Markedsanalyse af Royal Unibrew

Transkript

1 Markedsanalyse af Royal Unibrew Af Marianne Brandt Sørensen Vejleder: Ann-Kristina Løkke Nielsen BA - økonomi Marketing & Statistik Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

2 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Metode Afgrænsning Royal Unibrew Thor Bryggerierne A/S Ceres Bryggerierne A/S Heineken og PepsiCo Definition af markedet Royal Unibrews Produktline Royal Unibrew strategier Delkonklusion Branchebeskrivelse Ekstern analyse PESTEL Political Economic Social Technological Enviromental Legal Delkonklusion Portes Five Forces Konkurrencen i Branchen Indgangs barrierer Truslen fra substituerende produkter Kundernes forhandlingskraft Leverandørernes forhandlingskraft Intern analyse Parametermix Product Price Place Promotion People Physical Evidence Delkonklusion Royal Unibrews Ressourcer Materielle og immaterielle ressourcer Økonomien Brand Del konklusion SWOT analyse Styrker Svagheder Muligheder

3 5.3.4 Trusler Delkonklusion Royal Unibrews strategi, segmentering og positionering Porters Generic Strategies Segmentering Øl markedet Minerva modellen Læskedrikmarkedet Delkonklusion Positionering Fremtiden for Royal Unibrew Konklusion Litteratur liste Bilag

4 1. Indledning Hvis man i dag skal opnå gode salgstal, og et godt slutresultat, er det selvfølgelig vigtigt at have de mest minimale omkostninger i forbindelse med produktionen og distributionen. Det vil sige, at man kan være nødsaget til, at lave fusioner på kryds og tværs af diverse virksomheder. Dette har været skæbnen for Thor og Ceres. Disse to bryggerier er nemlig blevet lukket ned i deres respektive hjembyer Randers og Århus. Netop disse nedlæggelser vil der blive kigget nærmere på i denne opgave, som overordnet vil omhandle en markedsanalyse af Royal Unibrew. Royal Unibrew er nemlig den nye producent af både Thor og Ceres, og derfor vil det være væsentlig at kigge på netop disse to tidligere bryggerier. Har Royal Unibrews overtagelse af produktionen, fra de to bryggerier, været med til at påvirke Royal Unibrews omsætning på en positiv måde, eller er der blevet solgt mindre øl af de to mærker, efter de er flyttet. Måske er der nogle tidligere loyale kunder, til Thor og Ceres, der på en måde bærer nag over at de lokale bryggerier er blevet nedlagt, og har boycuttet de to ølmærker, da de ikke ser mærket som et lokalt ølmærke længere, men bare som et ølmærke i mængde. Overordnet set vil denne opgave komme til at fokusere på, om Royal Unibrew har formået at øge deres markedsandele på det danske marked i de seneste år. Her vil der både blive kigget på ølmarkedet og på læskedrik-markedet. Disse to områder er en stor del af deres mission, som lyder sådan; Vi vil opfylde forbrugernes og kundernes behov for kvalitetsdrikkevarer med fokus på mærkevarer primært inden for øl, maltdrikke og læskedrikke. 1 Deres mission ligger derfor til baggrund for analyse, som vil ende udi hvor vidt det er lykkedes Royal Unibrew kapre markedsandele fra andre stærke udbydere på det danske marked. 1.1 Problemformulering Hvilken indvirkning har, overtagelsen af produktionen, fra henholdsvis Thor og Ceres, haft på Royal Unibrews omsætning og markedsandel, har denne været positiv eller negativ? Hvad har Royal Unibrew gjort for, at skabe en større markedsandel, og hvilke tiltag skal der fremover sættes 1 3

5 ind overfor for, at opfylde forbrugerens behov for kvalitetsdrikkevarer, og samtidig øge deres markedsandel? 1.2 Metode Til at starte med vil, Royal Unibrews baggrundshistorie bliver gennemgået, så vi får indblik i deres virksomhed, herunder vil henholdsvis sammenlægningen af Thor og Ceres blive gennemgået. I dette afsnit vil der også blive omtalt Royal Unibrews samarbejdspartnere. Herefter vil en definition af markedet blive gennemgået, som skal lægge op til den egentlige analyse. I den første del af analysen vil vi se på den eksterne del og den interne del. I den eksterne del vil PESTEL analysen blive brugt, og herefter Porters Five Forces. I den interne analyse vil Parametemixet blive gennemgået, og Royal Unibrews ressourcer. Den eksterne og interne analyse vil munde ud i, en sammenfatning af disse, i form af en SWOT analyse. Herefter vil vi se på Royal Unibrews strategi, segmentering og positionering. Til sidst vil vi slutte af med et bud på fremtiden for Royal Unibrew. 1.3 Afgrænsning Der vil hovedsageligt blive lagt vægt på de to ølmærker, Thor og Ceres, som Royal Unibrew producerer, da jeg ser det både som en ulempe og en fordel, at deres respektive bryggerier er blevet nedlagt. Dog vil der blive nævnt nogle af de andre mærker Royal Unibrew producerer, så man kan danne sig et billede, af det egentlige Royal Unibrew, da det ikke kun består af Thor og Ceres. Derudover vil der blive set bort fra al salg og produktion til udlandet, da dette vurderes, at være en for omfattende opgave i denne sammenhæng. Dog vil der, som et led i baggrundshistorien for Royal Unibrew, blive beskrevet de samarbejdspartnere Royal Unibrew har i udlandet, så man kan få en fornemmelse af hvor stor Royal Unibrew er, og hvor stort et marked det spænder over. Opgaven vil både omfatte sodavandsmarkedet og ølmarkedet da jeg ser disse to markeder som de væsentligste for Royal Unibrew. Dog siger Royal Unibrew selv, at også maltmarkedet er en stor del af deres marked, men dette vil ikke i denne opgave blive berørt. 4

6 2. Royal Unibrew For at få et indblik i hvor stor, og hvad Royal Unibrew dækker over, vil der startes ud med en beskrivelse af denne virksomhed, så man kan danne sig et billede af virksomheden. Royal Unibrew er en sammenslutning af flere bryggerier. Mange af disse bryggerier, som er en del af Royal Unibrew, går helt tilbage til 1800-tallet. Alle disse bryggerier har sluttet sig sammen, i det fælles ejerskab, som bærer navnet Royal Unibrew. 2 Før alle disse bryggerier fik navnet Royal Unibrew, hed de Bryggerigruppen A/S, navneskiftet blev bestemt ved en ekstraordinær generalforsamling den 11. maj Navnet blev ændret da man mente det nye navn i højere grad ville signalere virksomhedens kernekompetencer. Udover det nye navns signalement, mener de også, at lige meget hvilken kultur man tilhøre, eller hvilket sprog man tale, vil det det nye navn kunne forstås. 3 Bryggerigruppen A/S er således en fusion af to bryggerier; Faxe Bryggeri A/S, Jyske Bryggerier A/S. Jyske Bryggerier A/S er tidligere en fusion af Thor Bryggerierne og Ceres Bryggerier. I 1989 da de fusionerede hed selskabet, Bryggerierne Faxe Jyske A/S, men dette blev i 1992 ændret til Bryggerigruppen A/S. Sammenslutningen af de to bryggerier sker på baggrund af et ønske om, at stå stærkere i den tiltagende konkurrence i både ind- og udland. På grund af Bryggerigruppen samlede finansielle styrke, og deres produktmæssige kapacitet var de tre bryggerier i stand til, at udleve dette ønske, på markedet både i ind- og udland. 4 I 1998 blev Bryggerigruppen A/S således noteret på Københavns Fondsbørs. Dette gav adgang til kapitalmarkedet, hvilket virkeliggjorde, at selskabet fik muligheder for at foretage investeringer på en lang mere målrettet måde. Allerede i år 2000 sker der en yderligere styrkelse af Bryggerigruppen. Gruppen fusionerer nemlig også med Albani Bryggerierne A/S, dette bryggeri besidder en stor regional styrke, og er på denne måde med til at styrke Bryggerigruppens position som Danmarks næststørste udbyder af både øl og vand. Sammen med Albani Bryggerierne A/S får Bryggerigruppen endnu et medlem, nemlig Maribo Bryghus A/S, som Albani havde overtaget i Maribo Bryghus A/S er en Lollandsk virksomhed som fremstillede øl og læskedrikke, som primært blev solgt til dagligvarekæder Ibid. 5 Ibid. 5

7 På eksport markedet er det gået meget godt for Bryggerigruppen, de havde i slutningen af 1990 erne formået, at tredoble omfanget af salget til udlandet, på blot 10 år. Den gang var de primære eksportmarkeder, Italien, Tyskland og Caribien. Da de havde fået foden inde for på disse markeder, satte de så fokus på Baltikum, Afrika og Polen. Baltikum og Afrika er i dag Royal Unibrews vigtigste eksportmarkeder, og sammen med de tre først nævnte, Italien, Tyskland og Caribien samt England, Canada, og selvfølgelig Norden, er disse de, de vigtigste eksportmarkeder. Det næste der skal erobres indenfor eksportmarkedet er USA, Rusland og Polen. 6 Lige siden grundstenen til Royal Unibrew blev lagt i 1989, da man som nævnt oprettede Bryggerigruppen A/S, har Royal Unibrew været i stand til, år efter år, at præsentere en positiv resultatudvikling. Primært organisk vækst har været skyld i, at virksomhedens omsætning også har været støt stigende siden man grundlagde Bryggerigruppen A/S. 2.1 Thor Bryggerierne A/S I 1850 kom en svensker, som hed Johan Peter Lindahl (JPL), til Randers. Han besluttede sig for at bygge et bryggeri, da han blandt andet var meget glad for øl. På meget kort tid, fik JPL skaffet kapital til sin bryggeri, og hurtigt derefter opførte han, set med øjne dengang, et moderne bryggeri. Dog valgte JPL omkring nytår 1854/55 at forlade Randers, for at tage til Amerika, og kom derfor ikke til, at spille nogen videre rolle for bryggeriet. Thor Bryggeriet blev derefter købt af en stabil herre; Christian Emil Synnestvedt (CES). Det endelig skøde blev udfærdiget den 12. juli 1856, og er den dato man i dag regner for at være Thor bryggeriets grundlæggelse. Bryggeriet var dengang kendt under navnet; Synnestveds Bayerske Ølbryggeri. Sidst i 1860 erne var dette bryggeri det fjerdestørste i provinsen. Navnet Thor kom til i 1873 da CES ville undgå forvekslinger med andre bryggerier. Samme år omdannede CES bryggeriet til et aktieselskab. I løbet af de næste mange år, blev der opført nye bygninger, og nye tiltag kom til i forhold til brygningen. I 1897 blev den første Thor pilsner så fremstillet. I oktober 1976 fusionerede Thor Bryggerierne A/S således med Ceres Bryggerierne A/S og det nu nedlagte Aalborg bryggeri, Urban. Denne fusion blev som omtalt tidligere, til Jyske Bryggerier A/S. Igen som nævnt tidligere fusionerede Jyske Bryggerier A/S i 1989 med Faxe Bryggeri A/S

