Ledelse og styring Skanderborg Kommune 2019

Transkript

1 Ledelse og styring Skanderborg Kommune 2019

2 Indhold Forord 1. God ledelse i Skanderborg Kommune - Skanderborgmodellen - Tillid, opbakning og rammesætning - De personalepolitiske kulturforstærkere - God ledelse ledelsesgrundlaget - MED organisationen 2. Ansvarlig styring i Skanderborg Kommune - Byrådets udviklingspolitik - Byrådets arbejde med politikker - DUS - Direktionens UdviklingsSpor - Udviklingskontrakter og aftaler 3. Flad organisering i Skanderborg Kommune - Kontraktholdere - Fagsekretariater og stabe - Koncernledelse - Direktionen 4. Hvis du vil vide mere 2

3 Forord Ambitionen med dette materiale er at vise, hvordan vi tænker ledelse og styring i Skanderborg Kommune. Vi har haft billedet af en nyansat kontraktholder eller leder i tankerne, da vi planlagde indholdet, men materialet er også relevant for dig, der måske tænker på at søge job eller bare er på udkig efter inspiration. I materialet kan du læse mere om den fælles ambition, vi har for udviklingen af vores organisation, og hvordan vi styrer og leder den i dagligdagen. Vi reviderer indholdet en gang om året kort efter den årlige budgetlægning i Byrådet. Det betyder, at det altid er opdateret, og at det også kan fungere som et aktuelt opslagsværk for erfarne ledere i organisationen. Der er mere end mennesker ansat i vores store organisation. Skanderborg Kommune omsætter for mere end 4 mia. kr. om året. Vi spiller sammen med et civilsamfund med mere end mennesker og et stort antal virksomheder, organisationer, foreninger og grupper. Mere end 500 aktive mennesker bruger en del af deres fritid som folkevalgte repræsentanter i en kommunal sammenhæng. Ud over de 29 borgere, der er valgt ind i Byrådet, er det medlemmer af råd, nævn og bestyrelser, fx forældrebestyrelser og skolebestyrelser. Tilsammen kalder vi dem Borgerrepræsentationen. Vi har med andre ord et stærkt fællesskab og mange resurser til rådighed, men opgaverne der skal løses, og det medfølgende ledelsesansvar er tilsvarende stort. For vi skal sørge for at bringe alle kræfter i spil på en måde, der giver det enkelte menneske de bedst mulige betingelser for livskvalitet og udvikling samtidig med, at vi udvikler lokalsamfundet i et langsigtet perspektiv. Det er med alt dette for øje, at du skal læse materialet. God læselyst! Direktør Frederik Gammelgaard Direktør Lone Rasmussen Kommunaldirektør Lisbeth Binderup 3

4 God ledelse i Skanderborg Kommune I Skanderborg Kommune skaber vi de bedste løsninger, når kompetencer og ansvar så vidt muligt placeres lokalt hos de ledere og medarbejdere, der hver dag løser vigtige samfundsopgaver i tæt dialog med borgerne. Den måde at arbejde på kalder vi Skanderborgmodellen. Skanderborgmodellen Fortællingen om Skanderborgmodellen går mere end 30 år tilbage: Skanderborg var dengang en by i knæ. Kommunen var økonomisk trængt. Men udviklingen og omdømmet blev vendt ved aktiv handlen. Borgerne samlede sig, bl.a. i den kulturbevægelse, der førte til Kulturhusets etablering. Byrådet besluttede at gøre tilliden til ledere og medarbejdere til en kerneværdi. Hierarkiet blev efterhånden erstattet med korte beslutningsveje, og detailstyring blev erstattet med delegation og kommunens økonomi vendte. Både den folkelige og den politiske indsats blev forbillede for andre. Borgerbevægelsen er beskrevet i Jacob Torfing og Eva Sørensens bog fra 2000, Skanderborg på landkortet. Skanderborgmodellen er også med i Den Danske Ledelseskanon fra 2010 som én af de tolv største, ledelsesbedrifter i Danmark siden anden verdenskrig. I dag er det, der kendetegner vores organisation, at beslutninger så vidt muligt træffes lokalt. De fleste, der kender til kulturen i Skanderborg Kommune fremhæver frihedsgraderne for ledere og medarbejdere og troen på, at tillid og opbakning fører til mere ansvarlighed og øget kreativitet. Det er en absolut styrke for vores organisation. Omvendt stiller det store krav både til medarbejdere og ledere at navigere i en organisation med stor handlefrihed. Skåret ind til benet består modellen af tre grundpiller, hvoraf de to er en videreudvikling fra den oprindelige Skanderborgmodel. Den tredje grundpille omkring 4

