Business Models - Definitioner, rammer og tendenser. Christian Nielsen, Lektor, PhD chn@business.aau.dk

Transkript

1 Business Models - Definitioner, rammer og tendenser Christian Nielsen, Lektor, PhD chn@business.aau.dk

2 Agenda Business Model feltet er et hybrid Der findes mange forskellige teoretiseringer over emnet Og mange forskellige modeller (med hver deres baggrund) Så hvad kan vi lære af dem? 1. Først et kig på forskellige definitioner og relationerne til strategi 2. Dernæst et kig på alternative modeller Revision Kompetencer Innovation Værdikæde

3 Kobling til værdiskabelse Business models og deres rolle i virksomhedsforståelse; Den fundamentale analyse Hvordan kan vi repræsentere virksomheden og hvorfor skal vi egentlig det? Mere end en forretningsplan? Vigtigheden af fyldestgørende rapportering til omverdenen Et skridt imod gennemsigtighed, retfærdighed

4 Hvad er en forretningsmodel?

5 Frisøren Hvad er forskellen imellem en business model og en værdikæde (Porters value chain)? Eksempel på forskellen mellem en værdikæde og en business model Tænk over hvordan dette kan opsummeres og kan I finde på andre gode eksempler?

6 Magretta s definition Business models are stories that explain how enterprises work (Magretta 2002). 2 tests af en forretningsmodel 1. Tallene 2. Historien Magretta kommer dog fra Porter-klanen

7 Magretta 2002 om Vestas Business models are stories that explain how enterprises work Vestas leverer bæredygtig energi til konkurrencedygtige priser Fokus på bagudrettet vertikal integration Teknologifokus Den narrative test er bestået, men hvad med tal-testen!?

8 Chesbrough & Rosenbloom The business model as a construct that integrates these earlier perspectives into a coherent framework that takes technological characteristics and potentials as inputs, and converts them through customers and markets into economic outputs. The business model is thus conceived as a focusing device that mediates between technology development and economic value creation. We argue that firms need to understand the cognitive role of the business model, in order to commercialize technology in ways that will allow firms to capture value from their technology investments (2002, 5).

9 Chesbrough & Rosenbloom Chesbrough & Rosenbloom 2002, 6 elements: articulate the value proposition, that is, the value created for users by the offering based on the technology identify a market segment, that is, the users to whom the technology is useful and for what purpose define the structure of the value chain within the firm required to create and distribute the offering estimate the cost structure and profit potential of producing the offering, given the value proposition and value chain structure chosen describe the position of the firm within the value network linking suppliers and customers, including identification of potential complementors and competitors formulate the competitive strategy by which the innovating firm will gain and hold advantage over rivals

10 Hvad er mest korrekt: A, B, C, D eller E? (Seddon et al. 2004)

11 En platform som muliggør strategi A business model describes the coherence in the strategic choices which makes possible the handling of the processes and relations which create value on both the operational, tactical and strategic levels in the organization. The business model is therefore the platform which connects resources, processes and the supply of a service which results in the fact that the company is profitable in the long term.

12 Forretningsmodellen som historie En historie indeholder: Begyndelse Handling Slutning Det er vigtigt at alle elementerne er tilstede Er der nogen herinde som har været soldat?

13 Fremprovokering af en forretningsmodel Hvad er det for en proposition om værdiskabelse som man søger at sælge til sine kunder og brugere? Hvad er det for nogle sammenhænge man søger at optimere igennem virksomhedens værdiskabelse? På hvilken måde er virksomhedens ydelse unik i forhold til konkurrenterne? Er der kritiske sammenhænge mellem de forskellige faser i værdiskabelsen? Kan vi beskrive de indsatser vi sætter i spil for at blive bedre? og underbygge disse med indikatorer? Fra projekt til

14 Fremprovokering af en forretningsmodel Hvilke ressourcer, systemer og kompetencer skal man være i besiddelse af for at kunne opretholde sin strategi? Hvad gør man for at sikre sig de nødvendige kompetencer samt udvikling og opgradering af disse? Kan man måle på effekten af de tiltag man gør for at blive bedre, mere innovativ eller mere efficient, ud over bundlinien? Hvilke risici findes der som kan underminere succesen af denne forretningsmodel? Hvad gør man for at kontrollere og minimere disse? Fra projekt til

15 Et behov for visualisering

16 Bell et al The (client) business model is a strategic-systems decision frame that describes the interlinking activities carried out within a business entity, the external forces that bear upon the entity, and the business relationships with persons and other organizations outside of the entity (1997, pp ). Six components of a business model External forces, markets/formats, business processes (strategic management process, core business processes, resource management processes), alliances, core products and services, customers.

