Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Transkript

1 Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune skal være en decentraliseret organisation forstået som høj grad af frihed til de udførende led til at levere det af Byrådet besluttede serviceniveau. I praksis er begrebet decentralisering dog ikke foldet konsekvent ud. Det bør derfor tydeliggøres: A. Hvad det konkrete ledelsesrum er på hvert af de 3 ledelsesniveauer og det heraf følgende ledelsesansvar B. Hvilken betydning dette har for de politiske muligheder for styring og indgreb i organisationens virke Dette notat har til formål at tydeliggøre punkt A, det konkrete ledelsesrummet for de 3 ledelsesniveauer. Dermed ikke sagt, at det er en fuldstændigt udtømmende beskrivelse af decentraliseringen i Slagelse. Dertil er virkeligheden alt for kompleks, men notatet samler de væsentligste rammer og principper for decentralisering i Slagelse Kommune. Og herudfra kan også fremtidige uklarheder fortolkes og konkrete forhold besluttes. Som udgangspunkt for denne tydeliggørelse tages der udgangspunkt i, at beslutningskompetencen skal placeres så tæt på brugeren/borgeren, som det fagligt og organisatorisk er muligt. Med muligt menes, at den nødvendige balance mellem en kritisk masse af faglig viden og det nødvendige helhedssyn skal være til stede, der hvor beslutningen træffes. Med udgangspunkt i ovenstående, tager beskrivelsen sit udgangspunkt i det yderste led hos virksomhedslederne der i det daglige har ansvaret for mødet med borgerne og omsætningen af de politiske beslutninger. Herfra beskrives organisationen nedefra og op. Indledningsvist inddrages de besluttede organisatoriske rammer i form af organisationsbeskrivelse, tværorganisatoriske strategier, kasse- og regnskabsregulativ, kompetenceplaner, beslutninger om centraliseret/decentraliseret opgavevaretagelse m.m. Det skal endvidere understreges, at det forudsættes (og derfor ikke eksplicit nævnes yderligere), at den decentraliserede beslutningskompetence i øvrigt altid foregår inden for rammerne af gældende lovgivning, overenskomster, politiske beslutninger om serviceniveau og anden overordnet regulering af den faglige opgaveløsning.

2 Side2/9 Principperne for Slagelse Kommunes organisation Udgangspunktet for at beskrive ledelsesrum, roller og ansvar er de besluttede principper for Slagelse Kommunes organisation, som fremgår af organisationsbeskrivelsen Ny organisation og af Slagelse Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesstruktur Slagelse Kommunes organisation består af tre ledelsesniveauer som har det faglige, personalemæssige og økonomiske ansvar: - Direktionen med kommunaldirektøren i spidsen - Center- og stabscheferne - Virksomhedslederne Denne organisering er gengivet i det cirkulære organisationsdiagram for Slagelse Kommune, hvor organisation er bygget op omkring stabe og faglige centre med tilknyttede virksomheder. I centrum herfor står en helhedsdirektion. Illustrationen kan både ses som en kegle set oppefra og som en cirkulær beskrivelse af organisationen. Dermed illustrerer diagrammet både ledelsesstrukturen i organisationen og det forhold, at kommunens forskellige enheder gensidigt påvirker hinanden og er forudsætninger for hinanden. 2

