Organisering af børne og ungeområdet i Ringsted Kommune

Transkript

1 Organisering af børne og ungeområdet i Ringsted Kommune Notat om: Etablering af bæredygtige enheder på skole- og dagtilbudsområdet og Mulig delegation af ledelse i distriktsmodellen og Mulige organiseringsformer indenfor en differentieret distriktsmodel Udarbejdet af Børne- og Kulturforvaltningen den 20. juni 2010 Etablering af bæredygtige enheder på skole og dagtilbudsområdet På B&U s møde d. 17. juni 2010 blev der stillet en række spørgsmål til materialet vedr. fremtidig struktur og stillet nye forslag. Endvidere er der i forbindelse med budgetarbejdet for 2010 fra direktionens side stillet forslag, der (hvis de skal fremmes) griber ind i den igangværende strukturdebat. En ændret grundstruktur på skole- og dagtilbudsområdet vil i sig selv ikke medføre ændringer af driften. Der er ikke en entydig sammenhæng mellem driftspraksis og struktur. Det er derfor væsentligt, at de ændringer, der ønskes, defineres og understøttes af beslutninger. Hvis baggrunden for strukturdebatten skal komprimeres kan den sandsynligvis defineres som ønsket om at skabe bæredygtige enheder, Det betyder faglig og økonomisk bæredygtighed. Derfor skal forslaget understøtte tiltrækning og fastholdelse medarbejdere med det brede spekter af kvalifikationer, der kan medvirke til virkeliggørelsen af folkeskole- og dagtilbudslovens formål. Samtidig skal der ske en optimering resurseforbruget. Udgangspunktet for det hidtidige arbejde om strukturen på skole- og dagtilbudsområdet har været, at alle eksisterende institutioner skulle bibeholdes. Det har gjort det vanskeligt at optimere resurseforbruget (jf. bilag budget 2011 til Udvalgets møde d. 17. juni 2010), hvor der bl.a. peges på mulighederne for at reducere de bygningsmæssige omkostninger kombineret med reduktion af ledelses- og administrationsomkostninger. Ved en fastholdelse af alle nuværende enheder (selv om de organisatorisk indgår som dele af en større institution) vil disse omkostningsreduktioner ikke kunne opnås i fuldt omfang. En optimering af brugen af bygningsmassen skal også ses i sammenhæng med tidligere forslag om en ændret brug af lokalerne på skolerne (faglaboratorieforslaget), hvor en tosporet skole som udgangspunkt vil kunne ændres til tre spor, dvs. en forøgelse af kapaciteten på 50%. Den finansielle krise har medført en reduktion i tilflytningen til Ringsted og der kan derfor forventes en stagnation i børnetallet. I den ældre bygningsmasse forventes et fald i børnetallet, fx i Ringsted By. Skolens Rejsehold anbefaler en omstrukturering på skoleområdet. For at sikre den nødvendige faglighed peges der på, at alle skoler skal have mindst 3 spor (mindst 600 elever) i hvert fald på mellemtrinnet og overbygningen. En sådan størrelse vil samtidig bidrage til at mindske udstødningen af elever til særlige undervisnings- (og behandlings-?) tilbud. Både distrikts- og netværksmodellen vil som udgangspunkt betyde, at der ikke vil ske en reduktion af bygningsmassen med de heraf afledte driftsomkostninger. Og det vil tilsvarende ik- 1

2 ke være muligt fuldt ud at optimere de ledelsesmæssige og administrative funktioner med heraf afledte omkostninger. Forvaltningen er opmærksom på, at de kommunale funktioner i lokalområderne tillægges en væsentlig betydning for lokalsamfundene. Disse funktioner har imidlertid ikke sammenhæng med sikringen af de bedst mulige dag- og skoletilbud, og bør derfor først og fremmest ses som omkostninger afledt af lokalsamfundspolitikken (herunder landdistriktspolitikken). For at sikre, at flest mulige resurser allokeres til skolernes og dagtilbuddenes primære opgaver, bør en reduktion af bygningsmassen indtænkes, og støttefunktioner i forhold til kerneopgaverne optimeres (ledelse, administration, teknisk service m.m.). Netværksmodellen sikrer alle nuværende enheder og er som udgangspunkt en fastholdelse af nuværende praksis, hvor der vil ske en styrkelse af den centrale styring (pålæg om at løse en række opgaver i fællesskab), pålæg om at ændre praksis (fx ikke-årgangsdeling på skolerne, øget brug af holddannelse). Distriktsmodellen (hvor alle nuværende institutioner bevares som fysiske enheder i nye institutioner) vil først og fremmest optimere mulighederne for at sikre hensigtsmæssige børnetal, så omkostningen pr. barn vil blive mere ligelig fordelt. Det betyder samtidigt, at de små enheder i landdistrikterne ikke kan betragtes som forbeholdt lokalområderne. Dvs. at de enheder, der er placeret i de mindre lokalsamfund som udgangspunkt ikke skal opfylde forpligtelser i forhold til det pågældende lokalsamfunds børn, men indgår som fysiske enheder i en større organisation, hvor der kan ske en funktionsdeling mellem de enkelte fysiske enheder, så der sker en optimering af lokaleforbruget. Specielt for de mindre børn vil der dog i distriktsmodellen være mulighed for at tage hensyn til sammenhængen mellem lokalsamfundet og den lokale institution. Skolens Rejsehold peger på muligheden for at skabe særlige lokale skoler/institutioner for de mindre børn. I den sammenhæng skal den igangværende udvikling på dagtilbudsområdet nok medtænkes udviklingen fra børnehaver til førskoler! Den nuværende organisering af folkeskolen er fastlagt i 1958 (indtil da, havde der været en købstadsordnet og en landsbyordnet folkeskole) og de nuværende fysiske rammer (herunder centralskolerne) er etableret i kølvandet på denne ændring. Og de mentale billeder af skolen og dagtilbuddene er dannet med udgangspunkt i en eksisterende organisering og praksis. En anden mental barriere er, at børn fra byområder ikke kan transporteres til landsbyskoler, mens det omvendte i højere grad er acceptabelt. Det er først og fremmest de mentale billeder, der udgør barriererne for at gennemføre hensigtsmæssige ændringer (jf. fx den nyligt omtalte Ph.D-afhandling om baggrunden for lærernes undervisningspraksis). Det er givetvis derfor Skolens Rejsehold foreslår, at strukturelle ændringer skal baseres på centrale beslutninger (aftale mellem regering og KL). Og som sagt strukturelle ændringer medfører ikke automatisk ændringer i praksis. De to nuværende forslag til strukturer rummer væsentlige muligheder for at skabe ændringer i den nuværende drift af dagtilbud og skoler. Muligheden for at gennemføre nødvendige ændringer vil dog i væsentlig grad afhænge af Byrådets beslutninger. Netværksmodellen bygger grundlæggende på frivillige samarbejdsaftaler og arbejdsfordeling; frivilligheden kan dog begrænses gennem byrådsbeslutninger (fælles administration, fastlæggelse af arbejdsdeling m.m.). De lovfæstede kompetencer, der er tillagt de enkelte institutioner, kan dog ikke ændres gennem byrådsbeslutninger (først og fremmest ledelses- og bestyrelseskompetencer og skoledistrikter dog kan byrådet styre på skoledistriktsdelen gennem fx årlige justeringer af disse). Distriktsmodellen giver ligeledes de enkelte nyetablerede institutioner væsentlige muligheder for at ændre nuværende praksis, men det forudsætter, at der skabes rum for væsentlige ændringer i forhold til de enkelte enheders hidtidige funktioner. 2

