Intro - Std.Arb. Version:

Transkript

1 Noterne til værktøjet indeholder de supplerende informationer og emner, som underviser kan anvende til at opnå en dybere indsigt i værktøjet. Noterne bør erstattes af undervisers egne erfaringer og oplevelser inden for emnet. Copyright by DI 1

2 Dette materiale er en del af Leanrejsen - En guide til leanledelse, der er udviklet af DI med finansiering af Industriens Fond. Copyright by DI 2

3 For at etablere flow skal cyklustiden for processerne være lige store. Det forudsætter, at arbejdet udføres på samme måde hver gang (standardarbejde) og, at processerne er stabile. Ledere og medarbejdere skal lære at følge en arbejdsstandard. Afvigelser fra den aftalte standard gøres synlige, så der straks kan blive handlet på afvigelsen, og så kunden holdes skadesløs. Efterfølgende igangsættes korrigerende handlinger, som fjerner årsagen til afvigelsen, så det ikke sker igen. Når der er metodefrihed, vil medarbejderens kvalifikationer være afgørende for, at den metode, medarbejderen anvender, frembringer ydelsen i den ønskede kvalitet i rette tid. Er der et svigt i kvalitet eller tid, vil dette problem ofte blive koblet til den metode, der er anvendt. Kritik af metoden er kritik af medarbejderens kvalifikationer, som er grundlaget for medarbejderens ansættelsesforhold. Medarbejderen vil derfor forsvare den valgte metode og pege på andre årsager til problemet. Lederen og medarbejderen kommer derfor til at stå over for hinanden med forskellige opfattelser af, hvad der er årsag til problemet. Når medarbejderne følger en aftalt standard, som lederen har taget ejerskab for, er det lederen, som har et problem, når metoden medfører, at der opstår et svigt i kvalitet eller tid. Lederen er ikke den fagligt kompetente. Det er derfor de fagligt kompetente medarbejdere, som skal hjælpe lederen med at finde en ny standard, som ikke giver anledning til det erkendte problem. Lederen og medarbejderne arbejder derfor sammen om at finde den nye standard for arbejdets udførelse (de er på samme side af problemet). Copyright by DI 3

4 Lederen ejer standarden for arbejdet, for at sikre, at arbejdet udføres efter standarden. Hvis medarbejderen ikke kan følge den aftalte standard, skal lederen tilbyde sin hjælp til at fjerne forhindringen for, at standarden kan følges. For at lederen kan se, at medarbejderen kompenserer for et opstået problem, skal problemer gøres synlige. Standarden er den bedste metode vi kender. Når der kompenseres, tager processen længere tid. Problemet gøres synlig ved at vise, at cyklustiden ikke holdes. For at sikre synlighed, er der ikke ventende opgaver mellem medarbejderne. Forsinkelse medfører herved ventetid for den næste medarbejder, så alle ved, at vi har en afvigelse. Hvis afvigelsen påvirker leveringerne for den løbende opfølgning, anføres det som årsagen hertil. TAKT er den gennemsnitlige tid mellem kunderne har et behov for en leverance. Summen af cyklustiderne for alle delopgaver er den samlede arbejdstid for opgaven. Antallet af medarbejdere til opgaven beregnes ved at dividerer den samlede arbejdstid for opgaven med TAKT og runde op til heltal. For det valgte antal medarbejdere optimers cyklustiderne og TAKT rundes ned. Overskydende tid samles hos den person, som igangsætter opgaven, så vi er sikker på, at opgaverne igangsættes til rette tid. Etabler flere niveauer af TAKT, så kapaciteten kan tilpasses behovet. Copyright by DI 4

5 Opgaverne sammensættes så alle medarbejdere er lige belastet, bortset fra den person, som igangsætter opgaven. Det valgte tillæg til de målte tider danner grundlaget for udgangspunktet for opfølgningen. Hvis målet altid opfyldes justeres tiderne, så vi får afvigelser. Afvigelser viser os hvor potentialet for forbedringer findes. Hvis vi altid er under målet, fjernes de største forhindringer, så vi igen kan opfylde målet. TAKT vælges kun til niveauer, som giver kort ventetid i opgaverne. Til hvert niveau af TAKT svarer et antal medarbejdere ved processerne. Processerne kan anvendes til andre opgaver, hvis forholdet mellem cyklustiderne for medarbejderne til disse opgaver er den samme. Det forudsætter med andre ord, at alle ved processen får samme ændring i deres belastning. Hvis processen anvendes til andre opgaver med afvigende cyklustider, skal den løbende opfølgning udføres, så den også er retvisende, når disse opgaver udføres. Copyright by DI 5