5 den politiske indflydelse blev føjet til i Skanderborgmodellens tre grundpiller 1. Detailbeslutninger træffes så nær borgeren som muligt (økonomisk decentralisering) 2. Korte kommunikationsveje (byrådsstyre og flad, administrativ struktur) 3. Klar og tydelig politisk indflydelse (politikformulering og politikkontrol i udvalgene) Tillid, opbakning og rammesætning Visionerne om tillid, borgernære beslutninger, korte kommunikationsveje og tydelig politisk indflydelse har selvfølgelig smittet af på vores ledelseskultur. For mange andre kommuner er det naturligt at fremstille sin struktur som et pyramideformet hierarki, tegnet oppe-fra-og-ned, med kasser og forbindelsesstreger i mange lag. I Skanderborg Kommune har den hierarkiske tænkning kun en teknisk betydning, for at kommunikationsvejene skal holdes korte. Hos os er borgeren og det menneskelige møde i centrum. Derfor er det mere retvisende at beskrive organiseringen af de medarbejdere sådan her: Hjertet i organisationen er netop dér, hvor mennesker møder mennesker, dvs. dér, hvor mødet mellem borgeren og den kommunale medarbejder finder sted, - læreren i klassen, sosu-hjælperen hos den syge, byplanlæggeren i dialog med borgerne og så videre. Lige bag medarbejderen, står den nærmeste leder synlig, tilgængelig, anerkendende men også en der stiller krav. Lige bag nærmeste leder - og med ansvar for økonomi og virkeliggørelse af politikkerne står kontrakt- eller aftaleholderen. Han eller hun får sin opgave og sin bevilling direkte fra Byrådet og skal samle sin ledergruppe omkring sig, sikre medarbejdernes indflydelse gennem et lokalt MED-udvalg og samarbejde med en evt. brugerbestyrelse. I kraft af de korte kommunikationsveje har kontrakt- eller aftaleholderen direkte relationer til både Byråd, fagudvalg, direktion, fagchef og specialisterne i fagsekretariater og stabe. Der er også en 5

6 vigtig, direkte relation til andre kontrakt- eller aftaleholdere, for det kræver et stærkt samarbejde at virkeliggøre Byrådets politikker. Illustration af tillidskæden Den grundlæggende tillid, vi har til hinanden i organisationen ansvarliggør og frisætter på samme tid medarbejdere og ledere, så man sammen kan finde de rette løsninger i hverdagen. Selvom medarbejdere og leder handler frit inden for rammerne sikrer tillidskæden, at ingen står alene. Der er altid tydelig opbakning fra nærmeste leder og fra kontrakt- eller aftaleholdere også hvis man skulle være kommet uden for rammen. Kultur og værdier Vores organisation er opdelt i cirka 60 centrale og decentrale enheder, der organisatorisk er ligestillede, og som løser deres opgaver i et samarbejde mellem ledelsen, medarbejdere, brugere og andre lokale resurser. Med store frihedsgrader og rum for lokale beslutninger er tilliden og fællesskabet afgørende, som den lim der binder organisationen sammen. Vores fællesskab bygger i høj grad på et gennemgående værdisæt, hvor vi er optaget af, at præge udviklingen i retning af mindre systemtænkning og mere mennesketænkning. Opgaven med at gøre Byrådets beslutninger til virkelighed fordrer, at vi fletter vores fagligheder sammen i et stærkt og bæredygtigt arbejdsfællesskab omkring at skabe de bedste livsvilkår, udviklende fællesskaber og et levende demokrati for alle i kommunen. De personalepolitiske kulturforstærkere Personalepolitikken sætter flere ord på, hvordan vi som ledere og medarbejdere lever den ambition ud i hverdagen. Her er vores værdier, eller som vi kalder dem, kulturforstærkerne, helt centrale. Skanderborg Kommunes fire Kulturforstærkere Vis tillid 6