3 Mulig delegation af ledelse i distriktsmodellen Børne- og Undervisningsudvalget har bedt forvaltningen undersøge, hvordan delegation af ledelse kan se ud i Ringsted Kommune inden for en distriktsmodel, hvor ønsket om nærhed og synlig personaleledelse vægtes højt. Kommunernes Landsforening og BUPL har i 2008 sammen lavet en større udredning over mulige organiseringsformer af dagtilbudsområdet. ("Ledelse af dagtilbud - dialog og beslutning om nye ledelsesformer" - Væksthus for Ledelse 2008). De skelner der mellem to forskellige, klart definerede ledelsesniveauer: En daglig ledelse og en overordnet ledelse. Forvaltningen bruger i dette notat samme sondring således at begrebet "Pædagogisk leder" svarer til daglig leder og begrebet "Skoleleder" og "Dagtilbudsleder" svarer til overordnet ledelse. Ledelsesopgaven inddeles traditionelt i fire områder: faglig ledelse, personaleledelse, økonomisk-administrativ ledelse og strategisk ledelse. Med det afsæt kan der tegnes to profiler: De daglige ledere ("Pædagogisk leder") i de enkelte huse eller afdelinger tænkes i høj grad at indgå direkte i udviklingen af det pædagogiske arbejde med børnene og eleverne. De kommer tæt på børnene, pædagogerne og lærerne De overordnede ledere ("Skoleleder" og "Dagtilbudsleder") i distriktet får en ny relation til den øvrige medarbejdergruppe gennem en klarere defineret lederrolle (uden børnetimer) og ledelsesansvar med vægt på strategisk og økonomisk-administrativ ledelse og med er mere indirekte personaleansvar og pædagogisk ansvar. Det kan også illustreres således: Overordnet ledelse Daglig ledelse Et eksempel på indholdet i overordnet og daglig ledelse Forvaltningen vil gerne pege på faren for, at det kan virke begrænsende på den fremtidige organisering af børne- og ungeområdet, hvis man tænker i former inden for den kendte struktur. Distriktsmodellen er et brud med den kendte form, hvor en enhed (forældre, børn, bestyrelse, ledelse og medarbejdere) fysisk er placeret under det samme tag i tre til seks år eller længere. Der er to forudsætninger for forvaltningens efterfølgende eksempel: Distriktets dagtilbudsleder og skoleleder er to ligestillede ledere i forhold afdelingschefen for dagtilbud og skoler, som er centralt placeret i forvaltningen. På baggrund af meldingerne på udvalgsmødet den 17/6-10 er distriktslederniveauet pillet ud af eksemplet. Et distrikt - hvoraf der er fem i kommunen - har én skole og ét dagtilbud. Det har ikke en samling af selvstændige skoler og dagtilbud. For at nedenstående eksempel giver mening skal man 3

4 altså ikke tænke delegation af kompetence som en måde man kan bevare de eksisterende skoler og dagtilbud som selvstændige enheder på. Det er tanken i distriktsmodellen at distriktsskolen og distriktsdagtilbuddet har placeret de pædagogiske aktiviteter rundt omkring på forskellige matrikler efter principper og retningslinjer, som fastlægges af distriktets bestyrelse og ledelse. Alt efter om fordelingen af de pædagogiske aktiviteter i skolens eller dagtilbuddet forskellige lokaler / huse sker ud fra fx alderskriterier eller læringsfaglige kriterier har dette betydning for profilen for den daglige ledelse af lokaliteten. Fx ville en fordeling af aktiviteter efter læringsfaglige kriterier, hvor alle naturfagsaktiviteter er placeret et sted, humanistiske et andet og musiske kreative et tredje sted betyde at den daglige leder skulle have en stærk faglig profil på det specifikke område. Medens en fordeling af de pædagogiske aktiviteter efter børnenes alder ville betyde, at den daglige leder skulle være specialiseret efter henholdsvis, småbørns, indskolingsbørns og større børns og unge udviklingstrin. Derfor vil nedenstående eksempel være en oplistning - en bruttoliste - af et muligt indhold i de to ledelsesniveauer. Det er forvaltningens vurdering, at en struktur med så høj grad af delegation som den beskrevne kun vil have et begrænset økonomisk rationale i forhold til i dag, da den daglige leder på væsentlige områder kommer til at ligne den nuværende skole- eller dagtilbudsleder. Desuden er der ikke forudsat en reduktion i antallet af afdelinger. Eksemplet et opdelt i dagtilbudsledelse og skoleledelse, som har et indgående samarbejde - altså en "ren" distriktsmodel, men set i relation til det kommende afsnit i notatet om mulige organiseringsformer med forskellige kombinationer af fælles ledelse, kan der også være andre former for daglige ledelse i børnehave, SFO og undervisning. Overordnet ledelse skolen Bestyrelse "Skolebestyrelsen skal fastsætte principper for skolens virksomhed, herunder undervisningens organisering. Det indebærer at fastlægge elevernes undervisningstimetal på hvert klassetrin, skoledagens længde, udbud af valgfag, specialundervisning på skolen og elevernes placering i klasser, samarbejde mellem skole og hjem, underretning af hjemmene om elevernes udbytte af undervisningen, arbejdets fordeling mellem lærerne, fællesarrangementer for eleverne i skoletiden, lejrskoleophold, udsendelse i praktik med videre. og endelig skolefritidsordningens virke. Derudover skal skolebestyrelsen blandt andet godkende skolens budget og undervisningsmidler, samt fastsætte ordensregler for skolen." (Folkeskoleloven) 4

5 Skoleleder Fortrinsvis strategisk og økonomisk-administrativ ledelse "Skolens leder har den administrative og pædagogiske ledelse og er ansvarlig for skolens virke over for skolebestyrelsen og kommunalbestyrelsen. Det er skolens leder, der træffer alle konkrete afgørelser vedrørende skolens elever. Skolens leder har pligt til at inddrage skolens elever, gennem elevrådet, hvis et sådant findes, i spørgsmål vedrørende elevernes sikkerhed og sundhed." (Folkeskoleloven) - Strategisk, langsigtet udvikling. - Kompetenceudvikling af daglige ledere og medarbejdere generelt. - Udvikling og implementering af virksomhedsplan - Kommunikation af ledelsesinformation ind og ud af distriktet. - Koordinering af ressourcepersoner. - Ansvar for videndeling og formidling af best practice. - Ressourceallokering mellem lokaliteterne / husene, dvs fordeling af elever i klasserne, budget og medarbejderressourcer - Ledelse af og sparring med/mellem de daglige ledere. - Årlig og kvartalsmæssig budgetplanlægning og opfølgning. - Udvikling af samarbejdsområder med dagtilbudsleder. - Muligvis teamudviklingssamtaler (afhængig af afdelingernes størrelse) - Indgåelse af og styring af aftaler og kontrakter om bygningsvedligeholdelse samt andre administrative funktioner - Ansvar for distriktets sekretariat - Medlem af kommunens ledergruppe - Sekretær for bestyrelsen Overordnet ledelse dagtilbuddet Bestyrelse "Forældrebestyrelsen i en daginstitution skal fastsætte principper for daginstitutionens arbejde og for anvendelsen af en budgetramme for daginstitutionen inden for de mål og rammer, som kommunalbestyrelsen har fastsat. Forældrebestyrelsen har indstillingsret og ret til at deltage ved ansættelsen af lederen. Forældrebestyrelsen har indstillingsret ved ansættelsen af personale." (Dagtilbudsloven) 5

