Markedsanalyse i forhold til udbud- og entrepriseformer for Nyt OUH. 25. februar 2015

Transkript

1 Markedsanalyse i forhold til udbud- og entrepriseformer for Nyt OUH 25. februar 2015

2 Indhold 1 Executive summary EY s opgave EY s væsentligste vurderinger EY s analyseramme 3 2 Nyt OUH projektets formål og rammer Projektets formål Projektets rammer Projektets tidsplan 5 3 EY s analyseramme Dimensionerne i udbudskuben: Entreprisetyper Dimensionerne i udbudskuben: Udbudsformer Dimensionerne i udbudskuben: Entreprenørtyper 12 4 Analyse af markedssituationen Forventninger til det samlede danske marked Forventninger til det offentlige investeringsniveau Forventninger til det europæiske marked Opsamlende vurdering af markedssituationen 17 5 Analyse af udbudsparametrene Parametre til vurdering af egnetheden i udbudskuben Vurdering af entreprisetyperne Vurdering af udbudsformerne Vurdering af entreprenørtyperne 29 6 Opsamling 34 7 Perspektivering: sammenlignelige cases Det Nye Universitetshospital i Aarhus Det nye Karolinska Solna 36 BILAG A: Spørgeramme og respondenter i forbindelse med markedsundersøgelse for Nyt OUH 38

3 1 Executive summary Region Syddanmark står over for at bygge det nye store universitetshospital i Odense, som skal erstatte det eksisterende Odense Universitetshospital. Nyt OUH forventes at stå færdigt i 2022 og skal til den tid betjene patienter fra hele Region Syddanmark og en del af Sjælland. 1.1 EY s opgave EY er med udgangspunkt i Nyt OUH-projektets nuværende situation blevet bedt om at foretage markedsanalyse, som skal afdække potentialet og muligheder for involvering af primært store og mellemstore internationale entreprenører og leverandører, i forbindelse med udførelse af Nyt OUH. Fokus for undersøgelsen er dernæst en vurdering af fordele og ulemper ved forskellige udbud- og entreprisetyper. Opgaven er stillet på et tidspunkt, hvor Nyt OUH er ved at revurdere sin udbudsstrategi. Udbudsstrategien skal blandt andet sikre: at det samlede projekt sendes ud i markedet i et omfang, der gør det muligt og attraktivt for tilbudsgiverne at byde ind på entrepriserne. Resultatet af den foreløbige vurdering er, at både entreprisetype og udbudsform har betydning for markedssituationen, og dermed om der faktisk kan opnås en reel konkurrencesituation i de forskellige udbudsmodeller. at projektet udbydes på den måde, der bedst muligt understøtter Nyt OUH s ønsker til fleksibilitet i udbudsprocessen og formen for den efterfølgende projekt- og risikostyring. Valget af udbudsstrategi skal i denne sammenhæng kort sagt afspejle Nyt OUH s vurdering af: Behovet for fleksibilitet i projektet (hvilket handler om, i hvor høj grad Nyt OUH ønsker at have projektet defineret tidligt og i fyldestgørende kravsspecifikationer, eller vælger at basere udbudsgrundlaget på funktionskrav og udvikle projektet i løbende dialog med markedet). Risikovillighed (forstået som graden af ansvars- og risikofordeling mellem bygherre og entreprenøren igennem projektets forskellige faser). EY har kortlagt de forskellige muligheder for udbudskombinationer i en kombination af desk research og konsolidering af erfaringer fra tilsvarende projekter samt foretaget en dialog med markedet. Herefter har EY gennemført en analyse af markedssituationen og aktivitetsvolumen i både det danske og europæiske entreprenørmarked for at vurdere den nuværende situation og forventningerne på mellemlangt sigt. EY s vurderinger af entreprisetyper og udbudsformer er foretaget i kontekst af det danske og internationale entreprenørmarked, og med udgangspunkt i projektets karakter og det organisatoriske set-up, der er for det Nye OUH. Det er EY s vurdering, at Nyt OUH-projektets karakter er af yderst høj kompleksitet, da det handler om et byggeri med meget særlig funktion (specialiseret sygehus på bar mark), som der samtidig er meget lav erfaring med hos både bygherre og nuværende rådgiver. Projektet er ikke et typebyggeri, som der findes et koncept for, sådan som der ville gøre for et standard boligkompleks eller supermarkedsbyggeri. Samtidig forløber projektet over en så lang periode, at der skal være fokus på at indtænke et relevant niveau af fleksibilitet med det formål at kunne justere byggeriet til den sygehusmæssige udvikling og ændrede behov. Det er omgivelsernes krav til Nyt OUH, at dette sker inden for et fast budget, en given tidsramme og med fokus på volumen (m2), der samlet ikke overskrider den kvadratmeterpris, regeringens ekspertpanel har forudsat til at bygge universitetshospitaler på bar mark. Alle konklusioner og vurderinger skal derfor ses i lyset af EY s overordnede vurderinger af projektets natur og karakter. Konklusionerne angående de enkelte entreprisetyper og udbudsformer kan ikke tages ud af denne kontekst, og i forbindelse med mange andre byggerier ville EY s anbefalinger til valg af entreprisetyper og udbudsformer være anderledes end i dette tilfælde, hvor vi har prioriteret behovet for fleksibilitet og effektiv ansvars- og risikofordeling mellem bygherre og entreprenøren. Vurderingerne har desuden taget udgangspunkt i de erfaringer og den viden, der er blevet skabt i forbindelse med EY s 2

4 rapport for Danske Regioner angående 16 kvalitetsfondsprojekter, og fra vores varetagelse af Det Tredje Øje-funktionen på 2 af de 16 kvalitetsfondsprojekter 1.2 EY s væsentligste vurderinger Projektkvalitet EY vurderer, at projektets kompleksitet bedst imødegås ved at indgå i en så tæt som mulig dialog med markedet så tidligt i processen som muligt. Dette muliggør inddragelse af markedets ekspertise i en situation, hvor det er vanskeligt på forhånd at definere de tekniske forhold for Nyt OUH på tilstrækkeligt detaljeret niveau, og hvor det sandsynligvis heller ikke er at foretrække. Tidlig dialog med markedet kan bidrage til at sikre, at projektet bliver bygbart, hvilket øger projektets realisme og muligheden for at overholde både de økonomiske og tidsmæssige rammer. Styringskompleksitet Med udgangspunkt i projektets kompleksitet vurderer EY, at Region Syddanmark bør sikre en så effektiv risikofordeling i projektet som muligt. Hvis projektet udbydes i for mange delkontrakter, vil en meget stor del af projektets risiko ligge hos Region Syddanmark, idet den indbyrdes styring, koordinering og eventuelle udfordringer og grænseflader imellem de forskellige kontrakter, bliver regionens ansvar. Konkurrencesituation og markedsvurdering Behovet for dialog med markedet understøttes af de aktører, som EY har haft kontakt til. Dialogen giver således også entreprenøren mulighed for at bidrage med viden, som gør det efterfølgende projekt mere optimalt for alle parter. Samtidig er der en betydelig interesse for totalentrepriser blandt markedets større danske og internationale aktører, hvor der ikke er en frygt for uhensigtsmæssige grænseflader, såfremt for mange entreprenører inddrages i for mange og for små entrepriser. Internationale aktører efterspørger generelt projektøkonomiske rammer på over 1 mia. kr., hvilket dog til del afhænger af om det er den danske eller internationale afdeling af de store internationale virksomheder, der spørges. De større danske entreprenørvirksomheder kan se interesse ned til omkring 0,5 mia. kr. Skal mindre og lokale entreprenører engageres, må projektøkonomien for delprojekterne ikke blive for stor og skal helst være klart specificeret. Samlet set vurderes markedet at være både interesseret og have kapaciteten til projektet, hvorved en reel konkurrencesituation virker sandsynlig. På makroøkonomisk plan vurderes den forbedrede konjunktursituation og forventede stigning i byggemarkedet ikke at medføre en overophedning af markedet i et femårigt perspektiv. Inddragelsen af en række mindre, lokale entreprenører vil dog medføre risiko for en lokal overophedning af markedet for små og mellemstore lokale aktører, med negative konsekvenser for øvrige regionale, kommunale og private byggeprojekter i regionen. 1.3 EY s analyseramme EY s analyse er opbygget af et kubisk kompleksitetsprincip, der sikrer at alle sider af problemstillingens genstandsfelt bliver kortlagt, analyseret og vurderet. Det er således kombinationen af entreprenørtype, entreprisetype og udbudsform, som bliver udgangspunktet for EY s markedsanalyse, idet hver dimension vurderes i forhold til, hvad den betyder for de øvrige to dimensioner. På den baggrund vurderer EY, hvilke kombinationer mellem udbudsform og entrepriseform der er mulige i forhold til entreprenørtype, og hvilke kombinationer, der er mest hensigtsmæssige i forhold til Nyt OUH. EY s analyse og vurderinger er foretaget ud fra projektets formål og målsætninger samt projektets kompleksitet og størrelse. Samtidig ses projektet som et byggeri på en bar mark. Analysen begrænses derfor ikke af foreløbige beslutninger om udbuds- eller entrepriseformer, eller af råd, som den nuværende totalrådgiver har givet projektorganisationen for Nyt OUH. 3

5 2 Nyt OUH projektets formål og rammer Region Syddanmark står over for at bygge det nye store universitetshospital i Odense, som skal erstatte det eksisterende Odense Universitetshospital. Nyt OUH forventes at stå færdigt i 2022 og skal til den tid betjene patienter fra hele Region Syddanmark. Byggeriet er finansieret af Regeringens kvalitetsfond, der i alt investerer 41,4 mia. kr. i nye sygehusbyggerier over de næste ti år. Målet er bedre og mere sammenhængende patientforløb, øget patientsikkerhed, effektivisering og højere kvalitet. 2.1 Projektets formål Nyt OUH har fået tilsagn om 6,3 mia. kr. fra Kvalitetsfonden. Byggeriets vision bygger på udtrykket "Mennesket først. Gennem forskning, uddannelse, udvikling og samarbejde". Til visionen knytter sig syv perspektiver, der udfolder hvordan projektet skal resultere i et moderne hospital i topklasse: Patientperspektivet: Patienten skal på universitetshospitalet være sikret den bedst mulige behandling og pleje af højeste faglige kvalitet og international standard. Medarbejderperspektivet: Nyt OUH skal i høj grad også være medarbejdernes hospital det bedste sted at arbejde. Forskningsperspektivet: Nyt OUH skal være et videncenter med forskning på internationalt niveau. Uddannelsesperspektivet: Det nye universitetshospital skal tilbyde uddannelse og undervisning på højt niveau efter international målestok. Udviklingsperspektivet: Nyt OUH skal være det innovative hospital først med det nye. Samarbejdsperspektivet: Nyt OUH som det multiintegrerede hospital Nyt OUH kan ikke ses som en isoleret enhed. Driftsperspektivet: Nyt OUH skal være det optimalt drevne hospital med veltilrettelagte og optimale arbejdsprocesser. For at byggeriet af hospitalet kan understøtte formålene for det endelige hospital, er følgende tre mål opstillet: At projektet holder tidsplanen. At projektet overholder budget. At den ønskede kvalitet og antal kvadratmetre leveres. 2.2 Projektets rammer Hospitalet skal varetage højt specialiserede funktioner for borgerne i Region Syddanmark og basisfunktioner for den fynske befolkning. i En overordnet forudsætning for, at den samlede vision kan realiseres er, at der foretages en driftsoptimering i forbindelse med byggeriet. Det nye OUH skal drives på den absolut mest optimale måde med veltilrettelagte og optimale arbejdsprocesser, der danner grundlag for en effektiv opgaveløsning og ressourceanvendelse. Det er derfor vigtigt, at de fysiske rammer understøtter og sikrer effektive arbejdsgange og drift. Projektet skal desuden tænkes sammen med den nye Odense Letbane, der kommer til at gå gennem Nyt OUH uden køreledninger. Nyt OUH har fået tilsagn om 6,3 mia. kr. fra ekspertpanelet. Hertil kommer yderligere 0,4 mia. kr. til en ny psykiatrisk afdeling, finansieret af Region Syddanmark, som et OPP-projekt, samt energitilskud på 144 mio. kr. fra BR 2020-puljen. Samlet set er de økonomiske rammer for projektet omkring 7 mia. kr. i bevillingsindeks. Ud af dette budget er midlerne til selve byggeriet budgettet til omkring 4,6 mia. kr. 1 1 Tallene er oplyst af projektchefen fra OUH. Alle tal er i 2014 priser. 4