7 Skab relationer Del ressourcer Tænk nyt Kulturforstærkerene er skrevet i bydeform. Det understreger, at vi alle har et ansvar som medskabere af den særlige kultur, vi har i Skanderborg Kommune. Den måde vi er organiseret på, den måde vi styrer på, den måde vi leder på og den måde vi løser vores opgaver på i Skanderborg Kommune udspringer af kulturforstærkerne. Ud over kulturforstærkerne, har vi fire strategispor, der beskriver det personalepolitiske fokus. Personalepolitikkens fire strategispor Bæredygtig arbejdskultur God ledelse Professionel rekruttering Kompetenceudvikling til hver en tid. Med bæredygtig arbejdskultur forstås, at vi bruger vores ressourcer i et langsigtet og vedvarende perspektiv. Det at skabe og vedligeholde en bæredygtig arbejdskultur er en hårfin balance, der kræver, at vi tager det lange lys på og ikke forfalder til kortsigtede løsninger. Vi skal alle mestre vores opgaver og bevare arbejdsglæden i mange år. Det kræver god ledelse, og det kræver at både faglighed og de rette kompetencer er til stede i organisationen. Det er her, professionel rekruttering og kompetenceudvikling til hver en tid kommer ind i billedet. Hvad vi i Skanderborg Kommune mener med god ledelse, kræver en nærmere forklaring. [Her kan du læse Skanderborg Kommunes personalepolitik] God ledelse - ledelsesgrundlaget Vores organisering Skanderborgmodellen og den tillidsbaserede kultur med fokus på relationer, fællesskab og udvikling, definerer vores syn på ledelse i Skanderborg Kommune og opgaven med at realisere de forandringer, som Byrådet vedtager. 7

8 Er du kontraktholder, har du store frihedsgrader inden for rammerne af Byrådets vision, politikker, udviklingsspor og værdier. På den anden side er der også en forpligtelse til at fylde det råderum ud ved lokalt at skabe engagement omkring løsningen og udviklingen af kerneopgaven. Lokale prioriteringer og nytænkning er mere end velkommen. Selvom råderummet er stort, er ledelse i Skanderborg Kommune ikke en ensom opgave. Der er en stor bevidsthed om, at ledelse i sidste ende er noget, vi skaber sammen. Det kan være i ledergrupper inden for de enkelte enheder, faglige fællesskaber og netværk på tværs i organisationen eller i det store fællesskab Skanderborg Kommune. Vi sætter gerne rammerne for refleksion og dialog omkring ledelsesopgaven. God ledelse er nemlig ikke at have alle svarene, men at kunne agere i en kompleks virkelighed, hvor vi må finde vejen sammen. De seks profiler For at skabe et fælles sprog omkring ledelse og kompleksiteten i ledelsesopgaven, har vi i Skanderborg Kommune et ledelsesgrundlag. Det sætter både ord på den fælles opgave i ledergrupper og i faglige fællesskaber. Og det beskriver de færdigheder, værdier og prioriteter den enkelte leder må udfolde i sin ledelsespraksis i arbejdet med at omsætter Byrådets forandringer. Ledelsesgrundlaget består af seks profiler. Alle profilerne indgår som led i den samlede tillidskæde, vi beskrev ovenfor, men her sætter vi særligt fokus på hvad ledelse indebærer for forskellige lederroller i organisationen. 8