6 BSA: For at kunne skifte antal medarbejdere ved montageprocesserne, skal der etableres standardopgaver i arbejde. Når en medarbejder i montagen når til det trin, hvor der står en standardopgave i arbejde, efterlader medarbejderen den opgave, vedkommende har arbejdet på, og fortsætter med den tidligere standardopgave i arbejde. Den efterladte opgave er herefter standardopgaven i arbejde. Der kan kun skiftes niveau i forbindelse med overgang til en ny arbejdscyklus. SMED og TPM: For at kunne skifte antal medarbejdere på opgaven, skal standardarbejdet for hvert antal opbygges, så der er identificeret faste steder i forløbet, hvor der kan skiftes til en fordeling for et andet antal medarbejdere. Administration og Service: Opgaven løses i et særligt område. Opgaven opdeles, så det bliver muligt at samarbejde i serie med overlevering til hinanden, frem for parallelt med hver sin bunke af opgaver. For at kunne arbejde serielt med opgaverne, skal fremgangsmåden være fastlagt i en standard, hvor hver af delopgaverne har samme cyklustid. Overleveringen mellem medarbejderne giver mulighed for at fange eventuelle fejl og afstemme arbejdstempoet i forhold til hinanden. Opdelingen af opgaverne giver også mulighed for at øge og reducere bemandingen efter behov. Når der skiftes til et andet antal medarbejderne, skiftes der til andre arbejdsstandarder, som fordeler opgaverne ligeligt mellem det nye antal medarbejdere. Hvis en person er alene om at udføre opgaven, skal den kobles til andre opgaver, så det er synligt, om cyklustiden holdes. Denne kobling kan være til andre processer, som forløber stabilt med et kendt tidsforløb. Det kan være til en stabil budrute. Den inspektion, medarbejderen udfører på en modtaget opgave, er den, som en trænet medarbejder kan udføre ved at se på opgaven. Det er således ikke en formel kontrol, men en sikring af, at åbenbare fejl ikke sendes videre. Copyright by DI 6

7 Der er stor forskel på flow i de enkelte processer og flow i hele værdistrømmen. Selvfølgelig kan "lokalt flow" give fordele mht. antal håndteringer osv., men når det er den samlede gennemløbstid fra start til slut, man fokuserer på, skal der også være flow mellem processerne. Copyright by DI 7

8 Copyright by DI 8

9 Flow er enkeltstyksproduktion. Når der er produceret én, leveres den, inden der startes på den næste. Ved at etablere flow kommer den første hurtigere, og alle bliver færdige hurtigere. Den værdiskabende tid er uændret, og spild er reduceret. Cyklustiderne for processerne tilpasses hinanden som en forudsætning for at skabe flow. Dernæst placeres processerne sammen, så varen gennemløber processerne i rækkefølge. I dette eksempel er processernes cyklustid ens, så de er tilpasset hinanden. Cyklustiden i dette eksempel er 1 minut. Når der produceres i serier på 10 stk, går der 10 minutter, før serien afleveres. Herefter skal beholdningen flyttes til den næste proces, der på et tidspunkt producerer videre på disse varer. Produktionstiden for den anden proces er også 10 minutter, hvorefter varerne skal flyttes til den tredje proces. Her gentages forløbet med, at der på et tidspunkt produceres videre på disse varer i 10 minutter, hvorefter hele serien leveres. Den samlede produktionstid er 3 x 10 minutter = 30 minutter Den samlede gennemløbstid er 3 x 10 minutter + 2 x transport og lagertiden. Når processerne flyttes sammen, og der produceres i flow, bliver den samlede gennemløbstid 12 minutter, og den første vare er til rådighed efter 3 minutter. Den samlede produktionstid er uændret 30 minutter. Copyright by DI 9