6 Mia. kr. Figur 1: Budgetterede udgifter til Nyt OUH 2 0,2 0,1 0,6 3,6 4,6 Grund Håndværksudgifter Logistiksystemer Risikoreserver Total Af det budgetterede byggeri skal psykiatriklyngen køres som et OPP-projekt og vil derfor ikke indgå i det fremtidige udbud. Det samlede kvadratmeter areal udgør m 2. Den gennemsnitlige kvadratmeterpris i forhold til anlægsudgifterne er udregnet til kr. pr. m 2. Den resterende del af Kvalitetsfondens bevilling er forudsat anvendt til at udstyre hospitalet, hvorved den gennemsnitlige totale kvadratmeterpris når op på omkring kr. pr. m 2, hvilket svarer til den pris, regeringens ekspertpanel har forudsat til at bygge universitetshospitaler på bar mark Projektets tidsplan Projektet er på nuværende tidspunkt gået ind i projektforslagsfasen. Her giver totalrådgiveren sit forslag til indretning af rum, anvendelse af materialer og overflader, placering af inventar og byggeteknisk løsning af projektet. Der skal yderligere tages endelig stilling til, hvordan Nyt OUH skal udbydes, og hvilken entrepriseform der skal anvendes. Dette skal gøres på et grundlag, hvor man opnår tilstrækkelig konkurrence, placerer risici så økonomiske fordelagtigt som muligt og gør koordineringsopgaven i løbet af byggeriet så effektiv som muligt. Projektet forventes færdigt i Ifølge den nuværende hovedtidsplan påbegyndes anlægsarbejde i 2. kvartal Det forudsætter en meget hastig udbudsproces i løbet af de næste kvartaler af 2016, og afhænger desuden af, hvilke udbudsstrategi der vælges, og om projektet opdeles i delentrepriser. 3 EY s analyseramme EY anser byggeriet af Nyt OUH som et projekt af stor kompleksitet, både i kraft af byggeriets størrelse og dets faglighed. Sygehusbyggerier hører til sjældenhederne, og erfaringerne fra fx DNU har vist betydelige udfordringer i forhold til at styre og gennemføre projekter af denne karakter. Det er EY s vurdering, at valget af entreprisetype og udbudsform må tage højde for denne kompleksitet for bedst muligt at inddrage eksisterende erfaring fra markedet. EY s analyse er derfor opbygget ud fra et kubisk kompleksitetsprincip, der sikrer, at alle sider af problemstillingens genstandsfelt bliver kortlagt, analyseret og vurderet. Det er således kombinationen af entreprenørtype, entreprisetype og udbudsform, som bliver udgangspunktet for EY s markedsanalyse, idet hver dimension vurderes i forhold til, hvad den betyder for de øvrige to dimensioner. På den baggrund vurderer EY, hvilke kombinationer mellem udbudsform og entrepriseform, der er mulige i forhold til entreprenørtype, og hvilke kombinationer, der er mest hensigtsmæssige i forhold til Nyt OUH. 2 Tal stammer fra NYT OUH BYGGEPROGRAM (November 2012) 3 Alle tal for m 2 og gennemsnitpriser stammer fra NYT OUH BYGGEPROGRAM (November 2012) 5

7 Figur 2: Udbudskuben Ethvert byggeprojekt indeholder en kombination af udbudsform, kontraktform og leverandør. Kombinationen af projektets dimensioner medfører forskellige fordele og ulemper og fordeler risici mellem bygherre og leverandør. Entreprisetypen er udtryk for, hvor de forskellige ansvarsområder (fx jura, økonomi, projektering og byggestyring) er placeret i kontrakten mellem bygherre og entreprenør. Der skelnes mellem fire entreprisetyper: Totalentreprise Hovedentreprise Storentreprise Fagentreprise Udbudsformen beskriver de konkrete procedurer, man som udbyder anvender ved et udbud, herunder om tildeling alene sker ud fra laveste pris, eller om andre underkriterier inddrages til at vurdere det økonomisk mest fordelagtige tilbud. Der skelnes mellem tre udbudsformer: Begrænset udbud Udbud efter forhandling Konkurrencepræget dialog Entreprenørtypen handler om projektets leverandør, som kan afvige i forhold til den økonomiske størrelse (omsætning), størrelsen på de typiske projekter, og bredden i firmaets fagligheder, idet nogle kun har enkelte fagligheder, mens andre leverer inden for alle fagligheder. Der skelnes mellem tre entreprenørtyper: Store internationale Små og mellemstore fagspecifikke? Entreprisetype Udbudsform Analyseprocessen er gennemført i tre trin. Først har EY kortlagt samtlige muligheder for udbudskombinationer i en kombination af desk research og konsolidering af erfaringer fra tilsvarende projekter samt foretaget en dialog med markedet, konkret gennemført ved at interviewe nøglepersoner i både danske og internationale entreprenørfirmaer om forventninger til Nyt OUH i forhold til kontraktstyring, samarbejdsform mv. og forventninger til entreprisetype og udbudsformer (se bilag for oversigt over interviewede firmaer samt anvendt spørgeramme). Herefter har EY gennemført en analyse af markedssituationen og aktivitetsvolumen i både det danske og europæiske entreprenørmarked for at vurdere den nuværende situation og forventningerne på mellemlangt sigt. På den baggrund har EY vurderet den betydning, som udbudskubens forskellige dimensioner har for markedssituationen. EY s analyse og vurderinger er foretaget ud fra projektets formål og målsætninger samt projektet kompleksitet og størrelse. Samtidig ses projektet som et byggeri på en bar mark. Analysen begrænses derfor ikke af foreløbige beslutninger om udbuds- eller entrepriseformer eller af råd, som den nuværende totalrådgiver har givet projektorganisationen for Nyt OUH. 6

8 Videre frem i dette kapitel gennemgås hver af dimensionerne i udbudskuben. Fokus er på at beskrive de særlige karakteristika, fordele, ulemper og krav til de enkelte entreprisetyper, udbudsformer og entreprenørtyper. 3.1 Dimensionerne i udbudskuben: Entreprisetyper Entreprisetype skal helt grundlæggende forstås som den kontraktmæssige relation mellem bygherren og byggeprojektets leverandører samt rådgivers rolle. Det handler især om antallet af leverandører, og om bygherren udnævner én leverandør til at stå for koordineringen af eventuelle underleverandører, eller om bygherren selv står for denne opgave. Der findes et utal af entreprisetyper, men overordnet er de traditionelle typer fagentreprise, storentreprise, hovedentreprise og totalentreprise 4. Forskellene mellem entreprisetyperne vedrører primært, hvor stor en del af ansvaret for at koordinere, der lægges hos henholdsvis bygherren og den eller de leverandører, der tilknyttes projektet. Disse parametre er fremhævet som følge af OUH-projektet høje kompleksitet og den lave erfaring hos bygherreorganisationen. Som tidligere beskrevet er det EY s vurdering, at der er behov for både fleksibilitet og effektiv ansvars- og risikofordeling mellem bygherre og entreprenøren i dette projekt. Der kunne have været udvalgt andre parametre, der ville have ført til en anden vurdering af entreprisetyperne. Med udgangspunkt i de to parametre viser nedenstående figur, at entreprisetyperne længst oppe på trappemodellen karakteriseres af øgede muligheder for risiko- og ansvarsoverførsel. Valget af entrepriseform handler derfor i høj grad om, hvor stort et ansvar og en risiko bygherren er villig til at bære i forhold til entreprenøren, men skal også ses i forhold til markedsforholdene, bygherrens styringskapacitet, behov for budgetsikkerhed, bygherrens indflydelse på detailudformningen osv. Analysen vil kun fokusere på de fire traditionelle typer: Fagentreprise, storentreprise, hovedentreprise og totalentreprise, da det er de fire, som Nyt OUH overvejer i forhold til anlæg og byggeri af det nye OUH. Figur 3: Entreprisetyper Entreprisetyper Højere grad af fleksibilitet i projektgrundlaget 1 Fagentreprise Udførelse 2 Storentreprise Udførelse 3 Hovedentreprise Udførelse 4 Totalentreprise Design/ projektering Udførelse 5 Totalentreprise med driftsudbud Design/ projektering Udførelse Vedligehold 6 OPP Lav grad af risiko og ansvarsoverføring til entreprenør Høj grad af risiko og ansvarsoverføring til entreprenør Totalentreprise Generel beskrivelse: Ved en totalentreprise indgår bygherren en kontrakt med én totalentreprenør, der har ansvaret for hele arbejdet, både detaljeret projektering, udførelse og ledelse. Ved totalentreprisemodellen er der således kun én kontrakt at håndtere for bygherren, og totalentreprenøren tager sig af styring og koordinering af grænseflader mellem de forskellige underentreprenører. 4 Svarende til definitionerne i EY s rapport til Danske Regioner evaluering af byggestyring principperne for de 16 kvalitetsfondsprojekter. 7

9 Totalentreprenøren kan selv udføre hele eller dele af selve byggeriet, men vil i de fleste tilfælde inddrage underleverandører. Uanset omfatter totalentreprisen alle ydelser inden for rådgivning og alle de repræsenterede håndværksfag, og totalentreprenøren forestår på baggrund af dialog med bygherren udvælgelse af rådgivere og underentreprenører. Totalentreprenøren varetager alle planlægnings- og styringsopgaver fra projektering samt projekt- og byggeledelse undervejs i alle faserne. Da koordineringen af entreprisen lægges på én entreprenør, kan udbudsgrundlaget baseres på funktionskrav, hvilket vil sige beskrivelser af, hvilken funktion, der ønskes i det endelige færdige byggeri. Dette giver større frihed i forhold til en fuldstændig specifikation af selve byggeprocessen. Bygherrens rådgiver vil i forbindelse med totalentreprise have den rolle at foretage opsyn og sikring af, at kvaliteten følger det aftalte niveau og forskrifterne i kontrakten Hovedentreprise Generel beskrivelse: Ved en hovedentreprise indgår bygherren kontrakt med én entreprenør, som har ansvaret for alle øvrige underleverandører. Hovedentreprenøren er reelt en fagentreprenør, der har det overordnede ansvar for disponering og styring af de øvrige fagentrepriser. Dvs. at hovedentreprenøren varetager udvælgelse, styring og koordinering af de involverede underentreprenører, der repræsenterer forskellige håndværksfag, undervejs i byggefasen. Hovedentreprisen omfatter de fleste ydelser, som indgår i et normalt byggeprojekt, bortset fra dem mellem bygherre og rådgiver. For mens hovedentreprenøren varetager byggeledelsen, koordinerer bygherren grænsefladerne mellem hovedentreprisen, eventuelle bygherreleverancer og indflytning/ibrugtagning mv. Bygherren vil ofte have en bygherrerådgiver, der varetager denne koordinering. Bygherrens rådgiver vil i forbindelse med hovedentreprise have en mere koordinerende og styrende rolle, og vil påtage sig en stor del af bygherrens koordinerende arbejde med grænseflader mv Storentreprise Generel beskrivelse: Ved en storentreprise indgår bygherren kontrakt med flere entreprenører, der hver leverer til byggeprojektet inden for forskellige fagligheder. Det kan fx indebære en kontrakt med én storentreprenør om udførelse af installationsarbejder (el, vvs, ventilation mv.), en anden til varetagelse af aptering (tømrer, maler mv.) og en tredje storentreprenør til jord- og betonarbejder. Ved at samle arbejdet i større kontrakter opnås færre kontraktforhold og samarbejdsrelationer end ved fagentreprisemodellen, men bygherren er også med storentrepriser ansvarlig for byggeledelsen og dermed styringen og koordineringen af grænseflader mellem storentreprenørerne og i forhold til bygherreleverancer. Bygherrens rådgiver vil i forbindelse med storentreprise have en betydelig koordinerende og styrende rolle. Byggeledelsen kommer i højere grad til at tilfalde rådgiveren Fagentreprise Generel beskrivelse: Ved fagentrepriser indgår bygherren kontrakter med enkelte fagentreprenør. Antallet af kontrakter afhænger af arbejdets omfang og art. Bygherren er ansvarlig for at varetage byggeledelsen og derigennem styre og koordinere grænsefladerne mellem fagentrepriser, entreprenører og bygherreleverancer. Bygherren indhenter selv byggetilladelser, udformer udbudsmateriale, indhenter tilbud, skriver kontrakter, koordinerer og styrer processen samt løser eventuelle uoverensstemmelser på byggepladsen. Fagentrepriseformen gør det lettere for mindre virksomheder at få opgaver, da de enkelte opgaver kan have en størrelse, som de vil kunne varetage. Bygherrens rådgiver vil i forbindelse med fagentreprise have en rent koordinerende og styrende rolle, idet byggeledelsen i høj grad kommer til at tilfalde rådgiveren. 8

10 3.2 Dimensionerne i udbudskuben: Udbudsformer Der findes en række udbudsformer, som offentlige aktører kan anvende til at udbyde projekter igennem. Hver udbudsform har både fordele og ulemper, og nogle udbudsformer kan kun anvendes, hvis særlige betingelser er opfyldt. Udbudsformerne bestemmes af udbudsdirektivet, der er ændret pr. 1. januar Det har også ændret på mulighederne for at sende projekter i udbud. Af de seks udbudsformer, offentligt udbud, begrænset udbud, udbud efter forhandling, konkurrencepræget dialog, projektkonkurrencer og et dynamisk indkøbssystem, vurderes kun tre af formerne relevante for udbuddet af Nyt OUH. Dette fremgår af tabel 1 på næste side. Tabel 1: Udbudsformer Forhold med betydning for udbudsformerne Offentligt udbud Begrænset udbud Udbud efter forhandling Konkurrencepræget dialog Projekt konkurrence Et dynamisk indkøbssystem Inddrages ekspertise fra entreprenøren? Meget lav Lav Middel Høj Høj Høj Grad af dialog Lav Lav Høj Høj Ja Ja Er det muligt at prækvalificere? Nej Ja Ja Ja Ja Ja Kan udbudsformen anvendes i alle situationer? Ja Ja Ja Ja Ja Ja Eksempler på anvendelse Standardiseret fagentrepriser Ikkestandardiserede entrepriser, og hvor antallet af bydere skal begrænses Komplekse og ikkestandardiserede entrepriser, men defineret opgaver Komplekse og ikkestandardiserede entrepriser, men ikke defineret opgaver Planlægningseller projekteringsarbejde Ved gentagne varekøb som alternativ til at indgå almindelige rammeaftaler Den konkrete tildeling af kontrakter kan ske på baggrund af den laveste pris eller det økonomisk mest fordelagtige bud. Hvis der er valgt den laveste pris som tildelingskriterium anvendtes obligatoriske kvalifikationskrav og krav til ydelsen. På det økonomisk mest fordelagtige bud anvendes i stedet kvalifikationskrav og tildelingskriterier. Tildeling baseret på laveste pris: Ved tildeling baseret på den laveste pris som tildelingskriterium, må man kun tage afsæt i tilbudsgivernes pris, når man tildeler kontrakten, og opgaven skal gives til den ansøger, der forlanger den laveste pris. Der foretages ingen sammenligning af, i hvilken grad kravene er opfyldt, men ved at stille høje kvalifikationskrav kan udbyderen sikre et tilstrækkeligt kvalitetsniveau i tilbuddene. En tildeling baseret på en minimumspris er hensigtsmæssig, når den opgave der udbydes, kan beskrives meget detaljeret og entydigt i udbudsmaterialet. Det kan fx være de tekniske krav, fremgangsmåden mv. Når alt andet er udtømmende beskrevet i udbudsmaterialet, er det eneste tilbage for tilbudsgiverne at konkurrere om, derfor prisen. Tilgangen forudsætter derfor, at regionen har et godt kendskab til såvel egne behov som markedsforhold for at tilpasse kravene til et passende niveau. Tildeling baseret på omkostninger: Ved anvendelse af tildelingskriteriet omkostninger kan alle former for omkostninger, herunder anskaffelsespris, driftsomkostninger, bortskaffelsesværdi og livscyklusomkostninger inddrages. Livscyklusomkostninger omfatter blandt andet omkostninger, der afholdes af ordregivere eller andre brugere, samt omkostninger der kan henføres til eksterne virkninger på miljø, som er knyttet til den indkøbte ydelse. 9

11 Tildeling baseret på bedste forhold mellem pris og kvalitet: Ved anvendelse af tildelingskriteriet bedste forhold mellem pris og kvalitet skal det indledningsvist fastsættes, hvilke økonomiske og kvalitative underkriterier der afgør, hvilket tilbud der indeholder det bedste forhold mellem pris og kvalitet. De valgte underkriterier skal være relevante for opgaven og kan handle om pris, driftssikkerhed, særlige miljømæssige forhold eller forhold i relation til udførelsen og altså både vedrøre produktet, tjenesteydelsen og også selve processen. Normalt bruges tildelingskriterierne; Pris, Kvalitet og Kompetencer. Udbyder skal vægte underkriterierne indbyrdes, og den vægtning skal oplyses i udbudsbekendtgørelsen ved at angive en bestemt procentsats eller ved at angive vægtningen med en ramme med et passende maksimalt udsving, fx %. Udbyder skal altid vurdere tilbuddene og tildele ordren ud fra de opstillede kriterier, og må ikke inddrage andre hensyn, når man vurderer tilbuddene, end dem, der fremgår af underkriterierne Begrænset udbud Generel beskrivelse: Ved et begrænset udbud kan kun et begrænset antal leverandører byde på opgaven. Valget af leverandør foregår derfor i to etaper: en prækvalifikation og en egentlig tilbudsgivning: I forbindelse med at udbudsbekendtgørelse bliver offentliggjort, annoncerer udbyder efter interesserede tilbudsgivere. Med baggrund i de økonomiske og tekniske udvælgelseskriterier, som skal være angivet i udbudsbekendtgørelsen, byder et antal leverandører (minimum fem) på opgaven, hvilket svarer til en prækvalifikation. Efter prækvalifikation, kan de pågældende leverandører afgive tilbud. På bagrund af tilbuddene vælges en leverandør ud fra de tildelingskriterier, der er fastsat i udbudsmaterialet. Et begrænset udbud vil i mange tilfælde føre til færre bud end et offentligt udbud. Dette kan være en ulempe i forhold til konkurrencesituationen, men betyder også reducerede omkostninger forbundet med at evaluere tilbud, fordi det kan reducere antallet af tilbudsgivere. En ulempe er dog, at udbudsprocessen ofte bliver forlænget i forhold til et offentligt udbud, fordi den både omfatter prækvalifikation og egentlig tildeling. Ved denne udbudsform er udbyderen udelukket fra enhver forhandling med tilbudsgiverne om de grundlæggende forhold som priser og leverancer i tilbuddene, da det vil være konkurrenceforvridende. Der kan forhandles efter indgåelse af en betinget kontrakt. Figur 4: Faserne i et begrænset udbud Prækvalifikationsfase Udbudsmateriale Ansøgning Tilbudsevaluering Minimum 5 prækvalificeres Tildelingskriterier Tilbudsfase Udbudsmateriale Tilbud fra de prækvalificerede Tilbudsevaluering Tildeling af kontrakt 10

12 3.2.2 Udbud efter forhandling Generel beskrivelse: Ved et udbud efter forhandling har udbyder mulighed for at forhandle med leverandørerne. Det er en udbudsform, der indtil nu kun har kunnet bruges under særlige omstændigheder, hvor et offentligt eller et begrænset udbud ikke kunne tilfredsstille kravet om egnede tilbud. Den nye udbudslov giver imidlertid fra 2016 bredere muligheder for at forhandle med leverandørerne. Udbud efter forhandling starter i de fleste tilfælde med, at udbyder offentliggør en udbudsbekendtgørelse. Herefter er processen delt i to faser, dels prækvalifikationsfasen, dels tildelingsfasen. Prækvalifikationsfasen foregår på samme måde som ved begrænset udbud, men i tildelingsfasen er der den forskel, at ordregiveren kan indlede forhandlinger med de prækvalificerede om eventuelle ændringer i deres tilbud. Hvordan forhandlingerne kan gennemføres, er reguleret forskelligt, afhængigt af om der er tale om bygge- og anlægsarbejder eller varer og tjenesteydelser, hvilket nøje skal overvejes for at undgå efterfølgende klager. Udbud med forhandling indebærer en række fordele for ordregiver og kan give plads til, at det gode købmandskab kommer i centrum. Ved at anvende udbud med forhandling kan ordregiver desuden sikre sig, at de krav, der opstilles, og de løsninger, der afgives tilbud på, svarer til de standardløsninger, markedet kan tilbyde. En ulempe er, at det kræver flere ressourcer at tilrettelægge en udbudsproces med forhandling end fx offentligt og begrænset udbud. Figur 5: Faserne i et udbud efter forhandling Prækvalifikationsfase Udbudsmateriale Tilbud fra de leverandører Tilbudsevaluerin g Minimum 3 prækvalificeres Tildelingskriterier Tilbuds- og forhandlingsfase Udbudsmateriale Tilbud fra de prækvalificerede Forhandling med leverandørerne Tildeling af kontrakt Konkurrencepræget dialog Generel beskrivelse: Konkurrencepræget dialog har indtil nu kun været tilladt i forbindelse med særligt komplekse kontrakter, men gøres nu mere tilgængelig i den nye udbudslov fra Den konkurrenceprægede dialog afskiller sig derfor fra et offentligt og et begrænset udbud ved at have et ekstra led dialogfasen mellem prækvalifikationen og tilbudsafgivelsen: Alle interesserede leverandører kan ansøge om at deltage i udbuddet. Derefter prækvalificerer udbyderen et antal ansøgere, som man ønsker at indgå i dialog med. Proceduren herfor er som ved et begrænset udbud. Dialogen er rettet imod at udvikle løsninger, som kan opfylde udbyders behov. Løsningerne skal danne grundlag for de tilbud, som de valgte leverandører senere opfordres til at afgive. Under dialogen kan alle aspekter af kontrakten blive drøftet risikofordeling, finansiering mv. Efterfølgende kan leverandørerne afgive tilbud, der skal vurderes efter udbudskriterierne. Kun løsninger, som den enkelte leverandør har foreslået under dialogen, kan danne grundlag for det enkelte tilbud. Hvis udbyder ønsker at udarbejde en fælles løsning, som leverandørerne skal afgive tilbud på, kræver det, at leverandørerne har givet samtykke til det. 11

13 Fordelen ved den konkurrenceprægede dialog er muligheden for at inddrage markedets ekspertise i en situation, hvor udbyder har vanskeligt ved på forhånd at definere tekniske, retlige eller finansielle forhold i forbindelse med projektet. En ulempe er, at det kræver mange ressourcer at tilrettelægge udbudsprocessen og afholde dialogmøder med de udvalgte ansøgere. Figur 6: Faserne i en konkurrencepræget dialog Prækvalifikationsfase Udbudsmateriale Tilbud fra de leverandører Tildelingsevaluer ing Minimum 3 prækvalificeres Tildelingskriterier Tilbuds- og forhandlingsfase Foreløbigt udbudsmateriale Dialog periode Endeligt udbudsmat eriale Tilbud fra de prækvalificerede Evaluering af tilbud Tildeling af kontrakt 3.3 Dimensionerne i udbudskuben: Entreprenørtyper Der findes en lang række danske og internationale entreprenører inden for bygge- og anlægsbranchen. Disse adskiller sig i størrelse, men også i forhold til, hvor bred en faglighed virksomheden indeholder. Store Internationale entreprenø- I det konkrete byggeprojekt står entreprenøren for det fysiske byggearbejde. Alt efter entreprisetypen vil entreprenøren desuden kunne have ansvaret for styringen af dele eller hele byggeriet, for tilsynet, kvalitetskontrollen mv. I forhold til et udbudt projekt har entreprenørens størrelse og faglighed derfor en afgørende betydning for, om det er muligt eller interessant for den enkelte entreprenør at byde. Store danske Små og mellemstore I forhold til OUH-projektet vurderes det, at der er tre typer af entreprenører, der er interessante: store internationale; store danske; og små og mellemstore (danske) fagspecifikke entreprenører Store internationale entreprenører Generel beskrivelse: Store internationale entreprenører der er etableret i Europa, med potentiale for at byde på Nyt OUH. De store internationale entreprenører er væsentlig større end de fleste større danske entreprenører. For at tiltrække de internationale entreprenører må størrelserne på udbuddene ikke blive for små. Sker dette, kan etableringsomkostningen på det danske marked vise sig for stor i forhold til gevinsten. De internationale spillere vil sandsynligt forsøge at entrere det danske marked i et konsortium med en mindre dansk entreprenør, som har et lokalkendskab til underleverandører og danske myndighedskrav. Flere af de internationale entreprenører har stor erfaring med at bygge hospitaler andre steder i Europa og vil derfor kunne trække på deres erfaring internt i organisationen. 12

14 3.3.2 Store danske entreprenører Generel beskrivelse: Store entreprenører etableret på det danske marked med mulighed og kapacitet til at tage projektet som total- eller hovedentreprise. De store entreprenører på det danske bygge- og anlægsmarked dækker en række fagligheder og er derfor i stand til at påtage sig entrepriser, der dækker mere end én faglighed. Flere af de danske aktører har været involveret i de øvrige hospitalsbyggerier og kender derfor til typen af projekter Små og mellemstore fagspecifikke entreprenører Generel beskrivelse: Små og mellemstore virksomheder inden for byggeri- og anlægsvirksomhed, der i mange tilfælde udfører enkelte fagdiscipliner. Små og mellemstore entreprenører udgør en betydelig del af det danske marked, men indgår oftest i mindre og afgrænsede projekter. 4 Analyse af markedssituationen Byggeriet af Nyt OUH er i forhold til både størrelse og omfang blandt de største projekter i det danske entreprenørmarked. Projektet er dermed afhængigt af, at der er kapacitet på markedet til at gennemføre byggeriet. På denne baggrund har EY gennemført en analyse af markedssituationen og aktivitetsvolumen i både det danske og europæiske entreprenørmarked for at vurdere den nuværende situation og forventningerne på mellemlangt sigt. Indirekte er analysen dermed rettet imod at vurdere, om der kan forventes at indkomme tilbud til Nyt OUH fra et tilstrækkeligt stort antal kvalificerede entreprenører, således at der er sikkerhed for, at der kan skabes en effektiv konkurrence ved valg af entreprenører. Analysen er struktureret ved først at se på forventninger til det samlede danske marked for derefter at vurdere forventningerne til det offentlige investeringsniveau, som Nyt OUH vil blive en del af, og som udgør en betydelig del af det samlede bygge- og anlægsniveau. Endelig vurderes forventninger til det europæiske marked, der har betydning for de internationale aktører, der kan forventes at byde ind på byggeriet af Nyt OUH. 4.1 Forventninger til det samlede danske marked Lavkonjunkturen har siden 2007 haft en negativ betydning for det samlede niveau i bygge- og anlægsbranchen. Dansk økonomi er imidlertid ved at opnå lidt højere vækst, især på grund af den lave oliepris. Der er udbredte forventninger til vækstrater i bruttonationalproduktet (BNP) på ca. 1,5 % i 2015 og op mod 2,0 % i Det kommer efter et fald i BNP på 0,5 % i 2013 og en vækst på ca. 0,8 % i Konjunkturudviklingen har medført en forventning om stigende privat efterspørgsel i bygge- og anlægsbranchen. Som det fremgår af nedenstående figur, indeholder forventningerne til det samlede byggeri for således et svagt stigende investeringsniveau. Prognosen er udarbejdet for byggeprojekter med budget over 50 mio. kr. for de kommende tre år. Graferne viser den årlige omsætning på byggeprojekter og fordeler det enkelte projekts samlede budget jævnt på de år, som projektet strækker sig over. Tallene for er baseret på planlagte projekter, som er forbundet med en stigende usikkerhed. Figur 7: Prognose: Byggeprojekter +50 mio. kr. fra fordelt på hovedgrupper og år (kilde: Byggepipeline.dk)

15 Den forventede vækst i bygge- og anlægsbranchen skal desuden ses i sammenhæng med, at niveauet er betydeligt under niveauet fra før finanskrisen i Det gælder både i forhold til byggeaktiviteten, men også beskæftigelsen i branchen, og der er dermed en beskæftigelsesmæssig kapacitet, som endnu ikke er udnyttet i samme grad, som i årene frem til Samtidig vurderes markedet at være blevet mere tilpasningsdygtigt end i perioden frem mod 2007, idet der i højere grad anvendes udenlandsk arbejdskraft/entreprenører. Dette har skabt en øget fleksibilitet, så markedet tilpasser sig, når efterspørgslen går op eller ned. Dog kan der være risiko for, at der på lokalt plan opstår overophedning af markedet for små og mellemstore lokale aktører. Dette kan skyldes store private byggeprojekter, men også være resultatet af offentlige byggerier, hvor der bruges lokale entreprenører og håndværkere. Dette vil medføre negative konsekvenser og uønskede prisstigninger for øvrige regionale, kommunale og private byggeprojekter i regionen, såfremt disse projekter ikke er af en størrelse, der kan tiltrække landsdækkende nationale aktører. Et evt. valg af store nationale/internationale entreprenører må dog også forventes at give omsætning til mindre og lokale, da de store aktører forventeligt vil udbyde dele af projektet i mindre portioner. 4.2 Forventninger til det offentlige investeringsniveau Investeringsniveauet i den offentlige sektor er styret af de anlægsrammer, der årligt fastlægges i finansloven og i økonomiaftalerne mellem Regeringen og henholdsvis KL og Danske Regioner. Anlægsrammerne lægges for flere år ud i fremtiden, men genforhandles hvert år. Der er dog en række forhold som peger på, at det offentlige anlægsniveau ikke vil stige i de følgende år. De offentlige investeringer har i de senere år været historisk høje. Det afspejler bl.a. politisk aftalte forhøjelser af investeringsniveauerne for at understøtte den økonomiske aktivitet under lavkonjunkturen. I den seneste opdatering af 2020-planen på baggrund af den nye regerings kasseeftersyn er der forudsat en gradvis normalisering af de aktuelle høje offentlige investeringsniveauer fra 3,5 % af BNP i 2016 til 3 %. Finanslovsaftalen for 2016 indebærer, at niveauet for de planlagte offentlige investeringer ligger på et væsentligt højere niveau frem mod 2020, end der er råd til, og at de offentlige investeringer aktuelt overstiger det forudsatte niveau for dansk økonomi med ca. 5. mia. kr. i 2017, 3,75 mia. i 2018 og 2,5 mia. kr. i Dette fremgår af figur 8. Figur 8: Finansministeriet, Opdateret 2020-forløb: Grundlag for udgiftslofter 2019 Som eksempel på den forventede reduktion i offentlige anlægsinvesteringer kan der ses på Transportog Bygningsministeriet. Transportområdet udgør en meget stor del af den statslige anlægsramme, og anlægsniveauet er forudsat reduceret med knapt 3 mia. kr. fra 2015 til

16 Figur 9: Transport- og Bygningsministeriet: Forslag til finanslov for 2016 Regeringen vil i foråret 2016 fremlægge konkrete forslag til tilpasninger af anlægsrammerne, herunder hvilke konkrete investeringer, der skal udskydes, men allerede i foråret 2015, vurderede Dansk Byggeri uden at kende til den senere regerings kasseeftersyn at det historisk høje niveau for offentlige byggeinvesteringer ville toppe i 2016 og Analysen er foretaget på baggrund af den økonomiske udvikling og de økonomisk-politiske initiativer i 2013 og Figur 10: Større investeringer i offentlige institutioner, (kilde: Dansk Byggeri, Konjunkturanalyse, februar 2015) Dansk Byggeris vurdering grunder i, at de omfattende investeringer især omhandler hospitaler og uddannelsesinstitutioner, hvoraf en del er medfinansieret af Kvalitetsfonden. Hertil kommer, at kommunerne i de seneste år har haft store investeringer, som rundede 20 mia. kr. Årsagen er, at kommunerne fik lov til at hæve investeringerne med 2 mia. kr. i 2013, og det niveau blev videreført i Dette blev ikke videreført i 2015, ligesom der ikke forventes yderligere udmøntninger af Kvalitetsfonden. Erfaringsmæssigt er det dog usikkert, om de offentlige investeringer kommer til at blive gennemført helt efter planen. Pga. tidsforskydninger i bl.a. hospitalsbyggerierne kan byggeriet komme til at toppe i 2018 eller 2019 i stedet, hvilket formodentligt vil være mindre gunstigt i forhold til Nyt OUH. Dog må det forventes, at forskydninger i de planlagte byggerier også vil føre til en forskydning ind i 2018 og En forskydning mellem årene vil med den planlagte profil og toppunktet i 2016 og 2017 faktisk få investeringsmassen til at blive fordelt mere ligeligt mellem årene. Samtidig må udviklingen ses i forhold til, at det danske investeringsmarked er blevet åbnet op i forhold til det internationale marked, hvor en begrænset nettoforskydning mellem årene ikke har den store betydning. Forventningerne til det offentlige investeringsniveau skal desuden ses i forhold til de stigende konjunkturforventninger, for samtidig med at stigende konjunkturer medfører stigende privat efterspørgsel i 15

17 bygge- og anlægsbranchen, reduceres sandsynligheden for nye offentlige investeringspakker, der skal understøtte den økonomiske aktivitet. 4.3 Forventninger til det europæiske marked Prognoser og statistikker fra Euroconstruct viser, at også europæisk økonomi i EU-landene er i vækst. Det forventes at påvirke det europæiske byggemarked, hvor analyser forudsiger op til 3 % vækst pr. år. Disse prognoser er baseret på en politisk vilje og evne til at stimulere og stabilisere betingelserne for en økonomisk vækst i de europæiske lande, sådan som det fremgår af figur 11. Figur 11: Prognose for BNP-vækstraten i EU-landene ) (Kilde: Euroconstruct) Prognoserne ses ikke som en alarmerende vækst, da bygge- og anlægsmarkedet stadig befinder sig på en produktionsaktivitet under niveau fra før finanskrisen, der også ramte det europæiske bygge- og anlægsmarked. Det fremgår af figur 12, at der fra 2007 til 2013 var et forholdsvis kontinuerligt fald i produktionsaktiviteten. Fra 2013 har markedet set en svag stigning i produktionsaktivitet, som dog stadig ligger et stykke under niveauet fra årene 2000 til Da bygge- og anlægsmarkedet stadig befinder sig på en produktionsaktivitet under niveauet før finanskrisen, vurderes risikoen for overophedning af det europæiske marked derfor som lav. Den seneste aktivitetsstigning vurderes ikke som en overophedning af markedet, men nærmere til justering tilbage mod en mere normal produktionsaktivitet fra før Analyser viser, at den europæiske industri er blevet mere omkostningsbevidst og effektiv og er klar på mulighederne ved en europæisk vækst. Figur 12: Statistik for den europæiske byggeaktivitet (kilde: Eurostat) 16

18 4.4 Opsamlende vurdering af markedssituationen Samlet set vurderes den prognosticerede stigning i bygge- og anlægsmarkedet ikke at medføre en overophedning af markedet på et femårigt perspektiv. Udviklingen ses derimod som en justering tilbage mod niveauet fra før finanskrisen. Vurderingen har baggrund i, at: prognoserne for det danske byggemarked kun viser en svag stigning i de kommende år, der især kommer fra det private marked. En evt. forskydning af projekter fra 2016 og 2017 skal ses i sammenhæng med, at det må forventes tilsvarende forskydninger frem mod 2019 og 2020, hvorved nettoeffekten af forskydninger har begrænset betydning for de enkelte år. det offentlige investeringsniveau de seneste år har været historisk højt, men forventes at blive reguleret ned imod et mere normalt niveau inden for de kommende år. forventningerne til det europæiske marked overordnet er de samme som til det danske marked, med vækst fra et udgangspunkt, der ligger et stykke under tidligere normer. Dog skal der påpeges en risiko for, at inddragelsen af en række mindre, lokale entreprenører vil medføre en lokal overophedning af markedet for små og mellestore lokale aktører, med negative konsekvenser for øvrige regionale, kommunale og private byggeprojekter i regionen. Et evt. valg af store nationale/internationale entreprenører må dog også forventes at give omsætning til mindre og lokale, da de store aktører forventeligt vil udbyde dele af projektet i mindre portioner. 5 Analyse af udbudsparametrene I dette kapitel vurderes Nyt OUH-projektet på de nedenstående parametre baseret på EY s erfaring med lignende projekter. Resultaterne af gennemgangen er illustreret i en tretrinsskala (grøn, gul, rød), som er en vurdering af entreprisetypens egnethed i forhold til projektets målsætninger. Vurderingen er ud fra, hvad der skaber det bedste og mest effektive projekt set fra bygherrens side. 5.1 Parametre til vurdering af egnetheden i udbudskuben EY har udvalgt seks parametre til at vurdere de forskellige entreprisetyper, udbudsformer og entreprenørtyper i forhold til Nyt OUH-projektet. Parametrene nedenfor er blevet prioriteret og udvalgt af EY baseret på erfaring om, hvad der påvirker forskellige entreprisetypers egnethed og deres relevans for Nyt OUH: Målopfyldelse: Det er vigtigt at definere klare objektive kriterier for gennemførelse af byggeprojektet til at styre og følge op på arbejdet baseret på projektets specifikke krav. Kriteriernes mål kan ses som en fortolkning af den overordnede vision, målt fra et implementeringsperspektiv. Nyt OUH har en overordnet vision for hospitalet og definerede mål for drift, logistik og bygning, fx løsning med mulighed for fleksibilitet, effektivisering af driften med 8 % og effektiv udnyttelse af alle ressourcer. Disse krav bør danne grundlag for udvælgelse og design af udbudsstrategi for projektet til at opfylde dem og derfor den overordnede vision. Risikofordeling: Fordeling af risici og ansvar er et centralt element i valget af kontraktens form og påvirker det økonomiske resultat i løbet af livscyklussen. Projektets risici bør fordeles efter princippet om, at den, der er bedst egnet til at håndtere risici (den med de mest relevante færdigheder) samt har kontrol over og evnen til at håndtere risici (den, der har kontrol over risikoen), skal påtage sig den. Markedsmodenhed: Et yderligere vurderingsparameter, der påvirker egnetheden til en bestemt form for implementering, er, om der er et marked for entreprenører og leverandører med ekspertise og erfaring nok til at udføre missionen, og som er interesseret i at afgive et bud. Opgavens scope: Afhængig af projektets omfang og type af projekter kan forskellige entreprisetyper være passende. Store komplekse projekter kræver en større grad af risiko- og ansvarsfordeling, da entreprenørens erfaring og ekspertise i så fald kan være nødvendig at udnytte i større omfang. På mindre komplekse projekter kan det være fordelagtigt for bygherren selv at tage risikoen, da det kan forventes at reducere leverandørprisen tilsvarende på den anden side kræver projektet så fle- 17

19 re ressourcer fra bygherren til at koordinere og overvåge kontrakten, og i meget komplekse projekter kan det derfor være uforholdsmæssigt dyrt selv at påtage sig projektets risici. Krav til bestillerorganisationens erfaring: Regionens oplevelse af forskellige entreprisetyper kan også påvirke valget af entreprisetype. Faktorer, der kan være af betydning, er, i hvilket omfang regionen besidder den nødvendige erfaring og ekspertise vedrørende projekter af samme karakter og adgang til ressourcer i form af fx medarbejdere i det omfang, som projektet kræver, samt i hvilken udstrækning regionen besidder den nødvendige infrastruktur, organisation, redskaber mv. til at levere et projekt af dette omfang. Senere driftseffektivisering: Som en del af kvalitetsfondsprojekterne på sundhedsområdet er Nyt OUH underlagt et krav om effektivisering i forhold til den nuværende drift. Dette forhold har især betydning for valget af entrepriseformer, der kan medføre væsentligt forskellige incitamenter for leverandøren til at sikre et langsigtet effektiviseringsfokus. I dette parameter inddrages desuden muligheden for at indarbejde et commissioning-krav i udbuddet og sikre en velfungerende commissioning-organisation, der kan understøtte et tværgående fokus på totaløkonomi og samspillet mellem delene i det samlede projekt. 5.2 Vurdering af entreprisetyperne I det følgende vurderes hver entreprisetype i forhold til, hvor egnede og relevante de er for Nyt OUHprojektet Entreprisetype: Totalentreprise Målopfyldelse: Tids- og omkostningsincitamentet for entreprenøren er højere med totalentreprisen i forhold til øvrige analyserede entreprisetyper, da det er entreprenøren, som hovedsageligt bærer risikoen for tidsplan og budget. Tid: Totalentrepriseformen betyder, at projektdesignet ikke behøver at være udviklet med fuldt detaljerede krav eller specifikationer i offentliggørelsen af udbuddet. Dermed bliver selve forberedelsen af udbudsfasen mindre tidskrævende i de tidlige faser. Til gengæld må der afsættes mere tid mellem udbuddet og byggestart for at give entreprenøren tid til at udvikle designet inden udførelsen. Budget: Totalentreprise indeholder funktionskrav, dvs. en beskrivelse af hvilken funktion der ønskes, i stedet for udførelses- og egenskabskrav. Dette mindsker risikoen for eventuelle meromkostninger, som kan komme som følge af fejlangivelser i udbudsmaterialet. Kvalitet: Fejlagtig planlægning (design) hos en totalrådgiver kan føre til ringe kvalitet i projektet, som kan generere meromkostninger. Totalentreprisen kan minimere disse risici betydeligt ved at sikre et tilstrækkeligt tilsyn med leverandøren. Sandsynligheden for, at kvaliteten holder den høje standard, er selvfølgelig større hvis entreprenøren har haft større indflydelse i projektets begyndelse. Risikofordeling: Nyt OUH-projektets størrelse og kompleksitet er naturligt forbundet med betydelige projektrisici, som skal håndteres, og for komplekse projekter kan det være fordelagtigt at overgive ansvar og risiko til entreprenøren, da regionen selv kan have svært ved at håndtere hele det omfattende projekt. Totalentreprisemodellen indebærer, at regionen udbyder på funktionsbasis og dermed overlader meget ansvar og risiko til en totalentreprenør. Totalentrepriseformen er dermed karakteriseret af gode muligheder for risiko-og ansvarsoverførsel. Når planlægning og gennemførelse overføres til entreprenøren, indebærer det også at ansvar og rådighed overføres, og dermed skabes incitament for at holde budgettet og tidsplanen. Funktionskrav i udbudsforsørgelsen giver desuden større incitament for entreprenøren for at anvende sin erfaring og kreativitet på at finde ny teknikker og arbejdsgange, der øger deres mulighed for at finde løsninger. Markedsmodenhed: Ved en totalentreprise er entreprenøren selv ansvarlig for både planlægningen og gennemførelsen. Det stiller høje krav til entreprenørens kompetencer og kapacitet, hvilket er nogets som regionen bør lade indgå i udbuddet. Totalentreprisetypen vurderes som hensigtsmæssig i forhold til markedets interesser, da der findes entreprenører på markedet, der har stor erfaring med relevante projekter. Dette er værdifuldt, da de komplementerer regionens organisation med yderligere kompetencer og erfaring. Det findes dog en grænse for, hvor stort og komplekst projektet kan være og samtidigt sikre konkurrencen på markedet. 18

20 Opgavens scope: Projektets omfang og kompleksitet taler for en gennemførelse med større grad af ansvar- og risikofordeling med entreprenøren og leverandøren i forhold til udførende entrepriser. Derfor fremstår total- og funktionsentrepriser som mere hensigtsmæssig end øvrige, alene ud fra projektets omfang. Krav til bestillerorganisations erfaring: Det kræver andre tekniske kompetencer og højere grad af forretningskompetencer for bestillerorganisationen i en totalentreprise. Det er dog vigtigt at der findes viden og proces hos regionen for at oversætte virksomhedens behov i funktionskrav inden for udbuddet. Udbyderens organisatoriske kapaciteter må kunne sikre et tilstrækkeligt tilsyn med totalentreprenøren. Driftseffektivisering: Med 1-3 kontraktforhold giver totalentreprisen et godt udgangspunkt for at indarbejde krav til efterfølgende driftsmæssig effektivisering. Dette kan indarbejdes i de funktionsmæssige krav til projektet, eller ved at indarbejde en langsigtet drifts- og vedligeholdelsesaftale, som giver entreprenører et meget stor incitament til at sørge for det langsigtet set mest effektive valg af materialer, metoder mv. Etablering af en commissioning-organisation med en commissioning-gruppe kan desuden være relativt enkelt grundet det enkelte kontraktforhold med én entreprenør. Tabel 2: Totalentreprise Kort beskrivelse En kontrakt med en totalentreprenør, der er ansvarlig for hele arbejdet, både projektering, udførelse og ledelse Totalentreprenøren vil have tilknyttet rådgivere (arkitekt og ingeniør) samt forskellige underentreprenører Ved totalentreprise er der således kun én kontrakt at håndtere for bygherren Totalentreprenøren tager sig af styring og koordinering af grænseflader mellem de forskellige underentreprenører Bygherrens rådgiver vil i forbindelse med totalentreprise have den rolle, at foretage opsyn og sikring af, at kvaliteten følger det aftalte niveau og forskrifterne i kontrakten Fordele Ulemper Totalentrepriseformen giver ofte en høj grad af sikkerhed i forhold til tid og budget, såfremt projektet har været tilstrækkeligt klart beskrevet Bygherren skal ikke selv bruge mange ressourcer på koordinering og styring Totalentreprenøren tager sig betalt for den styring og koordinering, der skal foretages Kræver et andet organisatorisk setup samt udnyttelse af rådgiverressourcer end ved andre entreprisetyper, da funktionen skal være mere kontrollerende end styrende. Få grænseflader, der skal koordineres i projektet Lav risikospredning, da hele projektet ligger hos entreprenør Risiko for konkurs falder, da der typisk vil være tale om en større spiller på markedet Magten og detaljeviden omkring byggeriet vil være hos entreprenøren Manglende mulighed for at vælge underentreprenørerne (eksempelvis lokale hensyn) Hvis hovedentreprenørens økonomi ikke er robust, kan eventuel konkurs have indflydelse på hele projektet Roller / styringsmodel Risikofordeling Bygherren har begrænset rolle Lille grad af risiko til bygherren Byggestyring varetages af leverandøren Stor grad af risiko til entreprenøren 19

21 5.2.2 Entreprisetype: Hovedentreprise Målopfyldelse: Tids- og omkostningsincitamentet for entreprenøren ligger i hovedentreprisen især på udbyders side, da det er regionen som hovedsageligt bærer risikoen for at nå tidsplan og budget. Hovedentreprisen kræver derfor en større indsats i starten af projektet til at formulere udbudsbekendtgørelsen, men derefter falder belastningen. I opstarten af projektet går det formentlig hurtigere med hovedentreprisen i forhold til totalentreprisen. Tid: Jo større helhedsforpligtelsen for entreprenøren er, desto større er incitamentet for at holde tidsplanen. Dette tyder på, at hovedentreprisen sandsynligvis er mere egnet i forhold til en stor- og fagentreprise, men mindre egnet end totalentreprisen i forhold til tidsplanen. Budget: Desto mere ansvar, der kan overføres til entreprenøren, så som planlægning og gennemførelse, desto mere ansvar for budget og omkostninger kan overføres til entreprenøren. Dette skaber incitament til at overholde aftalt start og budget, hvilket tyder på, at hovedentrepriser sandsynligvis er mere egnede i forhold til stor- og fagentrepriser, men mindre egnede end totalentrepriser i forhold til at holde budgettet. Kvalitet: Jo flere grænsesnitflader, jo større risiko er der for, at forskellige grænseflader påvirker muligheden for at planlægge og gennemføre projektet, hvilket kan lede til lavere kvalitet. Således kan en samlet forpligtelse med få grænseflader bidrage til, at det aftalte kvalitetsniveau leveres. Dette peger på, at hovedentreprisen sandsynligvis er mere egnet i forhold til stor-og fagentrepriser, men mindre egnet end totalentrepriser i forhold til at holde kvalitetsniveauet. Risikofordeling: Nyt OUH-projektets størrelse og kompleksitet er naturligt forbundet med betydelige projektrisici, som skal håndteres. Hovedentrepriser egner sig generelt bedre til mindre komplekse projekter, hvor bygherren og rådgiver har kompetence og erfaring fra lignende byggerier og derfor er villig til at bære en større del af ansvaret og dermed risikoen. Ved hovedentrepriser er der ikke tydelige incitamenter for at udarbejde ny teknologi eller arbejdsgange for entreprenøren. Det er dermed regionens erfaring og kompetencer indenfor gennemførelse med hensyn til kvalitet, tid og omkostninger, som er i fokus. Markedsmodenhed: Forskellige entreprisetyper kan være egnede for forskellige dele af projektet fra et markedsperspektiv. Ved en hovedentreprise er entreprenøren ansvarlig for udbud og koordinering af andre underleverandører. Markedet for hovedentrepriser vurderes at være modent, idet de fleste store danske byggefirmaer og tekniske konsulenter har interesse i og kapacitet til at levere. Opgavens scope: Nyt OUH-projektets størrelse og kompleksitet taler for en entreprisetype med høj grad af ansvars- og risikodeling med entreprenøren, hvilket generelt set kun delvist er i overensstemmelse med hovedentreprisens karakter, idet hovedentreprisen øger antallet af grænsesnit mellem forskellige leverandører og stiller betydelige krav til bygherren. Krav til bestillerorganisationens erfaring: Ved hovedentrepriser baseres udbudsbekendtgørelsen på detaljerede krav, og regionen er ansvarlig for planlægningen, at udførelse foregår planmæssigt, og at samtlige betingelser etableres. Regionen skal angive den nøjagtige formulering omkring modeller og løsninger, hvilket kræver en højere grad af teknisk kompetence i forhold til totalentrepriser. Dette kræver, at regionens organisation har, eller gennem en rådgiver anskaffer, de nødvendige tekniske kompetencer, erfaring med implementering og opfølgning af projektet samt muligheden for at afsætte tid og omfattende ressourcer for at udføre planlægningen. I en hovedentreprise har entreprenøren overordnet ansvar for andre entreprenører. Dette indebærer dog ikke, at regionens ansvar for opfølgning og udførelse af samtlige kontrakter mindskes. Driftseffektivisering: Med ét overordnet kontraktforhold har bygherren i en hovedentreprise mulighed for at indarbejde krav til efterfølgende driftsmæssig effektivisering. Dette kan indarbejdes i de funktionsmæssige krav til projektet eller ved at indarbejde en langsigtet drifts- og vedligeholdelsesaftale, som giver entreprenøren et meget stor incitament til at fokusere på det mest langsigtede og effektive valg af materialer, metoder mv. Da hovedentreprenøren selv har underleverandører, skal det sikres, at krav går videre til underentreprenører og underleverandører, og at disse aktører også indgår i en eventuel commissioning-organisation. 20

22 Tabel 3: Hovedentreprise Kort beskrivelse Kontrakt med én entreprenør Alle fagentrepriser er ud fra bygherrens synspunkt dækket af denne kontrakt Fordele Ulemper Bygherren har få kontrakter at forholde sig til, hvilket medfører et begrænset ressourcekrav til kontraktstyringen Ingen grænsefladeproblematik mellem de enkelte fagdiscipliner Risiko for konkurs falder, da der typisk vil være tale om en større spiller på markedet Passer til det nuværende bygherresetup med rådgivers roller Hovedentreprenøren tager sig betalt for den styring og koordinering, der skal foretages Højere licitationsresultat end ved fagentreprise Manglende mulighed for at vælge underentreprenørerne (eksempelvis lokale hensyn) Risici er ikke spredt Hvis hovedentreprenørens økonomi ikke er robust, kan eventuel konkurs have indflydelse på hele projektet Roller / styringsmodel Risikofordeling Bygherren har ansvar for styring af hovedentreprenøren, hvilket kræver en tilstrækkelig organisation Middel grad af risiko til bygherren Stor grad af risiko til entreprenøren Byggestyring varetages hovedsageligt af leverandøren Entreprisetyper: Storentreprise Målopfyldelse: I storentreprisen ligger hovedansvaret for at overholde de tids- og budgetmæssige rammer hos bygherren, der har ansvar for grænsefladerne mellem entreprenørerne. Storentreprisetypen kræver en betydelig indsats gennem hele projektet, både i formuleringen af udbudsgrundlaget og i den løbende styring og koordinering af selve byggeprojektet. Tid: Jo større samlet forpligtelse entreprenøren har for projektet, desto større er incitamentet til at løse koordineringsmæssige problemer og holde tidsplanen. Da storentrepriseformen inkluderer en række leverandører, der hver kun har ansvar for dele af projektet, øges risikoen for, at tidsplanen i sidste ende ikke overholdes. Budget: Med flere leverandører og underleverandører er det nødvendigt med detaljerede krav til hver leverandør for at undgå koordinationsproblematikker i løbet af projektet. Da det i mindre grad er muligt at tage udgangspunkt i funktionskrav, stiger risikoen for, at der opstår yderligere omkostninger som følge af fejl eller mangler i specifikationerne. Kvalitet: Med flere grænsesnit mellem forskellige leverandører øges kravet til systematisk kvalitetskontrol på tværs af leverandører og delprojekter, idet ingen entreprenør har incitament eller forpligtelse til at sikre leverance af det samlede kvalitetsniveau for hele projektet. Omvendt kan der være den fordel, at flere forskellige leverandører involveres med hver deres spidskompetence, hvilket dog også er muligt i total- eller hovedentreprisetypen (hvor det da blot sker som underleverandør). Risikofordeling: Projekter med en størrelse og kompleksitet af Nyt OUH s størrelse er naturligt forbundet med betydelige projektrisici, der skal forvaltes. Ved storentrepriser ligger en meget stor del af pro- 21

23 jektets risiko hos bygherren. Det skyldes, at projektet indeholder en række kontraktforhold, hvis indbyrdes koordinering og eventuelle udfordringer bygherren har ansvar for. Entreprisetyper med mere entydige kontraktforhold, fx totalentreprise, lægger generelt en større del af risikoen på entreprenørens side. Markedsmodenhed: Ved storentreprise indgår en række entreprenører, der hver var ansvarlige for dele af projektet og for kontrakt og koordinering af andre underleverandører, der leverer fagspecifikt til projektet. Markedet vurderes at være modent i forhold til at byde ind på dele af Nyt OUH, afhængigt af hvordan projektet konkret bliver opdelt i særskilte kontrakter. Det forventes således, at det vil medføre tilbud fra flere store virksomheder og SMV er på det danske marked. Til gengæld vurderes den internationale interesse fra store udenlandske firmaer at blive begrænset ved en opsplitning af den samlede kontraktsum. Alt andet lige vil dette reducere markedskonkurrencen, idet antallet af mellemstore virksomheder i Danmark er begrænset. Opgavens scope: Nyt OUH-projektets størrelse og kompleksitet taler for en entreprisetype med høj grad af ansvars- og risikodeling med entreprenøren, hvilket ikke er i overensstemmelse med storentreprisens karakter, hvor en række leverandører indgår i projektet. Idet projektet opdeles i mindre delprojekter, vil den økonomiske ramme for hver enkelt leverandør desuden risikere at blive så lille, at interessen for at påtage sig risici for projektets samlede gennemførelse heller ikke er til stede. Krav til bestillerorganisationens erfaring: Det kræver større tekniske kompetencer, desto længere nede på entreprisetypetrappen et udbud foretages. Ved en storentreprise kræver det desuden betydelige juridiske og projektstyringsmæssige kompetencer, idet bygherren har hovedansvaret for at overholde de tids- og budgetmæssige rammer samt for at styre grænsefladerne mellem entreprenørerne. Ved storentreprisetypen baseres udbudsbekendtgørelsen på detaljerede krav og regionen er ansvarlig for planlægningen, at udførelse foregår planmæssigt, og at samtlige betingelser etableres. Regionen skal angive den nøjagtige formulering omkring modeller og løsninger hvilket kræver en højere grad af teknisk kompetence i forhold til totalentreprenører. Dette kræver at regionens organisation har, eller anskaffer, de nødvendige kompetencer og erfaring på det tekniske område til implementering og opfølgning af projektet, samt muligheden for at afsætte tid og omfattende ressourcer for at udføre detaljeplanlægningen. Storentreprisetypen kræver en betydelig organisation gennem hele projektet, både i formuleringen af udbudsgrundlaget og i den løbende styring og koordinering af selve byggeprojektet, især i et projekt af Nyt OUH s omfang. Det er netop en af konklusionerne fra EY s rapport for Danske Regioner angående 16 kvalitetsfondsprojekter, at der ofte sker et tab af tværgående fokus i projektet, at det som følge af hospitalsbyggeriets høje kompleksitet kan være vanskeligt for bygherre at styre en bred portefølje af entrepriser. Driftseffektivisering: Med flere kontraktforhold gør storentreprisen det vanskeligere at indarbejde krav til efterfølgende driftsmæssig effektivisering. Specificeringen af projektet må indeholde detaljerede frem for funktionsmæssige krav, og det er bygherren, der er ansvarlig for planlægning og udførelse. Det er derfor også i højere grad bygherren selv, der har ansvaret for at sørge for det langsigtet set mest effektive valg af materialer, metoder mv. Vanskeligheden gælder tilsvarende for at sikre en effektiv commissioning-organisation. Tabel 4: Storentreprise Kort beskrivelse Kontrakter med tre-fire entreprenører, hvor beslægtede arbejder er samlet i en storentreprise, eksempelvis alt installationsarbejde Bygherre er ansvarlig for at varetage byggeledelsen Fordele Ulemper Bygherre har større indflydelse på alle dele af byggeprocessen Hovedansvaret for at overholde de tids- og budgetmæssige rammer hos bygherren Mulighed for lavere pris, da leverandører har Flere kontraktforhold, hvilket øger 22

24 mindre risici og ikke tager sig betalt for samme grad af koordinering som i total- og hovedentreprisen Passer til det nuværende bygherresetup med rådgivers roller vanskeligheden i projektets kontraktstyring Risiko for at alle områder ved byggeriet ikke er dækket af kontrakt. Kræver betydelig og faglig organisatorisk kapacitet Risiko er mindre spredt, og ligger i højere grad hos bygherren Roller / styringsmodel Risikofordeling Bygherre og rådgiver har ansvar for styring og koordinering af grænseflader mellem entreprenørerne, hvilket kræver betydelig organisation Middel grad af risiko til bygherren Middel grad af risiko til entreprenøren Byggestyring varetages kun begrænset af leverandørerne, og kun i den grad det ligger inden for den enkelte kontrakt Entreprisetype: Fagentreprise Målopfyldelse: Ved byggeri gennem fagentrepriser påtager bygherren sig hele ansvaret for at overholde de tids- og budgetmæssige rammer hos bygherren, der har ansvaret for projektering, tilbudsprocessen, styring og koordinering af hele byggeprocessen og alle leverandører. Tid: Jo større samlet forpligtelse entreprenøren har for projektet, desto større er incitamentet til at løse koordineringsmæssige problemer og holde tidsplanen. Da fagentrepriseformen inkluderer en lang række leverandører, der hver kun har ansvar for mindre og faglige dele af projektet, øges risikoen for, at tidsplanen i sidste ende ikke overholdes. Budget: Med mange små fag- og underleverandører er det nødvendigt med detaljerede krav til hver leverandør. Risikoen for, at bygherrens omkostninger stiger, er betydelig, da hele risikoen for fejl eller mangler i kravspecifikationerne falder tilbage på bygherren selv. Tab som følge af leverandørernes eventuelle konkurs tilfalder ligeledes bygherren (risikoen for konkurser i løbet af projektperioden er større ved fagentrepriser, da det involverer mange leverandører, men konsekvensen er dog mindre end ved total- eller hovedentrepriser). Kvalitet: Mange små og mellemstore leverandører medfører betydelig risiko for, at kvalitetsmæssige hensyn falder mellem to leverandører, idet fagentreprenørerne ikke har incitament eller forpligtelse til at se på projektets samlede kvalitetsniveau, men heller ikke nødvendigvis har kompetencerne. Risikofordeling: Ved fagentrepriser ligger stort set hele projektets risiko hos bygherren. Det skyldes projektets mange kontraktforhold, hvis indbyrdes koordinering og eventuelle udfordringer bygherren har ansvar for. Bygherren har ansvar for al styring og koordinering af fagentreprenørerne, hvilket kræver en stor og faglig organisation, mens byggestyring kun varetages begrænset af leverandørerne og kun i den grad, det ligger inden for den enkelte kontrakt. Markedsmodenhed: Hvis projektet gennemføres med fagentrepriser som udgangspunkt, vil det åbne op for, at en lang række små og mellemstore danske virksomheder kan byde ind på projektet. Det vurderes, at markedet som udgangspunkt vil have interesse og kunne levere de nødvendige ressourcer, men at der ikke vil være nogen nævneværdig interesse fra internationale virksomheder. Indgåelse af fagspecifikke kontrakter med mindre danske entreprenører kan desuden medføre en flaskehals i forhold til andre regionale og kommunale byggeprojekter i regionen, hvilket vil medføre et generelt højere prisniveau. Opgavens scope: Nyt OUH-projektets størrelse og kompleksitet taler for en entreprisetype med høj grad af ansvars- og risikodeling med entreprenøren, hvilket ikke er i overensstemmelse med fagentreprisens karakter, hvor en lang række leverandører indgår i projektet. For små og mellemstore virksomheder vil 23

25 det desuden i mange tilfælde hverken være interessant eller muligt at påtage sig risici i projektet, som derfor nødvendigvis må tilfalde bygherren. Krav til bestillerorganisationens erfaring: Det kræver stor teknisk og faglig kompetence i bestillerorganisationen at styre det samlede projekt, især når projekterne er af den faglige kompleksitet, som Nyt OUH er. Det handler bl.a. om kendskab til byggelederens ansvarsområde, herunder at kunne sætte krav til, vurdere, følge op på og kontrollere, om ydelsen er tilfredsstillende, og således sikre tilfredsstillende fremdrift, opfyldelse af krav til kvalitet, samt at det samlede projekt gennemføres inden for den økonomiske ramme, indgående kendskab til styring af økonomi i udførelsesfasen, herunder evne til at agere/handle rettidigt og konsekvent for at sikre den rette fremdrift i byggeriet, kendskab til håndtering af arbejdsmiljø og arbejdsmiljøkrav i byggefasen, klausuler mv. Det vil kræve, at Nyt OUH enten selv opbygger en betydelig organisation eller indkøber denne erfaring fra en bygherrerådgiver, der har stor erfaring med tilsvarende projekter. Driftseffektivisering: Med en hel række kontraktforhold gør fagentreprisen det meget vanskeligt at indarbejde krav til efterfølgende driftsmæssig effektivisering, der i stedet ligger hos bygherren selv. Tabel 5: Fagentreprise Kort beskrivelse Kontrakter med de enkelte fagentreprenører Bygherre er ansvarlig for at varetage byggeledelsen og dermed at styre og koordinere de forskellige grænseflader Fordele Ulemper Bygherre kan selv styre processen Lettere for mindre virksomheder at byde på opgaven Muligheden for at lade flere virksomheder byde ind kan medføre en lavere pris for den samlede opgave Passer til det nuværende bygherresetup med rådgivers roller Større ressourceforbrug hos bygherren end de øvrige modeller grundet kontraktforhold der skal styres Der kan opstå tvister i forbindelse med de mange kontrakter Krav om stor teknisk og faglig kompetence i bestillerorganisationen for at styre det samlede projekt Større risiko for konkurser, da det oftest vil være mindre aktører, der byder ind Risiko er generelt lidt spredt, og ligger i høj grad hos bygherren Roller / styringsmodel Risikofordeling Bygherren har ansvar for al styring og koordineringen af fagentreprenørerne, hvilket kræver en stor og faglig organisation Stor grad af risiko til bygherren Lille grad af risiko til entreprenøren Byggestyring varetages kun begrænset af leverandørerne og kun i den grad, det ligger inden for den enkelte kontrakt Opsamlende vurdering af entreprisetyperne Følgende overordnede betragtninger er gjort på baggrund af EY s vurdering af entreprisetypernes egnethed og relevans for Nyt OUH-projektet: 24

26 Totalentreprise vurderes at være bedst egnet i forhold til Nyt OUH-projektet, når projektets kompleksitet og størrelse tages i betragtning. Totalentreprisen stiller mindre krav til bestillerorganisationens erfaring, da der kun skal stilles funktionskrav og ikke tekniske specificeringer. Entreprenørerne er ofte skarpe til claim management, hvilket gør, at de vil kunne udnytte uspecificerede elementer i rene udførende kontraktformer. Med kun ét kontraktforhold kan der nemmere indarbejdes krav til den efterfølgende drift (commissioning). Følgende farvemodel udtrykker EY s vurdering af de forskellige entreprisetyper i forhold til Nyt OUHprojektet. Vurderingen er foretaget i forhold til de seks parametre, som EY har udvalgt og baseret på erfaringer om, hvad der påvirker forskellige entreprisetypers egnethed og deres relevans for et projekt af Nyt OUH s natur. Farverne skal forstås på følgende måde: Grøn: Gul: Rød Anbefalelsesværdig Kan anvendes Ikke anbefalelsesværdig Figur 13: Overodnet vurdering af entreprisetyperne Egnethedsparameter Totalentreprise Hovedentreprise Storentreprise Fagentreprise Målopfyldelse Risikofordeling Markedsmodenhed Opgavens scope Krav til bestillerorganisationens erfaring Driftseffektivisering 5.3 Vurdering af udbudsformerne I det følgende vurderes hver udbudsform i forhold til, hvor egnede og relevante de er for Nyt OUHprojektet Udbudsform: Begrænset udbud Målopfyldelse: Ved et begrænset udbud opfordres et begrænset antal leverandører til at byde på opgaven. Ved denne udbudsform har udbyderen begrænset adgang til forhandling med tilbudsgiverne om de grundlæggende forhold som priser og leverancer i tilbuddene, da det vil være konkurrenceforvridende. Det betyder, at udbudsbekendtgørelsen skal være specificeret i meget detaljeret grad, for at leverandørerne har mulighed for at udarbejde tilbud. Kompleksiteten i Nyt OUH-projektet kan gøre det vanskeligt at sikre den nødvendige specificering i forhold til alle målsætninger og kvalitetskrav uden at inddrage markedets erfaring med byggerier af denne type. Risikofordeling: Risikofordelingen har som udgangspunkt mindre med udbudsformen at gøre og bestemmes mest af entreprisetypen, men et udbud med meget klare specifikationskrav frem for funktionskrav betyder, at yderligere omkostninger som følge af fejl eller mangler i specifikationerne vil komme til 25

27 at ligge hos bygherren. Risikoen for dette øges af, at der ikke er dialog med markedet i udbuds- og tilbudsprocessen. Markedsmodenhed: Markedet er vant til begrænsede udbud, og det forventes derfor ikke at svække markedssituationen at anvende denne udbudsform. Projektets kompleksitet taget i betragtning er udbudsformen dog alt andet lige vanskeligere at anvende i sammenhæng med en totalentreprise, da det vil være udfordrende at sikre den nødvendige detaljeringsgrad i udbudsmaterialet uden en dialog med markedet. Udbydes projektet som mindre entrepriser, vil det i højere grad tale til mellemstore/mindre aktører frem for store/internationale. Opgavens scope: Udbudsformen er mest hensigtsmæssig til projekter, der i både størrelse og kompleksitet ikke er alt for store. Skal det udbudsformen anvendes i Nyt OUH s tilfælde kræver det en meget høj grad af kvalitet og detaljeringsgrad i projektets udbudsmateriale. Krav til bestillerorganisationens erfaring: Det største ressourcepres på udbyderens side ligger i denne udbudsform i selve udarbejdelsen af udbudsmaterialet. Det kræver stor teknisk og faglig kompetence i bestillerorganisationen at opstille de klare kravspecifikationer, som sikrer opfyldelsen af projektets målsætninger. Driftseffektivisering: Det kan være vanskeligt at sikre fokus på effektiviseringer med et begrænset udbud, da udbuddet udarbejdes med detaljerede specifikationer og ikke på funktionskrav, og fordi muligheden for at inddrage markedets erfaringer med best practice ikke er til stede. Tabel 6: Begrænset udbud Kort beskrivelse Giver mulighed for et begrænset antal leverandører til at byde på opgaven Leverandørernes tilbud bliver splittet op i to faser: - I første fase skal leverandørerne udarbejde en anmodning om prækvalifikation, hvor de skal leve op til nogle udvælgelseskriterier - De prækvalificerede leverandører udarbejder det endelige tilbud, hvor der konkurreres på baggrund af nogle tildelingskriterier Fordele Ulemper Lave omkostninger til vurdering af tilbud, da antallet af tilbudsgivere reduceres Færre udbud kan føre til begrænset konkurrence i forhold til offentlige udbud Forlænget tilbudsproces grundet prækvalificeringsfase i forhold til offentlige udbud Begrænset mulighed for dialog med markedet i forhold til offentlige udbud Roller / styringsmodel Krav til udbudsprocessen Bygherre definerer økonomiske og tekniske udvælgelseskriterier Bygherre skal kunne definere udbudsbekendtgørelsen uden dialog med markedet Leverandør har ingen indflydelse på projektets kravspecifikationer under tilbudsfasen Kræver prækvalificeringsfase Udbudsform: Udbud efter forhandling Målopfyldelse: Ved et udbud efter forhandling ha udbyder mulighed for at forhandle med leverandørerne. Udbudsformen giver dermed øget mulighed for at inddrage markedets erfaringer, inden en kontrakt indgås, hvilket kan øge kvaliteten i projektet. Det kan desuden sikre, at projektet bliver bygbart for en- 26

28 treprenøren, hvilket øger projektets realisme og muligheden for at overholde både de økonomiske og tidsmæssige rammer. Risikofordeling: Risikofordelingen har som udgangspunkt mindre med udbudsformen at gøre og bestemmes mest af entreprisetypen. Markedsmodenhed: Udbud med forhandling er en udbudsform, der indtil nu kun har kunnet bruges under særlige omstændigheder, hvor et offentligt eller et begrænset udbud ikke kunne tilfredsstille kravet om egnede tilbud. Den nye udbudslov giver imidlertid fra 2016 bredere muligheder for at forhandle med leverandørerne. Det betyder, at der mindre erfaring med udbudsformen blandt entreprenører. Grundet transaktionsomkostningerne for virksomhederne ved at indgå i forhandlinger med udbyderen kan det forventes, at udbudsformen særligt vil være interessant for større virksomheder frem for små/mellemstore. Opgavens scope: Grundet kompleksiteten i Nyt OUH-projektet kan det være vanskeligt at foretage tilstrækkelig detaljeret kravspecifikation. Dette afhjælpes til dels af muligheden for at gå i forhandling med markedet. Krav til bestillerorganisationens erfaring: Udbyderen må forvente at skulle bruge betydelige ressourcer både i selve udarbejdelsen af udbudsmaterialet og i den efterfølgende forhandlingsfase. Det kræver både stor teknisk og faglig kompetence i bestillerorganisationen at opstille klare kravspecifikationer og forhandlingserfaring. Driftseffektivisering: Den øgede dialog med markedet understøtter i højere grad fokus på effektivisering, end et begrænset udbud gør. Tabel 7: Udbud efter forhandling Kort beskrivelse Giver udbyder ret til at forhandle med leverandørerne Parterne kan indgå i en dialog og forhandle om opgaven Fordele Ulemper Mulighed for dialog med markedet Muligheden for forhandling giver plads til købmandskab Forlænget tilbudsproces grundet prækvalificeringsfase Kræver betydelige ressourcer Kun begrænset mulighed for dialog med markedet (i forhold til konkurrencepræget dialog) Roller / styringsmodel Krav til udbudsprocessen Bygherre definerer økonomiske og tekniske udvælgelseskriterier Bygherre skal kunne definere udbudsbekendtgørelsen uden dialog med markedet Leverandør har nogen indflydelse på projektets kravspecifikationer Kræver prækvalificeringsfase og senere forhandlingsfase Udbudsform: Konkurrencepræget dialog Målopfyldelse: Ved et udbud med konkurrencepræget dialog har udbyder mulighed for at gå i direkte partnerskab med leverandørerne, en samarbejdsform der er udvidet med den nye udbudslov. Udbudsformen giver dermed mulighed for at inddrage markedets ekspertise i en situation, hvor udbyder har vanskeligt ved på forhånd at definere tekniske, retlige eller finansielle forhold i forbindelse med projektet, hvilket kan øge kvaliteten i projektet. Det kan desuden sikre, at projektet bliver bygbart for entreprenøren, hvilket øger projektets realisme og muligheden for at overholde både de økonomiske og tidsmæssige rammer. 27

29 Risikofordeling: Risikofordelingen har som udgangspunkt mindre med udbudsformen at gøre og bestemmes mest af entreprisetypen, men i et udbud med konkurrencepræget dialog indgår entreprenøren og leverandøren som partnere gennem tilbudsfasen, hvormed der i højere foregår en deling af risiko i forhold til, hvor risiko er billigst og mest hensigtsmæssigt, idet de indgår i en løsningsdialog. Markedsmodenhed: Konkurrencepræget dialog har indtil nu kun været tilladt i forbindelse med særligt komplekse kontrakter, men gøres nu mere tilgængelig i den nye udbudslov fra Det betyder, at der ikke er stor erfaring med udbudsformen blandt entreprenører. Grundet de betydelige transaktionsomkostningerne for virksomhederne ved at indgå i dialog med udbyderen kan det forventes, at udbudsformen særligt vil være interessant for større/internationale virksomheder frem for små/mellemstore. Opgavens scope: Projekter med betydelig kompleksitet kan generelt set med fordel udbydes gennem konkurrencepræget dialog. Krav til bestillerorganisationens erfaring: Udbyder må forvente et betydeligt ressourceforbrug i forbindelse med dialogen med markedsaktørerne, hvilket desuden kræver erfaring med at indgå i den slags forhandlende situationer. For at kunne udnytte dialogen optimalt er det desuden nødvendigt, at bestillerorganisationen har tilstrækkelig teknisk og faglig kompetence. Driftseffektivisering: Dialogen med markedet giver mulighed for innovative løsninger, hvor entreprenørens erfaringer bringes i spil. Dette har også en positiv betydning i forhold til effektiviseringskrav. Tabel 8: Konkurrencepræget dialog Kort beskrivelse Giver udbyder ret til at gå i dialog med leverandørerne Der sondres mellem en dialogfase, hvor man indleder med at drøfte og/eller forhandle med udvalgte ansøgere, og en fase, der indeholder den egentlige tilbudsgivning Fordele Ulemper Mulighed for inddragelse af markedets ekspertise Tung proces, der kræver mange møder for at sikre ligebehandling Sikring af tilbudsgivers forståelse for opgaven Forlænget tilbudsproces grundet den udvidede dialog med markedet Roller / styringsmodel Krav til udbudsprocessen Bygherre udvikler i samarbejde med leverandøren en løsning, der bedst opfylder bygherres behov Leverandør har indflydelse på projektets kravspecifikationer Bygherre kan definere udbudsbekendtgørelsen i dialog med markedet Kræver prækvalificeringsfase og senere dialogfase Opsamlende vurdering af udbudsformerne Følgende overordnede betragtninger er gjort på baggrund af EY s vurdering af udbudsformernes egnethed og relevans for Nyt OUH-projektet: Konkurrencepræget dialog er, overordnet set, at foretrække, da dette giver den bedste mulighed for involvering af entreprenøren og inddragelse af dennes viden. Dialogen sikrer, at risici bliver lagt der, hvor de håndteres bedst. Samtidig får entreprenøren mulighed for at byde ind i forhold til, hvordan der kan sikres mest effektiv drift. Udbudsformen stiller dog store ressourcekrav til bygherrens organisation. Entreprenørerne viser generelt stor interesse for konkurrencepræget dialog, selvom de har begrænset erfaring med udbudsformen. Følgende farvemodel udtrykker EY s vurdering af de forskellige entreprisetyper i forhold til Nyt OUHprojektet. Vurderingen er foretaget i forhold til de seks parametre, som EY har udvalgt og baseret på er- 28

30 faringer om, hvad der påvirker forskellige entreprisetypers egnethed og deres relevans for et projekt af Nyt OUH s natur. Farverne skal forstås på følgende måde: Grøn: Gul: Rød Anbefalelsesværdig Kan anvendes Ikke anbefalelsesværdig Figur 14: Overodnet vurdering af udbudsformerne Egnethedsparameter Begrænset udbud Udbud efter forhandling Konkurrencepræget dialog Målopfyldelse Risikofordeling Markedsmodenhed Opgavens scope Krav til bestillerorganisationens erfaring Driftseffektivisering 5.4 Vurdering af entreprenørtyperne I kontakten med markedet har EY adspurgt virksomhederne om deres umiddelbare interesse, og på hvilken måde et udbud skal sættes sammen for at være mest attraktiv. Markedsundersøgelsen har adspurgt virksomheder inden for alle tre kategorier for at give en indikationer af de forskellige interesser, der kunne være. Konkret er undersøgelsesdeltagerne blev spurgt om den mest attraktive udbudsform og entrepriseform, samt forudsætninger for at ville byde. EY s analyse bygger på kontakt og interviews med en række entreprenører fra Danmark og udland. Interviewformen har været semistruktureret med en række styrende spørgsmål og emner. Entreprenørerne er blevet spurgt til udbudsformer, entrepriseformer og generelle syn på Nyt OUH, interviewguide er vedlagt som bilag til rapporten. Den konkrete kontrakt har været med ledende personer inden for den enkelte virksomhed, som har beføjelser og viden til at svare på spørgsmålene Store internationale Følgende opsummerer pointerne fra store internationale entreprenører, der er etableret i Europa, med potentiale for at byde på Nyt OUH. Entreprisetype Der er generelt positiv og stor interesse for projektet, og flere aktører på markedet har allerede hørt om det (det gælder primært entreprenørvirksomhederne, der har kontorer i Danmark). Der udtrykkes desuden interesse for Norden som region grundet stabiliteten og den økonomiske sikkerhed i projekterne. Aktørerne udtrykker stort set alle, at projektet er mest interessant som totalentreprise, gerne som ét enkelt eller opdelt i få totalentrepriser. Opdeles projektet i flere delprojekter eller udbydes som andre entreprisetyper, vil interessen falde betydeligt. Dette skal også ses i sammenhæng med aktørernes efterspørgsel af projektøkonomiske rammer på over 1 mia. kr. (hvilket dog til del afhænger af, om det er den danske eller internationale afdeling af de store internationale virksomheder, der spørges). I forhold til totalentreprisen udtrykkes dog generelt en bekymring for, om projektet på nuværende tidspunkt er for langt i designfasen, til at entreprenøren får tilstrækkeligt rum til at komme med input i for- 29

31 hold til arkitektens krav og tanker. Der efterspørges forståelse for, at et udbud med totalentrepriser vil kræve åbenhed over for at genoverveje beslutninger, der muligvis allerede er truffet i projektet. Det handler om, at nogle af de valg angående specifikke materiale, som allerede er truffet i projektet, må omformuleres til funktionskrav for at sikre et nødvendigt rum til dialog med markedets aktører i forbindelse med udbuddet. Dette kan fx være, at man ikke angiver et specifikt vindue, men i stedet angiver funktionskrav vedr. vinduet (krav til energitab mv.). Udbudsform Aktørerne foretrækker samstemmigt et udbud med konkurrencepræget dialog, så det er muligt at bidrage med syn og erfaring til projektet, eller som minimum udbud efter forhandling. Der udtrykkes generelt ønske om at kunne præge projektet så meget som muligt, og at dialogen handler om kvalitet og idéer om byggeriet, ikke blot om pris. Samtidig peges der på behovet for, at udbudsmaterialet findes på engelsk, uanset om firmaet allerede er etableret på det danske marked, af hensyn til de internationale dele af organisationen. Det gælder for selve udbudsbekendtgørelsen, kontrakten og den løbende dialog. Projektstørrelse Aktørerne udtrykker generelt interesse uanset størrelse på projektet og angiver nødigt en nedre kritisk grænse. Der er dog tydeligt en præference for projektrammer over 1 mia. kr., hvis projektet skal være tilstrækkeligt interessant (hvilket dog til del afhænger af, om det er den danske eller internationale afdeling af de store internationale virksomheder, der spørges). Tabel 9: Store internationale entreprenører Markedsaktører Krav fra aktører til bygherrer: Zublin (Tyskland, afdeling i DK) Strabag (østrigsk) Skanska (svensk) Hochtief (tysk) OHL (spansk) Bam (hollandsk, afdeling i DK) Max Bögl (tysk) Brookfield Multiplex (Australien) Vinci (fransk) Salini (Italien) Bilfinger Berger (tysk) VolkerWessels (hollandsk) Internationale entreprenører vil i høj grad stille krav til, at udbudsmaterialer, kontrakter og kommunikation foregår på engelsk, og at kontrakter bliver lavet på baggrund af internationale standarder frem for danske (AB92). Omfanget af og opdelingen af projekterne spiller også en rolle, idet mindre udbudsområder gør det mindre attraktivt for udenlandske leverandører at etablere en byggeorganisation i Danmark. For at øge interessen fra de internationale entreprenører kan udbudsmaterialet med fordel skrives på engelsk, da flere af de internationale vil være afhængige af et udenlandsk bagland. NCC (svensk, afdeling i DK) Heijmans (hollandsk) Peab (svensk) Store danske Følgende opsummerer pointerne fra store entreprenører etableret på det danske marked, der har mulighed for og kapacitet til at tage projektet som total- eller hovedentreprise. 30

32 Entreprisetype De store danske entreprenører foretrækker generelt set totalentreprise, om end hovedentrepriser også vurderes mulige. Storentrepriser og fagentrepriser er uinteressante grundet for mange snitflader til andre leverandører. Flere henviser til de erfaringer, markedet har gjort med byggeriet af Aarhus Universitetshospital (DNU). I forhold til tidsplanen og overholdelsen af denne opfattes det som nemmere at overholde ved en totalentreprise, da totalentreprenøren her bedre kan styre alle forhold og sikre et tværgående samarbejde. Aktørerne peger ligesom de store internationale firmer på udfordringer ved det rådgivningsarbejde, der allerede er blevet lavet, og den risikofordeling, der følger heraf. Der er en opfattelse af, at der allerede er taget mange konkrete beslutninger, som miniminerer mulighederne for en totalentreprise. Udbudsform Der ønskes så meget involvering som muligt, hvorfor der også er en klar positiv tilkendegivelse af præference for konkurrencepræget dialog. Entreprenørerne opfatter dialogen som nødvendig for, at potentielle konflikter og udfordringer kan blive løst, før projektet startes, og at der sker en nødvendig forventningsafstemning inden projektstart. Dog skal Region Syddanmark overveje at tilbyde en kompensation til entreprenørerne, hvis de ikke vinder tilbuddet, da der ligger en øget omkostning ved en konkurrencepræget dialog. Projektstørrelse Aktørerne angiver nødigt en øvre eller nedre grænse for projektstørrelsen. Generelt er der åbenhed for, at projektet deles i flere totalentrepriser, der hver har en ramme på 0,5-2 mia. kr. Der er bekymring for, at ingen danske aktører på egen hånd vil kunne løfte opgaven, hvis den udbydes som en totalentreprise. Tabel 10: Store danske entreprenører Markedsaktører Krav fra aktører til bygherrer: MT Højgaard A/S Hoffmann A/S KPC Holding A/S Munck Gruppen A/S A. Enggard A/S Enemærke & Petersen A/S Per Aarsleff A/S Mulighed for at udbyde i det traditionelle ABsystem Segmentet ser helst så få organisatoriske snitflader som muligt, da fejl, mangler og konflikter, oftest opstår ved snitfladerne imellem delprojekter og ved overleveringer. Aktørerne foretrækker hoved- og totalentrepriser Opfordrer til tidlig involvering af entreprenøren for at bruge entreprenørens indflydelse, så meget som muligt. I tilfælde af totalentrepriser ser segmentet en begrænsning, ved, at for mange beslutninger er taget, inden entreprenøren involveres i processen, da deres viden dermed ikke i samme grad kan komme i spil Små og mellemstore virksomheder Følgende opsummerer pointerne fra små og mellemstore virksomheder inden for byggeri- og anlægsvirksomhed. 31

33 Entreprisetype Aktørerne foretrækker generelt mindre storentreprise og fagentrepriser, der er klart specificerede og afgrænsede. Flere aktører vurderer på det eksisterende grundlag, at projektet er for stort. Totalentreprise og hovedentrepriser foretrækkes ikke, da det medfører for store projekter. Udbudsform Også blandt de små og mellemstore aktører foretrækkes generelt set dialog med bygherren, om end visse aktører udtrykker præference for begrænset udbud med prækvalifikation, som erfaringen er størst med. Flertallet foretrækker dog den konkurrenceprægede dialog for at give praktiske input til bygherren, såfremt det er muligt at få reel indflydelse. Dette kan fra Nyt OUH s side imidlertid være uhensigtsmæssigt, da det vil kræve dialog med en lang række aktører, med tilhørende risiko for koordineringsvanskeligheder. Projektstørrelse Aktørerne har generelt ikke mulighed for at byde på projekter over 0,5 mia. kr. Projektets karakter taget i betragtning vurderes totalentreprise og hovedentrepriser derfor også at blive for store og komplekse, idet entreprenørerne i de fleste tilfælde ikke har tilstrækkeligt brede fagkompetencer. Entreprenørerne udtrykker desuden særligt behov for, at udbuddet sker i god tid, så de har tid til at indgå i konsortier og tilpasse deres kapacitet. Tabel 11: Små og mellemstore fagspecifikke entreprenører Markedsaktører Krav fra aktører til bygherrer: MT Scandi Byg A/S Arkil Barslund M.J. Eriksson Kemp & Lauritzen Jakon A/S Poul Pedersen A/S Einar Kornerup Jylland A/S El:Con A/S Hansson & Knudsen 5E Byg Hans Jørgensen & Søn TL Byg A/S Jørgen Friis Poulsen A/S Hammelsvang Globe Malerfirma A/S Lindpro A/S Wicotec Kirkebjerg Nisgaard + Christoffersen A/S Dan Jord A/S FM Bygningsdrift A/S MB Network A/S Juul & Nielsen A/S Bravida (Svensk) Præference for dialog med markedet, men samtidigt ønske klare afgrænsede opgavesnit Foretrækker fag- og storentrepriser, da totalentreprise og hovedentrepriser medfører for store projekter Forventer at den overordnede byggestyring varetages af bygherre/dennes rådgiver Opsamlende vurdering af udbudsformerne Følgende overordnede betragtninger er gjort på baggrund af EY s dialog med markedet: Markedet ønsker samstemmigt et dialogbaseret udbud. Dialogen giver således også entreprenøren mulighed for at bidrage med viden, som gør det efterfølgende projekt mere optimalt for alle parter. 32

34 Der er en betydelig interesse for totalentrepriser blandt markedets større danske og internationale aktører, hvor der er en frygt for uhensigtsmæssige grænseflader, såfremt for mange entreprenører inddrages i for mange og for små entrepriser. Internationale aktører efterspørger generelt projektøkonomiske rammer på over 1 mia. kr., mens de større danske entreprenørvirksomheder kan se interesse ned til omkring 0,5 mia. kr. Skal mindre og lokale entreprenører engageres, må projektøkonomien for delprojekterne ikke blive for store, og de skal helst være klart specificeret. Det gør det alt andet lige vanskeligere at realisere de fordele, der er for bygherren ved totalentreprise og en udpræget markedsbaseret dialog. Følgende farvemodel udtrykker EY s vurdering af de forskellige entreprisetyper i forhold til OUHprojektet. Vurderingen er foretaget i forhold til de seks parametre, som EY har udvalgt baseret på erfaring om, hvad der påvirker forskellige entreprisetypers egnethed og deres relevans for et projekt af Nyt OUH s natur. Farverne skal forstås på følgende måde: Grøn: Gul: Rød Anbefalelsesværdig Kan anvendes Ikke anbefalelsesværdig Figur 15: Overordnet vurdering af entreprenørtyperne Entreprisetype Store internationale Store danske Små og mellemstore Totalentreprise Hovedentreprise Storentreprise Fagentreprise Udbudsformer Store internationale Store danske Små og mellemstore Konkurrencepræget dialog Udbud efter forhandling Begrænset udbud Projektstørrelse Store internationale Store danske Små og mellemstore mio. kr mio. kr mio. kr. + 1 mia. kr. 33

35 6 Opsamling EY anser byggeriet af Nyt OUH som et projekt af stor kompleksitet, både i kraft af byggeriets størrelse og dets faglighed. Sygehusbyggerier hører til sjældenhederne, og erfaringerne fra fx DNU (det nye universitetshospital i Aarhus) har vist betydelige udfordringer i forhold til at styre og gennemføre projekter af denne karakter. Det er EY s vurdering, at valget af entreprisetype og udbudsform må tage højde for denne kompleksitet for bedst muligt at inddrage eksisterende erfaring fra markedet. På den baggrund vurderer EY, at projektets kompleksitet bedst imødegås ved at indgå i en så tæt dialog med markedet som muligt så tidligt i processen som muligt. Dette muliggør at inddrage markedets ekspertise i en situation, hvor det er vanskeligt på forhånd at definere de tekniske forhold for Nyt OUH på tilstrækkeligt detaljeret niveau, og hvor det sandsynligvis heller ikke er at foretrække. Tidlig dialog med markedet kan nemlig sikre, at projektet bliver mere bygbart, hvilket øger projektets realisme og muligheden for at overholde både de økonomiske og tidsmæssige rammer. Med udgangspunkt i projektets kompleksitet vurderer EY desuden, at Region Syddanmark bør sikre en så effektiv risikofordeling i projektet som muligt. Hvis projektet udbydes i for mange delkontrakter, vil en meget stor del af projektets risiko ligge hos Region Syddanmark, idet den indbyrdes styring, koordinering og eventuelle udfordringer mellem de forskellige kontrakter bliver bygherrens ansvar. Entreprisetyper med mere entydige kontraktforhold lægger generelt en større del af risikoen på entreprenørens side og skaber dermed også incitamenter til at overholde de økonomiske og tidsmæssige rammer. Behovet for dialog med markedet understøttes af de aktører, som EY har haft kontakt til. Dialogen giver således også entreprenøren mulighed for at bidrage med viden, som gør det efterfølgende projekt mere optimalt for alle parter. Samtidig er der en betydelig interesse for totalentrepriser blandt markedets større danske og internationale aktører, hvor der er en frygt for uhensigtsmæssige grænseflader, såfremt for mange entreprenører inddrages i for mange og for små entrepriser. Dette skal også ses i forhold til virksomhedernes vurdering af et projekts kritiske volumen. Internationale aktører efterspørger generelt projektøkonomiske rammer på over 1 mia. kr., mens de større danske entreprenørvirksomheder kan se interesse ned til omkring 0,5 mia. kr. Skal mindre og lokale entreprenører engageres, må projektøkonomien for delprojekterne ikke blive for stor, og den skal helst være klart specificeret. Det gør det alt andet lige vanskeligere at realisere de fordele, der er for bygherren ved totalentreprise og en udpræget markedsbaseret dialog. Samlet set vurderes markedet at være både interesseret og have kapaciteten til projektet, hvorved en reel konkurrencesituation virker sandsynlig. På makroøkonomisk plan vurderes den forbedrede konjunktursituation og forventede stigning i byggemarkedet ikke at medføre en overophedning af markedet i et femårigt perspektiv. Udviklingen ses derimod som en justering tilbage mod niveauet fra før finanskrisen. Vurderingen har baggrund i, at: prognoserne for det danske byggemarked kun viser en svag stigning i de kommende år, der især kommer fra det private marked det offentlige investeringsniveau de seneste år har været historisk højt, men forventes at blive reguleret ned imod et mere normalt niveau inden for de kommende år forventningerne til det europæiske marked overordnet er de samme som til det danske marked med vækst fra et udgangspunkt, der ligger et stykke under tidligere normer. EY skal dog pege på risikoen for, at inddragelsen af en række mindre, lokale entreprenører vil medføre en lokal overophedning af markedet for små og mellemstore lokale aktører, med negative konsekvenser for øvrige regionale, kommunale og private byggeprojekter i regionen. Dette bør tages med i eventuelle overvejelser angående prioritering af lokal arbejdskraft i projektet. 34

36 7 Perspektivering: sammenlignelige cases EY har været involveret i to af de seneste års største hospitalsbyggerier i Skandinavien. Erfaringerne herfra indgår i EY s analyse og vurdering af situationen for Nyt OUH og beskrives i det følgende kort i forhold til entreprisetype og udbudsform. 7.1 Det Nye Universitetshospital i Aarhus Projektets rammer Grundareal: m 2 nybyggeri Projektøkonomi: 6,4 mia. DKK (2015-priser) Påbegyndt: år 2009 Færdigt (evt. forventet): år 2019 Entreprisetype: storentreprise Udbudsform: begrænset udbud Entreprenørtype: store danske entreprenører (fx MT Højgaard, JFP og Bravida) samt små og mellemstore fagspecifikke entreprenører (fx MB Networks (it) og Danjord (byggemodning)) Formålet er at sammenlægge fire hospitalsmatrikler under ét tag. Fakta om Det Nye Universitetshospital i Aarhus: indlagte patienter årligt patienter til ambulante behandlinger Kapacitet på i alt 822 senge Basishospital for borgere i Aarhus og omegn Lands- og landsdelshospital for 1,2 mio. borgere i Region Midtjylland % af al hospitalsaktivitet i Region Midtjylland Største arbejdsplads i Aarhus Kommune med ca ansatte Projektet dækker såvel nybyggeri, ombygning som integration til eksisterende Skejby Sygehus. Projektet er delt op i en række delprojekter, der fungerer som hvert deres udbudsområde. Der er valgt et konsortium som totalrådgiver på samtlige delprojekter. Totalrådgiver varetager som udgangspunkt projektering, byggeledelse og tilsyn frem til aflevering. Derudover er der tilknyttet en bygherrerådgiver (Niras). Erfaringer med storentreprise Grænsefladeproblematikker mellem storentreprenører, fx refleksforskydende forsinkelse som direkte konsekvens af koordineringsforpligtelsen. Udbudsmaterialet udfærdiget af totalrådgiver har haft visse mangler i forbindelse med entreprenørernes tilbudsgivning, hvilket har medført væsentlige uforudsete omkostninger i udførelsesfasen for bygherre. Bygherres totalrådgiver har måttet ansætte egen claim manager til håndtering af tvister og mange ekstrakrav fra entreprenører. Således har entreprenørerne i stigende grad en kontraktbaseret tilgang til samarbejdet med bygherre. 35

37 Vigtigt, at der sker en grundig forventningsafstemning mellem bygherre og totalrådgiver i forhold til leverancer, fx i forhold til byggeledelse og tilsyn, herunder at bygherre erkender et behov for selv at følge op på og kontrollere udførelsen af byggeriet, herunder totalrådgiverens leverancer. Valget af storentreprise har medført, at der har været en del bydere, hvorfor det må antages, at priserne har været konkurrencedygtige. Erfaringer med begrænset udbud Den valgte udbudsform har medført, at entreprenørerne ikke har været inddraget i selve projekteringsfasen, hvilket har medført en øget risiko for, at der vælges mindre bygbare løsninger. Generelle erfaringer Vigtigt, at tidsplaner bliver realistiske frem for optimistiske. Vigtigt, at der etableres reserver på et niveau, der matcher erfaringer fra branchen generelt og fra andre store KF-projekter (fx DNU). Vigtigt, at storentreprenør koordinerer og har det tidsmæssige ansvar for tværgående udbud, da en rammeentreprenør ikke har et incitament til at sikre den nødvendige tidsmæssige koordinering med øvrige leverandører. Vigtigt, at der foregår en prioriteret byggetakt, hvor det kritiske byggeri set fra sygehusets/driftens side bygges først. Derved minimeres risikoen for, at kritisk byggeri påvirkes af en eventuel presset projektøkonomi. 7.2 Det nye Karolinska Solna Projektets rammer Grundareal: m 2 nybyggeri Projektøkonomi: 14,5 mia. SEK (2010-priser) Påbegyndt: år 2010 Færdigt (evt. forventet): år 2018 (ibrugtagen fra år 2016) Entreprisetype: Offentligt-Privat Partnerskab (OPP) Udbudsform: Udbud efter forhandling Entreprenørtype: Store internationale (konsortium af Skanska og Innisfree med Coor som underleverandør) Det nye Karolinska Solna bliver et højt specialiseret universitetshospital. Planlægningen for hospitalet er fokuseret på temaet care pathways med stor fleksibilitet. Fleksibiliteten gør det muligt, at fordelingen af temaer ikke er afhængige af bygningens begrænsninger. Fleksibiliteten skulle også give mulighed for, at alt teknisk medicinudstyr som fx MR kan blive tildelt hvert nærliggende tema og faktiske brugere og ikke tildelt en bestemt afdeling. Bygningsprojektet er i øjeblik et af de største i Europa. Projektet er et OPP (Offentligt-Privat Partnerskab), der inkluderer alle bygninger, alle hårde Facility Management-services og nogle af de bløde Facility Management-services samt reinvesteringer i alle faser af den 30 år lange kontrakt. Den private del finansierer også projektet, mens efterspørgende organisation betaler et gebyr for alle services, herunder kapitalomkostninger. 36