9 En vigtig pointe er, at ledelse består af flere ledelsesopgaver, og at vi forstår ledelse som en faglighed, der løbende skal udvikles. Udover at løfte det fundamentale ansvar i rollen, indebærer god ledelse også, at der udøves strategisk ledelse, ledelse af personaleudvikling, faglig ledelse, tværgående ledelse, personligt lederskab, inddragende og motiverende ledelse samt et ledelsesmæssigt fokus på omsætte direktionens udviklingsspor til handlinger i hverdagen. Endelig er der også i ledelsesgrundlaget en beskrivelse af medarbejderrollen for den enkelte medarbejder er med til at lede sit eget arbejde. Han eller hun har indflydelse på både kollegaer og ledelse og har dermed et medansvar for den samlede ledelsesopgave. [Her kan du læse Ledelsesgrundlaget] MED-samarbejdet I Skanderborg Kommune lægger vi vægt på at have et velfungerende MED-system. Det er med til at sikre, at den enkelte medarbejder har en réel medindflydelse og medbestemmelse indenfor arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. MED-samarbejdet og den gode dialog på arbejdspladsen er en prioriteret ledelsesopgave i det fælles arbejde med at skabe en bæredygtig arbejdskultur med fokus på kerneopgaven. MED-samarbejdet bygger på MED-aftalen, der er udarbejdet for at sikre et godt grundlag for at udvikle et tæt samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Medarbejdere og ledere er fælles om at arbejde for at skabe et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, som fremmer tryghed og trivsel på de kommunale arbejdspladser. MED-aftalen er fundamentet for den løbende udvikling af samarbejdet mellem ledelsen og medarbejderens valgte repræsentanter. Et godt samarbejde mellem ledelsen og medarbejdernes repræsentanter bygges op over mange år. I 2018 er arbejdet med en ny MED-aftale i Skanderborg Kommune sat i gang. I forbindelse med den nye aftale bliver der også udarbejdet et kodeks for godt MED-samarbejde. 9

10 [Du kan finde MED-aftalen her] MED-udvalgsstrukturens tre niveauer: HovedMEDudvalget (HMU) det øverste udvalg for medindflydelse og medbestemmelse og arbejdsmiljøindsats i kommunen. Udvalget arbejder med overordnede strategiske personalemæssige forhold. Områdeudvalg (OMU) har særlig koordinerende funktioner i forhold til arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold i det enkelte område. LokalMEDudvalg (LMU) fastlægger udmøntning af metoder og aktiviteter på arbejdspladsen i forhold til arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. LMU oprettes på alle arbejdspladser med minimum 10 medarbejdere. 10

11 Ansvarlig styring i Skanderborg Kommune I Skanderborg Kommune supplerer ledelse og styring hinanden. Vi er en politisk styret organisation. Det betyder, at det er Byrådet der med politikker, strategier, forandringer, standarder og bevillinger fastlægger kursen og rammerne for udviklingen af Skanderborg Kommune. Den umiddelbare forvaltning er uddelegeret til administrationen. Det betyder lidt forenklet sagt, at det er Byrådet, der bestemmer hvorhen, og vores direktion og kontrakt- og aftaleholdere der bestemmer hvordan. Fra Byrådet er der meget stor tillid til, at kontrakt- og aftaleholdere, ledere og medarbejdere tager ansvar, initiativ og skaber udvikling. Omvendt er der i organisationen også en stor tillid til, at det er alvorligt ment af Byrådet, når man har placeret en stor del af ansvaret på det decentrale niveau. Det er et signal om, at det er i orden at udfordre og eksperimentere, og at direktion og Byråd også bakker op, når tingene ikke lykkes første gang. Byrådets Udviklingspolitik Byrådet har de seneste to perioder udarbejdet en Udviklingspolitik, som via en række strategispor udpeger en række særlige fokusområder, som Byrådet ønsker at arbejde med. Det kan f.eks. være gennem særlige opgaveudvalg. (Nedsat efter Styrelseslovens 17, stk. 4.) Visionen i Udviklingspolitikken lyder: Mennesker møder mennesker Når mennesker møder mennesker, opstår fællesskaber, og dermed skabes grundlaget for, at vi kan skabe udvikling sammen. Når vi skaber udviklingen sammen, bringes flere ressourcer i spil, og vi når længere. Og hvis alle er med, når vi ekstra langt. Vi sætter en ære i, at vi møder hinanden som mennesker, at der er plads til alle, og at vi forpligter os selv og hinanden på at gøre vores bedste. Visionen understøttes af fem strategispor: 11