6 Dagtilbudsleder Fortrinsvis strategisk og økonomisk-administrativ ledelse "Lederen af det kommunale dagtilbud har den pædagogiske og administrative ledelse af tilbuddet og er ansvarlig over for kommunalbestyrelsen herfor. Lederen af dagtilbuddet er ansvarlig for at udarbejde og offentliggøre den pædagogiske læreplan. Lederen af dagtilbuddet er ansvarlig for, at den pædagogiske læreplan evalueres årligt. Lederen er i den forbindelse ansvarlig for at dokumentere, om de valgte pædagogiske metoder og aktiviteter opfylder de opstillede mål inden for læreplanstemaerne. Lederen skal angive, hvordan dagtilbuddet vil følge op på resultaterne. Lederen af dagtilbuddet skal inddrage forældrebestyrelsen i udarbejdelsen, evalueringen og opfølgningen af den pædagogiske læreplan." (Dagtilbudsloven) - Strategisk, langsigtet udvikling. - Kompetenceudvikling af daglige ledere og medarbejdere generelt. - Udvikling og implementering af virksomhedsplan - Kommunikation af ledelsesinformation ind og ud af distriktet. - Koordinering af ressourcepersoner. - Ansvar for videndeling og formidling af best practice. - Ressourceallokering mellem lokaliteterne / husene, dvs fordeling af børn, budget og medarbejderressourcer - Ledelse af og sparring med/mellem de daglige ledere. - Årlig og kvartalsmæssig budgetplanlægning og opfølgning. - Udvikling af samarbejdsområder med skoleleder. - Muligvis teamudviklingssamtaler (afhængig af afdelingernes størrelse) - Indgåelse af og styring af aftaler og kontrakter om bygningsvedligeholdelse samt andre administrative funktioner - Medlem af kommunens ledergruppe - Sekretær for bestyrelsen 6

7 Daglig ledelse skolen Daglig leder / afdelingsleder / pædagogisk leder Fortrinsvis faglig ledelse og personaleledelse - Daglig personaleledelse af lærere og pædagoger (SFO). - Arbejdsfordeling/skema/mødeplan. - Ansvar for afdelingens budget og hensigtsmæssig brug af ressourcer, fx ved samlæsning af klasser. - Kommunikation med medarbejdere og forældre. - Forældresamarbejde. - Behovskortlægning sammen med distriktets øvrige afdelingsledere. - Driftskoordinering med andre afdelingsledere ift. behov og forbrug af medarbejderkompetencer, læremidler og andre lokale behov. - Udvikling af den pædagogiske plan i samarbejde med medarbejdere. - Faglig-pædagogisk udvikling i afdelingen - Udvikling af tværgående projekter og initiativer med andre afdelingsledere. Forældre- og klasseråd I hver klasse oprettes et klasseråd, som samarbejder med lærerne og pædagogerne om klassens trivsel og samarbejdet blandt forældrene. Klasserådet afholder fælles aktiviteter, hjælper på ture osv. Det bistår lærerne ved afholdelse af forældrearrangementer, skolehjemsamtaler, forældremøder o.lign. Klasserådet har en repræsentant i afdelingens forældreråd, som koordinerer ovenstående aktiviteter og indsatser i samarbejde med den daglige leder. Forældrerådet bidrager med gode ideer til afdelingens pædagogiske udvikling og kan henvende sig til skolens bestyrelse med forslag. Forældrerådet bruges af bestyrelsen som høringspart ved større omlægninger af distriktets undervisnings- og SFOtilbud 7

8 Daglig ledelse dagtilbuddet Daglig leder / afdelingsleder / pædagogisk leder Fortrinsvis faglig ledelse og personaleledelse - Daglig personaleledelse af pædagoger og medhjælpere. - Arbejdsfordeling/skema/mødeplan. - Ansvar for afdelingens budget og hensigtsmæssig brug af ressourcer, fx ved placering af børn i grupper. - Kommunikation med medarbejdere og forældre. - Forældresamarbejde. - Behovskortlægning sammen med distriktets øvrige afdelingsledere. - Driftskoordinering med andre afdelingsledere ift. behov og forbrug af medarbejderkompetencer, redskaber og andre lokale behov. - Omsætning af den pædagogiske læreplan i samarbejde med medarbejdere. - Faglig-pædagogisk udvikling i afdelingen - Udvikling af tværgående projekter og initiativer med andre afdelingsledere. Forældre- og stueråd I hver stue eller gruppe oprettes et stueråd, som samarbejder med pædagogerne om børnenes trivsel og samarbejdet blandt forældrene. Stuerådet afholder fælles aktiviteter, hjælper på ture osv. Det bistår pædagogerne ved afholdelse af forældrearrangementer, forældremøder o.lign. Stuerådet har en repræsentant i afdelingens forældreråd, som koordinerer ovenstående aktiviteter og indsatser i samarbejde med den daglige leder. Forældrerådet bidrager med gode ideer til afdelingens pædagogiske udvikling og kan henvende sig til dagtilbuddets bestyrelse med forslag. Forældrerådet bruges af bestyrelsen som høringspart ved større omlægninger af distriktets pasningstilbud 8

9 Mulige organiseringsformer indenfor en differentieret distriktsmodel På B&U s møde d. 17. juni blev der stillet forslag om, at den fremtidige struktur på skole- og dagtilbudsområdet ikke skulle være fælles for alle institutioner i Ringsted Kommune, men bygge på de enkelte lokalområders særlige forhold. Der er fx væsentlige forskelle på Søholmskolens rammevilkår og andre af de 7-klassede skoler med faldende børnetal. Forvaltningen blev bedt om at undersøge mulighederne og skitsere nogle forslag til illustration af disse muligheder. Nedenfor følger først fem mulige organiseringsformer 1 for skoler og/eller dagtilbud. De fem former er således ikke den "rene" distriktsmodel med én skole og ét dagtilbud med tilhørende bestyrelser i fem distrikter; men mulige organiseringsformer inden for et distrikt, som således kommer til at indeholde flere (under)distrikter og selvstændige bestyrelser. Fusion af enheder... er en fusion af to eller flere enheder i én ny enhed (nedlæggelse af eksisterende distrikter og oprettelse af et nyt). Det vil sige at to til tre naboenheder lægges sammen under én ledelse. Den traditionelle ledelsesstruktur fastholdes i den nye enhed (bestyrelse, leder, afdelingsledere), men den fysiske enhed er større, hvilket giver rum til en styrkelse af lederrollen. Fusionen kan være mellem to børnehaver i en ny større eller mellem en børnehave og en vuggestue, som så bliver en ny aldersintegreret institution. Inden for skoleområdet kan man tænke en fusion mellem en eller flere syvklassede skoler og en overbygningsskole i et område. Fælles ledelse af en række enheder inden for et område... er fælles ledelse på dagtilbudsområdet, hvor der er ansat én institutionslederleder for en række daginstitutioner. Hver institution er således en afdeling under i institutionen. Hver afdeling har sin egen daglige leder, mens institutionslederen lederen har det overordnede ansvar - også for det fælles budget. Fælles ledelse af dagtilbud, SFO og skole... er fælles ledelse af forskellige institutionstyper. Modellen indebærer, at der er ansat en fælles (distrikts)leder med det overordnede ansvar. Hver afdeling under denne leder har egen daglig leder. Den fælles enhed har én bestyrelse og ét fælles budget for alle afdelingerne tilsammen. Traditionel ledelse... er organisering som den kendes i dag med en bestyrelse i hver institution og skole med der til hørende leder og souschef. 1 Bygger på: "Ledelse af Dagtilbud - dialog og beslutning om nye ledelsesformer. Væksthus for Ledelse