17 ALLIANCER SSA-modellen Eksterne påvirkninger M A R K E D E R A R K E D E R Strategiske ledelsesprocesser Nøgleprocesser Støtteprocesser Produkter og service - Serviceydelser K U N D E R U R

18 Process Analysis Template 1. Identificér processens-målsætninger 2. Inputs 3. Aktiviteter 4. Outputs 5. Systemer som støtter processen 6. Transaktionstyper 7. Risici som truer målsætningerne 8. Kontroller vedrørende risici 9. Andre symptomer på dårlig performance 10. Link disse faktorer til KPI ere

19 Vurderingsprocessen Forslag til forbedringer Forslag til forbedringer Best practice - mulighed for forbedringer Grundlag Systemer Resultat Strategisk analyse Eksterne påvirkninger Markeder Alliancer Kunder Produkter Procesanalyse Strategisk ledelsesproces Nøgleprocesser Støtteprocesser Benchmarking Regnskabsanalyse Eksterne påvirkninger Markeder Alliancer Kunder Produkter Risikovurdering Forretningsmæssige udfordringer og risici

20 Videnregnskabsmodellen En sammenhængende rapportering bestående af tal, tale og tegninger

21 Analysemodel for præstationsmål

22 Taran m.fl.: Incremental and radical orientation to each [core] building block [core] Building block Incremental innovation Do what we do but better 1. Value proposition Offering something that many others can slow second Radical innovation Do something different Offering something that only few, or no one else, can first mover/fast second 2. Target customer Existing market New market 3. Customer More of the same. relationship 4. Value chain architecture 5. Core competences Exploitation (e.g. lean, continues improvements) Mostly internal competences and/or familiar competences (e.g. existed technology improvement) New relationship channels (e.g. physical, virtual, personal) Exploration (e.g. Open, flexible, diversified) New internal and/or network based competences (e.g. new emerging technology) 6. Partner network Familiar (fixed) network New (dynamic) networks ties (e.g. alliance, joint-venture) 7. Profit formula Existed processes to generate revenues followed-by/or incremental retrenchments and cost cutting. New ways to generate revenues followed-by /or re-engineering processes of retrenchments and cost cutting. 24

23

24 Vi investerer i din fremtid Forretningsmodel kanvas Leverandører af stedsbestemte data. BLIP Systems Kommuner Hardware Drift 3G netværk Bluetooth Dataleverandør rådgiver Databehandling Salg og markedsføring Nøgle- aktiviteter Rådgivning Opsætning af måleudstyr mv. Planlægning af specifikke analyser Viden om problemstillinge r m. Tracking Sporingsteknologier/blu etooth etc. Servere til dataadgang og realtime målinger Data abonnementer Installation og montage Udvikling af IT- Platform Forædling/beha ndling af data. Udarbejdelse af standard rapporter til forsk. segmenter Datahåndtering Indsamling af data Forædlede data Viden om afvikling af trafik og indretning af byen Relationer mellem lokationsdata i fht. tid og sted Nuværende forretningsmodel Effektanalyser Viden om, hvordan folk bevæger sig rund i rum/byrum Let tilgængelige, målrettede og opdaterede analyser Analyser der udnytter historisk viden Mulighed for at sammenkoble data Gratis opstilling af noder + testdata Information om Besøgsfrekvens hvor går kunderne køre-/ transporttider Mest anvendte ruter Kunde- og cityoptimering Trafikstyring og -optimering Styrker og muligheder Løbende dialog Mdl/årligt eller ad hoc. Udbredning gennem Personligt/profe ssionelt netværk Kanaler Web Portal Borgerinfo Direkte salg af rapporter COWI s salgssystem Mund t. Mund Trusler og svagheder Løbende partnerskaber Relationer gennem andet arbejde Kundemøder Salg af adgang til udvalgte rapporter eller data i tidsrum Medier Salg af knowhow om tracking Rådgivning i fht. trafik- og kundeflows Abonnementer på services/data mv. Tiltag Nøglepartnere Omkostningsstruktur Indtjeningskanaler Nøgleressourcer Kunderelationer Værditilbud Kundesegmenter Kommuner: -Trafik -Byplan -Erhverv -Kultur Ejendomsmæglere Radiostationer Rådgivende ingeniører By- og trafikplanlæggere v. det offentlige (fra kommuner til EU-niveau) Trafikselskaber Borgere Salg af rå-data Salg af hardware til måling DEN EUROPÆISKE UNION Den Europæiske Fond for Regionaludvikling Detailhandel Butikskæder City- og handelsforeninger Ejendomsudviklere Systemintegratorer By- og trafikplanlæggere v. det offentlige (fra kommuner til EU-niveau) RDF Turismeorganisationer Rådgivning Salg af behandlede data This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

25 Stof til eftertanke Hvad er målsætningen med denne italesættelse af forretningsmodellen? Er den et udtryk for ledelsens holdning en afklaring eller en problematisering? Kan den udtrykke de dilemmaer, uklarheder, ambitioner og forhåbninger som man bør arbejde med?

26 Fremadrettet 1.Teoretisk og empirisk forskning i forretningsmodeller Front-end vs. back-end business models, typologier Globaliseringsaspekter og problemstillinger Digitalisering af forretningsmodel innovation 2.Forretningsmodellen som strategiplatform og aktivitetssystem Kortlægning af forretningsmodellers IC-transaktioner Vækst-symbioser, micro-multinationals 3.Den finansielt-orienteret forretningsmodel Koblingen mellem forretningsmodel og virksomhedsstyring Prissætning af value propositions