10 Vær opmærksom på eventuelle regler om udarbejdelse af APV (Arbejdspladsvurdering) ved ændringer. Husk, at ændringer i arbejdspladsen skal godkendes af Sikkerhedsorganisationen. Tilkald den lokale sikkerhedsgruppe for en inspektion, når de nye arbejdspladser er ved at være klar. Følg deres anvisninger og justér eventuelt på arbejdspladserne, men uden at målet for indretningen opgives. Ovenstående krav skulle sikre, at arbejdspladsen opfylder de fleste af sikkerhedsorganisationens krav. Andre krav er f.eks. at hæve-sænkeborde skal stå med afstand, så fingre ikke kommer i klemme, når højden ændres på det ene bord. Copyright by DI 10

11 Standarder skal ikke etableres ved beskrivelser. Standarder etableres ved indretning af arbejdspladsen. Indretningen skal være, sådan at det vil være unaturligt at afvige fra standarden. Copyright by DI 11

12 Skemaet findes i Excel-filen til BSA. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 12

13 Skemaet findes i Excel-filen til BSA. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 13

14 StandardRuten placeres sammen med skemaet for StandardAktivitet. De beskriver til sammen den opgave, medarbejderen skal udføre. De placeres normalt, hvor StandardRuten starter. Copyright by DI 14

15 SVA (Standardvare i Arbejde). Det er det lager, der er mellem processerne, for at arbejdet kan genoptages af alle på samme tid. Skemaet findes i Excel-filen til BSA. Der er en vejledning til skemaet. Copyright by DI 15

16 Skemaet findes i Excel-filen til SMED. Der er en vejledning til skemaet. Her er der ingen gåtid. Ventetid registreres som gåtid. Gåtid medfører, at den næste proces starter forsinket med gåtiden. Her er indsat tid for maskiner, som arbejder, når operatøren igangsætter dem. Den viste tid for maskinerne er den tid, hvor maskinerne kører uden, at operatøren arbejder ved maskinen. Den samlede tid for operatørens arbejde ved maskinen og den tid, maskinen kører bagefter, skal være mindre end TAKT. Hvis den er længere, er den ikke klar, når den igen skal anvendes. Copyright by DI 16

17 Standardruten indsat i skemaet. Placeres sammen med dokumentationen for opgaven og gøres synlig, når opgaven udføres. Copyright by DI 17

18 Her er skemaet vist i en variant, hvor to personer vises sammen. Det er omstillingsopgaven fra det viste belastningsskema. De to personer har koblede opgaver ved den grønne pil, trin 7 og 8. Operatøren aflæser trykket, mens opstilleren fylder væske på anlægget. Operatøren har ventetid, inden opstilleren er klar. Overskriften "Går" er ændret til "Vent". Ventetid og gåtid registreres samme sted. Skemaet her er modificeret i den grå række. I den grå række er alt slettet. Det fjerner formlerne for graferne i denne række. Data efter denne række starter herefter forfra i en ny sekvens, som gør det muligt at vise to personer i samme skema. Som en ekstra information er det for operatøren vist, at fyldemaskinen kører før og efter, den standses. Copyright by DI 18

19 De tilsvarende standardruter for opstiller og operatør er vist her, inden det indsættes som en figur i skemaet. Numrene har reference til den samlede sekvens af opgaver. Den grønne forbindelse viser de to operationer, som skal udføres på samme tid. Copyright by DI 19

20 Metodefriheden bliver begrænset ved etablering af standardarbejde, men den er ikke nedlagt. Metodefriheden er begrænset til detaljer i arbejdets udførelse. De væsentlige elementer for at få et godt resultat er fastlagt af standarden. Standarden sikre ensartet (høj) kvalitet og tidsforbrug til opgaven. Copyright by DI 20

21 Det giver kun mening at udføre træning i standardiserede processer. Træningen tager udgangspunkt i den dokumenterede standard for processen, da det den arbejdsmetode medarbejderen skal lære. Copyright by DI 21