3 Side3/9 Koncernstyring Formålet med ovenstående principper for organisering og ledelsesstruktur er, at der på trods af den naturlige faglige sektorisering, ageres som en koncern som én organisation. Organiseringen som sådan skal således understøtte en sammentænkning af decentralisering og det fælles organisatoriske. I praksis opsætter koncernfællesskabet derfor en række rammer for den enkelte enheds virke med det formål at sikre intern sammenhængskraft, retning og effektivitet. Det kommer bl.a. til udtryk i den fælles aftalestyringsmodel, Kasse- og regnskabsregulativ, HR-strategi m.m. I bilag 1 er de væsentligste tværgående rammer og strategier beskrevet. Endelig betyder koncernstyring også, at tværgående driftsopgaver så vidt muligt skal løses i fællesskab for at sikre høj faglighed, ensartet service og effektivitet det gælder fx indkøb, forsikring, specialiserede personale og lønadministrative opgaver, økonomiopgaver og ejendomsdrift. Enhver leder agerer i forlængelse heraf ikke kun som leder af egen del af organisationen, men er også en del af et koncernfællesskab. Decentrale virksomheder Inden for de rammer og mål, som koncernen definerer, opstilles mål og succeskriterier for den enkelte virksomhed, hvorefter beslutningskompetencen i forhold til den daglige drift i videst muligt omfang uddelegeres til virksomhedslederne. Det forventes, at lederne udfylder det ledelsesrum som herved gives til, at den enkelte børnehave, skole, ældrecenter m.m. kan agere som en decentral virksomhed. Virksomhedsledernes rolle Inden for koncernfællesskabets rammer, de drifts-, service- og udviklingsmål der er opsat i virksomhedsaftaler, og det budget der årligt tildeles virksomheden, så er virksomhedslederne ansvarlige for driften af deres virksomhed. Til ledelsesrummet hører (inden for ovenstående rammer) derfor den fulde og hele beslutningskompetence for alle faglige, økonomiske og personalemæssige forhold, der vedrører virksomheden. Det indebærer en ret og pligt for virksomhedslederen til at udfylde dette ledelsesrum ved at træffe de beslutninger, som lederen vurderer bedst sikrer såvel den politiske som den lokale målopfyldelse. Med andre ord virksomhedslederen skal sikre og udvikle den faglige kvalitet og service. Det betyder fx, at en virksomhedsleder i udgangspunktet selv træffer beslutning om: - Hvilken uddannelsesmæssig baggrund og sammensætning personalet har, og hvilket lønniveau den enkelte medarbejder har - Hvor mange ressourcer udover minimumskravene der bruges på kompetenceudvikling af medarbejder såvel som lederen selv - Hvilke metoder man tilrettelægger arbejdet efter og hvordan virksomheden er organiseret 3

4 Side4/9 For alle virksomhedsledere foregår udfyldelsen af ledelsesrummet dog ikke i et frit rum. Det er et grundlæggende vilkår, at brugerbestyrelser, centerchef, direktion, politiske udvalg og byråd har ret og pligt til at sætte mål og rammer op for virksomhedernes virke. Udgangspunktet må dog være, at disse beslutningstagere kun undtagelsesvist træder ind over den enkelte virksomhedsleders beslutningskompetence. De skal med andre ord primært fokusere på fastsættelsen af mål og følge op på effekten heraf! I nogle tilfælde sættes der som tidligere nævnt rammer op af hensyn til hele organisationen af hensyn til koncernen Slagelse Kommune (se bilag 1). Det har en umiddelbar konsekvens for den enkelte leders rum. Koncernfællesskabet dog også den indirekte konsekvens, at man som leder er nød til at se sig selv som en del af et større fællesskab, hvor man er hinandens forudsætninger. Som konsekvens heraf er der behov for, at alle ledere også leder opad og ser sig selv som en del af kommunens ledelse. For at understøtte dette, så inviterer direktionen lederne til strategisk dialog om retning og mål for organisationen, og de politiske udvalg inviterer virksomhedslederne til dialogmøder. Virksomhedslederne kan også deltage ved udvalgsmøderne som faglige videnspersoner fx formaliseret gennem faste repræsentanter eller gennem direkte involvering, når det vedrører specifikke emne, som vedrører en eller få virksomhedsledere. Men virksomhedslederne forventes også aktivt selv at udfylde denne del af ledelsesrollen og således løbende være i dialog med den øvrige organisation. Tilsvarende er der behov for at virksomhedslederne indgår i dialog med brugerne. Det er således en grundlæggende forudsætning for at levere en god service, at det politisk besluttede serviceniveau udmøntes i samspil med borgerne. Involveringen kan være mere eller mindre formaliseret inden for de forskellige områder. Virksomhedslederne forventes at være klædt på til at håndtere de krav og muligheder der er inden for deres eget område. Chefgruppens rolle Chefgruppen kan adskilles i center- og stabschefer, hvortil knytter sig forskellige ansvar og roller og dermed også forskel i ledelsesrummet. Centercheferne rolle i forhold til politikerne Centercheferne er ansvarlige for driften og udviklingen af det enkelte område inden for de drifts-, service- og udviklingsmål, der er opsat i udviklingsaftalerne med udvalgene, og det budget der årligt tildeles området. Centercheferne er i forlængelse heraf ikke blot chefer for et område. De skal også understøtte den politiske beslutningsproces. Centerchefernes rolle over for udvalgene bliver at stille deres faglige viden til rådighed i beslutningsprocessen samt dokumentere driftssikkerhed og effekten. 4

5 Side5/9 Centercheferne er endvidere ansvarlige for udmøntningen af de politiske beslutninger, der vedrører deres område. Cheferne skal således fastholde virksomhedslederne på at arbejde efter de politiske beslutninger og målsætninger, mens det er virksomhedsledernes ansvar at opnå målene. Centercheferne har dermed en central rolle i forhold til serviceringen af politikerne såvel som udfører og som faglige videnspersoner, men som konsekvens heraf er centercheferne ikke at opfatte som strategiske/politiske rådgivere for politikerne. Denne funktion knytter sig til direktørog direktionsrollen og beskrives nedenfor. Stabschefernes rolle i forhold til politikerne og den øvrige organisation Stabscheferne adskiller sig fra centercheferne ved ikke at referer til fagudvalg og have ansvar for en udvalgsaftale, ligesom stabene pr. definition ikke har tilknyttede virksomheder. Stabene har reference ind til Økonomiudvalget, hvor de hver især har ansvar for et eller flere tværgående opgaveområder (økonomi, personale, kommunikation, IT etc.). Stabene har i forlængelse heraf et todelt ansvar som både tilsynsførende og servicefunktion på de opgaveområder, som den enkelte stab varetager. Den tilsynsførende rolle kommer fx til udtryk, når IT og Digitalisering sikrer overholdelse af ITsikkerhedspolitik, eller økonomistabene påtegner en sag og dermed giver det politiske niveau en vurdering af de økonomiske konsekvenser. Rollen som tilsynsførende skal i forlængelse heraf opfattes proaktivt. Det betyder, at en stabschef har ret og pligt til at gøre såvel den pågældende enhed som dennes chef/direktør opmærksom på brud med gældende regler og rammer. Dette betyder dog ikke, at centre og virksomheder er frataget ansvar for selv at søge rådgivning, når det vurderes nødvendigt. Servicefunktionen kommer fx til udtryk, når HR og Personale varetager lønadministrative opgaver eller når økonomistabene gennem sine konsulenter gennemfører økonomiske analyser bestilt af et center. For så vidt angår servicefunktionen, så skal der via serviceaftaler foreligge klare beskrivelser af ansvarsfordeling og opgavesnit på de funktioner stabene varetager for organisationen, så rollefordelingen ikke bliver uklar i praksis. Chefernes ledelse ned i egen organisation Cheferne er inden for centrene/stabene personaleledere for egne afdelingsledere og andre medarbejdere med direkte reference til cheferne, ligesom det budgetmæssige og faglige ansvar er chefens. Til ledelsesrummet hører i forlængelse heraf den fulde og hele beslutningskompetence for alle faglige, økonomiske og personalemæssige forhold, der vedrører selve centeret. Cheferne har således de samme beslutningskompetencer som virksomhedslederne i forhold til egen enhed. Centercheferne er dog ligesom virksomhedslederne en del af koncernen Slagelse Kommune, underlagt de samme tværgående rammer, og med samme forventning om at lede opad. 5

6 Side6/9 Derudover har alle chefer uanset tilknytningen til et bestemt fagligt område en pligt til at se sig selv som de øvrige center-/stabschefers vilkår. Det er således forventningen, at cheferne sørger for at informere og koordinere med hinanden om alle forhold som påvirker ud over eget område. Det betyder fx, at cheferne har pligt til at involvere de relevante centre/stabe: - Hvis man ønsker at igangsætte initiativer som kræver ressourcer fra andre centre/stabes - Hvis man ønsker at igangsætte initiativer som påvirker andre centre/stabes budget eller målopfyldelse Sagt med andre ord, så skal den enkelte chef sikre inddragelse af øvrige centre samt stabe, hvor dette giver værdi for organisationen. Centerchefernes ledelse ned i virksomhederne Centercheferne er personaleledere for virksomhedslederne og har ansvaret for den løbende sparring og dialog om virksomhedernes drift og udvikling. Cheferne forventes i forlængelse heraf at have en grundlæggende faglig viden om de områder som de er chefer for, men de skal ikke være fagspecialister. Sagt lidt omvendt, så skal cheferne vide så meget om området, at de ved, hvornår de bør trække på specialisterne. Cheferne har ret og pligt til sammen med virksomhedslederne at opsætte drifts-, service- og udviklingsmål for virksomhederne med henblik på at udmønte de politiske beslutninger og bestillinger. Dette sker formelt via virksomhedsaftaler med den enkelte virksomhed. Mens Centerchefen således er med til at fastlægge målene, så er det virksomhedslederne der har ansvaret for at opnå målene. Centercheferne har derfor som udgangspunkt ikke ret til at fastlægge de nærmere rammer for virksomhedernes faktiske drift. Det er entydigt virksomhedslederen, der gør dette. Det betyder fx: - At centercheferne skal følge op på virksomhedsledernes målopfyldelse og budgetoverholdelse men ikke godkende deres konkrete dispositioner inden for rammen. - At centercheferne skal udfordre og sparre med virksomhedslederne om ledelses, drifts- og udviklingsudfordringer men ikke fastlægge løsninger eller påtage sig ansvaret for gennemførelsen af løsningsmodeller. Direktionens og direktørernes rolle Direktionens rolle i forhold til politikerne Direktionen er Byrådets direktion. Borgmesteren har som den øverst ansvarlige for administrationen et tæt samspil med direktionen, men er ikke organisatorisk en del af denne. Byrådet må kunne forvente, at Direktionen servicerer byrådet ligeværdigt. Det betyder bl.a., at Direktionen skal understøtte muligheden for politisk debat ved i sagsfremstillingerne at tydeliggø- 6

7 Side7/9 re de politiske valg, således at politikerne oplever, at deres rolle som politiske beslutningstagere bliver understøttet. Direktionen er også ansvarlig for, at Byråd og udvalg modtager den rette rådgivning på rette niveau. Heri ligger at betjening af det politiske niveau sker på en entydig og faglig kompetent måde. Det vil fx sige: - At direktøren understøtter udvalgets udfordring og udspørgen af centerchefen med henblik på, at alle nødvendige og tilgængelige oplysninger er præsenteret for udvalget inden beslutningsfasen - At direktøren tydeliggør sammenhængen mellem de konkrete sager og vision og politikker - At direktøren udfordrer udvalget. Direktørens rolle bliver hermed tydeligere som strategisk/politisk rådgiver og mediator i forhold til administrationen, mens chefen bliver leverandør af faglig viden og udfører af de politiske beslutninger. Direktion kontra direktør Generelt betyder ovenstående, at man er direktionsmedlem før man er direktør, det vil sige at hensynet til helheden er større end hensynet til delelementer. Uanset hvad så er man forpligtet til at se sig selv som de øvrige direktionsmedlemmers vilkår. Man er som direktør derfor forpligtet til med direktionen at afklare principper og kriterier for beskrivelse af alle forhold, der har et strategisk aspekt, kræver tværgående koordinering eller er udfyldelse af overordnede politikker. Det vil bl.a. sige, at den enkelte direktør skal sikre et tilstrækkeligt højt informationsniveau hos resten af direktionen om forhold inden for direktørens eget område, i særdeleshed om sager der har tværgående karakter eller skal besluttes i Økonomiudvalg og Byråd. Direktøren skal med andre ord sikre inddragelse af øvrige direktørområder, hvor dette giver værdi for den brede organisation. Kommunaldirektørens ledelse af direktionen Kommunaldirektøren er personaleleder for direktørerne, og har i forlængelse heraf et ansvar for at udfordre og gå dialog med den enkelte direktør i forhold til dennes porteføljemæssige ansvar. Kommunaldirektøren skal i særdeleshed udfordre direktørerne på, at de er helhedsorienteret i deres daglige ledelse, herunder at de er bevidste om de politiske ønsker og at de rettidigt koordinerer deres initiativer med den øvrige direktion. Direktionens ledelse ned i organisationen Direktionens medlemmer er hver især personaleleder for en gruppe af center/stabschefer. Driftsansvaret og dermed ansvaret for at udfylde de besluttede rammer og mål er entydigt placeret hos cheferne for de enkelte centre og stabe (se i øvrigt under Chefgruppen ). 7

