Styr forandring med kommunikation

Transkript

1 Styr forandring med kommunikation Dette er et værktøj for dig som Enten står over for opgaven at skulle drive et forandringsprojekt. Eller har ansvaret for et forandringsarbejde, som allerede er i gang, og du indser, at kommunikation er en forudsætning for, at det skal lykkes. Værktøjet er skrevet for lederen, som arbejder alene med forandringen, men det kan med fordel bruges af en ledergruppe. Mange forandringsprojekter mislykkes. Ofte fordi kommunikationen ikke fungerer. Dette værktøj skal hjælpe dig med at løse de mest grundlæggende problemer og støtte dig i din vigtige rolle som forandringsleder. Værktøjet indeholder En vejledning i forandringskommunikationens fire faser. 1. Motivér dine medarbejdere for forandringen 2. Start, kom godt i gang 3. Driv forandringen 4. Afslut og fasthold fokus på forandringen Ti løsninger på ti udfordringer til lederen, som vil forandre tingene. Et planlægningsskema (til at lave din egen handlingsplan). Powerpoint-præsentation. Sidst opdateret

2 Sådan gør du! Forskellige faser i en forandringsproces kendetegnes af forskellige kommunikationsbehov og indsatser. Processen og lederens opgave kan opdeles i fire adskilte faser. 1. Motivationsfasen, hvor det gælder om at sælge forandringen til medarbejderne. 2. Startfasen, hvor ting skal på plads. 3. Drive-fasen, hvor lederens rolle er at holde energien oppe under forandringen. 4. Afslutningsfasen, som kan indebære, at alle aktiviteter ophører, men som også markerer, at det nye skal indarbejdes for alvor. Fase 1: motivation for forandringen Målet med kommunikationen i motivationsfasen Når I har gennemgået denne fase, skal medarbejderne: I store træk kende til, hvad forandringen går ud på, og hvorfor den skal gennemføres samt føle, at de har en rolle i forandringsarbejdet. Acceptere, at forandringen gennemføres. Være motiverede for at bidrage til at nå målet med forandringen. Deltage i en dialog omkring, hvordan dette kan gøre i praksis. Skab en brændende platform Mange forandringer kommer som en overraskelse for medarbejderne, fordi de ikke har været med i processen med at identificere problemet. De kan ikke nødvendigvis se det konstruktive i løsningen og har derfor svært ved at erkende, at der er brug for forandringen. En god måde at få medarbejderne med i denne proces er at starte med at tale om de problemer, som forandringen skal råde bod på i stedet for at starte med at tale om selve forandringsprocessen. At tale om problemerne kan være med til at skabe et behov for løsninger blandt medarbejderne, altså netop at forandringsprocessen skal starte. Du kan bruge møder, udvalgte medarbejdere og andre kanaler som hjælpere til at sprede budskabet om de problemer, som virksomheden står med. Og først senere, når Sidst opdateret

3 medarbejderne har accepteret, at der skal forandringer til for at løse problemerne, bør du igangsætte forandringsprocessen. Du skaber en brændende platform ved at besvare følgende spørgsmål. Hvilke problemer skal forandringen løse? Hvordan kan du italesætte problemerne? Hvilke historier og hændelser er gode til at beskrive problemerne? Hvilke medarbejdere kan du bruge til at italesætte problemerne? Hvilke fora kan du bruge som platform til at formidle problemerne? Før alt dette ind i dit arbejdspapir under 1.1 Tænk på hvilke begreber, der passer bedst Det er meget vigtigt, at du tænker på, hvordan du beskriver forandringen. Der findes medarbejdere og hele afdelinger, som reagerer negativt, når de hører ordet forandring. Måske lyder ordene udvikling, forbedring eller omorganisering bedre. Måske rækker det med at sige, at vi har fået en ny opgave. Notér gerne i felt 1.1 i dit arbejdspapir, hvordan du vil benævne forandringen Medarbejderne har brug for at vide, hvad forandringen eller forandringsarbejdet indebærer Undgå at gå i detaljer, når du præsenterer forandringen og forandringsarbejdet. Det kan være, at de skal justeres undervejs. Beskriv i store træk følgende: Målet med forandringen. I hvilken udstrækning forandringen er en del af noget større, fx en omfattende strategi. Hvornår forandringen begynder, og hvornår den slutter. Hvem der berøres af forandringen. Notér dette i arbejdspapiret i felt 1.2 Vær realistisk når det gælder omfanget Dine medarbejdere vil sikkert gerne vide, hvad forandringen kommer til at betyde for dem. Er der tale om en stor eller en lille forandring? Vær oprigtig og ærlig. Forsøg ikke at bagatellisere en forandring, som du ved, vil kunne opleves besværlig for dine medarbejdere. Sidst opdateret

4 Det er en god idé at skelne mellem den tiltænkte forandring og forandringsarbejdet. Dvs., det der skal lede til forandringen. Hvordan forestiller du dig, at du vil præsentere omfanget af a) forandringen og b) forandringsarbejdet? Hvad kan selve forandringsarbejdet komme til at indeholde (i store træk)? Brug en tidslinje til at illustrere, hvordan du har tænkt dig, at forandringsarbejdet skal forløbe. Notér alt dette ind i dit arbejdspapir under 1.3 Medarbejderne vil vide hvorfor Selv om du selv er klar over, hvorfor forandringen skal gennemføres, er det langtfra sikkert, at dine medarbejdere er det. Så hvad er det, der gør, at I skal gennemføre forandringen? Og hvorfor skal den gennemføres lige nu? Notér dine svar og argumenter ind i arbejdspapiret under felt 1.4 Medarbejderne vil have svar på spørgsmålet: What s in it for us? Hvad bliver bedre for dine medarbejdere - som individer og som gruppe, når forandringen er gennemført? Har du ikke besvaret dette spørgsmål tidligere, så gør det nu. Peg på de positive ting, forandringen vil føre med sig. Kan du ikke det, må du holde dig til at fortælle om, hvad organisationen tjener på forandringen. Notér det i arbejdspapiret under felt 1.5 Hvad er første skridt i forandringsarbejdet Som leder er det vigtigt, at du viser, at der findes en konkret plan for forandringen. Det kan du blandt andet gøre ved at fortælle, at der findes et første skridt, som markerer begyndelsen i forandringsarbejdet. Hvad er det? Notér det i arbejdspapiret under felt 1.6 Tænk over eventuel modstand mod forandring En forandring accepteres med et skuldertræk, en anden med entusiasme, og en tredje med usikkerhed og indvendinger. Det er vigtigt at holde sig for øje, at der kan komme indvendinger og modstand, og så kan det være en god idé allerede i startfasen at imødekomme dette. Sidst opdateret

5 Eksempel: Det kan være, at I tidligere har prøvet en forandring eller indsats som denne, og at den mislykkedes. Hvorfor mislykkedes det dengang? Hvad er det, som gør, at forudsætningerne er bedre denne gang? Diskutér spørgsmålene, og giv dit eget syn på sagen. Findes der indvendinger? Og hvilke svar har du på dem? Før svarene på de spørgsmål ind i arbejdspapiret felt 1.7 Nu har du bestemt, hvad du vil sige. I hvilken sammenhæng skal du gøre det? Det er vigtigt, at dit budskab kommer på det rette tidspunkt og formidles på en effektiv måde. Overvej, om der er brug for et særligt møde for at sælge forandringen til dine medarbejdere, eller om du kan gå ud med budskabet og tage diskussionerne på de almindelige møder. Eksempel på et dialogmøde ved forandring Dialogmødet kan i korthed gå ud på, at baggrunden og årsagerne til forandringen præsenteres først. Føler du dig usikker på, hvordan du skal fremlægge det, kan du bede din overordnede chef tage det. Derved kan du koncentrere dig om at diskutere hvordanspørgsmålet - altså at argumentere omkring spørgsmålet: Hvad skal vi gøre for at løse vores opgave i forandringsprocessen? Måske er det for tidligt at tage hvordan-spørgsmålet op nu. I så fald er det måske bedre at satse på en dialog omkring jeres erfaringer fra sidste gang, I havde en lignende opgave, og hvordan I kan bruge dem. Sidst opdateret

6 Sådan bygger du mødet op 1. Du, som leder, indleder mødet 2. Du, eller måske din chef, fortæller om, hvad forandringen går ud på, og hvorfor den skal gennemføres. 3. Spørgsmål og svar til dig/din chef 4. Du indbyder til en første dialog om, hvordan I som enhed kan nå målet med forandringen. Forklar, hvad der er til forhandling og hvilke dele, der kan påvirkes. Alternativt: Dialog om erfaringer fra det seneste forandringsarbejde. 5. Dialog i små grupper 6. Grupperne fremlægger deres synspunkter 7. Du sammenfatter og fremlægger dit eget syn på hvordanspørgsmålene 8. Du fortæller, hvad der skal ske som næste skridt Nu kan du lave din egen køreplan for hvordan du vil gennemføre mødet. Gør det i arbejdspapiret under felt 1.8 Sidst opdateret

7 Fase 2: Kommunikationen når forandringsarbejdet begynder Målet med kommunikationen i denne fase Medarbejderne skal kende deres rolle i forandringsarbejdet. Medarbejderne skal opleve målet med forandringen som meningsfuldt. Medarbejderne skal være motiverede for at deltage i processen. Medarbejderne skal have et realistisk billede af forandringsarbejdet. Medarbejderne skal vide, hvad der forventes af dem. Nu skal selve forandringsarbejdet i gang. Gå tilbage til det, du har skrevet i arbejdspapiret omkring motivationsfasen for at genopfriske billedet af, hvad der allerede er gjort. I startfasen skal en del af det, som er sagt tidligere, gentages og udbygges. Nu ved du selv meget mere og kan fortælle uddybende om detaljerne i det, der skal ske. Endnu engang hvorfor og hvad Undgå at begrænse hvorfor-kommunikationen til startfasen. Selvom du allerede har fortalt og forklaret, hvorfor forandringen skal gennemføres, så kan det alligevel være nødvendigt at minde om, hvilke faktorer og beslutninger, som ligger bag. Bedst er det, hvis du kan udvikle og variere dit hvorfor-budskab. Notér i arbejdspapiret: Hvorfor- og hvad-budskaber i opdateret eller udbygget version under felt 2.1 Tænk på dine medarbejdere som en sammensat målgruppe Det er sjældent, at en forandring fører til forbedringer for alle. Når du bestemmer dig for, hvordan du skal kommunikere her i starten, er det vigtigt at overveje, hvad forandringen kommer til at betyde for dine medarbejdere. Mener du, at du kan have samme budskab til både entusiaster og skeptikere? Skal du dele gruppen op, når du kommunikerer med den? Kan du udnytte nogle af dem som ambassadører? Tænk også på medarbejderne i begreber som positive, henholdsvis negative eller neutrale. Hvilken kategori vil du bruge mest tid på? Hvordan forestiller du dig, at du skal kommunikere med de forskellige typer medarbejdere? Notér svarene på disse spørgsmål ind i arbejdspapiret under felt 2.2 samt Sidst opdateret

8 Nedenfor er en generel model for, hvordan medarbejdere kan segmenteres i forhold til deres reaktion på forandringen. Brug den som inspiration til at dele dine medarbejdere op i grupper og find ud af, om du skal have samme budskab ud til alle: Mål for forandring og kommunikation Hvis der er tale om et større forandringsarbejde, og du er ambitiøs, kan det være en god ide at lave en regelret kommunikationsplan. Hvordan du laver den, er beskrevet i værktøjet Planlæg din kommunikation. Du skal som minimum have et kommunikationsmål for forandringen og forandringsarbejdet. Det er vigtigt at skelne mellem de to typer mål. Eksempel: Lad os sige, at målet er at spare en million kroner på to år. Det er forandringsmålet. Men målet med forandringskommunikationen kan være: Alle medarbejdere skal kende til og acceptere målet for sparerunden. Alle teamledere skal efter dialog med deres medarbejdere foreslå, hvordan de kan spare på deres felt. Alle i afdelingen skal løbende informeres om, hvordan spareprojektet forløber. Sidst opdateret

9 Kommunikationsmål udtrykkes oftest i ord som: Vide, kende til, mene (holdninger), ville (motivation) eller gøre (adfærd). Skriv nu ned, hvilke mål der findes for forandringen, og hvilke mål du vil sætte for forandringskommunikationen. Anvend felt 2.3 i arbejdspapiret Opnå et hurtigt delmål Forsøg at nå et let delmål hurtigt. Hvis det ikke lykkedes at opnå noget synligt i løbet af de første 5-6 uger, så risikerer man at tabe fart i forandringsprojektet: Medarbejderne skal føle, at der er bevægelse i projektet. At det går fremad. Hvilket delmål vil du nå og hvornår? Notér det i felt 2.4 i arbejdspapiret Gør klart, hvad der er besluttet, og hvad medarbejderne har indflydelse på En almindelig fejl i forandringskommunikation er, at man som chef opfordrer til dialog om noget, der allerede er besluttet. Gør klart for dine medarbejdere, hvad de kan få indflydelse på i forandringsprojektet, og hvad der allerede er bestemt. Er mål og overordnet strategi for at nå målet allerede bestemt - så sig det! Så kan du invitere dine medarbejdere til en dialog om, hvordan din afdeling skal kunne nå sine mål, og I kan koncentrere jer om det. Før ind i arbejdspapiret under felt 2.5: Hvad er besluttet? Hvad er til forhandling? Dialogmøde endnu engang Vi har tidligere peget på muligheden for at have et dialogmøde allerede ved startfasen af forandringsprojektet. Selve dialogen på det møde skulle handle om, hvordan din enhed kan bidrage til forandringens mål. Måske var det for tidligt at gøre dette detaljeret. Måske passer det bedre nu. Se på forslaget til dialogmøde på side 5. Er det relevant med et nyt møde, og hvordan skal du tilrettelægge det? Lav en køreplan for mødet: Anvend felt 2.6 i arbejdspapiret Sidst opdateret

10 Hvad vil dine medarbejdere vide? Informationsbehovet varierer stærkt mellem forskellige arbejdspladser og forskellige typer af forandringsarbejde. Nedenfor finder du en tjekliste, hvor du kan krydse af, hvilke forskellige typer af budskaber, du tror, er de vigtigste, og hvordan de kan udformes. En del af punkterne har vi allerede taget op, men de er stadig vigtige at have in mente. Hvordan ser tidsplanen ud? Hvornår kommer hvilken information? (specielt interessant er den information, som berører de enkelte medarbejdere selv) Hvordan vil de forskellige grupper og individer blive berørt? Hvem har ansvaret? Og for hvad? Hvad kan vi være med til at påvirke? Hvad sker der, hvis vi ikke når målet? Hvilken støtte behøver du kommunikationsmæssigt? Kommunikationen under en mindre forandring klarer du sikkert selv. Ved større forandringer kan det være en god idé at få hjælp. Det kan betyde, at: Din chef er med til et indledende dialogmøde for at forklare, hvorfor forandringen skal ske og for at svare på medarbejdernes spørgsmål. Du kan også have behov for en liste med ledelsens spørgsmål og svar omkring forandringen. Hvilken støtte, viden og hjælp har du brug for? Notér dette i arbejdspapiret under felt 2.7 Sidst opdateret

11 Fase 3: Kommunikation undervejs i forandringsarbejdet Målet med forandringskommunikationen i denne fase er, at: Fastholde energien og engagementet hos medarbejderne. Give medarbejderne en oplevelse af, at forandringsarbejdet skrider fremad. Fortsætte dialogen, så medarbejderne bliver mindet om deres rolle i forandringsarbejdet. Giv situationsrapporter Det er vigtigt, at medarbejderne føler, at I er kommet i gang, og at I bevæger jer fremad. Sørg for hurtigst muligt at rapportere om nye initiativer eller resultater. Reglen om at vinde de letteste sejre først gælder i allerhøjeste grad i forandringskommunikationen. Rapporteringsmøderne kan være korte med information eller korte diskussioner omkring, hvordan I skal klare konkrete problemer eller udfordringer. De kan holdes hver anden eller tredje uge og være en del af jeres sædvanlige møder. Sidst opdateret

12 Sådan kan du tilrettelægge rapporteringen på et kort statusmøde Punkt Tid Indhold Indledning 1 minut Præsentation af mødets dagsorden Seneste nyt 3 minutter Hvor langt er vi nået? Hvad sker der nu? Hvad betyder det for medarbejderne? Problemer og udfordringer 4 minutter Står vi over for nogen særlige udfordringer? Hvordan er stemningen, når det gælder forandringen? Problemløsning 6 minutter Diskutér mulige løsninger og forsøg så vidt mulig at blive enige om, hvilken løsning der er den bedste, og træf hurtigt en beslutning. Opsamling og afslutning 1 minut Du samler kort op på jeres snak og aftaler tid for næste møde. Hvordan og hvornår skal du fortælle dine medarbejdere om, hvordan forandringsarbejdet forløber? Før det ind i arbejdspapiret under felt 3.1 Rapporter opad Mange forandringer er besluttet højt oppe i organisationen. Det indebærer, at ledere længere nede i organisationen har til opgave at rapportere op ad i organisationen om, hvordan arbejdet forløber, hvordan reaktionerne er blandt medarbejderne, og om der er behov for central støtte. Hvilke tanker gør du dig omkring at skulle rapportere opad. Hvordan skal det ske? Før det ind i arbejdspapiret under felt 3.2 Sidst opdateret

13 Tænk på forandringskurven Reaktionerne på forandringer, der kræver meget af de involverede, og som betyder, at medarbejderne må tilpasse sig nye situationer, har tendens til at følge en bestemt udviklingsmodel: Almindelige reaktioner på forandring Det er vigtigt at tage hensyn til følgende: Modstand mod større forandringer er naturlig. I de fleste tilfælde vil modstanden erstattes af realistisk accept. Det betyder ikke, at du ikke behøver at hjælpe medarbejderne fremad i processen med dialog, forklaringer og opmuntring. Vis empati. Din personlige forandringskurve ser sandsynligvis anderledes ud end dine medarbejderes. I det mindste accepterer du tidligere. Vær tålmodig dine medarbejdere har brug for tid. Hvad konkluderer du, når det gælder forandringskurverne, og hvordan vil du tage højde for det i dit arbejde? Før det ind i arbejdspapiret under felt 3.3 Sidst opdateret

14 Fase 4: Afslutning på forandringsarbejdet og fastholdelse af forandringen Målet med kommunikationen i denne fase: Medarbejderne skal vide, hvornår forandringsarbejdet er slut, og hvad deres og andres anstrengelser har resulteret i. Ledere og medarbejdere skal i fællesskab formulere, hvilke erfaringer de har gjort sig i projektet. Fortæl om resultatet, opsummér Et forandringsprojekt skal have en markeret afslutning. Alt for ofte kommer forandringsinitiativer til at hænge i luften, fordi ingen har kommunikeret, at de er afsluttet. Det gælder uanset, om det er lykkedes eller mislykkedes. Når du eller din ledelse har bestemt jer for, at projektet er afsluttet, informér da om det. Er der foretaget en evaluering eller en opfølgning, kan du opsummere den. Udnyt gerne muligheden for at sætte forandringen ind i en større sammenhæng. Det vil også være en god idé at fortælle om, hvordan du selv har oplevet forandringsarbejdet. Specielt vigtigt er det, om du kan vise, at forandringsarbejdet har ført jer fremad. Hvordan har du tænkt dig at gøre dette? Skriv det ind i felt 4.1 i arbejdspapiret Husk at fejre succeser For mange kan forandringsarbejdet have indebåret hårdt arbejde og opofringer. Husk at belønne dine medarbejdere - ikke mindst verbalt. De fleste arbejdspladser fejrer alt for sjældent succeser. Hvordan anerkender du medarbejdernes indsats? Skriv ind i arbejdspapiret under felt 4.2 Evaluér jeres egen indsats, din egen indsats hvad kan vi lære? Megen læring går tabt, når en organisation eller afdeling ikke formår at opsamle erfaringer og lærdom fra et vellykket eller et mislykket forandringsarbejde. Sidst opdateret

15 Her er nogle forslag: Planlæg en workshop. Ved større forandringsarbejder er det en god idé. Workshoppen kan også fungere som et klart signal om, at I er færdige. Vær omhyggelig med planlægningen af din workshop. Sørg for, at der bliver fokus på læring, og at det ikke udarter sig til opgør om, hvem der har skylden for at noget mislykkedes. Sammenfat de konklusioner, I er nået frem til. Gør erfaringerne fra forandringsarbejdet til et tema på et almindeligt møde. Sørg for at opsamle erfaringerne på et passende sted. Hvordan planlægger du arbejdet i forhold til at lære af egen indsats? Skriv ind i arbejdspapiret i felt 4.3 Sidst opdateret

16 Ti udfordringer og ti løsninger Udfordringer 1) Der er ikke sket noget nyt i forandringsprocessen, så der er ikke noget nyt at fortælle til mine medarbejdere. 2) Mine medarbejdere kan have vigtig information, som jeg selv mangler. 3) Jeg har ikke tid til at holde mine medarbejdere informerede om, hvordan arbejdet skrider frem. 4) Flere medarbejdere er tavse og passive på vores møder omkring forandringen. 5) Jeg mærker en dårlig stemning blandt mine medarbejdere omkring forandringen, men de siger det ikke direkte. 6) Jeg har svært ved at overbevise mine medarbejdere om, at forandringen er nødvendig. 7) Mine medarbejdere vil gerne påvirke dele af forandringsarbejdet, som de egentlig ikke har indflydelse på. Forslag til løsning Sig, at du ikke har noget nyt at fortælle, men at du vil informere dem, så snart du ved noget. Sæt gerne en dato for, hvornår du vil informere dem. Lederen kan ikke vide alt. På nogle punkter ved medarbejderne mere. Sørg for at spørge medarbejderne på jeres møder. Reservér tid på jeres almindelige møder til at kunne lytte og informere. Du vil opdage, at der altid er noget, som ikke alle vidste. Få dem til at diskutere to og to: Hvordan oplever vi forandringen lige nu? Holder vi tempoet? Går det i den rigtige retning? Derefter går du bordet rundt. Giv plads til dine medarbejdere, så de kan give udtryk for deres frustrationer. Giv udtryk for, at du ikke forventer, at alle vil elske idéen om forandringen. Fortæl om noget, hvor du selv har været usikker og peg samtidig på de muligheder, du kan se som resultatet af forandringen. Lad en af organisationens øverste chefer - gerne din egen nærmeste chef medvirke på et af jeres møder og fortælle om baggrunden og svare på spørgsmål. Sig at det er positivt, at de vil være med og bidrage til forandringsprocessen. Benyt anledningen til at klargøre, hvad der allerede er besluttet, og hvad de kan få indflydelse på. Sørg for at rette diskussionen og energien ind på ting, de kan påvirke, fx med hvordan-spørgsmål. Sidst opdateret

17 8) Mine medarbejdere virker modløse og ser ikke meningen med forandringen. 9) Du har lagt mærke til, at et par af dine medarbejdere er frustrerede over forandringsarbejdet, mens resten af medarbejderne ser ud til at have det fint. 10) Efter en sammenlægning ser du, at en del af dine gamle medarbejdere holder sig for sig selv og undgår at samarbejde med de nye. Tag udgangspunkt i dig selv. Fortæl dine medarbejdere, hvordan du er kommet frem til dit syn på forandringen, og hvordan de som medarbejdere kan bidrage til, at forandringsarbejdet kan lykkes. Tag en snak med de medarbejdere, der virker frustrerede, og lyt til, hvad de oplever som negativt. Men pas på med ikke at gøre deres bekymringer til dine egne. Fortæl medarbejderne at det nu er på tide at se fremad, og at vi må lægge det gamle bag os. Peg på, at vi kan lære af hinanden, og at du ikke finder det acceptabelt med en vi-og-dem opdeling. Sidst opdateret