12 1. Bæredygtighed og cirkulær kommune 2. Demokrati og borgerinddragelse 3. Erhvervslivets herunder turisterhvervets vilkår 4. Helhedssyn på udviklingen 5. En kommune, hvor alle er med [Her kan du læse hele Udviklingspolitikken] Byrådets arbejde med politikker Byrådet kan udarbejde en politik, når det ønsker at sætte retning for et område. Det er alene Byrådet, der kan bestille en politik, hvorefter det relevante stående udvalg har til opgave at udarbejde et udkast, som Byrådet skal godkende. En politik i Skanderborg Kommune består som udgangspunkt altid af en vision og en række strategispor. Det direktionens og kontrakt- og aftaleholdernes opgave at udmønte politikkerne. De faste stående udvalg har til opgave at føre politikkontrol med udmøntningen af politikker inden for deres ressortområder. [Du kan læse Byrådets politikker på Standarder og bevillinger Byrådet fastlægger Skanderborg Kommunes (kvalitets)standarder. Det vil sige de enkelte serviceniveauer på eksempelvis skoleområdet, ældreområdet osv. Det er Byrådet, der bestemmer hvor konkret formuleringen af den enkelte standard skal være. Det er også Byrådet, der i forbindelse med en bevilling, vælger detaljeringsgraden af det, der bevilliges penge til. Sådan er det i øvrigt i alle landets kommuner. [Du kan finde en oversigt over standarder og bevillinger i Politikerhåndbogen] Forandringer 12

13 Byrådet beslutter hvert år en række forandringer i forbindelse med vedtagelsen af budgettet. En forandring kan medføre en øget bevilling, en nedskæring eller uændrede bevillinger, hvis økonomien ikke ændres. Forandringer er typisk indstillet af de stående udvalg. Men der kan også være forandringer, som er dukket op under budgetforhandlingerne. Der er ikke noget form- eller detaljeringskrav til de forandringer, som Byrådet vedtager. [Her kan du læse om forandringer i Politikerhåndbogen] Her indskrives DUS-dokumentet, når det er færdigt. Det sikres, at formidlingen kan harmonerer med det overordnede layout og den digitale formidling. Udviklingskontrakter- og aftaler Et af de bærende elementer i Skanderborgmodellen er de kontrakter og aftaler, der hvert år indgås mellem den enkelte kontrakt- og aftaleholder og direktionen. Indholdet i kontrakterne og aftalerne skal afspejle Byrådets politikker, DUS og kontrakt- og aftaleholderens egne visioner for udviklingen af sit kontraktområde. Der er ikke noget formkrav til kontrakten, der skal godkendes af direktionen inden årets udgang. Det er kontrakt- og aftaleholderne selv, der er ansvarlige for indholdet og for udarbejdelse af kontrakterne. Herunder også for at inddrage medarbejdere, ledere og samarbejdsparter i udformningen af kontrakten. Fagsekretariaterne understøtter i forskelligt omfang arbejdet med kontrakterne, men ansvaret for udarbejdelsen og den efterfølgende implementering ligger hos kontraktholderne. Direktionen følger op på de enkelte kontrakter via besøg hos kontrakt- og aftaleholderen. Dette sker ofte sammen med fagchefen, der har fået uddelegeret dele af ledelseskompetencen. [Du kan finde alle kontrakter og aftaler på 13

14 Flad organisering i Skanderborg Kommune Skanderborg Kommunes administrative organisering bygger på princippet om, at kompetence og ansvar skal ligge hos de mennesker, der i hverdagen er tættest på opgaverne. Det betyder, at organiseringen i Skanderborg Kommune er meget flad. Kontraktholdere Skanderborg Kommune har omkring 60 kontraktstyrede enheder. Langt de fleste kontraktholdere er ledere af kommunale institutioner, men ledere af selvejende institutioner med driftsoverenskomst indgår på lige fod i gruppen af kontraktholdere. Kontraktholderen har ansvar for økonomi og for at realisere Byrådets politikker. Han eller hun får sin opgave og sin bevilling direkte fra Byrådet og skal samle sin ledergruppe omkring sig, sikre medarbejdernes indflydelse gennem et lokalt MEDudvalg og evt. samarbejde med en brugerbestyrelse. I kraft af de korte kommunikationsveje har kontrakt- eller aftaleholderen direkte relationer til både Byråd, fagudvalg, direktion, fagchef og specialisterne i fagsekretariater og stabe. Der er også en vigtig direkte relation til andre kontrakt- og aftaleholdere, da det kræver samarbejde at virkeliggøre Byrådets politikker. En opgave, som med rette opleves som meget væsentlig af alle kontrakt- og aftaleholdere, er disponeringen og overholdelsen af budgettet. Som kontrakt- eller aftaleholder har man ansvar for alle udgifter og indtægter. Hver kontraktholder får en bevilling af Byrådet. Det er en del af Skanderborgmodellen, at den økonomiske relation går direkte fra Byrådet til kontrakt- eller aftaleholderen - og at den altså ikke går omkring hverken fagudvalg, direktør eller fag- og stabschef. På det område adskiller Skanderborg Kommune sig fra de allerfleste af landets øvrige kommuner. 14

15 Rammerne og forventningerne til kontraktholderne aftales hvert år udviklingskontrakten, der som tidligere nævnt, indgås mellem aftale- eller kontraktholderen og direktionen ved årsskiftet. Flere gange i løbet af året holdes der fælles arrangementer for alle kontraktholdere. Der er desuden med jævne mellemrum kontraktholdermøder på de enkelte fagområder, fx kontraktholdermøder på ældre- og handicapområdet, dagtilbudsområdet eller skoleområdet. Fagsekretariater og stabe I daglig tale kaldes de otte stabe og fagsekretariater under ét for de aftalestyrede enheder. Disse enheder styres nemlig gennem udviklingsaftaler, der kan sammenligneliges med kontraktholdernes udviklingskontrakter. Eksempelvis har fagog stabscheferne også budgetansvar. Fag- og stabscheferne refererer til direktionen. Stabe og fagsekretariater arbejder sammen med og understøtter kontraktholdere i forhold til at virkeliggøre af Byrådets og direktionens politikker og strategier. Medarbejderne i fagsekretariater og stabe indgår dermed i den tillidskæde, der starter hvor mennesker møder mennesker, dvs. dér, hvor mødet mellem borgeren og den kommunale medarbejder finder sted. Langt de fleste af de ansatte har udførende myndighedsopgaver, med direkte borgerkontakt så som borgerservice i Staben Kultur, Borger og Plan, naturforvaltning i Teknik og Miljø, tildeling af kontante ydelser og sundhedstjeneste i Beskæftigelse og Sundhed eller visitation til f.eks. genoptræning, praktisk hjælp i hverdagen i Ældre og Handicap. Stabe og fagsekretariater varetager også en række en række ledelses-, konsulent- og sekretariatsfunktioner, der understøtter kontraktholdere, Direktion og Byråd. Disse understøttende funktioner dækker blandt andet områder som løn, personalejura, HR funktion, kommunikation, indkøb, IT -og økonomifunktion samt udarbejdelser af politiske dagsordenspunkter, understøtning af politiske møder mv. 15

16 Fagsekretariater og stabe arbejder tværgående i organisationen. Dette sikrer de bedste muligheder for, at fag- og stabscheferne kan understøtte opgaveløsningen hos den enkelte kontraktholder og den fælles faglige udvikling på tværs af kontraktholderne, herunder ikke mindst udmøntningen af Byrådets politikker. De fire stabe er: Byråds-og Direktionssekretariatet ved sekretariatschef Henrik Rosenlund Knudsen - HR-staben ved personalechef Runa Brøchner Staben for Økonomi, Innovation og IT ved økonomichef Jørn Prætorius Staben Kultur, Borger og Plan ved stabschef Bente Hornbæk De fire fagsekretariater er: Fagsekretariatet for Teknik og Miljø ved teknisk chef Jonas Koustrup Fagsekretariatet for Beskæftigelse og Sundhed ved beskæftigelses-og sundhedschef Jørgen Erlandsen Fagsekretariatet for Børn og Unge ved børn- og ungechef Søren Aalund Fagsekretariatet for Ældre og Handicap ved ældre- og handicapchef Lis Kaastrup Jensen Direktionen Direktionen sætter retning og samler organisationen om en fælles værdimæssig, organisatorisk og indholdsmæssig udvikling igennem udviklingssporene, udviklingskontrakter og aftaler, kontraktholderdialogmøder, kontraktholderdage og ledertræf. Direktionens møder anvendes som forum, når der skal træffes beslutninger på koncernniveau herunder når der skal foretages indstilling til politisk behandling af sager, og når der skal træffes formelle og strategiske beslutninger i forhold til organisationens udvikling. Direktionen har følgende arbejdsfordeling: 16

17 Kommunaldirektør Lisbeth Binderup, referencedirektør for de fire stabe Direktør Frederik Gammelgaard, referencedirektør for fagsekretariaterne Teknik og Miljø samt Børn og Unge Direktør Lone Rasmussen, referencedirektør for fagsekretariaterne Ældre og Handicap samt Beskæftigelse og Sundhed Det er direktionen og kontraktholderne, der er øverst ansvarlige og kontraktholderne refererer direkte til direktionen. Direktionen har imidlertid delegeret en del af ledelsesopgaven til fag- og stabscheferne. Eksempelvis er ledelsestilsyn vedrørende økonomistyring delegeret til økonomichefen og ledelsestilsynet vedrørende overenskomster og sygefravær til HR-chefen. Koncernledelsen Direktionen og fag- og stabschefer udgør tilsammen koncernledelsen på 11 medlemmer. Koncernledelsen agerer samlet, koordineret og handlekraftigt for at understøtte Byrådets politikker og prioriteringer. Koncernledelsens primære opgave er at kvalificere direktion og fag- og stabschefers arbejde med at udvikle en fælles kurs i forlængelse af Byrådets beslutninger. Det sker ved, at medlemmerne af koncernledelsen: Har et fælles billede af kommunens situation og ambitioner i hele organisationen Er fælles om at undersøge udfordringer og muligheder Får de politiske beslutninger til at blive til virkelighed Styrker og understøtte koordinering på tværs ift. politikere, organisation og lokalsamfund. Koordinerer og løser vigtige opgaver i fællesskab eller i tæt dialog Sikrer, at resurser deles på tværs og bruges, hvor de gør størst forskel Skaber opbakning til helheden Formidler de væsentlige udviklingsretninger og fortællinger om Skanderborg Kommune stærkt og sammenhængende Tager ansvar og sikrer, at store beslutninger bliver til virkelighed, bl.a. ved at sørge for konstruktiv opfølgning. 17

18 Hvis du vil vide mere Her kan du se en samlet oversigt over væsentlige publikationer om Skanderborg Kommune. Aftaler og kontrakter i Skanderborg Kommune Byrådets visioner og politikker Byrådets Dagsordener og referater Bæredygtig arbejdskultur, strategispor Direktionens dagsordener og referater Introprogram for nye kontraktholdere Kontrakter og aftaler (for aftale- og kontraktstyrede enheder) Lederudvikling viden om ledertræf, kontraktholderdage m.m. Personaleforhold og MED-samarbejde Proces for udviklingskontrakter og aftaler Politikerhåndbogen Personaleredegørelsen Økonomistyring og årshjul Årshjulet for økonomi 18