8 Som et led i Bryggerigruppens strategiplan, besluttede man, at lukke Thor Bryggeriet fra efteråret Produktionen af Thor øl foregår nu på Albani Bryggerierne i Odense. Dog er der åbnet et salgskontor i Randers, der skal betjene Gruppens mange kunder i Randers og omegn Ceres Bryggerierne A/S I 1856 blev et nyt bryggeri grundlagt i Århus, af en købmand, M. C. Lottrup, og to apotekere, N. S. Aagaard og Knud Redelien. Efter et år var gået, trak de to sidstnævnte herre sig ud, og M. C. Lottrup var nu eneejer. Lottrup dør i 1870 og hans svigersøn, L. Christian Meulengracht, overtager Ceres bryggeriet. De næste 30 år fortsætter han med at udvikle bryggeriet. I 1898 sælger Meulengracht Ceres Bryggeriet til det nystiftet Østjyske Bryggerier A/S, som består af, Horsens Bajersk- og Hvidtølsbryggeri, Bryggeriet Vejle, samt det tidligt nedlagte Fæstningsbryggeriet, Fredericia, og det fælles malteri i Horsens. 8 I 1956 ændrede Østjyske Bryggerier A/S navn til Ceres Bryggerierne A/S, som ni år senere bliver udvidet med Bryggeriet Vendia, som således også kommer til at hedde Ceres Bryggerierne A/S. I 1976 fusionerede Ceres Bryggerierne A/S, som nævnt, med Thor Bryggerierne A/S og Aalborg bryggeriet Urban, da alle tre bryggerier må erkende, at konkurrencen i branchen, både på det produktionsmæssige og på det salgsmæssige område er blevet væsentligt skærpet. Dette er de samme overvejelser der gør sig gældende ved fusionen med Faxebryggerierne, og derfor sker denne fusion også. 9 I 2008 ophørte produktionen på Ceres Bryggeriet, og al produktion bliver flyttet til Odense og Faxe. Dog er der stadig tilstedeværelse på Ceres, hvor koncernfunktioner og distributionsfunktioner lever videre som en arbejdsplads i Århus Heineken og PepsiCo Udover Thor og Ceres, har Royal Unibrew selvfølgelig også andre mærker i deres sortiment. Her er netop Heineken og PepsiCo blandt Royal Unibrews største samarbejdspartnere. Dog kan Ibid. 7

9 samarbejdspartnere som HANSA BORG, som er Norges næststørste bryggerivirksomhed, 11 og Spendrups Bryggeri AB, som er Sveriges næststørste bryggerivirksomhed 12 nævnes som samarbejdspartnere til Royal Unibrew. Her vil der dog blive set bort fra HANSA BORG og Spendrups, da både Heineken og PepsiCo er større og mere interessante bryggerivirksomheder, i forhold til denne opgave. Siden 2002 har Royal Unibrew været den danske producent, distributør og markedsfører af Heineken. Denne aftale blev ydermere, i 2007 udvidet til, at Royal Unibrew nu er licensproducent af Heineken på det danske marked. Heineken kommer fra Holland, og koncernen Heineken NV er Europas største, og verdens tredjestørste virksomhed inden for bryggeri. 13 Lige som Heineken er PepsiCo e n af Royal Unibrews samarbejdspartnere. Pepsi-Cola blev først lanceret i 1898 i USA, og kom, efter en fusion til, at hedde PepsiCo. Igennem årene har PepsiCo købt andre virksomheder op, eller fusioneret med virksomheder, så de i dag er verdens femtestørste fødevare- og bryggerivirksomhed, og næststørste producent inden for læskedrikke. I Danmark produceres der 7 produkter inden for PepsiCo produkter, og det er Royal Unibrew der står for fremstillingen og distributionen af Pepsi-produkterne. Royal Unibrew har været samarbejdspartner med PepsiCo siden 1970 erne. 14 Netop på grund af Royal Unibrews mange udenlandske samarbejdspartner, er det med til, at sætte Royal Unibrew på verdenskortet, som en international, national og regional leverandør af øl og læskedrikke. Man kan derfor sige, at Royal Unibrew er gået fra, at være en ren dansk bryggerivirksomhed med rødderne godt plantet i det lokale område, til i dag, at være en international virksomhed med betydelige kompetencer. 3. Definition af markedet Inden vi går i gang med selve analysen af Royal Unibrew, er det vigtigt at se på, hvilket marked virksomheden befinder sig i. Da Royal Unibrew producerer øl og læskedrikke, opererer Royal

10 Unibrew på konsumentmarkedet. Det er derfor vigtig for Royal Unibrew, at de en god føling med forbrugerne, og hvilke behov virksomheden stiller hos forbrugeren. 15 Hvis man ser på konsummarkedet som sådan, finder man nemlig også mad og andre former for drikkevarer end dem Royal Unibrew producerer. Dette gør, at der i forhold til substituerende produkter er stor konkurrence på dette punkt, dette vil blive omtalt mere detaljeret længere henne i rapporten. I forhold til øl- og læskedrikmarkedet er der i Danmark, hvis vi ser på ølmarkedet, to store konkurrenter til de øl, Royal Unibrew producerer, nemlig Carlsberg og Tuborg. Begge disse mærker er produceret at Carlsbergbryggeriet. Hvis man ser på sodavandsmarkedet, er den helt store konkurrent til Royal Unibrews produkter, Coca Cola. Coca Cola bliver tilmed også produceret af Carlsberg, hvilket gør Carlsberg til en stor konkurrent inden for øl- og læskedrikmarkedet, på et marked hvor der ikke er mange udbyder, men få store udbydere. 3.1 Royal Unibrews Produktline Da Royal Unibrew som nævnt i afsnittet ovenfor, er en stor virksomhed, med mange udenlandske samarbejdspartner, og har eksport til mange lande, vil der ikke blive gået i detaljer om hvilken slags produkter, der bliver produceret til de mange lande som Royal Unibrew eksporterer til. Her vil der udelukkende blive fokuseret på det danske marked, altså hvilke produkter der bliver solgt på markedet herhjemme. Et af de mange ølmærker der bliver produceret af Royal Unibrew er Royal-serien. Serien er opstået som en afstikker til Royal Eksport, som blev lanceret i siden er der kommet flere til i serien, og her kan bl.a. nævnes; Royal Pilsner, Royal X-MAS, og Royal Red. Royal serien er blevet rigtig godt kendt blandt den danske befolkning, og man ser, at tre ud af fire kender til netop denne serie. Royal-serien har inden for de sidste fire år, vundet markante markedsandele. 16 Så er der ølmærker som Thor, Ceres og Heineken, som Royal Unibrew selvfølgelig også producerer, som nævnt i tidligere afsnit. I Thor familien finder vi bl.a. Thor Pilsner, Thor Classic og Blå Thor. 17 Hos Ceres har vi den populære Ceres TOP Pilsner, tilnavnet TOP fik den i 1953, Ceres julehvidtøl, og Bering Bryg. 18 Hos Heineken finder vi kun en slags, nemlig den almindelige grønne 15 Philip Kotler & Kevin Lane Keller : Marketing Management s

11 flaske med Heineken. Heineken kan man få i mere end 170 lande, og er derfor det mest internationale ølmærke af alle. 19 Derudover har vi fynboernes fortrukne øl, Odense Pilsner, som er blevet brygget siden 1934, derudover er der Odense Classic, Giraf Beer og H.C. Andersen. 20 Til slut har vi Maribo-familien, som bl.a. består af Maribo Pilsner, Maribo Classic og Slots Pilsner. 21 Udover ølmærker består Royal Unibrews produktline også af læskedrikke. På sodavandsmarkedet er der bl.a. Pepsi, som både fås i den almindelige udgave, og en light udgave (Pepsi MAX). Så har vi 7-up, som siden 1980'erne er blevet tappet og distribueret i Danmark af Royal Unibrew. Derudover finder vi i sodavandsprodukterne den meget populære Faxe Kondi. Faxe Kondi er den mest solgte sodavand i Danmark, inden for lime/lemon segmentet. Til sidst kan der nævnes Mirinda-Familien, som inde holder en Orange og en Lemon udgave, og Nikoline-familien, som indeholder 2 sodavandsudgaver og 2 juiceudgaver. Derudover indgår der også vand på flasker i Royal Unibrews Produktline. Her ses Aqua Mineralefamilien, og Egekilde-familien. Til sidst, producerer Royal Unibrew også Ice Tea og tonic-vand Royal Unibrew strategier Strategiplanen MACH II dækkede over perioden Denne strategiplan gik ud på, at man gennem opkøb og en årlig organiske vækst på 3 %, skulle sikre en lønsom vækst. Man ville opnå en omsætning i 2007 på DKK 4,5 mia. Royal Unibrew ville i perioden sikre den organiske vækst ved bl.a. opkøbt. Royal Unibrew har derfor foretaget i perioden ti opkøb, primært i Baltikum og Polen, dog har opkøbstempoet været lavere end forventet, da Royal Unibrew har prioriteret kvalitet og potentiale højere end, at nå det opsatte mål for perioden. Dette har dermed fået den konsekvens, at omsætningen ikke er steget med den procentandel man havde ventet. Omsætningen blev i 2007 således, DKK 3,9 mia. Endnu en del af strategien MACH II var, at udvikle kernekompetencerne, så man på denne måde, kunne styrke de stærke mærker, ud fra en tro på, at forbrugeren helst vil have en øl i hånden, som de kender og har et forhold til. Til sidste kan nævnes, at et af de led i forbindelse med denne

12 strategi var, at udvikle koncernen udad til. Dette skete nemlig med navneændringen til Royal Unibrew, og som følge af dette, et nyt logo, og et ny slogan; All your favorites 23 Fra 2008 til 2010 skal en ny strategi gælde. Nemlig den såkaldte double up. Hovedformålet med denne strategi er, at Royal Unibrew skal have fordoblet sin driftsindtjening i Den organiske vækst skal øge omsætningen til DKK 5 mia., og dertil kommer opkøb. Med denne strategi håber Royal Unibrew, at koncernens lønsomhed vil forbedres markant. Midlerne til denne fremgang skal findes i en række initiativer inden for Customer & Consumer Excellence, Operational Excellence og Acquisition & Integration Excellence. 24 Dog er der, på grund af den globalt aftagende økonomi, nogle forretningsenheder i Polen der ikke udviklede sig som forventet, sket det, at Royal Unibrew har været nødsaget til, at skrue forventningerne ned, da de, som en følge af de nævnte forhold, ikke har resulteret i en tilfredsstillende omsætning eller driftsresultat i Alt dette har derfor sat double up strategien under pres, og Royal Unibrew har valgt, at erstatte den ved, at fokusere på en række struktur- og driftstilpasninger, samt på, at reducere gældsniveauet Delkonklusion Der er nu redegjort for Royal Unibrew baggrunds historie, altså hvordan Royal Unibrew opstod. Vi ved hvilke andre bryggerier Royal Unibrew har fusioneret med for, at de i dag ser ud som de gør. Derudover har vi fået et billede af, hvorledes henholdsvis Thor og Ceres blev opbygget. Vi har et overblik over Royal Unibrews samarbejdspartner, både de udenlandske og de danske, og på den måde kan vi danne os et billede af, hvor stor en virksomhed Royal Unibrew er, da de samarbejder med nogen af de største bryggerivirksomheder der er i verden. Desuden ved vi, hvilke produkter der bliver produceret af et af Royal Unibrews bryggerier, så vi på den måde har en fornemmelse af hvem de egentlig er, da vi kan genkende produkterne fra butikkerne. Til sidst har vi fundet de to strategier der har været i brug, efter Bryggerigruppen har skiftet navn til Royal Unibrew. Nu kan den egentlige analyse gå i gang, da Royal Unibrew som virksomhed er blevet klargjort. 23 Bilag 1 24 Bilag 1 25 Bilag 2 11

13 3.3 Branchebeskrivelse I dette afsnit vil branchen som Royal Unibrew befinder sig i, blive kort beskrevet. Dette skal udelukkende ses, som et afsnit, der skal redegøre for forståelsen, af en videre analyse af Royal Unbrew. Til at starte med ser vi på hvilke andre bryggerier der er i branchen. Her ser vi udelukkende på de største bryggerigrupper. Dette vil altså sige; Carlsberg, Heineken, SABMiller og Anheuser Busch InBev. Sidste nævnte er et opkøb af Anheuser Busch til InBev, hvilket har gjort dette bryggeri til det største i verden. 26 SABMiller ligger sig som det andet største, 27 mens Henieken indtager en 3. plads, 28 og Carlsberg kommer på en 4. plads 29. Alle bryggerierne har mange forskellige brands, som enten er globale, nationale eller lokale. Dog er det vigtigt at nævne, at Heineken og Carlsberg har købt Scottish & Newcastle, 30 hvilket betyder, begge virksomheder opnår en væsentlig højere omsætning i fremtiden. I bryggeri branchen har der været tendens til, at to eller tre virksomheder er markedsledere med en samlet markedsandel på over 50 %. Denne trend med at opkøbe andre bryggerier har stået på i mange år. Netop på denne måde kan en virksomhed øge sin størrelse og kapacitet. Dette har Royal Unibrew også gjort de sidste par år, med fusioner med Thor og Ceres og andre mindre bryggerier. Derudover er der en vigtig ting bryggerierne skal tage bestik af. Disse forhold er forbruget af øl, prisen på øl og råvareprisen. Disse faktorer kan have en stor indflydelse på markedsforholdene. 4. Ekstern analyse Afsnittet vil give en beskrivelse af de mest relevante markedsforhold på makro-niveau, samt en analyse af den nuværende konkurrencesituation for Royal Unibrew på markedet. PESTEL modellen og Porters five Forces model anvendes som analysemodel i dette afsnit. Her vil vi efter den interne analyse, analysere de eksterne faktorer i SWOT analysen, for på den måde, at sammenholde de interne og eksterne faktorer

14 4.1 PESTEL Til at analysere de forhold i samfundet, der påvirker de enkelte virksomheder, og som virksomhederne ikke selv er herre over, bruger vi PESTEL analysen. PESTEL står for Political, Economic, Social, Technological, Enviromental og Legal. Det er væsentligt at foretage denne analyse, da et øjebliks manglende fokus kan få alvorlige konsekvenser set i en konkurrencemæssig sammenhæng. I PESTEL analyse vil de forhold, der påvirker bryggeribranchen som helhed blive kommenteret, dog med særligt fokus på Royal Unibrew. Analyse udføres for at, redegøre for hvad der fra samfundets side har indflydelse på Royal Unibrews fremtidige værdi og præstation Political Et af de væsentlige politiske forhold på markedet for øl og læskedrikke er afgifter. Royal Unibrew agerer, som tidligere nævnt, på flere forskellige markeder, og er derfor nødsaget til, at følge udviklingen i de forskellige afgifter ikke blot i Danmark, men på alle markederne. Pr. 9. januar 2005 blev den danske ølafgift nedsat. For de bryggerier der afsætter øl på det danske marked betød denne reducering, at nettoomsætningen steg forudsat uændret salgspris. Denne reducering gjorde altså det danske marked mere attraktivt for bryggerierne. Selvom ølafgiften på det danske marked faldt i 2005, er afgiften stadig en af de højeste i EU. 32 Læskedrikafgiften i Danmark er derimod EU s højeste på trods af, at folketinget nedsatte afgiften i Disse høje afgifter på både øl og læskedrikke medfører omfattende grænsehandel og illegal import. Afgifterne på øl og læskedrikke er altså bestemmende for forbrug, samt afsætning på de forskellige markeder. Ligeledes er Royal Unibrew følsom overfor ændringer i afgifter på substituerende produkter. I 2003 blev afgiften på spiritus nedsat, 33 hvilket påvirkede ølforbruget negativt. Også Rygeforbuddet, som blev indført i august 2007, som betød, at man ikke længere måtte ryge inde for på offentlige steder, som fx barer og diskoteker. Dette har en negativ effekt på salget af øl, da man kan være nødsaget til, at gå udenfor for, at ryge, og der kan man ikke købe øl, derfor er salget faldet efter indførelsen af rygeforbuddet, dog er der meget tvivl om de langtrækkende 31 Noter fra øvelseshold i Afsætning. Foråret Bilag s

15 konsekvenser. Det må antages at have en forsat negativ påvirkning, hvor det dog kan være svært at bestemme graden af denne. Endnu et forhold der kan påvirke Royal Unibrew er pantreglerne i Tyskland. Tyskland er et vigtigt marked for Royal Unibrew, og det er derfor centralt at følge med i udviklingen her. Det meste af Royal Unibrews handel i Tyskland er grænsehandel. Politisk arbejder man med flere modeller i EU, hvor der er et ønske om at indføre et fælles pantsystem. Dette ville klart være en fordel for Royal Unibrew at reglerne én gang for alle ville være fastsat, og Royal Unibrew kunne tilpasse sig efter dette. Der har fx været tale om, at indføre pant på alle dåser man køber i Tyskland, disse dåser vil man ikke kunne returnere i Danmark, hvilket vil påvirke grænsehandlen negativ, og derigennem Royal Unibrews omsætning Aldersgrænserne for køb af alkohol gør sig i samfundet gældende på to måder. Den første vedrører detailhandelen, hvor aldersgrænsen i Danmark er 16 år. Ændres denne kan det påvirke salget i detailhandelen. Den anden mulighed for en ændring i aldersgrænsen er omkring udskænkningsloven4. denne kan man fx ændre fra den nuværende grænse som siger 18 år til fx 21 år. Dette vil kunne betyde væsentlige ændringer i markedet. Salget på beværtningerne vil falde, da en del af deres målgruppe fjernes. Spørgsmålet er, om denne gruppe vil skaffe drikkevarer andetsteds og alligevel have det samme forbrug. Meget taler for at et sådan forbud, ville betyde et fald i forbruget Economic Renteniveauet i samfundet påvirker risikoen ved, at investere i en virksomhed. Er renten høj påvirker det investorernes afkastkrav, således at investor kræver et større afkast. Hvis renten derimod er lav, kan investor ikke kræve så stort et afkast. Renten ændres ofte i forbindelse med konjunkturændringer og inflation, som typisk er indikatorer for en overophedet økonomi, hvor lønningerne stiger, og der er mangel på arbejdskraft. I slutningen af 2007 og starten af 2008 har der været en højere inflation i Danmark og dele af EU 34 Den højere inflation har fået den europæiske centralbank til at sætte renten op. Dog med den finanskrise vi oplever lige nu, er økonomien kommet ned på et mere normalt niveau, og den omvendte situation er begyndt, ikke flere lønstigninger, mere arbejdsløshed osv

16 De seneste år er priserne på olie og korn steget markant. Dette har i bryggeribranchen betydet væsentlige meromkostninger, som ikke altid har været mulige at føre videre ud på kunden. Dog har vi igen med finanskrisen oplevet et fald i priserne, hvert fald for et stykke tid. Dog kan man forudsætte, at priserne nok vil begynde, at stige igen, og dette kan da betyde, at virksomhederne kommer under pres, og kan være nødsaget til, at sætter priserne op Social Demografi kan påvirke salget for bryggerierne. I det tilfælde hvor salget er koncentreret omkring bestemte grupper. I Vesteuropa har den demografiske udvikling betydet, at ølsalget gennem flere år har været faldende, da der er blevet flere ældre end unge. Da de ældre ikke er den primære målgruppe for kunderne er det et problem for bryggerierne. Livsstilsændringer i befolkningen kan have store konsekvenser for virksomheders afsætning. Idet alkoholiserede drikke som øl indeholder en del kalorier, kan et øget fokus på fedme, sundhed og lightprodukter have konsekvenser for salget. På læskedrikmarkedet i Danmark har det vist sig nemt at indføre light sodavand. Man ser en tendens til, at flere vælger light produkter. Og der kommer også flere til af slagsen. Også på ølmarkedet ser man light produkter nu, og der er stadig samme alkoholindhold som i de almindelige øl. Dog ved man ikke hvilken succes light øl får på markedet, og det kan dermed være en stor udfordring for Royal Unibrew, da de ikke har introduceret et sådan produkt endnu. Trends er også vigtigt at se på. I bryggeribranchen er der flere trends, der gør sig gældende. For det første er der en tendens til, at der kommer flere specialøl på markedet. I dag er der et stort udvalg af danske og udenlandske specialøl i de fleste supermarkeder, hvilket ikke var normalen for år tilbage. Den anden trend er valget mellem øl og vin. Vil salget af vin stige så markant, at det kan mærkes på markedet for øl Technological De teknologiske forhold, der gør sig gældende i branchen, vil typisk ske indenfor udviklingen i produktionen af både flasker og øl. Derudover vil der hele tiden udvikles maskiner, der kan producere flere liter øl i timen. Den teknologiske udvikling har ligeledes gjort det muligt, at 15

17 producere light produkter indenfor øl og læskedrikke. Dette er en vigtig faktor for Royal Unibrew, når der i samfundet kommer mere og mere fokus på indtagelse af kalorier og kalorielette produkter Enviromental De miljømæssige krav til emballagen kan have stor betydning for bryggerierne. F.eks. sælges størstedelen af Royal Unibrews produkter i Italien i engangsflasker af genbrugsglas. Hvis man ændre disse krav pludseligt, kan det kræve en mer investering i produktionen af emballage. Der er dog flere ting, der taler for, at dette ikke vil være et problem for Royal Unibrew i fremtiden, da de har investeret i et helt nyt fleksibelt produktionsanlæg. Desuden er der ofte en periode, fra et sådan forslag bliver vedtaget, til det bliver effektueret Legal I de fleste lande findes en monopollovgivning, der begrænser virksomhedsopkøb, senest eksemplificeret i Carlsberg og Heinekens køb af Scottish & Newcastle. Her var der tvivl om, hvorvidt EU-kommisionen ville godkende handelen pga. problemer med konkurrencen i en del EU lande. Problemet kom af de i forvejen ofte meget store andele, som de største bryggerier har. Når de store bryggerier samarbejder, hersker der tvivl, om der reelt set er konkurrence på markederne. 35 Disse problemer kan få konsekvenser for Royal Unibrew, da en del af deres strategi bygger på virksomhedsopkøb. Royal Unibrew er dog væsentlig mindre end virksomhederne, der er i EUs søgelys, derfor er det ikke aktuelt for Royal Unibrew. EU vil derimod kunne stille sig imod et eventuelt salg af Royal Unibrew, til et af de større bryggerier, da de fleste bryggerier i forvejen, i forskellig grad er involveret på samme markeder som Royal Unibrew. Sundhed, helbred og sikkerhed er de seneste år kommet mere i fokus, hvilket har betydet, at der politisk er kommet mere opmærksomhed på, at øl er sundhedsskadeligt. Dette øgede fokus kan i sidste ende føre til ændret lovgivning omkring alkoholforbrug eller salg, ligesom det betyder flere kampagner, der gør opmærksom på konsekvenserne af et for stort forbrug. Disse forhold kan betyde et faldende salg af alkoholiske drikke. Dog er der ikke meget, der tyder på gennemførelsen af nye ekstreme tiltag i Royal Unibrews hovedmarkeder, der vil kunne få væsentlig indflydelse på

18 ølsalget. Lovgivningsmæssigt er der mange regler omkring markedsføringen af alkoholiske drikke. Disse har ændret sig en del igennem tiden. Hvor man tidligere eksempelvis ikke måtte reklamere i forbindelse med sport, er dette nu muligt. Betydningen har været øget konkurrence blandt bryggerierne på reklametiden, hvilket senest er eksemplificeret ved salget af rettighederne til Champions League i fodbold. Her købte Heineken sig ind som hovedsponsor for turneringen til en pris på mio. kr.. 36 Tendensen er ikke gunstig for Royal Unibrew, da de ikke har mulighed for, at konkurrere med de store bryggerier om disse rettigheder. Fokus under de store sportsbegivenheder har stor indflydelse på salget. Carlsberg, som var hovedsponsor ved EM 2008 i fodbold, regnede i forbindelse med mesterskaberne, at øge salget med ca. 10 % og markedsandelen med 2 % alene på det danske marked. 37 Bryggerierne skal dog hele tiden være påpasselige med deres reklamer, da en forkert tolkning eller ulovlig reklame kan koste dyrt Delkonklusion En af de ting der kunne have størst indflydelse på Royal Unibrew er ændringen af aldersgruppen. Det vurderes, at hvis man sætter alderskravet op til 21 år, vil nettoomsætningen falde, da en stor del af målgruppen forsvinder. Endnu en faktor der kan få stor indflydelse på Royal Unibrew er hvis tendenserne i stigningen i olie og kornpriserne fortsætter opad igen. Dette vil medføre, at prisen på produkterne stiger, hvilket i sidste ende vil gå ud over forbrugeren. Hvis vi ser på øl vs. vin markedet, kan man her frygte, at danskerne begynder, at købe mere vin, end øl, dette vil medføre en aftagende afsætning på markedet. Dog har man i Sydeuropa oplevet, at øl markedet er steget i forhold til vin markedet. Hvis disse trends forsætter, vil en ændring her, neutraliseres. Sandsynligheden for en helt ny uset teknologi, der kan effektivisere ølbrygningen markant, er ikke så stor, så derfor er det ikke den store indvirkning det har på Royal Unibrew. En ændring i markedsføringsloven kan enten påvirke Royal Unibrew positivt eller negativ. Positiv vil Royal Unibrew blive, hvis loven bliver lempet, og omvendt hvis loven skærpes

19 4.2 Portes Five Forces Til beskrivelse af konkurrencesituationen i branchen anvendes Portes Five Forces, der er en statistisk model til analyse af den øjeblikkelige konkurrencesituation. Modellen beskriver, modsat PESTEL, en virksomheds nærmere forhold omkring kunder, leverandører mfl. Hermed bestemmes branchens attraktivitet. I denne analyse vil der blive ser på det geografiske marked, Royal Unibrew kalder Vesteuropa, da det er her Danmark indgår. Til Vesteuropa hører, udover Danmark, Norden, Tyskland, Italien og Frankrig. Dette segment står for 50 % af den samlede omsætning og 61 % af nettoomsætningen. 38 Man må forudsætte, at forholdende for læskedrikke og øl er de samme mht. konkurrencesituationen Konkurrencen i Branchen Det vesteuropæiske marked er i høj grad kendetegnet ved at være et velkonsolideret marked, hvor der ikke er nogen væsentlig vækst, dette ses af, at der fra 2007 til 2008 har der været en negativ vækst på samtlige markeder, på nær i Tyskland. 40 Det vil altså sige, at salget af øl er faldet fra 07 til 08. dette vil sige, at hvis man, for at øge sin markedsandel er nødt til, at stjæle andele fra sine konkurrenter. Da markedet i Danmark er præget af to store bryggerigrupper, kan dette føre til duopol-lignende tilstanden, hvilket kan medfører en konkurrencesituation hvor prisen ikke bestemmes efter udbud og efterspørgsel. Helt overordnet set, er der i Danmark to store udbyder på øl og læskedrikmarkedet. Carlsberg og Royal Unibrew. Dog findes der mange små, som regel lokale bryggerier, men da de ikke besidder samme kapital, som de helt store, kan de derfor ikke ses som en reel trussel til de store. Hvis man skal finde en virksomhed, der kan konkurrere med Carlsberg og Royal Unibrew, er man nødt til, at kigge på udenlandske producenter. De store virksomheden fra udlandet er selvfølgelig også en konkurrent til Royal Unibrew på det danske markedet, og derfor vurderes konkurrencen på markedet at være forholdsvis høj. 38 Bilag 2. s 8 39 Philip. Kotler and Kevin Lane Keller: Marketing Management s Tabel s. 9 Bilag 2. 18

20 4.2.2 Indgangs barrierer Indgangsbarrierer ser man typisk som en trussel fra nye konkurrenter, disse konkurrenter kan man opdele i to grupper. Den første gruppe er de konkurrenter, som starter fra bunden uden brand, eller nogen former for aftaler om distribution. Virksomhederne her er primært de såkaldte microbryggerier. De er ikke nogen reel trussel i branchen, da de ikke opnår nogen væsentlig markedsandel. Disse små bryggerier producerer for det meste, en form for specialøl, der ikke kan sammenlignes med Royal Unibrews produkter. En nystartet producent har heller ikke mulighed for, at konkurrere med de store bryggerier, da brandet er en meget vigtig faktor i denne branche. Hvis man skal starte et nyt brand fra bunden, vil det være forbundet med en store omkostninger. Den anden gruppe af nye konkurrenter er de virksomheder, der ikke er til stede på et geografisk marked, men har ambitioner herom. Eksempelvis kunne man forestille sig, at fx Budweisser ville ind på det danske marked som en øl, der sælges på samme vilkår som Carlsberg og Tuborg. Dette er mere aktuelt for konkurrencen end med de ovenstående microbryggerier, da der for forbrugerne ikke eksisterer væsentlige skifteomkostninger. Rent produktmæssigt er der heller ikke de store forskelle. Produkternes indhold er på ingredienssiden meget ens. De egentlige brands er derimod meget forskellige, og der eksisterer en vis loyalitet overfor forskellige mærker. Derfor er det netop her muligheden for differentiering opstår. Ønsker fx Budweisser, at indtræde på det danske marked, er der to store udfordringer. For det første ligger der væsentlige investeringer i distribution og aftaler med supermarkedskæder i Danmark. For det andet vil den forventede reaktion fra de i forvejen etablerede brands på markedet betyde en priskrig, som mange ikke er interesseret i, da der i forvejen hersker lave priser på markedet. De etablerede brands må forventes, at sænke prisen for, at holde markedsandele og gøre markedet mindre attraktivt for en ny udbyder. Et sådan angreb vil ligeledes kunne skabe modangreb, her kunne man forestille sig, at Royal Unibrew vil forsøge, at trænge ind på Budweissers markeder. En sådan øget konkurrence vil uden tvivl være til skade for begge parter. Det vurderes derfor, at truslen fra nye producenter på markedet er høje på dette marked. 19

21 4.2.3 Truslen fra substituerende produkter Ser man på markedet for øl, som et behov for en alkoholisk drik, eller som en tilfredsstillelse af behovet for at slukke tørsten, er antallet af substitutter rigtig mange. De spænder fra et glas almindeligt postevand fra vandhanen, et glas vin til maden over til en cocktail. Dette betyder, at konkurrencen er enorm og branchen hele tiden udfordres. Bryggeribranchen er meget afhængig af de eksisterende trends i samfundet, hvilket ofte ses i reklamekampagnerne, der prøver at forbinde produktet med nuværende trends. Her tænkes eksempelvis på Carlsberg, der laver kampagner, hvor der er stort fokus på hygge og fællesskab. Det er dog en fordel, at Royal Unibrew også sælger læskedrik, da de herigennem, som nævnt tidligere, har mulighed for, at vinde tabt omsætning, hvis eksempelvis salget af alkoholiske drikke skulle skifte til læskedrik uden alkohol. Derfor vurderes der hermed, at også truslen fra substituerende produkter er meget høj på øl- og læskedrikmarkedet Kundernes forhandlingskraft Den direkte køber af Royal Unibrews produkter er hovedsageligt de store supermarkedskæder. Derfor betyder det, at køberne har en væsentlig forhandlingsstyrke, når der skal aftales priser og leveringsvilkår. 41 I Danmark er markedet eksempelvis præget af to dominerende supermarkedskæder, COOP og Dansk Supermarked. I andre lande er der ofte flere aftagere, men de står stadig hver især for en stor andel af markedet. I det kundesegment, hvori Royal Unibrew agerer, er der ikke mange muligheder for at differentiere produktet, hvorfor det er svært at stille store krav til køberne. Bliver Royal Unibrew for besværlige at handel med, kan de i værste fald risikere, at ryge ud af sortimentet i butikkerne. Derudover er den type øl Royal Unibrew producerer ikke den store avancekilde for supermarkederne. De anvendes ofte som en vare, der indgår i kampagner for at lokke folk til. Hvis man derimod ser på cafeer, restauranter barer og lignende, ser situationen væsentlig anderledes ud. For det første er kunderne på dette område enkelte forretninger, eller også er der ganske små kæder, der ikke har den store forhandlingsstyrke. For det andet er avancen væsentlig højere end i

22 detailhandlen. Dog er det meget nemt at skifte leverandør, da der mellem f.eks. Royal og Carlsberg ikke er den store forskel, og bryggerierne ofte betaler for udskiftning af fadølsankre m.m. Her vurderes det, at hos detailsektoren, er kundens forhandlingskraft meget høj. Derimod har kunden på café og restaurant området ikke så meget, at skulle have sagt, når det kommer til priser og lignende. Derfor vurderes den samlede forhandlingskraft fra kunden til at være middel Leverandørernes forhandlingskraft De råvarer, der anvendes i produktionen, er for det meste landbrugsvarer og standardvarer til emballage så som plast og aluminium. Dette betyder, at leverandørerne ikke har den store forhandlingskraft. Dog er der for de fleste af de produkter, som Royal Unibrew anvender, et velorganiseret marked med en fast pris, hvor Royal Unibrew derfor ikke har den store mulighed for, at påvirke prisen. Royal Unibrew har dog mulighed for, at vælge mellem en række leverandører, af, de forskellige produkter. Malt produceres af landmænd, som har en sammenslutning, hvor produkterne bliver solgt for dem, eksempelvis DLG. Dette har forstærket den enkelte landmands position, men der er dog så tilpas mange sammenslutninger, at de ikke kan diktere prisen alene. Efterspørgslen på produkterne har de seneste år været stigende, hvilket har resulteret i øgede priser. 42 Størrelsen på den enkelte bryggerigruppe kan også have indflydelse på den endelige pris, da det vil være muligt at presse prisen nedad, hvis indkøbene er store nok. 43 Vurderingen på leverandørens forhandlingskraft vil være middel. Med en sammenslutning, hvor produkterne bliver solgt for landmændene, vi forhandlingskraften være stor. Men da det kan være en fordel for indkøberen, at købe stort ind, og på den måde presse sælger vurderes forhandlerkraften som middel. 5. Intern analyse Vi vil nu se nærmere på den interne analyse i opgaven. Den interne analyse skal give et indblik i de forhold, som virksomheden selv har en indflydelse på

23 Her vil parametermixet blive analyseret, hvor parameter spiller en større eller mindre rolle for den enkelte virksomhed. Hvilke parametre der er de mest afgørende, afhænger af hvilken type virksomhed der er tale om, da det for en service virksomhed er vigtigt, at se på alle 7 p er. De 7 p er vil alle blive analyseret her, da Royal Unibrew leverer en slags service til forbrugeren. Som en del af den interne analyse, indgår også de første to punkter i SWOT analysen, der belyser virksomhedens styrker og svagheder(sw). SWOT analyse vil blive analyseret til sidst, som en opsamling på de eksterne og interne faktorer. 4.1 Parametermix Det er vigtigt for en virksomhed, at tilrettelægge sit parametermix, på en sådan måde, at virksomheden bedst rammer den valgte målgruppe. Der arbejdes altid med minimum fire parametre, nemlig, Produkt, Pris, Place og Promotion. Ved en virksomhed som Royal Unibrew, som skal servicere forbrugerne inden for øl- og læskedrikmarkedet, anvendes yderligere tre parametre nemlig; Personale, Physical evidence og Processer. For at gøre det lidt mere simpelt, at analyser på dette vælger vi på ølmarkedet at fokusere på Thor Pilsner, Ceres Pilsner, Royal Pilsner og Heineken. Her kigges også kun på flaskeprodukterne af disse fire mærker, der ses altså bort fra dåseøllene. På læskedrikmarkedet fokuserer vi kun på Pepsi Colas og Faxe Kondis ½ liters flasker Product Produktet i sig selv er ganske simpelt. Her er der tale om de ølmærker og de læskedrik mærker som Royal Unibrew producerer. Dog vælger vi kun, at se på få udvalgte mærker, da det ellers vil blive for omfattende. Hvis man ser på Ceres og Thor øllene, bliver de leveret i den samme grønne glasflaske. 44 Og disse flasker pakkes i kasser af 30 stk. Designet på flaskerne er ikke noget der skiller sig ud fra mængden, og ej heller er de etiketter der sidder på flaskerne. Designet på kasse, er heller ikke det helt store. Dette er som oftest en grøn kasse med logoet uden på. Denne kasse er, når den er fyldt med hele øl, meget tung at bærer. Det kunne derfor være en mulighed, at finde på et

24 alternativ til dette. Hvis vi derimod ser på Heineken, er den mere appetitlig, at se på. Det mere lys grønne/gennemsigtige flaske, 45 gør det mere tiltalende som forbruger, at købe. Derudover har den også en anderledes form, i forhold til den traditionelle flaske, som Thor og Ceres. De to sodavands flasker har fornyeligt fået nyt design. Med deres nye design, har Royal Unibrew forsøgt, at få en finish der er bedre og pænere end de gamle flasker. Flasken er blevet klarerer og mere gennemsigtig. Den har fået en mere designet form end de gamle flasker. Derudover er de også blevet letter, hvilket er en fordel når de skal bæres tilbage til flaskeautomaten. Det er med den nye tyndere flaske også blevet lettere, at nedkøle sodavanden, da der simpelthen ikke er så meget plastic der skal køles ned først. Dog kan dette være en ulempe, da den også bliver hurtigere varm igen. Endnu en fordel ved de nye flasker er, at de sparer plads. Den nye måde, at pakke flaskerne på gør, at butikkerne slipper for de besværlige kasser, som de gamle sodavandsflakser, blev leveret i. Sodavanden bliver nu leveret i en plastic-wrap, som sparer plads på lageret, og tilmed bliver plasticwrap en, forbrændt efter brug, og opløses til vand og kuldioxid Price Prisen på en Thor og Ceres ligger på samme niveau som fx en Tuborg eller en Carlsberg. På dette punkt skiller Royal Unibrew sig ikke ud fra konkurrenterne. Det er dog også vigtigt, at tænke på sin egen pris i forhold til konkurrenten, når det gælder om at vinde markedsandel. Hvis man sætter prisen alt for højt vil forbrugeren skifte over til konkurrenternes lignende produkter, og man vil på den måde tabe andel på markedet. Hvis man derimod sætter prisen alt for lavt, kan det i sidste ende bevirke, at man får et samlet underskud i årsresultatet. Hvis vi ser på Heinekens pris, ligger den højere end hos Thor og Ceres. Dette kan enten være en fordel eller ulempe. En fordel kan det være, hvis man ser Heineken som en anderledes øl, en mere spændende øl, end dem vi har vænnet os til i Danmark. Eller man kan have præferencer for et bestemt mærke, og køber det, uanset prisen. Hvis prisen er for høj, kan det afskrække visse forbruger til at købe mærket. Nogle forbruger har den holdning til tingene, at øl er øl, så vi tager bare det billigste. Hvis Royal Unibrew skal vinde markedsandele fra sin største konkurrent på læskedrikmarkedet, skal de heller ikke her skille sig alt for meget ud på prisen. På læskedrikmarkedet er Coca Colaen

25 det største konkurrent til Pepsi og Faxe Kondi, og det er derfor vigtigt, at man, på prisen, ikke skiller sig væsentligt ud fra Coca Cola. Hvis man vil havde Coca Cola elskerne til, at konvertere til Pepsi-cola vil det være ulogisk, at sætte en meget højere pris på produktet. I sommer kørte Royal Unibrew en kampagne, hvor de have sodavands flasker med 0,6 liter i, i stedet for de normale 0,5 liter. 47 Med den nye flaske størrelse vælger Royal Unibrew stadig, at fastholde prisen til samme niveau, som de gamle 0,5 liters dette for, at hæve interessen for køb af en sodavand fra Royal Unibrew, frem for en Coca Cola. Det vil altså sige, at i perioden koster Coca Cola og Royal Unibrews sodavand det samme, men man får mere for prisen hvis man køber fx en Pepsi, dette burde få flere personer til, at købe Pepsi i stedet for Coca Cola. Speciel de personer som er lige glade, med om der står Pepsi eller Coca Cola på etiketten Place Hvis vi starter med, at se på Thor og Ceres. Disse to mærker er lokale mærker, og deres primærer salgssted er i deres respektive lokale byer, Randers og Århus. Det skal ikke kunne udelukkes, at det er muligt, at købe fx Ceres i et supermarked i Randers, men det er aldrig noget jeg personlig har oplevet, og heller aldrig omvendt. I varehusene står henholdsvis Thor og Ceres i deres respektive kasser, side om siden med Carlsberg såvel som Tuborg. Derudover har de fx i Randers en direkte Pibeline fra Thor depotet, 48 ned til byens barer og diskoteker, på denne måde føler man som kunde, at man får øllen direkte fra tønden. Dette er en god, og anderledes måde at skille sig ud fra mængde. Heineken-øllen er en mere international, såvel om national øl. Heineken kan man købe over alt i Danmark, både i supermarkeder, og på barer og diskoteker. Dette gør Heineken mere synlig i Danmark, da den ikke kun er begrænset til et enkelt område, men spreder sig ud over hele Danmark. Ser vi på Pepsi og Faxe Kondi er det, det samme der gælder for disse to produkter, som for Heineken. Disse to sodavand bliver forhandlet i samtlige supermarkeder, kiosker og tankstationer i hele Danmark. Det vil altså sige, at det er forholdsvis let, at få adgang til en Pepsi-cola eller en Faxe Kondi, hvis trangen skulle melde sig. Hos forhandlerne, står sodavandene som regel på køl, i et køleskab, der er leveret af Royal Unibrew distributøren, køleskabet er derfor som regel udstyret Baseret på egen viden, som bosat i Randers. 24

26 med et Pepsi logo. På den måde kan Pepsi forhandleren sikre sig, at dennes produkt bliver fremstillet ude i butikken, på den måde forhandleren selv ønsker det. Udover det, er det oftest en sælger, som er tilknyttet Royal Unibrew, der kommer og fylder op med de sodavandsprodukter der hører til hos Royal Unibrew, og bestiller det hjem, der mangler. Også på den måde, vil virksomheden altid have et overblik over hvad der sker ude i butikkerne. Ulempen ved placeringen i butikken er, at de som regel er placeret ved siden af et tilsvarende køleskab fra Coca Cola, og de er derfor nødt til at skille sig ud på andre områder end netop placeringen i butikkerne Promotion For at gøre opmærksom på sig selv, og sit brand, og produkter, er der en række tiltag man kan gøre. Royal Unibrew er bl.a. sponsor for en række inden for sportens verden. De er fx Danmarks største golfsponsor og står bl.a. bag Royal Tour. I Århus sponsorerer Royal Beer fx Århus Elite (AGF, GF Håndbold og basket), og i Randers sponsorer Thor Randers FC og Randers HK i håndbold. 50 Derudover samarbejder Royal Unibrew med årets mange musikbegivenheder som fx Madonna- og Rolling Stoneskoncerterne i 2006 samt festivalarrangementer som fx Ceres der støtter Århus Festuge og Musikhuset, Danmarks Smukkeste Festival (Skanderborg festivalen) støttes af Royal Beer og Randers Regnskov støttes af Thor. 51 Heineken øl ses som en cool profil, der sponserer inden for clubbing, hip-hop og DJ scenen i det danske natteliv. 52 Ser vi på sodavandsområdet er det Faxe Kondien der er det absolutte flagskib inden for sportens verden. Siden 1971 har hele Danmarks sportssodavand Nr. 1 givet både amatører og professionelle idrætsudøvere Ekstra brændstof til hjerne og muskler indenfor næsten alle idrætsgrene. Faxe Kondi samarbejder fx med 8 ud af 12 hold i SAS ligaen og har en markant profil inden for fodbold, håndbold og motionssports/løb samt i mange idrætsgrene i breddesporten i Danmark. Pepsi har igennem flere år, lavet reklamer med kendte personer. På den måde appellere Pepsi til de folk der ser op til disse mediepersoner, og bliver fristet til at købe Pepsi, for hvis ens idol drikker 49 Baseret på egen viden, som medarbejder i butik Ibid. 25

27 Pepsi, så skal man selvfølgelig også selv drikke Pepsi. Det er blandt andet kendisser som Michael Jackson, Madonna og David Beckham der i løbet af årene har reklameret for drikken. 53 Også på internettet kan man blive fristet af Royal Unibrews produkter. Her kan man læse om Royal Unibrews historie, om alle deres produkter, og man kan se hvilke virksomheder de samarbejder med, og hvilke lander der eksporteres til. Alle disse sponsorater og lignende er med til, at skabe positivitet omkring Royal Unibrew som brand, og om de specifikke mærker der bliver brugt i sponsoratet People Slutkunden har ikke direkte kontakt til medarbejderne bag Royal Unibrew. Derfor er der ikke tale om en personlig serviceydelse, som man eksempelvis ville opleve i en butik eller på en restaurant. Dog er der mulighed for at kontakte Royal Unibrew via en mail, men det er kunden selv der skal tage initiativet. Alligevel er det vigtigt at de serviceydelser som Royal Unibrew kan tilbyder deres kunder, afspejler virksomhedens kultur, det er vigtigt at de kontaktpersoner man kommer i forbindelse med i første led, generelt gør en forskel, i forhold til konkurrenternes personale. Man kan på en måde sige, at de varehuse, supermarkeder, kiosker og tankstationer der forhandler Royal Unibrews produkter, er det første led i denne kontakt. Derfor bør en medarbejder inden for en af disse butikker, virke imødekommende, hvis der opstår problemer med produkter fra Royal Unibrew Physical Evidence Dette er ikke en vigtig del, inden for denne analyse når vi ser på Royal Unibrews, da det ikke er en decideret servicevirksomhed. Man kan dog nævne, at hvis man som kunde kan komme på besøg på deres hovedkontor, skal dette fremstå indbydende overfor forbrugeren. Hvis det signalerer dårlig kvalitet eller dårlig vedligeholdelse, danner man sig et dårligt billede af virksomheden, som på den måde kan smitte af på selve produkterne. Da hovedkontoret ser uindbydende ud, kan man jo kun tro det samme om deres produkter. Ydermere kan man kalde de kølemontre der står i butikkerne for

