Fodbold og forretning. 27. februar 2013 Jesper Jørgensen

Transkript

1 Fodbold og forretning. 27. februar 2013 Jesper Jørgensen

2 Agenda Hvad er udfordringerne som fodboldforretning, og hvilke rammer og forretningslogikker arbejder klubberne under set i et konkurrencemæssigt, økonomisk og organisatorisk perspektiv? 2

3 Karakteristika for den internationale fodboldverden Verdens førende sportsgren følelser, passion og stammekrig Værdi skabes af en helt unik kundeloyalitet en religion og en livsstil en meget stærk magtfaktor skaber meget stærke brands en kamp om brandloyalitet Tiltrækker enorm interesse fra erhvervslivet nøglen til kunder, seertal, global rækkevidde og profil Bwin / BSkyB / Nike / Adidas etc. Et politisk og splittet ejerskab FIFA, UEFA, nationale forbund, klubber, spillere, agenter, sponsorer, tv, fans et kompleks kort over stakeholders ikke en let og ligetil forretning Polarisering mellem klubber og mellem ligaer at have og ikke at have Politisk interessant tiltrækker politisk bevågenhed berømmelse har sin pris STØRRELSE ER VIGTIG fans multipliceret med indkomst = sportslig succes? 3

4 Sætte scenen - provokationerne! Evne til at levere varen? Økonomiske resultater? Ansvarlighed? Økonomisk orden? Gennemsigtighed? Ansvar? Begrænset kontrol over nøgleaktiver som stadion, spillere og brands Tabsgivende klubber med uopdyrket potentiale Dårlig administreret? manglende governance? De stygge investorer? En doven industri? folk køber, klubber sælger ikke Er bæredygtighed et problem? der er altid nogen, der er villig til at betale de ubetalte regninger? eller klubber der snyder andre klubber for at opnå sportsmæssig succes Hvad vil en bestyrelses største kvalifikation være? glemme pressen og lære at sige nej Det handler ikke om rentabilitet, men om at vinde kampe og pokaler! 4

5 Fodboldens dynamik Fodboldens lykkehjul balancen på et knivsæg 1. Skaf penge 2. Køb spillere 3. Vind kampe (forhåbentlig!) 4. Skab penge (forhåbentlig!) 5. Køb flere spillere 6. Vind flere kampe (forhåbentlig!) 7. Skab flere penge 8. Køb spillere etc... Flere penge i kassen DEN GODE ELLER ONDE CIRKEL? 5

6 Key drivers fra et forretningsmæssigt perspektiv Tv-rettigheder Udvikling af indtægtsstrømme fra sponsorer og tilskuere/fans Andre forretningsområder Organisation, infrastruktur, stadion Branding af ligaer, klubber og spillere Globalisering og polarisering EU-regulering af bl.a. transfers Transfers og lønninger Tiltrækning af investorer På den sportsmæssige side spiller spilfilosofi, kultur, organisation og struktur en stor rolle på forretningen 6

7 Men husk Ingen fans = ingen værdi!! 7

8 De strategiske udfordringer for europæisk klubfodbold Indtægtskilder Udnytte mulighederne internationalt Styre og udvikle indtægter fra kampdag Den digitale udvikling Styring af omkostninger Regulering fra UEFA og nationalt Større fleksibilitet i omkostningsstrukturen Gældskrise (forfalden gæld og reudcerede kreditfaciliteter) Investeringer Talentudvikling Fanbase og morgendagens fans Ansvarlighed på investorsiden Governance Transparens og god ledelse Fokus fra medier og politisk hold Implementering af regulering 8

9 Lagkagen 9

10 Hvor kommer pengene fra i de næststørste ligaer? 10

11 Det europæiske konkurrence perspektiv Snorhøjden flytter sig hele tiden såvel på det sportslige som kommercielle plan i de enkelte lande. F.eks. var Danmark først med stadioninvesteringer i Norden, så kom Norge og langt om længe Sverige. Danmark har en af de allerbedste tv-aftaler i Europa og er klart nummer et med de lande, vi sammenligner os med. Til gengæld er vi bagefter på tilskuere, men godt med på sponsorer. Investorer har mange udenlandske klubber i sammenlignelige lande bedre adgang til kapital (primært grundet skat og erhvervsstruktur). Investering i talentudvikling og køb af spillere. Cypern, Østrig og Polen har mindsket den konkurrencemæssige forskel de seneste år, mens Sverige, Israel og Norge har tabt Schweiz er nogenlunde uændret. Vi skal derfor være meget opmærksomme på, at vi udvikler os mindst lige så hurtigt såvel sportslig som kommercielt som de lande, vi kan sammenligne os med, hvis vi på den lange bane skal fastholde vores placering på klubranglisten! 11

12 Konkurrencemæssig balance sammenlignet med andre ligaer The best performing team in the Superliga is 1,58 x as strong as the relatively poorest performing team 12