10 Enheder i netværk... er et forpligtende samarbejde mellem institutioner og/eller skoler. Hver institution fastholder egen leder og bestyrelse (og skoledistrikt) og lederne af de forskellige enheder indgår i et sideordnet ledelsessamarbejde. "Netværksledelse" svarer til strukturdebattens netværksmodel Et konkret eksempel på brug af de forskellige former inden for Sdr. Park distriktet Vetterslev-Høm skole ændres til et børnecenter for børn mellem 0 og 10 år. Der etableres én bestyrelse og en fælles leder for dagtilbudsafsnittet, SFOen og indskolingen (Fælles ledelse). Efter 4. klasse fortsætter eleverne på Sdr. Parkskolen. Sdr. Parkskolen og Nordbakkeskolen fortsætter som de kendes i dag med hver sin bestyrelse og leder (Traditionel ledelse). Elever på Nordbakkeskolen fortsætter på Sdr. Parkskolen efter 7. klasse. Nordbakkens Børnehus, Bøgely, Bjergbakken og Sneslev Landbørnehave får én fælles leder og bestyrelse (Fælles ledelse inden for et område). I Bøgely, Bjergbakken og landbørnehaven er der ansat en daglig leder under den fælles ledelse i Nordbakkens Børnehus. Snurretoppen fortsætter som selvejende institution. Stakhavegård og Bengerds Børnehus bevarer traditionel ledelse, men indgår i forpligtende netværk med Vetterslev-Høm Børnecenter, Snurretoppen og Sdr. Parkskolen. Mulige kombinationsmuligheder inden for en distriktsmodel Ovenstående ledelsesformer kan alt efter formålet kombineres på forskellige måder. Nedenfor er angivet fem forskellige måder, som et stiliseret billede på, hvordan kommunen kunne se ud: Distrikt 1 10

11 Distrikt 2 Distrikt 3 Distrikt 4 11

12 Distrikt 5 Overvejelser Jo mere fleksibilitet der gives plads til, jo mindre sikkerhed er der for at forandringer sker med mindre det vælges at lægge en fast model over hvert distrikt. Hvis der skal være fuld fleksibilitet opstår spørgsmålene: Hvem skal så styre og bestemme, hvilke enheder der kan vælge at stå alene, gå sammen i en distriktsmodel eller indgå i netværk? Hvis en enhed står alene, hvordan sikres der så, at der sker tilpas forstyrrelse og fortsat udvikling af enheden? Valg af organiseringsmodel giver ikke i sig selv bæredygtige enheder. Så spørgsmålet ved fuld fleksibilitet er, hvem der skal beslutte en eventuel reduktion i antal fysiske enheder. Ved udmeldt fast model indebærer det så samtidig, at der udmeldes en tvungen reduktion? Ved en mere eller mindre fuld distriktsmodel, vil kun et relativt begrænset antal ledere indgå i et kommunalt lederforum for hhv. skoleledere og institutionsledere forventes det, at der etableres et tilsvarende afdelingslederforum? Og hvad sker der med tidsforbruget til mødeaktivitet også hvis der samtidig etableres forskellige netværk med ligeledes tilhørende mødefora? Hvilke forventninger er der til de centrale funktioners virke alt efter model? Vil en struktur med større grad af fleksibilitet betyde større behov for central koordinering af eksempelvis udviklingstiltag? Kan man forestille sig samme organisering af de centrale funktioner, hvis de enkelte distrikter er meget forskelligt skruet sammen, eller vil det være nødvendigt at udarbejde graduerede organisationsmodeller for de centrale funktioner også? Med tanke på de nyligt vedtagne kvalitetsmål, kunne man forvente, at der fremadrettet vil være behov for meget mere indholdsorienterede og målstyrende kvalitetsmål, for at sikre fortsat udvikling og et rimeligt ensartet serviceniveau på trods af eventuelt forskelligt valgte modeller. Er der vilje og overblik til det (centralisering contra decentralisering)? Kunne det tænkes (eksisterer der et overblik over), at/om nogle af anbefalingerne fra de seneste rapporter er lettere realiserbare med en model end en anden - og skal det tydeliggøres have i forhold til betydningen for valg af model? Ønsker udvalget at holde fast i fagcentertanken (skolen opdeles efter et princip om faglighed i stedet for et princip om stamklasser) og er der i givet fald viden nok på nuværende tidspunkt i forhold til at forestille sig, hvordan det vil kunne implementeres i hhv. den ene og den anden model? 12