28 produktet fysiske tilstedeværelse. Det er derfor vigtigt, at de også fremgår nydelig og rene, og der fx ikke sidder mug på hylderne, som en konsekvens af dårlig rengøring. Hvis montrerne er rene og pæne, kan man udefra ikke se, hvad der skulle være galt med produktet Delkonklusion Efter en analyse af paramentermix et kan vi hermed konkludere, at i forhold til sodavandsprodukterne, er Royal Unibrew et skridt foran deres største konkurrent i Danmark, med de nye flasketyper. I forhold til øl produkterne, kan der godt bruges en smule fornyelse og nye tiltag, så man på den måde kan vide lidt mere markedsandel. Prisen ligger på et fast niveau, med Carlsberg produkterne, så Royal Unibrew på den måde ikke differentierer sig for meget fra konkurrenterne, så forbrugeren vælger andre produkter. I forhold til, at promovere sig selv, gør Royal Unibrew et godt stykke arbejde, og er synlig mange steder i landet, både lokalt, og nationalt. 5.2 Royal Unibrews Ressourcer Dette afsnit skal bruges til, at fastlægge hvilke ressourcer Royal Unibrew har til rådighed. Det er en god idé, at kortlægge hvilke ressourcer man råder over, så man kan bruge dem til en konkurrencemæssig fordel Materielle og immaterielle ressourcer Disse ressourcer er vigtige, at se på, når man ser på virksomhedens fremtidige drift. Netop på baggrund af disse ressourcer kan virksomheden skabe værdi. Royal Unibrew har produktionsanlæg på flere af deres markeder. Den primære produktion foregår dog stadig i Odense og Faxe, hvor alle de oprindelige danske brands produceres. Disse to bryggerier er løbende blevet forbedret så de i dag fremstår, som moderne produktionsanlæg. Processen har ligeledes betydet, at bryggerier rundt om lukkes. I Århus har det 27

29 betydet, at en attraktiv grund ikke bruges. Denne grund vurderes fra Royal Unibrews side, at denne vil kunne sælges for mellem mio. 54 Modsat de materielle ressourcer er de immaterielle ressourcer ikke fysisk til stede i virksomheden. De udgør dog stadig en stor del af virksomhedens samlede ressourcer. For Royal Unibrews vedkommende består de immaterielle ressourcer af henholdsvis, brand og kvalitet Økonomien For at få et overblik over hvordan økonomien er hos Royal Unibrew, vil vi i dette afsnit se nærmer på dette. Dette skal ses som en del af den interne analyses videre færden. Som nævnt tidligere, er Royal Unibrew nødsaget til, at ændre deres strategi, efter årsregnskabet for deres målsætning for perioden kan ikke realiseres, og derfor vælger de, at sætte forventningerne ned. Dette har kostet 100 jobs i Danmark, og 100 jobs i Polen. 55 Netop Polen har været synderen i det store underskud. Royal Unibrew har været nødt til, at tilpasse produktionsstrukturen i Polen ved at lukke bryggeriet i Koszalin. Dette har betydet, at Royal Unibrew måtte afskrive 455 mio. kr. i 2008-rengskabet, og det var hovedårsagen til, at bryggeriet kom ud med et underskud på 453 mio. kr. før skat. Royal Unibrew har udover det, en gæld på 2,2 mia. kr. 56 Dette bevirker også, at den siddende direktør, bliver udskiftet med en ny mand på posten, nemlig Henrik Brandt Brand Inden vi kommer til positioneringen er man nødt til, at komme ind på brandet i sig selv. Formålet med branding er, at skabe forskelle mellem de forskellige produkter. Man skal altså på en eller anden måde skille sig ud fra sine konkurrenter. Den første måde man gør det på, er ved at skabe sit brand, og opbygge dette i forbrugerens bevidsthed. Det er dermed også vigtigt, at skaber de rette oplevelser for kunden, når de bruger produktet, så de på den måde vil huske brandet som noget positivt næste gang de skal købe netop det produkt, så de også næste gang vælger brandet Noter fra forelæsning i Afsætning. Foråret Bilag 3 28

30 Hvis man ser på Royal Unibrew konkurrenter i branchen, fx Heineken og Carlsberg, markedsføre de deres selve virksomhedens brand i forhold til det enkelte brand som Royal Unibrew gør det. Ved at bruge denne strategi i forhold til branding, undgår de at blive for sårbar i tilfælde af dårlig omtale af selve Royal Unibrew, da kunderne ikke direkte forbinder Royal Unibrew med fx Thor-brandet og Ceres-brandet. Dog har Royal Unibrew med det nye navn, sat mere fokus på branding, da det nye navn er mere international end Bryggerigruppen A/S var. En fordel ved at bruge det samme navn, når man, som virksomhed, kommer på markedet med et nyt produkt er, at man husker brandet fra andre produkter. Hvis denne association til brandet er positiv, har det dermed også en positiv indvirkning på om man køber det nye produkt eller ej Del konklusion Royal Unibrew har altså forholdsvis gode ressourcer i baghånden, hvis alt skulle gå helt galt. I form af Ceres grunden, der ikke bliver brugt til at bryggeri mere, kan den sælges fra, hvis der skulle opstå en akut pengesituation. I forhold til økonomien, står det ikke så godt til for tiden. Men hvis man ser på verden i dag, er mange virksomheder i knibe på grund af finanskrisen. Dog tror jeg det er muligt at løse disse problemer Royal Unibrew har. Med et godt brand, som de har skabt ved at tage navneforandring er der mange muligheder for vækst, både på nuværende og nye markeder. På baggrund af gennemgangen af Royal Unibrews ressourcer, og parametermixet kan vi nu lave en analyse af de styrker og svagheder Royal Unibrew måtte have. 5.3 SWOT analyse SWOT analysen giver et overblik over en virksomheds status, på et givet tidspunkt. Den giver altså et opsummering af de interne- og eksterne faktorer i virksomheden, SWOT analyse er opbygget, så den viser: Virksomhedens indre formåen (Styrke- Svagheder) Omgivelsernes indvirkning på virksomheden (Muligheder-Trusler) I den interne del af SWOT analysen. Tages der her udgangspunkt i styrke og svagheder. De vigtigste spørgsmål, der skal besvares er: 29

31 Har virksomheden nogle kerneydelser, som man kan bygge en strategi omkring? Har virksomheden svagheder, der gør den meget sårbar - og er der tiltag der kan rette op på den? 58 I den eksterne del af en SWOT analyse skal muligheder og trusler belyses. Den eksterne del har til formål at belyse: Hvilke muligheder på markedet kan virksomheden gøre brug af, med den viden og de ressourcer den har i dag Hvilke eksterne trusler skal virksomheden tage sig i agt for? Styrker Royal Unibrew har oparbejdet et godt og solidt brand. Dette brand giver kendskab til virksomheden, ved, at associere med kendte mærker som Royal Unibrew producerer. Royal Unibrew kan bruge sine fusioner med de lokale mærker, Thor og Ceres til, at vinde markedsandel på de lokale markeder, da de to bryggerier har lavet øl til den lokale befolkning i mange år, og kender markedet helt igennem. En anden styrke er Royal Unibrews mange samarbejdspartner. Både med Heineken, PepsiCo og to store bryggerier i henholdsvis Norge og Sverige. Udover at samarbejde med to meget store virksomheder inden for henholdsvis ølmarkedet og læskedrikmarkedet, har Royal licens på brygningen af både Heineken og Pepsi i Danmark, dette bevidner også om Royal Unibrew er en loyal virksomhed, med et godt ry. Udover det, eksportere Royal Unibrew til mange lande i hele verden, dette er en styrke i sig selv, at virksomheden har formået at trænge ind på de forskellige markeder, og det kan også være en styrke når Royal Unibrew vil udvide eksporten til flere lande Svagheder En af Royal Unibrew største svagheder lige i tiden, er deres dårlige økonomi. Situationen som den ser ud lige nu, er ikke god, og den kan være med til, at sætte Royal Unibrew i dårligt lys, som en virksomhed der ikke kan klare sig godt på det udenlandske marked. Hvis der år efter år bliver ved med, at være røde tal på bundlinen kan det svække Royal Unibrews brand. Det kan få andre 58 Philip. Kotler and Kevin Lane Keller: Marketing mangement s

32 samarbejdspartnere til, at bakke ud af eventuelle aftaler, da de ikke føler, at Royal Unibrew er økonomisk stærk til et samarbejde. Derudover bliver Royal Unibrew også svækket i forhold til de andre store spillere på markedet, så de på den måde kan få svære ved, at konkurrere på samme niveau som de store pengestærke virksomheder. Ydermere har Royal Unibrew ikke været så gode til, at videreudvikle deres ølflasker. De har stadig den samme form og farve som de har haft i rigtig mange år. Til sidst kan det nævnes, at deres lokale øl, Thor og Ceres ikke længere bliver produceret lokalt, dette kan i værste fald få den lokale forbruger til, at boycutte det lokale mærke Muligheder Den største mulighed for Royal Unibrew er at penetrere et nyt marked. Dette kan være i form af et nyt land, hvor Royal Unibrew vil søge om der er forbrugere til deres produkter. Derudover kunne man forestille sig det ville blive nødvendigt, at kigge til det økologiske aspekt, og fremstille økologiske øl og sodavand, dette ville være en stor mulighed for Royal Unibrew, da det åbner op for et helt nyt marked. Udover en mulig økologisk øl/sodavand, kan man også fra Royal Unibrew siden producere light øl, som Carlsberg allerede har gjort, dette vil igen åbne op for et nyt marked for light øl. Det kan være, at der bliver opfundet en nemmere vej til, at brygge øl, i form af en ny teknologi der kommer på markedet, dog kan en sådan ny teknologi være dyr, hvis man skal have fingre i den først. Ydermere kan man nævne, at konkurrenterne vil blive svækket, men da det største konkurrent til Royal Unibrew er Carlsberg, skal der ske noget meget drastisk før det sker, da Carlsberg, ligesom Royal Unibrew står stærkt på markedet Trusler Her kan også nævnes en ny teknologi. Vel og mærke kan det være en trussel hvis konkurrenten får fat i den først. Under trusler bør vi også tage højde for nye konkurrenter, dette kan eksempelvis være de mange små bryghuse der dukker op rund om i hele landet. Disse bryghuse markedsfører sig på en helt anderledes måde end de store virksomheder, og dette kan være til stor konkurrence. 31

33 Yderlig er det oplagt, at se på forbrugernes købekraft lige i tiden. Med hensyn til finanskrisen, holder mange forbrugere lidt igen med pengene, og dette kan gå ud over en virksomhed som Royal Unibrew, da de produkter de sælger, ikke nødvendigvis er produkter man er nødt til, at have. Ydermere kan en ny lovgivning, som for eksempel opjustering af aldersgrænse for køb af alkohol være med til, at sætte forbruget ned, hos den helt unge målgruppe. Endelig kan det nævnes, at en sammenslutning i detailhandlen så Royal Unibrew står svækket i forhandlingssituationen Delkonklusion Royal Unibrew har altså et stort problem med økonomien. Dette skal der selvfølgelig hurtigst mulig rettes op på, hvilket de også er i gang med, med den nye nedjusteret strategi. Derudover kan man forestille sig, at en produktudvikling af de gamle grønne ølflasker ville kunne løfte omsætningen på dette område lidt, og så den måde muligvis vinde markedsandele fra konkurrenterne. Udover dette vil en produktudvikling inden for både light og økologiske produkter være med til, at vinde nye markedsandele. Med Royal Unibrews brand, som står meget stærkt, både som individuel brand og med lokale brand, står Royal Unibrew meget stærkt på markedet, som et bryggeri der udbyder kvalitet. Så selvom økonomien er svækket i øjeblikket, er der nogenlunde konsistens mellem virksomhedens stærke og svage sider, og de muligheder og trusler virksomheden står over for. Der er masser af nye muligheder, og nye tiltag Royal Unibrew kan gøre brug af. 6. Royal Unibrews strategi, segmentering og positionering I dette afsnit skal vi fastslå Royal Unibrews strategi, for derefter finde frem til den forbruger gruppe, der vil være den bedste målgruppe for Royal Unibrews produkter. Til sidst skal vi slå fast, hvor Royal Unibrew ligger, så man på den måde kan markedsfører sig, og gøre sin målgruppe opmærksom på sig selv. For at kunne analysere markedsføringsstrategien vælger vi, at se på metoden for den strategiske planlægningsproces. I dette afsnit vil vi berører strategiudarbejdelse, Målsætning. De 4 p er, den ekstern- og internanalyse er blevet beskrevet tidligere i rapporten. De to 32

34 sidste bokse i figuren, vil ikke blive berørt, da vi i denne rapport ikke ser på selve implementeringen af strategien og den videre feedback og kontrol efter strategien er sat i gang. Figur 1. The Business Unit Strategic-Planning Process Mission Ekstern og Målsætning Strategiudarbejdelse Planlægning implementering feedback/kontrol internanalyse (positioneringsstrategi, (de 4 pér) (SWOT) markedsstrategi mv.) Kilde: Philip. Kotler and Kevin Lane Keller: Marketing management, (fig. 2,7s. 51) 6.1 Porters Generic Strategies Som et startpunkt for en mulig strategi for Royal Unibrew, vælger vi, at se på Porter s Generic Strategies. Michael Porter har udtænkt tre generiske strategier som skal forudsætte et godt startpunkt for en endelig strategi for virksomheden. Ifølge Porter er der tre mulige strategier, Cost Leadership, Differentiation og Focus. I Cost Leadership strategien, vil virksomheden sænke produktions- og distributionsomkostningerne, så de på den måde kan sænke deres priser på deres produkter, dette vil forhåbentlig føre til, at konkurrenternes priser nu er så høje, at forbrugeren vælger virksomhedens produkter, da priserne er lavere end konkurrenternes. I Differentiation strategien vil virksomheden søge imod, at opnå bedre udførelse i et vigtigt område, som kunden har nytte af, værdisat af en stor del af markedet. Virksomheden udvikler disse styrker som vil bidrage til den tænkte differentiering. Virksomheden vil behandle deres produkter med stor forsigtighed, og vil også kommunikere kvaliteten af deres produkter effektiv til forbrugeren. Den sidste strategi, Focus strategien, fokuserer på en eller flere snævre markedssegmenter. Focus strategien kan både være Cost Leadership- eller Differentiationstrategi inden for det snævre segment. 59 Hvis man sætter disse strategier op mod Royal Unibrew er det klart, at deres strategi ligger inden for Fucus strategierne. Royal Unibrew har som nævnt et smalt produkt dybde, da Royal Unibrews produktportefølje kun består af Øl eller læskedrikke. Til gengæld har Royal Unibrew et bredt sortiment, da der findes adskillige varianter inden for både øl- og læskedrikprodukterne. 59 Philip Kotler & Kevin Lane Keller: Marketing Management s

35 Ifølge Royal Unibrew selv, lyder deres mission således: Vi vil med stigende lønsomhed udvikle vores position som en førende udbyder af drikkevarer i Nordeuropa, Italien og på vores markeder for maltdrikke. Uden for disse områder vil vi udvikle udvalgte rentable eksportmarkeder. 60 Det fremgår herfor klart, at Royal Unibrew arbejder imod, at blive større på deres nuværende- og på nye markeder. Da Royal Unibrew samtidig har en stor markedsandel, og da de henvender sig til en bred gruppe af forbrugere, hvor de samtidig har stor fokus på deres brand, arbejder Royal Unibrew med en differentiationsstrategi. Dette kommer ydermere til udtryk i deres slogan All Your Favorites som her bevidner om det bedre sortiment Royal Unibrew har på deres produkter. På denne måde skiller de sig ud fra de andre udbyder af samme produkter, da de har et bred sortiment på både øl-, læskedrikke- og maltmarkedet. Netop derfor opererer Royal Unibrew efter en Focus differentiations strategi. 6.2 Segmentering For at få et overblik over hvordan forbrugeren ser ud vælger man, at identificere segmenter af de forbrugere man ønsker som målgruppe. Ved segmentering opdeler man ganske enkelt forbrugerne i grupper, for på den måde bedre at kunne identificere forbrugerens behov. Det er vigtig, at fastslå, at man ikke skal kreere disse segmenter, men man skal som nævnt identificere dem, og beslutte hvilke segmenter man ønsker som sin målgruppe. Ved hjælp af en segmenteringsproces, vil vi nu kortlægge hvilken gruppe forbruger, Royal Unibrew skal have som målgruppe Øl markedet Til at starte med deler vi segmenteringen op i to. Den første bliver øl markedet, og den anden er læskedrikmarkedet. Dette gøres fordi de to markeder har hver sin målgruppe. I forhold til øl Philip Kotler & Kevin Lane Keller: Marketing Management s Noter fra forelæsning i Afsætning foråret Bilag 3. 34

36 segmentet vælger vi, at se bort fra alle under 16 år. Da det ikke er lovligt at købe øl, hverken i almindelige butikker eller på diskoteker i Danmark, før man er fyldt 16/18 år. Når vi ser på de demografiske variabler, kigger vi på køn, alder, indkomst, livsstil. Hvis man her sætter mænd mod kvinder, er størstedelen af Royal Unibrews kunder mænd. Dog kan man ikke 100% sige, at Royal Unibrews produkter kun henvender sig til mænd, hvorimod man fx med makeup kan markedsføre 100% til kvinder. Da Royal Unibrew har, som nævnt et meget bredt sortiment, er det naturligt at det både henvender sig til mænd og kvinder. Dog er det nok alment kendt, at mænd drikker mere øl end kvinder gør. I forhold til alder, henvender Royal Unibrew sig ikke til en indsnævret aldersgruppe, men søger at ramme den brede aldersgruppe. Royal Unibrews ølprodukter er ikke kun forbeholdt de unge melllem 20 og 30 år, men selv en pensionist kan drikke en af Royal Unibrews ølprodukter. Hvis man derimod ser på indkomst og livsstil, kan dette have betydning for hvilken én af Royal Unibrews mange ølvarianter man vælger. Hvis man fx ikke har mange penge, vælger man højst sandsynligt, at købe discount øl, fx en Slots øl, i stedet for en Heineken, som er dyre i butikken. Derudover kan der være en bestemt status i fx, at drikke speciel øl, da det kan bevidne, at man har et større kendskab til øllen, end gennemsnittet har. Men som nævnt da Royal Unibrew har et bredt sortiment, har de samtidig mulighed for, at henvende sig til et bredt publikum. Derudover opdeler Royal Unibrew også deres målgruppe efter den geografiske segmentering. Dette ses både i Århus og i Randers hvor der på barer og på diskoteker bliver serveret det lokale øl. I Århus kan man fx ikke få en Thor hvis man går på en almindelig bar, og omvendt i Randers Minerva modellen For at specificere helt, hvor Royal Unibrews kunder ligger, vil dette blive fremstillet i Minerva modellen. Denne model opdeler forbrugerne i fire segmenter, det Grønne segment, det Rosa segment, det Violette segment og det Blå segment. Det Grønne segment indeholder mennesker der vil fordybe sig i tingene, nemme løsninger og letkøbte meninger er ikke noget der er vellidt hos de grønne mennesker. De grønne mennesker sætter pris på samværet med andre mennesker, og man udviser ofte stor solidaritet overfor andre, men samme uddannelse om én selv. Det Rosa segment, er mennesker der sætter pris på fritiden. Det rosa menneske går meget op i ernæring, sygdom og helse, og naturmedicin og vitaminpiller indtages dagligt. Dog interesserer det 35

37 rosa menneske sig ikke så meget for motion. Det rosa menneske betaler gerne ekstra for økologiske fødevarer. Det Violette segment indeholder mennesker der tror på; selvgjort er velgjort, og klare derfor de fleste ting selv, så der bliver råd til andre ting, som fx campingferien. Violette mennesker sætter sin selvstændighed meget højt, og føler sig ikke særlig knyttet til det store samfund eller mindre grupper. Det Blå segment står for selvtillid og forbrug. Det blå menneske arbejder hårdt, og mener, at tid er penge. Hos det blå menneske er Janteloven nærmest ikke eksisterende og det gælder derfor ikke bare om at være med, men om at vinde. Det blå menneske er det menneske der bruger absolut flest penge, på bl.a. internet, mobiltelefoner, og andet teknisk udstyr. Selvom det blå menneske bruger meget af sin tid på arbejde, bliver fritiden også brugt aktivt. Til sidst har vi det Grå segment, her holder alle de mennesker til, som er usikre på sig selv. De grå mennesker elsker nydelsen, for nydelsens skyld, og hvis der fandtes en weekendgeneration ville den findes blandt de grå mennesker. I den yngre del af det grå menneske, bliver der gået meget op i udseendet, og fitness-centre bliver jævnligt benyttet Noter fra Øvelseshold i Afsætning i foråret Bilag 6 36

38 Figur 2. Minerva modellen Moderne Det Blå Segment Individualisme & Materialisme Det Grønne segment Solidaritet & Idealisme Pragmatisk Det Violette segment Det Grå Segment uafklaret Det Rosa segment Idealisme Materialisme & Normløshed Royal Unibrews forbruger af øl Tradition & Idealisme Tradition Kilde: Noter fra Øvelsestimer i Afsætning foråret Bilag 6 Hvis man sammenholder denne model, med målgruppen for Royal Unibrew, ville man hurtig udelukke det blå segment. Disse mennesker i det blå segment, vil ikke nøjes med en øl, de drikke vin i stedet for. Dog kan det selvfølgelig ikke helt udelukkes at enkelte blå mennesker, drikker en Royal-øl engang imellem. Hvis man ser på de grønne mennesker vil det nærmere være kaffedrikkere end øldrikkere. Derfor menes der heller ikke, at Royal Unibrews målgruppe hører til i denne gruppe. I forhold til de Rosa mennesker, kunne man godt forestille sig at de kunne nyde en Royal-øl, de går op i tradition, familien og nærmiljø, og en kold øl, kan sagtens nydes i selskab med familien. Også hos det Violette menneske, kan man finde Royal-øldrikkere. Øllen nyder de når de fx er på campingferie. Det violette menneske er for nærig til at købe en god vin som et alternativ til øl, og derfor vælger de en kold Royal fra kassen i stedet. I Minerva modellen er der indtegnet hvor man finder Royal Unibrews målgruppe for ølmarkedet. 37