13 Underskud i Superligaen (mio.kr.) Antal år Overskud Underskud Beløb Overskud Underskud Netto AC Horsens AGF Brøndby Esbjerg FC København (210) FC Midtjylland FC Nordsjælland OB AaB Randers FC Silkeborg I alt Bortset fra FCK og FCN har de øvrige klubber i regnskabsåret 2011et samlet underskud på 194 mio.kr. 13

14 Superligaens samlede køb og salg af spillere Mio.kr. * I beløbet indgår betaling til sælgende klub og sign-on fee ved kontraktindgåelse og -forlængelse. ** For OB, FC Nordsjælland og Randers FC er oplysningerne om spillersalg baseret på Transfermarkt.de. 14

15 Transfermarkedet Transfermarkedet er mere differentieret end nogensinde forstået på den måde, at der er få klubber med mange penge, og for topspillerne er det stadig sælgers marked. Det betyder på den anden side, at mange klubber gerne vil af med spillere, hvor der ikke er en køber, ligesom der er spillere, som ikke vil sælges af frygt for lønnedgang. Det medfører flere lejelaftaler. Investering i spillere med henblik på salg eller blive til kontrakten udløber med henblik på at skabe sportslige resultater og dermed indirekte indtægter? De danske klubber fokuserer og investerer mere og mere i talentudvikling. UEFA s homegrown-regel, hvor mindst 8 af 25 spillere i A-truppen skal have boet mindst tre år i landet, inden de fyldte 21 år stor effekt på unge danske talenter (udfordring sikrer ordentlig rådgivning). Det er en udfordring for de danske klubber at flere og flere spillere rejser til udlandet i en ung alder, da klubberne ikke når at kapitalisere på investeringen i talentudvikling Balancen mellem egne talenter og dyrt indkøbte udenlandske spillere skal igen ses i lyset af de europæiske ambitioner. En på europæisk plan bæredygtig og konkurrencedygtig trup kan ikke skabes alene ved en trup af danske spillere. 15

16 Tv er kommet for at blive (I) I 1992 viste tv i Vesteuropa timers sport, hvoraf fodbold var mindst 50%. I 2000 vistes timer, hvoraf mindst 50% var fodbold. I dag vises der timer Premier League! Fodbold er stort set i alle lande en klar nummer 1. Ingen andre sportsgrene har samme appeal. Nærmeste konkurrent i mange lande er Formel 1, og i nogle lande er ishockey tæt på (Sverige og Finland), håndbold i Danmark, (mens håndbold i Tyskland kun er nummer 6) og Rugby i UK og Frankrig. Der er omkring 35 livekampe på danske kanaler om ugen, heraf 6 Superligakampe. Dansk fodbold får en eksponering som aldrig før, men modsat er det ekstremt vigtigt at fastholde den, fordi: 29 livekampe fra andre ligaer er i risiko for at drukne i mediebilledet og dermed udvande værdien af eksisterende tv-aftale og på den længere bane de øvrige indtægtskilder. Næststørste indtægtskilde for klubberne og dermed meget vigtigt at fastholde værdien af tv-aftalen (Superligaen har en af Europas allerbedste tv-aftaler). 16 Superligaen er sammen med Champions League og Premier League de vigtigste fodboldrettigheder i Danmark.

17 TV er kommet for at blive eller??? (II) Værdien af tv-aftalen bevirker, at tv er med til at sætte dagsordnen for levering af produktet, herunder især hvornår der spilles! I andre lande dikterer tv også, og det er prisen for grisen. Tab af sportslig konkurrenceevne sammenlignet med det øvrige Europa, hvis vi får færre midler til rådighed, såfremt man vælger at gå mod tv s ønsker. Mindre eksponering betyder på længere sigt udover færre tv-penge færre sponsorindtægter og entreindtægter, da Superligaen drukner i medierne. Det vil givet på den længere bane påvirke dansk fodbolds resultater negativt i Europa. UEFA lægger til kampkalenderen med landsholdsfodbold fra torsdag til tirsdag. Den teknologiske udvikling driver andre platforme for levering af produktet. Nutidens unge mennesker og fremtidens fans sætter sig ikke i sofaen og ser fodbold. De er på 24/7!!!! Det er derfor helt afgørende, at der kontinuerligt er fokus på udvikling og levering af produktet lige fra gode baner og mange tilskuere til gode spændende kampe og turnering!!! 17

18 Den lille organisation der skal kunne det hele! Selvom fodboldklubberne har en enorm eksponering i medierne, er der trods alt tale om virksomheder, der kan klassificeres som små og mellemstore virksomheder. Det betyder, at der er pres på organisationen, da mange forskelligartede arbejdsopgaver lige fra dagligdag til kampdag skal klares af relativ få mennesker, hvor det ganske enkelt ikke er muligt at dække det fuldt ud kompetencemæssigt. Det gælder også udvikling af det forretningsmæssige, da både kompetencer og tid er en knap faktor, især set i lyset af kravet til sportslige resultater her og nu! Sammensætning af en bestyrelse med de nødvendige kompetencer, som komplementerer hinanden. 18

19 Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer. Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited