Motivation of part-time employees

Transkript

1 Motivation of part-time employees The motivation of part-time employees at Burger King, Aarhus C Anne Sofie Harbo, /AH93948 Vejleder: Henrik B. Sørensen Antal tegn (Excl. Blanktegn): Business and Social Sciences Institut for Erhverskommunikation 2014

2 Abstract In the highly competitive fastfood industry service is an essential factor to differ from ones competitors. Therefore it is important for Burger King to focus on the motivation of their employees, including their part-time employees. These are especially important to motivate because they are engaged in other things such as education or other jobs. This thesis examines the motivation of part-time employees at Burger King Aarhus C and discusses how these employees can be motivated further in the future. To examine this, the thesis uses two motivation theories Herzberg s two-factor theory and Locke and Latham s goal-setting theory. The theories are used to analyse the interviews with two interviewed part-time employees who work at Burger King Aarhus C. Herzberg s theory claims that what motivates are the fulfilment of the so-called motivators, while what he calls the hygienefactors only prevents job dissatisfaction. Locke and Latham s theory claims that challenging goals lead to higher performance and motivation and that specific goals are better than goals as do your best. They introduce some support elements and some incentives that help the employees stay goal committed and reach their goals. It is shown that some of the elements that in theory motivates, also motivates the part-time employees but on the other hand it is also shown that some of the elements do not. The thesis concludes that the two part-time employees are motivated by achievement and recognition. Furthermore they find the social environment and the collaboration important for their motivation. They are motivated by feedback, both during performance and after an ended task, and by competitions. To motivate the part-time employees further in the future Burger King must take initiatives that comply with what has been found to motivate. Therefor it is suggested that they among other things implement competitions designed for each field of the restaurant and reward as a symbol of recognition, do some more social events, give feedback and that the title employee of the month is given to both fulltimeemployees and part-time employees. Side 2 af 38

3 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problem- og målformulering Afgrænsning Videnskabsteoretisk tilgang og metode Videnskabsteoretisk tilgang Metode Validitet og reliabilitet af undersøgelsen Validitet Reliabilitet Opgaves struktur Definitioner Motivation Manager Deltidsansat Teoretisk ramme De klassiske motivationsteorier Herzbergs to-faktor teori Hygiejnefaktorer Motivatorer Locke og Lathams målsætningsteori Målfastsættelse Målforpligtelse Støtteelementer Fordele ved opstilling af mål Sammenligning af teorierne Analyse Interview A Delkonklusion Interview B...26 Side 3 af 38

4 4.2.1 Delkonklusion Diskussion Konklusion Litteraturliste Bilagsliste...38 Side 4 af 38

5 1. Indledning Siden 80 erne er fastfood blevet en stigende del af danskernes madvaner som et nemt måltid i en travl hverdag. Udbuddet af fastfood restauranter er stort og konkurrencen om kunderne er derfor intens. Denne konkurrence er blevet skærpet yderligere de senere år. En ny sundhedstrend er opstået, hvilket betyder, at forbrugerne er begyndt at stille krav til restauranterne om at levere et sundt alternativ til det traditionelle fastfood måltid. Dette kommer til udtryk i en undersøgelse fra september 2013 foretaget af DTU Fødevareinstituttet under projektet SpisVel. Her fremgår det, at 78 % af de adspurgte ønsker at have mulighed for at kunne vælge fedtfattig og sundere fastfood (FDTU.dk). I takt med at forbrugernes efterspørgsel har ændret sig, får fastfood kæder som Sunset Boulevard og Subway, som brander sig på deres fedtfattige udvalg, mulighed for at øge deres markedsandele (EUM.com). Dette betyder, at konkurrencen er specielt hård for fastfoodkæder, som tilbyder burgere, da disse ikke umiddelbart associeres med sundhed. Her forsøger man at imødegå de kulturelle strømninger ved at følge tendensen og supplere med sundere mad på menukortet. Det er nu muligt at vælge light mayonnaise i sin grove burgerbolle, gulerødder eller frugt i stedet for pomfritter eller en salatmenu i stedet for den oprindelige burgermenu. I Danmark er de to toneangivende burger restauranter McDonalds og Burger King. Den første Burger King åbnede i Danmark i 1977 og i dag har kæden 25 restauranter rundt omkring i landet (BK.dk). Den oprindelige vision for restauranten, formuleret af stifterne af kæden i 1953 Matthew Burns og Keith Kramer, lagde vægt på maden, hurtighed og kundens oplevelse (RIA.com). Det er disse kerneværdier, kæden stadig arbejder ud fra i dag. McDonalds kom til Danmark i 1981 og udviklede sig til at blive kædens største konkurrent og McDonalds har i dag betydeligt flere restauranter i Danmark end Burger King. Begge kæder har forsøgt at holde på kunderne ved at følge sundhedstendensen og tilføje sunde alternativer til menuerne og deres produktkategori er derfor sammenlignelig. Derfor må Burger King skille sig ud på anden vis for at få større markedsandel - både i forhold til McDonalds og i forhold til de øvrige fastfood restauranter. Et parameter, der kan justeres på for at opnå dette, er service og her spiller medarbejdermotivation en vigtig rolle. Side 5 af 38

6 Udover mad af god kvalitet forventer kunderne hurtig betjening og god service, når de besøger Burger King. For at kunne skabe loyalitet hos kunderne, er det lederens opgave at motivere alle sine medarbejdere til at forøge betjeningens hastighed og kvalitet samt at øge medarbejdernes generelle effektivitet. Man ved fra undersøgelser, at øget motivation er lig med øget produktivitet (Jessen og Zoffmann 2011). Derfor er det afgørende for Burger King, at fokusere på motivationen af sine medarbejdere for at kunne positionere sig stærkt indenfor sit konkurrencefelt. I Burger King Aarhus Cs afdeling består knap 50 % af de ansatte af deltidsansatte, som enten studerer eller har andet arbejde ved siden af deres job i restauranten. Det er især vigtigt for Burger King at motivere dem, da de ikke har deres daglige gang i restauranten og derfor har mange andre fokuspunkter i deres liv. 1.1 Problem- og målformulering I den stærkt konkurrenceprægede fastfood branche, hvor service er en væsentlig faktor for at kunne skille sig ud og optimere sine resultater, er det vigtigt, at Burger King sætter fokus på motivationen af sine medarbejdere, herunder deltidsansatte. Vigtigheden af motivationen af netop disse har ført til følgende problemformulering: Hvordan motiveres deltidsansatte i Burger Kings afdeling i Aarhus C og hvordan kan disse motiveres yderligere i fremtiden? Målet med denne opgave er, ved hjælp af relevant teori om motivation og kvalitative interviews med to deltidsansatte i restauranten, at undersøge hvordan disse motiveres og at diskutere hvordan motivationen eventuelt kan forbedres i fremtiden og komme med relevante bud på tiltag Burger King kan foretage sig for at opnå dette. 1.2 Afgrænsning I dette afsnit begrundes valg af anvendt teori og litteratur. Side 6 af 38

7 Problemformuleringen besvares ved hjælp af Frederick Herzbergs to-faktorteori og Edwin Locke og Gary Lathams målsætningsteori, som hører under henholdsvis indholdsteorier og procesteorier. Jeg har valgt at anvende én teori fra hver tilgang, da der dermed skabes et bredere fagligt grundlag til besvarelse af problemformuleringen. Da indholdsteorierne på mange områder minder om hinanden, har jeg fundet det fyldestgørende udelukkende at fokusere på én af disse. Jeg har valgt, at anvende Herzbergs to-faktorteori fordi teoriens to overordnede faktorer dækker alle de behov Alderfers og McClellands teorier opstiller og fordi Herzbergs opstilling er særlig praktisk anvendelig. Samtidig er teorien anerkendt og toneangivende indenfor motivationsteorier. Maslows teori er bevidst fravalgt, da den ikke har metodisk grundlag (Bulenes et al. 2011, s. 175). Herzbergs teori beskæftiger sig ikke specifikt med deltidsansatte, men jeg mener, at den alligevel er et godt udgangspunkt for min egen undersøgelse, da den giver konkrete bud på, hvad der motiverer. Disse konkrete bud gør det muligt at undersøge, om det er de samme specifikke ting, der virker motiverende for de deltidsansatte på Burger King. Locke og Lathams målsætningsteori er valgt frem for andre procesteorier, da teoretikerne mener, at teorien er særlig anvendelig inden for brancher, hvor visse jobfunktioner er rutineprægede, som det kan være tilfældet hos Burger King (Latham og Locke 1979, s. 72). Derfor er det interessant, at undersøge om opstilling af mål er et middel, der bruges på Burger King til motivation af medarbejderne, herunder deltidsansatte, og om de i givet fald motiveres heraf. Min anvendte litteratur består primært af litteratur af førstehåndskilder. I forhold til Herzberg referer jeg til bogen The Motivation to Work fra 1959, artiklen Motivation- Hygiene Profiles fra 1974 samt artiklen One More Time: How Do You Motivate Employees? fra Disse kilder er valgt, da de er skrevet med lange mellemrum og derfor giver mig en bred indsigt i teorien. Samtidig er de valgt, da de er skrevet af Herzberg selv og dermed ikke er andres fortolkninger af teorien. Til redegørelsen af Locke og Lathams målsætningsteori anvendes artiklerne Goal Setting and Task Performance: , Enhancing the Benefits and Overcoming the Pitfalls of Goal Setting, Goal Setting A Motivational Technique That Works og Motivation through conscious goal Side 7 af 38

8 setting. Specielt for den sidste artikel er, at den meget systematisk beskriver de resultater, som er beskrevet i Locke og Lathams omfattende bog A Theory of Goal Setting and Task Performance fra Artiklen hjælper dermed til at skabe et overblik over resultaterne. Litteraturen til redegørelsen for målsætningsteorien er ligeledes valgt, da den er skrevet af teoretikerne selv og derfor må anses som værende tro mod teorien. 1.3 Videnskabsteoretisk tilgang og metode I dette afsnit redegøres der for opgavens videnskabsteoretiske tilgang. I forlængelse heraf redegøres der for den metode, der er anvendt til det empiriske studie. Slutteligt foretages en vurdering af reliabiliteten og validiteten af denne empiri Videnskabsteoretisk tilgang Opgaven tager udgangspunkt i hermeneutikken, som er en humanvidenskabelig retning, der har til formål at forstå og fortolke, hvad der giver mening og har betydning for mennesker. Al forståelse er indenfor denne tilgang kontekstuel man forstår helheden ud fra dens dele men også samtidig delene ud fra den helhed, de indgår i. Vidensformen har vægt på viden som proces og udgangspunkt for forståelse er den hermeneutiske spiral. I den hermeneutiske spiral arbejder man sig hele tiden dybere i forståelsen af det, der undersøges og der findes ikke nogen endegyldig og fuldkommen forståelse og sandhed. Det er altså i princippet en uendelig proces, da der ikke er nogen facitliste, når man arbejder med mennesker på denne måde (Holm 2011, s. 96). Jeg bevæger mig med min undersøgelse i den hermeneutiske spiral, da jeg ud fra den læste teori danner mig en forforståelse af motivation og hvordan de deltidsansatte motiveres. Ud fra denne forforståelse formuleres min interviewguide, hvorudfra jeg interviewer to deltidsansatte. Resultaterne af disse interview holdes op imod min forforståelse, hvorefter der dannes en ny forståelse. Denne nye forståelse resulterer i en diskussion af, hvordan Burger King kan motivere sine deltidsansatte yderligere. Her slutter min proces, men i princippet vil den kunne fortsætte, da der som sagt ikke er nogen endegyldig forståelse. Side 8 af 38

9 1.3.2 Metode Med udgangspunkt i den hermeneutiske tilgang vil jeg til besvarelse af opgavens problemformulering foretage kvalitative interview med to deltidsansatte på Burger King, Aarhus C. Dette gøres, da jeg er interesseret i at forstå den interviewedes egne perspektiver og meninger. Mine interview vil derfor være delvis-strukturerede, hvilket betyder, at de interviewede vil blive stillet de samme spørgsmål, men med åbenhed for uddybelse af de synspunkter og informationer den enkelte kommer med (Andersen 2008, s. 169). Da besvarelserne ønskes afklaret inden for bestemte teorier udarbejdes en interviewguide med en række spørgsmål, som er formuleret på baggrund af disse (se bilag 1). Der ønskes at få de interviewedes individuelle svar, da det, der motiverer, er forskelligt fra person til person (Jessen og Zoffmann 2011). På baggrund af dette er denne form for interview valgt frem for eksempelvis et fokusgruppeinterview. Samtidig undgås det også, at den interviewede føler sig presset af sine kollegaers svar og holdninger, som det kunne være tilfældet i en sådan interviewform. Da motivation som sagt er meget individuel, er den kvantitative metode fravalgt, da der med opgaven ikke ønskes at kvantificere og dermed generalisere. For at dokumentere interviewene optages og transskriberes de og vedlægges som bilag. Transskriptionen foretages uden anvendelse af diverse transskriptionskonventioner, da formålet med analysen ikke omfatter den sproglige stil og ej heller ønsker at undersøge sociale samspil. Til gengæld ønskes der en analyse med fokus på mening. Derfor foretages en begrebsstyret kodning, hvor relevante udtalelser i interviewene inddeles i forskellige kategorier, som er bestemt på forhånd på baggrund af den anvendte litteratur. På denne måde er det lettere at identificere udtalelserne (Kvale & Brinkmann 2009, s. 223). For at skabe systematik markeres de forskellige kategorier med hver deres farve (se bilag 2). På denne måde skabes der overblik over det transskriberede materiale, hvilket gør materialet praktisk anvendeligt i opgavens analysedel Validitet og reliabilitet af undersøgelsen For at kvalitetssikre undersøgelsen er det væsentligt at vurdere den ud fra begreberne reliabilitet og validitet. Side 9 af 38

10 1.4.1 Validitet Validitet betyder gyldighed og henviser som regel til, hvorvidt en undersøgelse undersøger det, den har til formål at undersøge (Kvale og Brinkmann 2009, s. 353). Der findes mange former for validitet og måder at vurdere en undersøgelse på med henblik på dette. Jeg har valgt at kvalitetssikre undersøgelsen på de punkter, jeg finder mest relevante. Et spørgsmål som ifølge Kvale og Brinkmann ofte rejses i forhold til validiteten af et kvalitativt interview er, om de stillede spørgsmål er ledende og at svarene derfor er resultater heraf. Til dette mener Kvale, at validiteten af ledende spørgsmål afhænger af undersøgelsens emne og formål. Han argumenterer for, at ledende spørgsmål kan være en god måde at verificere interviewerens fortolkninger af de interviewedes svar (Kvale og Brinkmann 2009, s. 194). Da mit formål med interviewet er at forstå de interviewedes personlige meninger, kan der argumenteres for at brugen af ledende spørgsmål i løbet af interviewet højner min fortolkning af resultaterne, da de hjælper mig til at forstå de interviewedes udtalelser bedre. Jeg anerkender, at min tilstedeværelse kan have påvirket de interviewedes svar og dermed resultaterne, hvilket kan påvirke validiteten. Inden for hermeneutikken arbejdes der som sagt med fortolkning og forståelse. Derfor vil forskeren altid være en del af konstruktionen af forståelsen og der vil derfor ikke kunne være en objektiv forsker rolle. Validitet inden for denne videnskab kan altså ikke betyde en spejling af nogen uafhængige forskningsgenstande, da disse konstitueres af menneskets forståelse (Kvale og Brinkmann 2009, s. 284). Den hermeneutiske tænkning muliggør altså en legitim mangfoldighed af fortolkninger (Kvale og Brinkmann 2009, s. 234). I denne tolkning er det vigtigt at være opmærksom på ikke at tolke selektivt og udvælge resultater, som underbygger forforståelsen. For at imødekomme dette har jeg i min analyse bevidst været åben for svarresultater og ikke ladet min forforståelse bestemme, hvilke resultater jeg har lagt størst vægt på. På denne måde udvides min forståelseshorisont, hvilket er med til at øge validiteten (Kvale og Brinkmann 2009, s. 234). Side 10 af 38

11 1.4.2 Reliabilitet Reliabilitet betyder pålidelighed og henviser til troværdigheden af undersøgelsen og til hvorvidt undersøgelsens resultater vil kunne gentages på andre tidspunkter og af andre forskere ved hjælp af samme metode og alligevel give de samme resultater (Kvale og Brinkmann 2009, s. 352). Idet jeg med min undersøgelse befinder mig i den hermeneutiske spiral og forsøger at forstå og fortolke ud fra konteksten, er jeg bevidst om, at jeg kun kan referere til de to deltidsansatte, jeg har interviewet. Hvis undersøgelsen foretages på to andre deltidsansatte, som kan have andre holdninger og meninger, vil resultaterne muligvis være anerledes, på trods af at samme metode anvendes. Til mit formål anses dette dog ikke som værende af betydning. Selve troværdigheden af undersøgelsen forsøges opnået ved hjælp af dokumentation af den anvendte interviewguide og ved transskription af interviewene. 1.5 Opgaves struktur Opgaven tager udgangspunkt i nogle korte definitioner af centrale begreber anvendt i opgaven. Herefter følger en redegørelse af de to førnævnte teorier og i forlængelse heraf en sammenligning af disse. Dette gøres for at skabe et fagligt grundlag for besvarelse af problemformuleringen. De valgte teorier anvendes som værktøjer i opgavens anden del, som består af analysedelen. Her bliver teorierne anvendt til at belyse den indsamlede empiri for til sidst at munde ud i en diskussion af, hvilke tiltag Burger King kunne foretage sig for at motivere de deltidsansatte yderligere. Til sidst i opgaven følger en konklusion, som samler op på opgavens bærende elementer i problemformulering, teori, analyse og diskussion. 2. Definitioner Jeg vil i det følgende definere centrale begreber, som anvendes i opgaven. Dette gøres for at sikre, at læser og opgaveskriver har samme forståelse af disse. Side 11 af 38

12 2.1 Motivation Motivation er et begreb, der kan være svært at definere, da det er en del af de flestes hverdagssprog og ofte tillægges forskellig betydning. I forhold til opgaven defineres motivation således: Motivation er de faktorer i et individ, som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd i retning mod et mål. (Weiner 1992 i Hein 2009, s. 16). Da jeg anvender to forskellige teorier, har jeg valgt denne definition, da den er meget bred. Dermed rummer den mange teoretiske definitioner af motivation på én gang. Den dækker både tilfælde, hvor individet antages at være ydrestyret og tilfælde hvor individet antages at være indrestyret. 2.2 Manager En person, som er ansat under restaurantchefen og som fungerer som højerestående for de almindelige medarbejdere. Der er altid en manager til stede i restauranten og det er ham/hende, der har det overordnede ansvar på den pågældende vagt. 2.3 Deltidsansat En person, som er ansat til at have minimum ti timers arbejde om ugen. På Burger King beskæftiger de deltidsansatte sig enten med studie eller med andet arbejde ved siden deres job i restauranten. 3. Teoretisk ramme Jeg vil i det følgende afsnit kort fastlægge forholdet mellem de to typer af klassiske motivationsteorier. Dette gøres for at skabe en forståelse af de to forskellige tilgange, de anvendte teorier har til motivation. Herefter redegøres der for relevante elementer i Herzbergs to-faktorteori og Locke og Lathams målsætningsteori og i forlængelse heraf følger en sammenligning af disse. Alt dette gøres for at skabe et fagligt grundlag til besvarelse af problemformuleringen og sætte en teoretisk ramme for analysen af den indsamlede empiri. Side 12 af 38

13 3.1 De klassiske motivationsteorier De klassiske motivations teorier inddeles i to typer af teorier; procesteorier, som målsætningsteorien tilhører og indholdsteorier, som to-faktorteorien tilhører. Disse adskilles ud fra hvilken tilgang, de har til arbejdet med motivation. Overordnet kan det siges, at indholdsteorierne har deres primære fokus på menneskets behov og drifter. Teorierne ønsker at (..) identify people s needs, and the goals they want to attain in order to satisfy these needs. (Buelens et al. 2011, s. 165). Dermed arbejder disse teorier ikke direkte med, hvordan en medarbejder kan motiveres, men derimod med hvad der motiverer. Under klassiske indholdsteorier hører udover to-faktorteorien bl.a.: Maslows behovspyramide, Alderfers ERG-teori og McClellands achievement-teori. Modsat indholdsteorierne forsøger procesteorierne at forklare den egentlige motivationsproces og har fokus på hvordan og hvorfor mennesker opfører sig, som de gør. Teorierne tillægger individet en kognitiv rolle i forhold til valg af mål og betydningen af at nå disse. Derfor undersøger teorierne, hvordan menneskelig adfærd stimuleres, dirigeres og opretholdes (Buelens et al. 2011, s. 165). Under klassiske procesteorier hører udover målsætningsteorien bl.a.: Vrooms forventningsteori og senere Porter og Lawlers udvidelse af denne og Adams retfærdighedsteori. 3.2 Herzbergs to-faktor teori Herzbergs to-faktorteori bygger på tanker fra den humanistiske psykologi (Hein 2009, s. 37). Teorien er dannet på baggrund af en interviewundersøgelse med 203 ingeniører og regnskabsfører (Buelens et al. 2011, s. 176). Ud fra respondenternes svar formulerede Herzberg en række faktorer (Herzberg 1974, s. 19). Teorien bygger på forståelsen af, at jobtilfredshed og jobutilfredshed er produceret af forskellige faktorer på arbejdspladsen. Disse faktorer kaldes for henholdsvis motivatorer og hygiejnefaktorer. Teorien forsøger altså at forklare, både hvad der skaber tilfredshed og motiverer og hvad der forebygger jobutilfredshed. Side 13 af 38

14 I figur 1 ses en oversigt over de 13 faktorer. Faktorerne i figuren er opstillet efter hyppighed og ikke efter betydning (Herzberg 1974, s. 20). Figur 1. (Herzberg 1974, s. 20). Overordnet set er det mangler på faktorer, som omhandler de ydre forhold på arbejdspladsen, der producerer utilfredshed. Det er disse, der kaldes hygiejnefaktorer. Opfyldelse af hygiejnefaktorerne derimod er ikke medvirkende til at skabe tilfredshed og motivation hos medarbejderen og er dermed ikke med til at øge medarbejderens jobpræstation. Den eneste funktion, opfyldelsen af disse har, er at hindre job utilfredshed (Herzberg 1959, s. 115). For at skabe tilfredshed og motivation er det nødvendigt at opfylde de såkaldte motivatorer. Disse har forbindelse til indholdet af selve jobfunktionen og omhandler medarbejderens behov for selvrealisering (Herzberg 1959, s. 114). Side 14 af 38

15 Konsekvensen af fravær eller opfyldelse af diverse faktorer er et vigtigt element at forstå ved teorien: The opposite of job satisfaction is not job dissatisfaction but, rather, no job satisfaction, and similarly, the opposite of job dissatisfaction is not job satisfaction, but no job dissatisfaction (Herzberg 1987, s. 9). Medarbejderen anses altså ikke som værende tilfreds, hvis hygiejnefaktorerne opfyldes og ej heller utilfreds, hvis motivationerne ikke opfyldes. I disse tilfælde anses medarbejderen blot som værende neutral. I det følgende uddybes de faktorer, jeg finder relevante for min analyse. Dette gøres, da det er vigtigt at få den fulde forståelse af, hvilken betydning Herzberg tillægger disse faktorer. De danske titler er min oversættelse Hygiejnefaktorer Ledelsen: Vedrører primært forhold omkring medarbejdernes nærmeste leder. Det kan for eksempel dreje sig om lederens evne til at lære fra sig eller til at uddelegere ansvar. Samtidig kan det dreje sig om den nærmeste leders attitude overfor medarbejderne; om lederen hele tiden er kritiserende, om han støtter medarbejderne og om han har evnen til at få arbejdet til at fungere (Herzberg 1959, s. 47). Interpersonelle relationer: Vedrører alle typer af relationer internt i virksomheden; relationer til overordnede, til underordnede og til kolleger. I forhold til en overordnet drejer det sig blandt andet om dennes evne til at give opbakning og være støttende. I forhold til kolleger drejer det sig primært om samarbejdet mellem disse og om hvorvidt medarbejderne føler et tilhørsforhold til deres arbejdsgruppe eller ej (Herzberg 1959, s. 46). Arbejdsforhold: Vedrører de fysiske forhold og faciliteter på arbejdspladsen. Der er tale om alt fra værktøjer, arbejdspladsens indretning, ventilation osv. (Herzberg 1959, s. 48). Løn: Indeholder tilfælde hvor kompensation er afgørende, blandt andet lønforhøjelse eller uopfyldte forventninger om dette (Herzberg 1959, s. 46). Som det kan læses i Herzbergs kommentar til figur 1, fungerer faktoren løn både som en motivator og som hygiejnefaktor. Når den optræder som motivator, Side 15 af 38

16 er det ikke lønnen i sig selv, det handler om, men et element der kædes sammen med en præstation eller som et udtryk for anerkendelse. Derimod knytter løn sig som hygiejnefaktor til en følelse af uretfærdighed hos respondenterne i forhold til lønsystemet. Herzberg konkluderer, at løn har størst gennemslagskraft som hygiejnefaktor og han er af den overbevisning at løn i højere grad knytter sig til at undgå utilfredshed (Hein 2009, s. 140) Motivatorer Præstation: Her under indgår blandt andet færdiggørelsen af en opgave, at få en god idé, løsninger af problemer og det, at se resultaterne af ens arbejde (Herzberg 1959, s. 45). Anerkendelse: Omhandler enhver form for anerkendelse, både fra leder, kunde, eller kollega. Faktoren omhandler alle former for handlinger, hvor medarbejderens arbejdsindsats bliver lagt mærke til eller det modsatte. Anerkendelsen kan forekomme både verbalt og i form af handling alene, som f.eks. i form af en forfremmelse (Herzberg 1959, s. 45). Selve arbejdet: Her under hører selve udførelsen af medarbejderens arbejdsopgaver. Disse kan enten være for rutineprægede, afvekslende, meget lette eller alt for vanskelige (Herzberg 1959, s. 48). Ansvar: Vedrører situationer, hvor en medarbejder har følt en tilfredshed ved at få øget ansvar både for sine egne arbejdsopgaver og for andres (Herzberg 1959, s. 47). Forfremmelse: Indebærer en faktisk forandring i medarbejdernes position i virksomheden. Det vil sige en offentlig forfremmelse (Herzberg 1959, s. 46). Vækst: Omhandler ændringer i en medarbejders arbejdssituation, som medvirker til medarbejderens mulighed for vækst. Herudover rummer faktoren læringssituationer, hvor medarbejderen har mulighed for at udvikle sine kompetencer (Herzberg 1959, s. 45). Et vigtigt forhold i teorien er, at på trods af utilfredshed med hygiejnefaktorerne, er det stadig muligt for en medarbejder at være motiveret, hvis han finder selve sit arbejde udfordrende og tilfredsstillende. Derved har han lettere ved at tolerere utilfredsheder med de ydre faktorer (Herzberg 1959, s. 115). Det sker også, at en medarbejder finder sit arbejde kedeligt og uinspirerede. Dette er ifølge Herzberg uundgåeligt i visse jobtyper, da disse i sig selv er monotone (Herzberg 1959, s. 115). I disse jobtyper er Side 16 af 38

17 der ringe mulighed for ansvar og præstation og dermed personlig vækst. Her kan det, der gør arbejdet acceptabelt være hygiejnefaktorerne. Herzberg skriver: The fewer opportunities for the motivators to appear, the greater must be the hygiene offered in order to make the work tolerable (Herzberg 1959, s. 115). Denne forøgelse af hygiejnefaktorerne kan dog på ingen måde være med til at motivere medarbejderen (Herzberg 1959, s. 116). 3.3 Locke og Lathams målsætningsteori Locke og Lathams målsætningsteori udspringer af tanker fra den kognitive psykologi (Hein 2009, s. 35). Teorien bygger på mange forskellige undersøgelser, som strækker sig over en lang årrække med start i 60 erne, hvoraf en del af undersøgelserne er foretaget i samarbejde med andre teoretikere (Locke 1996, s. 118). Ifølge teorien kan fastsættelsen af et mål være med til at motivere, da det dirigerer de ansattes opmærksomhed, øger deres præstation og vedholdenhed samt opmuntrer udviklingen af strategier og handlingsplaner til opnåelse af målet (Locke og Latham et al. 1981, s. 131). Målet skaber en intentionalitet hos medarbejderen og hvis vedkommende når målet, vil dette skabe en følelse af stolthed og tilfredshed (Locke 1996, s. 118). I det følgende gennemgås de vigtigste aspekter ved teorien i forhold til min analyse. Jeg har valgt at tematisere teorien for at overskueliggøre den Målfastsættelse Målet skal være specifikt formuleret og gerne have en tidshorisont. Uklare mål som gør dit bedste har langt fra ligeså stor effekt som klare og præcist formulerede mål. Målet skal være udfordrende, men samtidig opnåelig. Sværhedsgraden skal tilpasses medarbejderens selvsikkerhed og evner, således at målet ikke virker uopnåeligt, da dette vil medføre, at medarbejderen ikke accepterer det (Latman og Locke 1979, s. 77). Jo sværere et mål er, jo bedre præstation, men hvis målet bliver for svært og uoverkommeligt falder præstationen (Latham og Locke 1979, s. 69). Der er altså et forhold imellem Side 17 af 38

18 sværhedsgraden af et mål og medarbejderens arbejdspræstation alt afhængig af medarbejderens kompetencer. En ting der skal overvejes er, om målet skal være formet til medarbejderne individuelt eller som en gruppe. Ved et mål som er sat for en gruppe, er fordelene, at det medfører holdånd og samarbejde. På den anden side argumenteres der for, at mål som er sat individuelt giver bedre resultater, da dette skaber mere ansvar hos den enkelte overfor målet (Latham og Locke 1979, s. 78). Det anbefales, at mål ikke bliver brugt som et middel til konkurrence blandt medarbejderne. Hvis dette er tilfældet, er der risiko for, at de ansatte glemmer selve virksomhedens vision og at fokus i stedet bliver på at vinde. Samtidig kan en konkurrence fjerne fokus fra arbejdsopgaver, som ikke er en del af målet og på den måde kan det risikeres, at et forhold som service bliver glemt (Latham og Locke 1979, s. 78) Målforpligtelse Målforpligtigelse betegnes som medarbejderens tilknytning til målet og beslutsomhed for at opnå dette (Locke 1996, s. 119). For at målsætningen skal opnå succes, er det vigtigt, at lederen sikrer, at medarbejderen forpligter sig til målet og forbliver engageret. Denne forpligtigelse skabes især, hvis medarbejderen er overbevist om, at målet er vigtigt og at han mener, at han har de rette evner til at nå målet. Målforpligtelsen afhænger meget af medarbejderens tidligere erfaringer, opfattelse af egne kompetencer og tro på chance for succes (Locke 1996, s. 120). For at forpligtigelsen skal være vedvarende, kan det være nødvendigt for lederen at benytte forskellige incitamenter som støtte, anerkendelse og belønning. Lederen kan for eksempel udtrykke tiltro til medarbejderens evner eller fremstå som en rollemodel og udvise en støttende adfærd overfor vejen mod målet (Locke 1996, s. 119). Med hensyn til belønning kan et middel som penge eller anden bonus betinget af opnåelse af målet øge villigheden til at anstrenge sig mere for at nå et givent mål, end det er tilfældet, hvis dette ikke bliver tilbudt (Locke og Latham et al. 1981, s. 137). Penge og bonus er dog ikke nok i sig selv og bør derfor kombineres med de øvrige incitamenter. I forhold til mål som er sat for en gruppe, kan belønning, som afhænger af virksomhedens præstation som helhed, være et godt middel, da de ansatte dermed er indbyrdes afhængige (Latham og Locke 2006, s. 335). Side 18 af 38

19 3.3.3 Støtteelementer For at et givent mål kan nås, er det nødvendigt, at medarbejderen har de rette støtteelementer til rådighed. Disse elementer indebærer et tilstrækkeligt budget, at medarbejderen har det rette udstyr til rådighed og den rette mængde af tid (Latham og Locke 1979, s. 79). Et andet vigtigt element er feedback. Dette er vigtigt, for at medarbejderen kan følge med i sin præstation og føle sig anerkendt og føle, at han opnår noget med sit arbejde (Latham og Locke 1979, s. 72). Samtidig er det afgørende, at medarbejderen bliver guidet, hvis det er nødvendigt, at han ændrer strategi mod det opstillede mål (Latham og Locke 1979, s. 79) Fordele ved opstilling af mål Fastsættelse af et mål kan især være succesfuldt i job, hvor arbejdsopgaverne er meget monotone, da introduktionen af et mål kan øge udfordringen ved jobbet og tilføre en følelse af formål med arbejdet (Latham og Locke 1979, s. 72). Herudover kan opstillingen af mål generelt have den fordel, at hvis målet nås, medfører det tilfredshed og følelsen af at have succes og dermed vokser medarbejderens selvtillid. På baggrund af dette vil medarbejderen være villig til at forpligte sig til sværere mål i fremtiden (Latham og Locke 2006, s. 333). 3.4 Sammenligning af teorierne I dette afsnit sammenlignes de væsentligste forskellige og ligheder mellem de to teorier overordnet set. Dette gøres for skabe overblik over, hvordan disse adskiller sig og supplerer hinanden. Dette bidrager til, at teorierne betragtes ud fra et mere kritisk syn i sammenspillet med hinanden, hvilket er medvirkende til et mere kvalificeret svar på problemformuleringen. Sammenligningerne vil blive uddybet og diskuteret nærmere i opgavens analysedel, hvor disse vil blive anvendt på eksempler fra de to interview. Et område hvor teorierne delvist adskiller sig, er måden hvorpå de anser penge og bonus som middel til motivation. Ifølge målsætningsteorien kan et incitament som dette være med til at øge medarbejderens anstrengelse for at nå et mål, når belønningen er betinget af at dette nås. Modsat optræder penge i Herzbergs undersøgelse oftest som en faktor til utilfredshed. Han mener dog, at belønning kan motivere, hvis den forekommer som et element, der kædes sammen med motivatorerne præstation Side 19 af 38

20 og/eller anerkendelse. Da Locke og Latham mener, at penge og bonus som belønning motiverer, hvis disse er afhængige af opnåelsen af målet, kan der argumenteres for at denne belønning også kan ses som udtryk for anerkendelse. Locke og Latham tilføjer elementer som støttende adfærd fra lederen og tiltro til medarbejderens evner, som incitamenter der udover belønningen kan bidrage til målforpligtigelse. Især tiltro til medarbejderens evner stemmer godt overens med de motivatorer, Herzberg kalder anerkendelse og ansvar. Støttende adfærd fra lederen derimod ville i Herzbergs optik høre under hygiejnefaktoren ledelsen og dermed kun bevirke, at medarbejderen ikke er utilfreds. De elementer Locke og Latham introducerer som støtteelementer, er de som Herzberg tillægger faktoren arbejdsforhold. Dermed mener Herzberg, at disse tilhører en faktor, som ikke er motiverende. Locke og Latham derimod tillægger disse elementer stor betydning for motivationens tilstedeværelse, da disse er nødvendige for, at medarbejderen overhovedet kan nå sit mål. Ifølge begge teorier har selve arbejdet stor betydning for motivationen. Målsætningsteorien mener, at målene skal være svære for at motivere og opnå bedst mulig præstation. To-faktorteorien nævner også arbejdets sværhedsgrad under motivatorer, men uddyber ikke nærmere om det er relativt lette eller svære opgaver, der motiverer. Dette må siges at komme an på den enkelte. Herzberg taler ikke direkte om mål som noget, der motiverer. Locke og Latham mener dog, at opfyldelse af et mål kan medføre, at medarbejderen oplever en tilfredshed med sig selv og en følelse af at have succes. Samtidig mener de, at det vigtige element feedback er med til at give medarbejderen en form for anerkendelse og kan hjælpe medarbejderen til at præstere. Anerkendelse og præstation mener Herzberg er med til at motivere og derfor må der kunne argumenteres for, at han ville være enig i at opstillingen af mål kan være motiverende. Begge teorier nævner, at job kan være meget ensformige. Her mener to-faktorteorien, at der er ringe mulighed for motivation, da et sådan job kan have svært ved at opfylde motivatorerne, men at hygiejnefaktorerne kan gøre jobbet acceptabelt. Målsætningsteorien mener derimod, at opstilling af et mål, kan gøre medarbejderen i sådan et job motiveret, da det gør jobbet meningsfuldt. Målsætningsteorien opfatter altså ikke sådanne job uden mulighed for motiverede medarbejdere. Side 20 af 38

21 4. Analyse I dette afsnit vil de to motivationsteorier blive anvendt på den indsamlede empiri. Dette gøres for at afdække, hvordan de deltidsansatte motiveres set ud fra den anlagte teorietiske ramme. De to teorier anvendes samtidig, da dette gør det muligt at illustrere deres forskelle og ligheder ud fra praksis eksempler. Da mennesker motiveres forskelligt vil de to interview blive analyseret hver for sig. I afsnittet anvendes der citater fra interviewene som belæg for de påstande, der forelægges. 4.1 Interview A Dette afsnit lægger sig til bilag 3. Interviewet er foretaget med 23-årig L, som har arbejdet i restauranten i lidt over et år. Hendes funktion er at ekspedere kunderne. Hun arbejder hos en tandlæge som klinikassistent og vil gerne videreuddanne sig til tandplejer efter sommerferien. Hun arbejder i restauranten for at tjene penge til når hun igen skal studere og da hun her kan arbejde i weekenderne og om natten. L oplever jobbet på Burger King som meget ensformigt (..) og (..) meget stressende især i de der nattetimer. Hun oplever arbejdsopgaverne som det er nemt nok. og svarer nej til om jobbet er udfordrende. Ifølge målsætningsteorien må chancerne for at L er motiveret være påvirket af, at hendes arbejdsopgaver er lette og forholdene stressende. To-faktorteorien nævner selve arbejdet som en motivator og deler derfor det synspunkt, at oplevelsen af arbejdets sværhedsgrad er en af de afgørende faktorer for Ls tilfredshed og motivation. Arbejdsforholdene spiller en stor rolle for L. Hun nævner, at der til tider er tekniske problemer: Der er jo til tider nogle maskiner, der står af (..) det er vi jo meget pressede af. Hun nævner ligeledes problemer med klimaet og at dette påvirker hende negativt: Om vinteren der har vi meget problemer med at det er alt for koldt.. så står vi og fryser bag disken (..) det er jo ikke særlig godt fordi det nedsætter vores funktion (..) og så om sommeren der er der alt for varmt. Side 21 af 38

22 Ifølge Herzberg ville sådanne forhold tilhøre hygiejnefaktoren arbejdsforhold og være med til at skabe utilfredshed. Dette er også tilfældet for L. Locke og Latham ville mene, at hun ikke har de rette støtteelementer til at nå eventuelle mål, når maskinerne er i stykker og derfor vil hun i sådanne tilfælde være begrænset i at være motiveret. En anden hygiejnefaktor der har skabt utilfredshed hos L, er faktoren ledelsen. L nævner en episode, hvor hun følte at managerens attitude ikke var venlig. Hun fortæller, at manageren opfattede hende som uproduktiv på grund af ventetid, men at ventetiden blot skyldtes, at maden ikke var klargjort fra køkkenets side. Situationen har påvirket L: (..) det har da været sådan lidt træls hvis jeg har vidst at det var hende der var manageren den dag og så kunne jeg godt tænke sådan lidt øv øv.. men altså.. det gør jo ikke at jeg ikke kommer, men det har da lige trukket en lidt ned. Locke og Latham ville mene, at manageren i dette tilfælde ikke har benyttet sig af de incitamenter, som kan være medvirkende til, at L fortsat er forpligtet til et mål, da hun blandt andet ikke har udvist en støttende adfærd eller udtrykt tiltro til hendes evner. Det kan derfor antages, at Ls præstation og motivation er lav de dage, den pågældende manager er på arbejde. Da målene på Burger King blandt andet sættes som bestemte salgstal, der skal nås per dag, vil L i princippet godt kunne være målforpligtet en dag, hvor denne manager ikke har ansvaret. Set ud fra Locke og Lathams teori har L dog overordnet set ikke den rette indstilling til målene på trods af, at disse er specifikt formuleret: ej jeg tror bare.. for det meste der tager vi det bare som det kommer.. altså.. vi tænker ikke så meget på tallene.. vi gør det bedste vi kan. Jeg tolker ud fra citatet, at L generelt ikke er særlig målforpligtet, da hun ikke oplever målet som vigtigt hun gør bare det bedste, hun kan og tager det, som det kommer. Der kan i denne sammenhæng tales om, at målet bliver et mål, hvortil holdningen er gør dit bedste. Dette giver ifølge Locke og Latham ikke en ligeså god præstation og motivation, som hvis der stiles efter det specifikke mål, i dette tilfælde dagens salgstal. Hygiejnefaktoren ledelsen har ikke kun været med til at skabe utilfredshed hos L. Den har også været en kilde til tilfredshed: Side 22 af 38

23 (..) det er at sætte os ind i at nu står du her i dag, og du har den og den funktion (..) og de tager hånd om et problem hvis der er noget der går galt (..) De overordnedes evne til at få arbejdet til at fungere motiverer altså L. Jeg tolker også udtalelsen som et udtryk for, at L ikke motiveres af ansvar, da hun godt kan lide, at de overordnede tager styringen. En af de ting, der også motiverer L, er at have klaret sig godt igennem en hård vagt. Dette kommer til udtryk i hendes udtalelse: Altså efter sådan en nattevagt så kan jeg godt gå derfra og være helt vildt glad fordi man får sådan et sammenhold. (..) når restauranten har været helt fyldt med fulde folk (..) og man godt kan mærke alle er pressede (..) og så der til sidst, at man så har overstået sådan en vagt.. det giver en god fornemmelse. Her ville Herzberg tale om motivatoren præstation og mene, at færdiggørelsen af arbejdet er med til at motivere hende. Locke og Latham mener, at også at en god præstation i forbindelse med et mål er meget vigtig for motivationen. Hvis det antages, at have overstået sådan en vagt er lig med at have nået det mål, der var sat for den pågældende dag, vil dette betyde, at L i fremtiden vil være motiveret til at acceptere sværere mål. Dette skyldes, at hendes opfattelse af egne kompetencer er forbedret på baggrund af denne erfaring og følelse af succes. Ls udtalelse kan dog også tolkes som, at denne præstation ikke er direkte forbundet med selve opnåelsen af målet, men snarere at have overstået en fysisk hård vagt og alligevel have klaret sig godt. Ud fra citatet ovenfor tolker jeg, at det har stor betydning for L, at sammenholdet på restauranten er godt. Her ville Herzberg tale om hygiejnefaktoren interpersonelle relationer og mene, at dette ikke er grundlag for motivation. Dette taler Ls senere udtalelse dog imod. Adspurgt om det er vigtigst for hende, at jobbet er udfordrende og udviklende eller om det sociale fungerer, svarer hun: Jeg vil sige det sociale lige i den her sammenhæng fordi nu er det jo ikke kun fuldtidsarbejde.. altså nu har jeg noget andet ved siden af.. så lige her der vil det være det sociale som vægter højest for mit vedkommende. Det betyder meget for mig at man har lyst til at komme. Side 23 af 38

24 For L er det sociale på Burger King en faktor, der motiverer og ikke blot en faktor, der forebygger utilfredshed. L begrunder sin ovenstående udtalelse med, at jobbet jo ikke er et fuldtidsarbejde. Til dette tilføjer hun: (..) jeg arbejder jo ved en tandlæge ved siden af så det er jo mere det faglige jeg får der.. så der vil jeg jo gerne have noget udfordring, hvor jeg bliver fagligt udfordret. Det er altså ikke i så høj grad udfordringer og faglig udvikling, L søger i sit job på Burger King, som ellers kan siges at høre under Herzbergs motivator vækst. Locke og Latham ville mene, at udfordringer i form at svære mål er medvirkende til at øge medarbejderens motivation og præstation. Derfor kan det siges, at L med sin prioritering af hvad der er vigtigst for hende i forbindelse med sit deltidsjob, delvist bremser sig selv i at være motiveret. Motivatoren anerkendelse synes dog at være af betydning for Ls tilfredshed og motivation: (..) når kunderne kommer op og siger at de har fået en god service (..) og når ens manager lige giver et klap på skulderen at man har solgt noget godt eller at der er kommet nogle gode tal ind. I denne forbindelse forekommer anerkendelsen verbalt. Denne anerkendelse mener Locke og Latham også er vigtig og mener at den blandt andet kan forekomme igennem feedback. Dette er også et element, L oplever som motiverende: Der er nogen (managere) der interesserer sig meget for, hvem der får solgt mest af de forskellige ved kasserne og det synes jeg er fedt, det er meget motiverende for mig at få at vide hvor meget jeg har solgt.. og det der med at man kan liige sælge noget mere og få nogle salgstricks til at sælge mere.. det synes jeg er fedt, men det er ikke alle managerne der går op i det. På trods af Ls holdning til bare at gøre sit bedste og ikke tænke så meget på tallene, oplever hun, at det alligevel motiverer hende at få at vide, hvor meget hun har solgt og på den måde følge med i sit salg. Dette tolker jeg, som at hun på den måde får anerkendelse for sit indtil videre udførte arbejde og at det er det, som virker motiverende, snarere end det er selve målet - salgstallet. Side 24 af 38

25 Udtalelsen er også et udtryk for, at det er motiverende, at managerne guider til at få solgt mere ved at give hende nogle salgstricks. Dette er et af de støtteelementer, Locke og Latham mener er vigtig for motivationen. L nævner, at det ville motivere hende, hvis disse salgstal også blev gjort til en konkurrence mellem medarbejderne. Hun er dog klar over hvilken risiko, der er ved dette: (..) lave sådan en konkurrence mellem medarbejderne.. men så er jeg så også bare bange for at det måske ikke.. bliver sådan noget.. ja måske bange for at det bliver for sjusket måske (..) det skal jo ikke bare være at få det bedste salgstal.. man skal jo også give en god service. L nævner selv de ulemper, som Locke og Latham mener, der kan være ved at mål bliver brugt som et middel til konkurrence blandt medarbejderne. Hun mener, at det ville motivere hende yderligere, men at der ville være en risiko for, at fokus ville blive fjernet fra den service, kunderne får. Et middel Burger King bruger til at motivere sine medarbejdere er titlen månedens medarbejder. Denne titel er en slags belønning medarbejderne kan få, hvis de har gjort det godt og hvis et mål er nået. L nævner, at det er motiverende, men ser dog ikke sine muligheder for at få denne som særlig gode: (..) jeg tænker lidt det er umuligt for mig at få den titel eftersom jeg ikke er der så meget. Hvis det antages, at titlen månedens medarbejder er belønningen for at have nået et mål, ville Locke og Latham mene, at L ikke er særlig målforpligtet, fordi hun ikke oplever sine chancer for succes som særlig store. Derfor kan målet opleves som alt for uoverkommeligt og derfor ikke noget hun vil stile efter. Herzberg ville mene, at denne måde at belønne på vil være et udtryk for anerkendelse og dermed virke motiverende Delkonklusion L motiveres, når hun føler, at hun har gjort et godt stykke arbejde og når hun bliver anerkendt, både af overordnede og af kunder. Hun motiveres af at få feedback ved at få at vide, hvordan hun har præsteret og ved at få nogle salgstricks til at gøre det bedre og af at de overordnede har evnerne til at få arbejdet til at fungere. Samtidig er det sociale på arbejdspladsen vigtig for hendes motivation og hun motiveres af at sammenholdet er godt og prioriterer dette højere end udfordringer, ansvar og at udvikle sig. En konkurrence blandt medarbejderne ville motivere L, selvom hun også er klar over ulemperne ved dette. Side 25 af 38

26 4.2 Interview B Dette afsnit lægger sig til bilag 4. Interviewet er foretaget med 23-årig T, som har arbejdet i restauranten i cirka to et halvt år. Hun studerer på tandlægeskolen og arbejder i restauranten, da hun har haft arbejde på Burger King i Odense og blev forflyttet til Århus, da hun flyttede hertil. Ts funktion er oftest at stå i køkken og indimellem ved kassen. T oplever jobbet som meget ensformigt, fordi jeg næsten altid står i køkken.. men det er også sådan.. let. Locke og Latham ville mene, at T vil have svært ved at være motiveret og at hendes præstation vil være derefter, da hendes arbejdsopgaver og mål ikke er udfordrende og ikke er tilpasset hendes evner. Herzberg ville mene, at der i Ts tilfælde ikke bliver opfyldt motivatoren vækst, da T ikke har de rigtige muligheder for at udvikle sine kompetencer. Muligheden for vækst og udfordring afviser T dog: (..) hvis jeg skulle have nogle udfordringer så skulle det være hvis jeg ville være manager men det vil jeg bare på ingen måde være.. slet ikke.. fordi jeg vil ikke tænke så meget når jeg skal være på mit fritidsarbejde fordi jeg synes man tænker nok når man har sit studie (..) så er det egentlig meget rart bare at komme på arbejde og så bare lave det man kan og så er det egentlig også fint nok. Dette tolker jeg som, at T får udfordring nok i forbindelse med sit studie og derfor ikke et behov, hun har brug for at få opfyldt på Burger King. I sin afvisning af udfordringer blokerer hun ifølge Locke og Latham for en vigtig ting for motivationen. T afviser samtidig også motivatoren forfremmelse, da hun ikke ønsker at blive manager og derfor er dette altså ikke en faktor, der virker motiverende for hende. T giver udtryk for, at hun synes, det er dejligt at kunne koble af og at hendes deltidsjob på den måde er et slags frirum fra studiet. I en udtalelse giver hun dog også udtryk for, at denne mangel på udfordring kan være af negativ betydning: altså nogle gange så kan det godt være lidt irriterende, at det altid er det samme.. men altså.. det er jo bare et studiejob og et deltidsjob, så det er fint nok for mig indtil videre. Side 26 af 38

27 Dette tolker jeg som, at T er en person som i andre sammenhænge kunne motiveres af udfordring og dermed mulighed for vækst. Hun når dog frem til, at dette ikke er et ønske i forhold til jobbet på Burger King. T afviser også motivatoren ansvar, idet hun giver udtryk for, at hun ikke ønsker dette: Jeg skal ikke have mere ansvar, det er slet ikke mig.. ikke inde for den branche i hvert fald. Hun afviser dog ikke ønsket om ansvar i andre brancher og kan dermed siges at kunne motiveres af denne faktor i en anden sammenhæng. T motiveres derimod i sit job på Burger King af motivatoren anerkendelse. Det er da altid rart lige at få at vide ej i gjorde det virkelig godt i dag at man lige får en besked rundt ej det var super fedt i dag på aftenskiftet, I gjorde det bare mega godt og i lavede så og så mange penge og sådan nogen ting.. det giver lige lidt ekstra motivation.. sådan et skulderklap.. og det er super rart at få. På denne måde forekommer anerkendelsen verbalt og dette virker meget motiverende for T. Denne verbale anerkendelse har hun også oplevet som motiverende, da hun blev månedens medarbejder: (..) jeg synes det var mega rart at få den fordi det var sådan at så blev man anerkendt for det man gjorde og man vidste at de var glade for en.. men her på det sidste har vi ikke kørt det så meget (..) men det giver da klart en motivation.. altså jeg var virkelig glad for det da jeg fik min (..) de havde skrevet en hel A4 side om (..) hvad de synes man var god til, hvad man havde gjort godt og hvad de har sat pris på ved ens arbejde. Tolket ud fra begge udtalelser ville Locke og Latham mene, at Burger King benytter sig af støtteelementet feedback, da L får indblik i både egne og kollegers præstationer, når hun får at vide hvor meget, der er solgt for. På samme måde er det tilfældet, da hun i forbindelse med titlen månedens medarbejder får at vide, hvad hun har gjort godt. I begge tilfælde får L mulighed for, at føle at hun opnår noget med sit arbejde og at hun bliver anerkendt. På disse måder forekommer feedbacken efter at målene er nået. T nævner også tilfælde, hvor feedbacken bliver givet i løbet af en vagt. Hver time printer manageren en seddel med det forløbelige salgstal og medarbejderne kan således følge med i den Side 27 af 38

28 midlertidige præstation. Herudfra opmuntrer manageren medarbejderne til øget salg. Dette forklarer T virker motiverende for hende. Det er ikke kun verbal anerkendelse, der motiverer T. Belønning i form af penge eller bonus efter et opnået mål ville også virke motiverende: Der måtte da godt være lidt mere man sådan kunne sigte efter. For eksempel du får 10 procent ekstra i løn (..) det kunne i hvert fald være en motivation at sådan overordnet på dagen blev der sagt (..) hvis vi når over (..) så holder vi personale middag allesammen sammen, det kunne være rart at man på den måde blev belønnet alle sammen. Locke og Latham ville her tale om, at T er mere forpligtet til målet, hvis opnåelse af målet medfører en belønning, som kan ses som en anerkendelse af hendes indsats. Ifølge Herzberg kan løn og belønning være motiverende, hvis disse er elementer som kædes sammen med en præstation og dermed er et udtryk for anerkendelse. Dette må siges at være tilfældet for T. En fælles middag som en belønning for restaurantens præstation som helhed, ville ifølge Locke og Latham være en god motivation, da de ansatte dermed bliver indbyrdes afhængige. Præstation er en af de faktorer, som menes at motivere. At gøre en god præstation oplever T også som motiverende. Det kan være i tilfælde, hvor der er været rigtig travlt og der ikke er ventetid på de burgere, som T og hendes kolleger i køkkenet skal lave: (..) så tænker man bare okay fedt, vi har bare gjort det virkelig godt nu (..) det er sådan der jeg tænker okay så har jeg gjort det godt. Jeg tolker ud fra udtalelsen, at det motiverer T at præstere, da hun giver udtryk for, at det giver hende en følelse af tilfredshed med sig selv. T oplever samtidig de fordele Locke og Latham nævner ved et mål sat for en gruppe nemlig holdånd og samarbejde. Hendes motivation øges, da hun har præsteret godt samtidig med, at hun får en følelse af godt samarbejde med sine kollegaer i køkkenet, da de har præsteret godt sammen. Dette tolker jeg ud fra ordvalget vi. Ud fra Locke og Lathams teori menes det, at denne gode præstation vil være medvirkende til, at T i fremtiden vil acceptere svære mål, fordi denne erfaring har påvirket hendes opfattelse af egne evner positivt. Det kan dog diskuteres, om dette er tilfældet for T, da hun som nævnt har givet udtryk for, at hun ikke ønsker udfordring. Side 28 af 38

29 Forholdet til kolleger er også vigtig for Ts tilfredshed og motivation. Dette ville Herzberg mene tilhører hygiejnefaktoren interpersonelle relationer. T fortæller, at de i restauranten ikke har meget at gøre med hinanden i fritiden. Dette kunne hun godt tænke sig var anerledes og at medarbejderne kunne mødes uden at det behøvede at være arbejdsrelateret. Hun mener, at det perfekte arbejdsmiljø var hvis alle bare havde det super godt med hinanden (..) så bliver man bare selv glad for at være der (..) Dette, tolker jeg, gælder både forholdet til overordnede og kollegaer, da T bruger betegnelsen alle. Jeg mener, at dette må være afgørende for Ts motivation, da hun udtaler at så bliver man bare selv glad for at være der. Et andet element som også siges at tilhøre faktoren interpersonelle relationer er samarbejdet mellem medarbejderne. Dette har stor betydning for Ts motivation: (..) de mennesker der er på arbejde de ved hvad de skal gøre (..) jeg synes det er sådan en dag hvor vi har rigtig travlt og hvor det hele bare fungerer mellem alle positioner.. så er det bare rigtig fedt at være på arbejde. Jeg tolker ud fra ovenstående citater, at det, at det hele fungerer mellem alle positioner og følelsen af tilhørsforhold til kollegaerne, er af stor betydning for om T er tilfreds og motiveret. Derfor har denne faktor i Ts tilfælde større betydning for motivationen end hvad Herzberg tillægger den i teorien. Dette kan skyldes typen af arbejde. På Burger King er alle ekstremt afhængige af hinanden for at få det hele til at fungere og derfor er samarbejdet mellem disse af stor betydning. Denne afhængighed betyder også, at det er problematisk, hvis der mangler medarbejdere på en vagt: (..) en træls dag det kan godt være en dag hvor de måske har sparet en mand væk fordi de har tænkt ej vi får ikke travlt i dag (..) og at vi bare på ingen måde kan følge med og man tænker bare sådan ej i skulle bare ikke have sparet den person væk (..) det er virkelig en dårlig dag. Disse elementer tilhører hygiejnefaktoren ledelsen, idet det er ledelsen, der er ansvarlig for at få arbejdet til at fungere. Når den har sparet en mand væk, oplever T stor utilfredshed, da dette bevirker, at hun ikke kan udføre sine arbejdsopgaver på tilfredsstillende vis. En anden ting der skaber utilfredshed hos T, er nogle af de elementer, som vil siges at tilhøre hygiejnefaktoren arbejdsforhold. Dette skyldes blandt andet, at maskinerne ifølge T ofte er i stykker: Side 29 af 38

30 (..) det skal bare fungere fordi hvis det ikke fungere, så fungerer vi altså bare heller ikke optimalt (..) og så kan vi bare heller ikke give den optimale service til kunderne (..) man bliver bare lidt irriteret fordi det skal bare fungere sådan et sted (..) Locke og Latham ville mene, at T ikke har mulighed for at nå sine mål, hvis maskinerne er i stykker, hvilket påvirker motivationen. En anden ting der kan bremse T i at være motiveret, er hvis målene virker uopnåelige. Dette kan for eksempel være tilfældet, hvis de ikke er nok medarbejdere på arbejde. I sådan en situation tænker T, at det ikke er muligt at nå det opstillede salgsmål. Hun mener dog også, at opnåelse af målet er afhængigt af hvor mange kunder, der kommer den pågældende dag. Ts opfattelse af sine kompetencer er dog ikke hæmmende for motivationen, da denne er positiv: (..) når de er der, så synes jeg egentlig vi er gode nok og dygtige til at sælge til dem.. men hvis de ikke er der, så er det bare rigtig svært at nå nogle af målene. Så det er egentlig dem det afhænger mest af, synes jeg. Denne opfattelse er ifølge Locke og Latham meget afgørende for, om T vil acceptere et givent mål. På baggrund af ovenstående udtalelse må T siges at være åben for at acceptere salgsmålene, da hun opfatter sine evner som tilstrækkelige. Målene på Burger King bliver som sagt først og fremmest sat som et salgstal, der skal nås i fællesskab. Dette motiverer T: (..) det synes jeg egentlig er fint fordi hvis man så følger det, så giver det også noget ekstra motivation til lige sådan at yde noget mere og få solgt noget mere så man kan nå vores mål Samtidig bliver der også sat mål for de, som står i køkken, om hvem der hurtigst kan lave en burger. Dette bliver noteret på en seddel og gøres op når ugen er omme. På denne måde introduceres der en konkurrence, hvilket T synes er sjovt: Jeg vil da helt vildt gerne vinde, jeg er lidt et konkurrence menneske, så jeg går da lidt op i det. Med konkurrence bliver måden at nå salgstallet på en slags leg for T, som kan være medvirkende til at vejen mod det satte mål bliver sjovere for hende. Dette minder om det, Locke og Latham siger om, at mål kan være med til at tilføre en følelse af formål med arbejdet. I dette tilfælde er formålet at have det sjovt. De er dog imod mål som middel til en konkurrence, da de ville mene, at T kan risikere at glemme andre vigtige områder af jobbet. Side 30 af 38

31 4.2.1 Delkonklusion T motiveres af anerkendelse, både verbalt og i form af belønning efter et nået mål. Dette gælder både, hvis belønningen bliver givet i form af løn og hvis der gives en samlet belønning for alle medarbejdere i form af eksempelvis en middag. Samtidig er det motiverende for hende, at få feedback på sine præstationer både efter et mål er nået og i løbet af dagen. Hun motiveres ligeledes af at præstere godt og det er af stor betydning for hendes motivation at samarbejdet og fælleskabet i restauranten fungerer. Hun motiveres af konkurrencer mellem hende og hendes kollegaer og af de specifikke mål. 5. Diskussion Dette afsnit bygger på de nye perspektiver og overvejelser, der er opstået i den forgående analyse af de to interview. Diskussionen har til formål, sammen med de foregående afsnit, at give relevante bud på hvilke tiltag Burger King kan foretage sig for at motivere de deltidsansatte yderligere i fremtiden. Herzberg ville som nævnt mene, at der i ensformige job vil være ringe mulighed for at opfylde motivatorerne ansvar og præstation og dermed personlig vækst og forfremmelse og at det derfor er hygiejnefaktorerne, der skal gøre jobbet acceptabelt. Min analyse af de deltidsansattes udtalelser viser dog, at opfyldelse af disse motivatorer slet ikke er et ønske og et behov. Det kan siges, at det derfor i princippet er uden betydning, om jobbet på Burger King kan opfylde disse. Min undersøgelse viser også, at hygiejnefaktoren interpersonelle relationer ikke blot gør jobbet acceptabelt og forebygger utilfredshed, men også virker motiverende. Det samme er tilfældet for faktoren ledelsen, som har været kilde til motivation for L. På dette punkt taler min undersøgelse imod Herzbergs teori. Dette, mener jeg, kan skyldes, at hans undersøgelse er fortaget på ingeniører og regnskabsfører, som er uddannet og specialiseret inden for deres felt. De deltidsansattes faglige identitet ligger ikke i at være ansat på Burger King og jobbet i restauranten er blot et sted, de kan koble af og tjene nogle penge. Resultaterne rejser dermed en kritik af Herzbergs opdeling af hygiejnefaktorerne og motivatorerne, da han mener, at disse hører til på hver deres skala. Min analyse har vist, at det ikke er helt så enkelt. Hygiejnefaktorer kan godt skabe tilfredshed og motivatorer virker ikke motiverende i alle jobtyper. Motivatorer der dog synes at have betydning for motivationen af de to deltidsansatte i den undersøgte jobtype er anerkendelse og præstation. Dette viste sig også at være de elementer, der kunne drages Side 31 af 38

32 nytte af fra Locke og Lathams teori. Der er dog visse støtteelementer og incitamenter, der ikke er til stede og dermed bremser for dette. Det kan ses som et dilemma, at de interviewede ikke ønsker udfordringer, men alligevel gerne vil have anerkendelse for deres præstation, både verbalt og i form af belønning. Da det er vigtigt for de deltidsansattes motivation, at det sociale fungerer, mener jeg, at Burger King med fordel kunne lave flere sociale arrangementer uden for arbejdstiden. Dette mener jeg, ville kunne forbedre medarbejdernes indbyrdes forhold og dermed også samarbejdet mellem disse. Arrangementet kunne være en belønning for et fælles opnået mål og på den måde være en anerkendelse af medarbejdernes fælles præstation. På denne måde tjener arrangementet to motiverende formål. Da arbejdsfunktionerne på Burger King er opdelt i enten at stå ved kassen eller at stå i køkkenet, vil jeg mene, at der kan argumenteres for, at en konkurrence tilpasset de to områder også vil kunne fungere og ikke svække fokus. Hvis der eksempelvis bliver sat en konkurrence i gang i køkkenet, som omhandler visionens del maden (kvalitet) og hurtighed er dette fokusområde dækket ind. Hvis der på kassen sættes en konkurrence i gang, som gælder visionens del kundens oplevelse (service) er denne del heller ikke glemt. Ved en sådan konkurrence kunne kunderne blive bedt om at udfylde et tilfredshedsskema over den service, de har fået af en specifik medarbejder. Hver måned bliver disse så opgjort og en vinder bliver fundet. Målet skal være konkret og kunne f.eks. lyde nå over xx % tilfredse kunder. På denne måde skabes der god service, der skabes en konkurrence mod målet og medarbejderen kan opleve anerkendelse i form af feedback på resultater og eventuelt i form af belønning herefter. Med denne fokus på service skabes der loyale kunder og dermed øget salg. Overordnet set har konkurrencerne de fordele, at udfordringerne bliver gjort indirekte, da de opleves som en leg. Dermed vil de deltidsansatte muligvis være mere modtagelige overfor udfordringerne. Sådanne konkurrencer vil også være en fordel, da målene dermed er små individuelle mål. Dermed skabes større ansvar overfor målene og større målforpligtigelse. Det ville sandsynligvis også skabe mere målforpligtigelse, hvis det var muligt at kåre deltidsansatte og fuldtidsansatte som måneds medarbejder særskilt. Det ville således ikke virke så uopnåeligt at opnå denne titel for de deltidsansatte. For at kunne nå målene i forbindelse med konkurrencen og at kunne opnå titlen som månedens medarbejder, er det nødvendigt, at de utilfredsheder der er, bliver bragt i orden. Her er det nødvendigt Side 32 af 38

33 at optimere maskinerne og klimaet samt at uddanne managerne i at udvise støttende og anerkendende adfærd samt have tiltro til medarbejderne. Undervejs i konkurrencerne skal managerne give ros og opmuntring og guide medarbejderne til at ændre strategi, hvis der er behov for dette. Da der er mange managere og den overordnede dermed skifter fra dag til dag, er det vigtigt, at de alle har en fælles viden og retningslinjer for, hvordan medarbejderne skal imødekommes. På denne måde undgås det, at nogle dage opfattes som værre end andre på grund af en manager. 6. Konklusion En samlet konklusion på opgavens bærende elementer i problemformuleringen, teori, analyse og diskussion følger i dette afsnit. I den stærkt konkurrenceprægede fastfood branche, hvor service er en væsentlig faktor for at kunne skille sig ud og optimere sine resultater, er det vigtigt, at Burger King sætter fokus på motivationen af sine medarbejdere, herunder deltidsansatte. Dem er det især vigtigt for Burger King at motivere, da de har mange andre fokuspunkter i deres liv. Jeg stillede følgende spørgsmål: Hvordan motiveres deltidsansatte i Burger Kings afdeling i Aarhus C og hvordan kan disse motiveres yderligere i fremtiden? Teori om motivation - to-faktorteorien og målsætningsteorien - har været vigtige referencer for at kunne få indtryk af de forskellige syn på motivation og har givet mig mulighed for skabe et fagligt grundlag for at kunne besvare min problemformulering. På baggrund af de to teorier og interview med to deltidsansatte på Burger King, Aarhus C er mit svar nu: Ved at kigge på motivation ud fra to-faktorteorien, som tilhører indholdsteorier, menes motivationen at være afhængig af opfyldelse af de faktorer, som kaldes motivatorer. Disse omhandler præstation, anerkendelse, selve arbejdet, ansvar, forfremmelse og vækst. Teorien forelægger også en række faktorer, som kaldes hygiejnefaktorer, blandt andet interpersonelle relationer, ledelsen, arbejdsforhold Side 33 af 38

34 og løn. Fravær af disse skaber utilfredshed, men hvis disse opfyldes, er det ikke lig med tilfredshed og motivation. Ud fra målsætningsteorien, som tilhører procesteorier, menes opstilling af mål at kunne motivere, da disse dirigerer de ansattes opmærksomhed, øger deres præstation og vedholdenhed samt opmuntrer udviklingen af strategier og handlingsplaner. Ud fra interviewene kan jeg konkludere, at der er elementer fra begge teorier, der motiverer de deltidsansatte. Begge de interviewede motiveres af at have præsteret godt, både individuelt og i samarbejde med kolleger, og af at få anerkendelse for deres arbejde. Det virker motiverende både hvis anerkendelsen forekommer verbalt eller i form af belønning. Der er elementer, som i teorien ikke menes at motivere, som virker motiverende for de to deltidsansatte - det er vigtigt for dem begge, at de interpersonelle relationer er gode og samarbejdet fungerer og for den ene interviewede, at ledelsen har evnerne til at få arbejdet til at fungere. De to deltidsansatte motiveres forskelligt af mål. Den ene nævner direkte, at det motiverer hende, hvorimod den anden ikke taler direkte om dette og synes at have en mere ligegyldig holdning til mål. Undersøgelsen viste, at managerens attitude og arbejdsforholdene kan virke bremsende for opnåelse af mål og dermed hæmmende for motivationen. Det har vist sig, at feedback er et vigtigt element for de deltidsansattes motivation, da dette hænger sammen med anerkendelse. Den ene af de interviewede motiveres også af, at de overordnede guider hende og giver nogle salgstricks. Begge motiveres af konkurrencer, da jobbet på den måde bliver sjovere. For at motivere de deltidsansatte yderligere i fremtiden, må der foretages tiltag, der imødekommer de elementer, som analysen viser motiverer. Der skal laves flere sociale arrangementer, sættes konkurrencer i gang, titlen månedens medarbejder skal kåres særskilt for deltidsansatte og fuldtidsansatte, utilfredsheder med managernes attitude og arbejdsforholdene skal bringes i orden og managerne skal guide, støtte og give feedback og have fælles retningslinjer for hvordan medarbejderne mødes. Med disse tiltag får medarbejderne anerkendelse, det sociale optimeres, der bliver oprettet mere målforpligtigelse, målene virker opnålige, medarbejderne får indirekte udfordring, da målene bliver sat Side 34 af 38

35 som konkurrence og dermed opleves som sjov samt der sikres at medarbejderne får de rette støttelementer til at nå de opstillede mål. Hermed er der mulighed for at skabe motiverede og effektive medarbejdere, hvilket sikrer god service, kvalitet og hastighed. Dette medfører loyale kunder og dermed øget salg. Side 35 af 38

36 7. Litteraturliste Andersen, Ib (2008). Den skinbarlige virkelighed: vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne. Frederiksberg C: Samfundslitteratur. Buelens, Mark et al. (2011). Organisation Behaviour, secound custom edition. New York: McGraw Hills Custom Publishing. Hein, Helle Hedegaard (2009). Motivation: Motivationsteori og praktisk anvendelse. København: Hans Reitzels Forlag. Herzberg, Frederick (1959, 2008). The Motivtion to Work. New Jersey: Transaction Publishers. Herzberg, Frederick (1974). Motivation-Hygiene Profiles: Pinpointing what ails the organization. Organizational Dynamics, vol. 3, No. 2. Side Herzberg, Frederick (1987). One More Time: How Do You Motivate Employees?. Harvard Business School Publishing Corporation: Harvard Business Review sep-okt. Side Holm, Andreas Beck (2011). Videnskab i virkeligheden: En grundbog i videnskabsteori. Frederiksberg C: Samfundslitteratur. Jessen, K. og Zoffmann, B (2011). Motivation og ledelse: Vejen til glade medarbejdere og øget produktivitet. København: L&R Business. Kvale, S. og Brinkmann, S. (2009). InterView: Introduktion til et håndværk, 2. udgave, København: Hans Reitzels Forlag. Latham, Gary P. og Locke, Edwin A. (1979) Goal Setting A Motivation Technique That Works. Organizational Dynamics, Autumn. Side Latham, Gary P. og Locke, Edwin A. (2006) Enhancing the Benefits and Overcoming the Pitfalls of Goal Setting. Organizational Dynamics, vol. 35. No. 4. Side Locke, Edwin A. og Latham, Gary P. et al. (1981). Goal Setting and Task Performance: Psychological Bulletin, vol. 90, No. 1. Side Locke, Edwin A. (1996). Motivation through conscious goal setting. Applied & Preventive Psychology 5 Cambridge University Press. Side Side 36 af 38

37 Sider fra internettet BK.dk: Burger King. Restauranter, tilgængelig: (Lokaliseret 9. marts 2014) EUM.com: Euromonitor (Nov. 2013). Country Report: Fast Food in Denmark, tilgængelig: (Lokaliseret 9. Marts) FDTU.dk: DTU Fødevareinstituttet (4. Sep. 2013) Danskerne ønsker sundere og mere smagsfuld fastfood, tilgængelig (Lokaliseret 10. marts) RIA.com: Farfan, Barbara Burger King Mission Statement Vision for Food, Speed, and Customer Experience, tilgængelig: King-Mission-Statement.htm (Lokaliseret 9. marts) E-artikel DTU Fødevareinstituttet: Lassen, A. D., Thomsen, K., Fagt, S., Gross, G., (nr ) Mad på farten hvad ønsker kunderne? Tilgængelig: file:///c:/users/anne%20sofie/downloads/eartikel_mad_paa_farten-hvad_oensker_kunderne.pdf (Lokaliseret 10. marts) Side 37 af 38

38 8. Bilagsliste Bilag 1 Interview guide Bilag 2 Farvekoder til kodning Bilag 3 Transskribering af interview A Bilag 4 Transskribering af interview B Side 38 af 38