8 Side8/9 Det betyder at direktørens rolle i høj grad bliver dedikeret på at sikre chefernes udmøntning af såvel politikernes som direktionens beslutninger og konsultativ på udfyldelsen af ledelsesrummet dvs. udfordre og sparre med cheferne på driftssikkerhed, indholdsudvikling og ledelse. Herudover skal direktøren udfordre cheferne på, at de i deres daglige ledelse rettidigt koordinerer deres initiativer med øvrige centre/stabe, så både interne og eksterne interessenter oplever en sammenhængende organisation. Udover den enkelte direktørs ledelses af egne chefområder, så mødes Direktionen og chefer også på tværs af det formelle hierarki og beslutningsrum i Strategisk Chefforum (SCF). SCF er at opfatte som et refleksivt ledelsesrum, hvori direktionen og chefgruppen kan have en ligeværdig strategisk dialog om organisationens mål, rammer og retning. Direktionen arbejder i forhold til virksomhedslederne kun i et ledelsesrum uden for linjen dvs. i møder og samtaler, der ligesom SCF s møder er uden for de formelle beslutningsrum. Det er således entydigt cheferne, der er ledere for virksomhedslederne. Det betyder, at direktionens rolle i forhold til virksomhedslederne alene er: - At etablere refleksive samtaler om ledelse og ledelsesvilkår, - At holde informationsmøder - At invitere til strategisk dialog om retning og mål for organisationen Samme rolle kan den enkelte direktør naturligt have i forhold til virksomhedsledere inden for direktørområdet. Direktørerne kan også hver især have det på tværs af organisationen et eksempel herpå er etableringen af Økonomiforum. Politikernes rolle I forlængelse af organisationens interne rollebeskrivelse, så er politikernes rolle via byrådets og udvalgene arbejde at fastlægge såvel serviceniveau som organisationens overordnede udvikling. De er som tidligere antydet bestillere. Udvalgenes fastlægger i praksis dette gennem såvel politikker, målaftaler med de enkelte områder (udvalgsaftaler) og konkrete beslutninger om serviceniveauer, kvalitetsstandarder m.m. Og via budgettet fastlægges den økonomiske ramme. I forlængelse heraf er der forsat behov for en afklaring af punkt B altså hvilken betydning ovenstående har for de politiske muligheder for styring og indgreb i organisationens virke sættes på dagsordnen i den kommende tid som en del af afklaring af, hvordan der skabes nye muligheder for det politiske arbejde. 8

9 Side9/9 Bilag 1: Overblik over tværgående rammer og Strategier Alle politiker, strategier m.m. kan findes på Slagelse Kommunes intranet, Inslag. Her er et overblik over de væsentligste tværgående: Økonomi og styring - Kasse- og regnskabsregulativ - Aftalestyring i Slagelse Kommune - Effektiviseringsstrategi - Indkøbspolitik HR og Personale - Værdigrundlag - Ledelsesgrundlag - Personalepolitik - HR-strategi - Arbejdsmiljøstrategi Øvrige - Styrelsesvedtægt - Kompetenceplan - IT-sikkerhedspolitik - Håndbog for kommunale ejendomme 9