politikkerne) og direktionens side (de tre udviklingsspor), opfattes som meningsfuld. at der er muligheder for forbedringer, fx i form af stærkere fagsekretariater til at bistå med faglig koordinering. at nytilkomne kontraktholdere hæfter sig ved de store frihedsgrader og korte kommunikationsveje. Samtidigt tænker de nytilkomne tit, at vi kunne udnytte fælleskabet mere. Af direktionens løbende dialog med MED-organisationen fremgår det bl.a. at Skanderborgkulturen forbindes med tillid, frihed og ansvarlighed, også af medarbejderne at frihedsgraderne ikke altid er uden omkostninger, og at det fx kan være svært at opnå lige vilkår for medarbejderne

6 4. Er Skanderborgkulturen noget særligt? Alle kommuner har noget særligt over sig. Det positive særpræg betyder noget for den enkeltes stolthed og arbejdsglæde. Dette særlige bliver tydeligere for én selv, når man mærker omverdenens positive interesse for det. Kendt for styringstænkningen i Skanderborgmodellen Skanderborg blev i 1990 erne landskendt som en kommune, der særligt konsekvent lod sig inspirere af New Public Management og i særlig grad byggede på tillid. Det særlige var bl.a., at Skanderborgmodellen opfattede kommunen som en stor koncern med institutionerne som små, uafhængige virksomheder med egne kunder. Betegnelser som kontraktholdere og koncernledelse stammer fra denne tænkning. Kendt for menneskesynet i Kommunen 3.0 Kommunen 3.0 er en sammenfatning af den røde tråd i Byrådets sundhedspolitik og øvrige politikker. Det bærende menneskesyn i politikkerne er, at ethvert menneske har noget at byde ind med i fællesskabet, og at det giver sundhed og livskvalitet at få hjælp og støtte til at udvikle sine egne resurser og at føle sig som en anerkendt del af et fællesskab. I Kommunen 3.0 opfattes kommunen som mere end en koncern kommunen ses som et stort fællesskab af aktive mennesker, erhvervsvirksomheder, institutioner, foreninger og lokalsamfund De 1000 Fællesskabers Land. Skanderborg er i dag landskendt (i Danmark og Norge) som en kommune, der særligt konsekvent har gjort op med bivirkningerne af New Public Managements systemtænkning og i stedet har lagt vægten på mennesketænkning.

7 5. Kan organisationen tegnes? En organisation tegnes ofte som en pyramide af kasser med forbindelseslinjer imellem, tegnet oppefra og ned. Det kaldes bureaukrati og stammer fra militæret. Bureaukratiet bygger på ordrestyring og entydig ansvarsdeling. Der er elementer af klassisk bureaukrati i enhver organisation, også i vores. Fx må der aldrig være tvivl om, hvem der er den enkeltes nærmeste daglige leder med ansvar for ansættelse, MUS, løn osv. På andre punkter er der store forskelle på klassisk bureaukrati og Skanderborgkulturen. Derfor har vi ikke noget organisationsdiagram en topstyret pyramide-tegning ville underspille betydningen af tillid, borgerfokus, forpligtelsen på helhed og fællesskab, de korte kommunikationsveje og vores ledelsesgrundlag, hvor motivation betyder mere end ordrer. Hvis organisationen skal tegnes, kunne det være med udgangspunkt i mødet mellem borger og medarbejder: Hjertet i organisationen er lige dér, hvor borgeren og den professionelle medarbejder mødes - menneske til menneske. Lige bag medarbejderen står den daglige leder med ansvar for ledelse, opbakning og udvikling af sine medarbejdere. Lige bag den daglige leder står en kontraktholder* (eller fag/stabschef) med fagligt og økonomisk ansvar. Kontraktholderen (eller fag/stabschefen) har en direkte forbindelseslinje til : 1. Byrådet. Byrådet har delegeret det økonomiske og faglige ansvar og mødes med alle til et årligt dialogmøde om ledelsesvilkårene. 2. Det politiske udvalg. Udvalget følger op og er i dialog med kontraktholderne og fag/stabschefer om politikkernes virkeliggørelse. 3. Direktionen, der står for den årlige udviklingskontrakt, for kontraktholdermøder og for det årlige opfølgningsbesøg hos hver enkelt kontraktholder og chef. 4. Fagsekretariater og stabe, der yder bistand til den faglige udvikling og mødes jævnligt med kontraktholderne i faglige fællesskaber. 5. Lederkolleger og diverse lederfora i organisationen. Alle er forpligtede på ansvaret for helheden. *)På Sølund og enkelte andre steder kan der være en ekstra leder mellem teamlederen og kontraktholderen for at undgå for stort ledelsesspænd. Organisationen har i alt godt ansatte og ca. 275 ledere i gennemsnit et ledelsesspænd på ca. 20 medarbejdere.