39 6.2.3 Læskedrikmarkedet På læskedrikmarkedet er der ingen aldersbegrænsninger. Da det er fuldt lovlig for en person under 16 år at købe fx en sodavand. Hvis man ser på de samme demografiske variabler som på ølmarkedet, kan man sige, at her henvender læskedrikkene sig både til mænd og kvinder, da man må forudsætte, at de to grupper køber en lige stor del. Alderen falder også lidt i baggrunden, hvis man ser på hele læskedrikmarkedet som helhed. Dog kan man dele læskedrikmarkedet lidt op, og sige at sodavand som der findes i Nikoline-familien mere henvender sig til den lidt ældre generation, men sodavand som, Pepsi og 7-up henvender sig mere til det yngre publikum. Når vi kigger på livsstil og indkomsten, kan man her også ramme et bredt forbrugerområde. I forhold til indkomsten, vil en person med en høj indkomst vælge mærke sodavanden frem for den billige discount sodavand. Dette taler derfor for, at en sådan person vælger fx en Pepsi sodavand. Hvis man derimod kigger på livsstil, producerer Royal Unibrew Faxe Kondi en, denne sodavand henvender sig til de personer der dyrker sport, og er endda fremstillet i samarbejde med kendte sportsstjerner. Da jeg, i forhold til læskedrikmarkedet, kan se, at alle segmenter i Minerva Modellen kan ses som målgruppe, er det derfor ikke nødvendigt, at bruger Minerva Modellen på dette område Delkonklusion Royal Unibrew skal hermed vælge deres segmentering ud fra B2C. I B2C segmenteringen ses der både på de geografiske- og de demografiske variabler. Da Royal Unibrew ser på de forskellige behov i de forskellige byer i Danmark, som nævnt med Randers og Århus, er det netop vigtig for dem at tage høje for den geografiske variable. Efterspørgslen efter Ceres i Århus, vil aldrig blive stor i Randers, da man højst sandsynligt altid vil foretrække den lokale øl, frem for en anden, selvom den ikke brygges i den lokale by længere. Da Royal Unibrews produkter er inddelt i to segmenter, Ølmarkedet og Læskedrikmarkedet, er målgruppen valgt her ud fra det. Hvert segment er attraktivt og egnet for målgruppen. Og der er mellem de to segmenter en mere eller mindre synergi, det vil altså sige, at det ene segment også har en indvirkning på det andet segment i det samlede resultat. Ved at have to kerne segmenter, spreder man risikoen ud. Hvis det ene segment glipper et år, har man stadig det andet segment man kan håbe har overskud. Altså kan det være en fordel for Royal Unibrew, at de har de to segmenter, hvis 38

40 ølsalget et år skulle dale, har de altid en slags backup i læskedrik segmentet. Problemet bliver så hvis der ingen eller mindre grad af synergi mellem de to segmenter, eller begge segmenters omsætning falder. 6.3 Positionering I dette afsnit vil vi lave et positionerings kort. Dette kort skal give et overblik over hvor Royal Unibrew ligger på markedet, i forhold til deres konkurrenter. Man kan derfor bruge kortet som et værktøj til at designe virksomhedens produkt og image, så man virker imødekommende i kundens opfattelse. Man sikrer på den måde et link mellem kunderne og virksomhedens tilbud. 63 Dette positioneringskort vil, udover Royal Unibrew, indeholde nogle af verdens største bryggerier. Carlsberg, Heineken, SABMiller og Anheuser Busch InBev. Figur 3. Positioneringskort. Værst tænkelige konkurrent Høj kvalitet Anheuser Busch InBev SABMiller Carlsberg Heineken Lav Pris Royal Unibrew Høj Pris Lav Kvalitet Bedst Tænkelige konkurrent Kilde: Noter fra øvelseshold. Forår Noter fra forelæsning og øvelseshold. Forår Bilag 4 39

41 Som det fremgår af positionerings kortet, ligger Royal Unibrew meget tæt op ad Carlsberg, med kvalitet og pris. De andre tre bryggerier, har en lidt højere pris, og den højere pris, bunder i en højere kvalitet på, netop derfor er de også større bryggerier i verden. Vi ser også på positioneringskortet, hvor den absolut bedste konkurrent skal befinde sig, og hvor den absolut værste skal placere sig. Men som det fremgår af kortet, ligger alle bryggerierne meget tæt, og derfor kan det være en udfordring som virksomhed at differentiere sig fra de andre. 7. Fremtiden for Royal Unibrew Dette afsnit skal ses som et bud på, hvad det kan ske i fremtiden for Royal Unibrew, hvilke tiltag de kan gøre sig, for at differentiere sig fra de konkurrerende bryggerier og på den måde vinde markedsandele. Grundet finanskrisen, og aftagende global økonomisk vækst, har Royal Unibrew oplevet, at kunderne bliver mere tilbageholdene og usikre. Dette gør, at når man skal spå om fremtiden, er der mange flere usikkerheder tilknyttet end tidligere. Selv på kort sig, er det blevet vanskeligere at forudsige hvad der vil ske på markedet. Som en afstikker af øgede priser på råvarerne, forudser Royal Unibrew, at nettosalgspriserne kommer til, at stige i 2009, på de fleste markeder. Lukningen af bryggeriet i Århus, vil i 2009 have en positiv virkning på lønsomheden, da dette projekt afsluttes i løbet af første halvår i år. 64 Med den enorme gæld Royal Unibrew har, vil det være et mål, at denne gæld bliver formindsket. Derfor vil investeringer der ikke allerede er påbegyndt, blive holdt på et meget lavt niveau. Disse tiltag er med til, at øge den kapacitet Royal Unibrew har behov for, for at kunne konkurrere med de store drenge. Når Royal Unibrew har fået deres økonomi på rette fode, kan de investere i nye bryggerier eksempelvis, så de bliver en større organisation. Eller de kan investere i produktudvikling, og på denne måde komme ind på nye markeder, eller de kan øge deres markedsandel på deres nuværende markeder. 64 Bilag 2, s

42 8. Konklusion Vi har nu set på Virksomheden Royal Unibrew. Vi har altså fundet frem til, hvordan Royal Unibrew opstod, og hvilke bryggerier der er en del af Royal Unibrew. Vi har også fået et overblik over Royal Unibrews samarbejdspartnere, både de udenlandske og de danske. Dette giver derfor en idé om hvor stor Royal Unibrew er. Vi ved hvilke produkter Royal Unibrew producerer, så vi på den måde kan genkende Royal Unibrew i form af deres produkter. Derudover har vi redegjort for Royal Unibrews Nuværende strategi. I PESTEL analysen er der en række faktorer der kan påvirke omsærningen for Royal Unibrew. I det politiske perspektiv ser vi bl.a., at øgede afgifter kan få negativ indvirkning på omsætningen. Derudover er pant reglerne i Tysklands grænsehandle en vigtig faktor der kan påvirke omsætningen, til sidst er også en ændring af aldersgrænsen en påvirkende faktor for Royal Unibrew. I Economic perspektivet er det specielt Renteniveauet i samfundet, og råvare priserne der kan påvirke økonomien hos Royal Unibrew. Social påvirkning sker i form af en eventuel ændring i livsstilen, fx er der stor fokus på fedme, og lignende, dette kan i værste tilfælde få alvorlige konsekvenser for Royal Unibrew. De teknologiske forhold gør sig gældende ved, at der kan komme nye produktions apparater der kan øge produktionen af øl. Dette kan have en positiv effekt på Royal Unibrew, og specielt hvis de, som den første får fingre i apparatet. Til sidst i PESTEL analysen har vi set på Lovgivningsområdet. Her kan en mulig lov omkring alkoholiske drikke eller om sukkerindholdet i sodavand, få negative konsekvenser for Royal Unibrew. Den største indflydelse på Royal Unibrew vurderes her, at være en ændring i aldersgrænsen fra 18 til 21. Dette vil ikke bare medføre et fald i omsætningen fra barer og diskoteker, men også fra supermarkedskæderne. I Porters Five Forces ser vi først på konkurrencen i branchen. Her er der adskillige udbyder på markedet, og det konkluderes derfor, at konkurrencen på markedet er forholdsvis høj Trusler fra nye konkurrenter er, hvis vi ser på de små bryggerier, ikke nogen trussel som sådan, da de ikke har en stor kapacitet som de helt store virksomheder. Det er da også disse virksomheder der ses som den største trussel for Royal Unibrew markedsandele. Derfor vurderes trusler fra nye producenter for høje på dette marked. 41

43 Også truslen fra substituerende produkter vurderes som meget højt på øl- og læskedrikmarkedet, da hvis man ser på alle drikkebare produkter, findes utrolig mange man kan substituere over til. I forhold til kundernes forhandlingskraft vurderes det, at hos supermarkedskæderne er forhandlingskraften meget høj, mens forhandlingskraften hos den enkelte bar, eller restaurant er mere normal. Derfor vurderes det samlet, at forhandlingsevnen er middel. Til sidst i leverandørens forhandlingskraft, her er der også to senarier. Hvis landmændene er gået sammen i en større sammenslutning, er det svære for Royal Unibrew, at forhandle. Derimod hvis det er den enkelte landmand, er forhandlingskraften større, da man kan købe en større mængde af gangen og på den måde presse prisen ned. Det vurderes derfor samlet, at leverandørens forhandlingskraft er middel. I den interne analyse, hvor vi først ser på parametermixet, kan vi hermed konkludere, at i forhold til sodavandsprodukterne, er Royal Unibrew et skridt foran sine konkurrenter i Danmark, med deres nye flasketyper. Hvis man ser på Øl produkterne kunne en produktudvikling være godt, både med nye produkter, og emballagen og flasker på de nuværende produkter. I forhold til prisen på produkterne, ligger de på samme niveau som Carlsberg, og Royal Unibrew skal derfor finde andre steder at differentiere sig fra konkurrenterne, for på denne måde, at øge sin omsætning, og for at øge deres markedsandel. I forhold til Royal Unibrews ressourcer, står de rimelig godt. Royal Unibrew har her, i form af Ceres grunden, et godt aktiv, i tilfælde af, at økonomien skulle blive endnu mere negativ. Derudover står de også godt på markedet i form af deres stærke brand. Dette brand, kan på grund af et godt omdømme, åbne op for nye markeder, og dermed øge deres markedsandel. Efter en SWOT analyse, ser vi, at Royal Unibrew har et stor problem, med deres økonomi. Dette problem skal de meget hurtig få rettet op på. Allerede nu er de i gang med dette, da de har nedjusteret deres forventninger, og har ændret strategi. Derudover er produktudvikling en god måde for Royal Unibrew, at ændre denne nedadgående økonomi, som en afstikker af finanskrisen. Ved fx, at begynde, at producere light produkter, kan de være med i kampen om markedsandelen på dette marked. De kan hermed stjæle markedsandel fra Carlsberg som sidder på hele markedsandelen af dette produkt. Derudover kan Royal Unibrew bruge deres fusion med de lokale mærker, Thor og Ceres, som et aktiv på det lokale marked. Da disse mærker sidder på en stor andel i deres lokale område. 42

44 Ud fra segmenteringen, skal Royal Unibrew vælge, at markedsføre sig på B2C markedet. Dette skal de gøre da Royal Unibrews marked, er delt op i nogle lokale markeder. Det er netop derfor vigtig, både at tage højde for geografiske såvel som de demografiske. Efterspørgslen efter Thor i Århus vil aldrig blive stor, og omvendt med Ceres. Derfor er det vigtig, at vide hvad det lokale marked vil have. Royal Unibrew skal dele deres produkter op i to segmenter. En til ølmarkedet og en til læskedrikmarkedet. Mellem de to segmenter er der en synergi, det ene segment har altså indflydelse på det andet segment i det samlede resultat. Dette kan være positivt, hvis det går nedad bakke for det ene segment, er der altid en mulighed i det andet segment. 43

45 9. Litteratur liste Bøger: Philip Kotler & Kevin Lane Marketing Managment 12 udgave. 200?? Hjemmesider: Bryggeriforeningen: Business: Børsen: Carlsberg: Ceres: Erhvervsblabdet: Folketinget: s. 331 Food-supply: Jbpb: Jp: Process-supply: Royal Unibrew: 44

46 SABMiller: Thor: TV2: 45

47 10. Bilag 46