22 For standardiserede processer er der ofte udarbejdet en 1 punkts instruktion for en øvet medarbejder. Denne instruktion er en hjælp til at identificere en god opdeling i trin og kritiske trin. De kritiske trin i 1 punkts instruktionen er dem, som de erfarne medarbejdere ønsker at få fremhævet. Instruktionen er derfor et godt oplæg til det videre arbejde. Copyright by DI 22

23 Opdelingen i trin har til formål at gøre en større opgave overskuelig. Vi kan kun huske få ting af gangen, hvis de ikke har en indre sammenhæng (højst 7). Det vi kan huske er knyttet til den aktuelle situation. Hvis vi skifter scene, kan vi igen huske et antal ting. Det betyder, at vi med lidt støtte kan huske mange ting, blot vi hele tiden skifter scene, så vi har en ny ramme at huske tingen i. Nedbrydningen i trin skal gøre os i stand til at huske hele processen, selv om den i sin helhed overskrider det, vi i én sammenhæng kan huske. Copyright by DI 23

24 Nogle trin er kritiske for, at resultatet af processen opfylder kundernes krav til kvalitet. Disse trin skal identificeres, så vi kan sikre os, at medarbejderen lære dem og kan huske, at de er kritiske. For de kritiske trin skal medarbejderen også huske, hvorfor trinet er kritisk. Denne viden anvendes til at vurdere, om materialet er egnet til at gennemgå processen. Det er denne viden og erfaring, som gør medarbejderen i stand til at sortere defekte emner fra, inden processen gennemføres. Copyright by DI 24

25 For de kritiske trin beskrives årsagen til, at trinet er kritisk. Når vi har forstået hvorfor et trin er kritisk, kan vi bedre huske, at det er kritisk. Vi kan også anvende vores viden til at vurdere, om mindre afvigelser har betydning for anvendelsen af emnet. Copyright by DI 25

26 Lederen udfører opgaven mindst en gang, så eleven har set sekvensen for udførelse af opgaven. Lederen udfører opgaven trinvis og beskriver de enkelte trin. Elev og leder kan tale om trinene, inden der fortsættes. Lederen udfører opgaven trinvis og gør rede for de kritiske trin. Elev og leder kan tale om de kritiske trin, inden der fortsættes. Lederen udfører opgaven trinvis og gør rede for årsagen til de kritiske trin. Elev og leder kan tale om årsagerne, inden der fortsættes. Copyright by DI 26

27 Eleven udfører opgaven med lederens fulde opmærksomhed og støtte til at gennemføre opgaven. Hvis lederen skulle assistere meget, kan opgaven udføres igen uden kommentarer. Eleven udfører opgaven igen og forklarer trinene når de (skal) udføres. Eleven udfører opgaven igen og forklare de kritiske trin under vejs. Eleven udfører opgaven igen og forklare årsagerne til de kritiske trin under vejs. Eleven udfører opgaven endnu fire gange mens lederen ser på. Generelt skal lederen observerer elevens arbejde lige så længe, som eleven har modtaget træning. Årsagen til dette er, at hvis nogle håndteringer er unaturlige for eleven, skal eleven koncentrere sig for at udføre dem korrekt. Der er risiko for, at eleven udfører dem forkert (= som det falder eleven naturligt), når eleven slapper af. Lederen skal derfor sikre sig, at eleven udfører opgaven korrekt, når eleven slapper af. Når eleven udfører opgaven ubesværet, kan eleven overlades til sig selv. Inden lederen går, oplyses eleven om, hvor eleven kan få hjælp. Copyright by DI 27

28 Det giver kun mening at udføre træning i standardiserede processer. Træningen tager udgangspunkt i den dokumenterede standard for processen, da det den arbejdsmetode medarbejderen skal lære. Copyright by DI 28

29 Det er lederens ansvar, at medarbejderne har gode rammevilkår for at udføre deres opgaver. Lederen skal sikre, at medarbejderens rammevilkår altid gør det muligt at følge standarden for arbejdets udførelse og de aftalte metoder. Når lederen har sikret medarbejderne gode rammevilkår, kan deres evne og vilje til at følge standarderne evalueres. Det er en forudsætning for ansættelsen, at medarbejderne følger de aftalte standarder og metoder, når de har mulighed for det. Copyright by DI 29