TekSam Nyt September 2014

Transkript

1 TekSam Nyt September 2014 Side 11 I Norge er mobbetilfældene halveret Side 3 muligt ansvar Medarbejderne i Welltec skal have mest

2 WELLTEC Mest muligt ansvar 3 Arbejdsglæde, motivation og succes STEEN HILDEBRANDT Man udveksler viden 7 STÅLE EINARSEN Mindre mobning 10 Hør, hvordan virksomheder bruger deres samarbejdsudvalg. TekSam årsdag har i år temaet Samarbejde om vækst Få først inspiration til at bruge virksomhedens samarbejdsudvalg bedre, og slut dagen af med at høre nyhedsvært på TV2 Mikael Kamber fortælle, hvorfor arbejdsglæde og succes er tæt forbundne på en moderne arbejdsplads. TekSam årsdag er onsdag den 1.oktober og som sædvanlig i Odense Congress Center. Formålet med dagen, der samler omkring 800 medlemmer af industrivirksomheders samarbejdsudvalg, er at give SU inspiration og motivation til samarbejdet. Professor Steen Hildebrandt fortæller om samarbejdets nødvendighed. Udvikling og vækst er en fælles opgave for alle i virksomheden, og samarbejde mellem medarbejdere, ledelse og virksomhedens eksterne relationer giver mange flere ressourcer end summen af enkeltindivider. Bo Vestergaard, ledelses- og organisationskonsulent, vil i samarbejde med teater- og konsulentvirksomheden ACT! inspirere til at gennemføre fair forandringsprocesser. Sker forandringer på en fair måde, øger det nemlig chancen for, at medarbejderne gør en ekstraordinær indsats for at være med til at skabe værdi for virksomheden. Lektor, ph.d. ved Copenhagen Business School, Peter Holdt Christensen, fortæller, hvordan motivation påvirker menneskers adfærd. Han taler bl.a. om at kunne handle ud fra det, der er bedst for fællesskabet, selv om det kan være dårligt for det enkelte individ. Direktører og tillidsrepræsentanter fra to forskellige virksomheder fortæller om udfordringer og løsninger i deres samarbejdsudvalg. Det er direktør Jacob Faurskov og fællestillidsrepræsentant Erik Hennings fra Welltec A/S. Welltec leverer teknologi og løsninger til olie- og gasindustrien, og virksomheden har et meget kreativt udviklingsmiljø, hvor alle faggrupper er direkte involveret i at finde løsninger til kunderne. Fra HBN-Teknik A/S, der producerer sprøjtestøbte kunststofskærme til lastbiler, fortæller administrerende direktør Kim Villadsen og tillidsrepræsentant Claus Jensen, hvordan virksomheden udvikler kvalitetsprodukter til kunderne. Tilmelding er nødvendig. Den kan ske her her teksam.dk Deltagelse er gratis for alle medlemmer af Industriens Samarbejdsudvalg. Omkring 800 medlemmer af samarbejdsudvalg på industriarbejdspladser deltager i TekSams årsdag. VÆRD AT VIDE Mindre mobning 15 ansvarshavende Udgiver: TekSam sekretariat, DI/CO-industri REDAKTION: Samarbejdskonsulenter Jan Lorentzen, DI Peter Dragsbæk, CO-Industri JOURNALIST: Ingrid Pedersen Grafisk tilrettelæggelse: Jannie Jalloh FOTO: Palle Peter Skov Kim Agersten Istockphoto 2

3 WELLTEC A/S Mest muligt ansvar -Det er en kilde til spild, hvis medarbejderne ikke får mulighed for at udnytte deres kreativitet bedst muligt. Derfor skal de også have så meget ansvar som muligt, siger Jacob Faurskov, Manufacturing & Sourcing Director, Welltec A/S. TEKST: INGRID PEDERSEN FOTO: KIM AGERSTEN Welltec sælger ikke sine produkter. Virksomheden sælger serviceydelser til olieindustrien. 3

4 Jo mere indflydelse - jo større tilfredshed Welltec i Allerød producerer traktorer og tools, men der er ikke tale om den slags der har fire hjul og kan trække en plov eller et læs hø. Der er tale om højteknologisk udstyr og fjernstyrede robotter til olieindustrien. traktorerne er i virkeligheden noget der kunne ligne lange rør op til meter lange og fyldt med meget avanceret elektronik, hydraulik og mekanik. Disse kan så påmonteres forskellige tools som kan rense en olieboring, der er sandet til, åbne eller lukke ventiler i en olieboring flere kilometer nede i jorden eller lave perforeringer i et rør ved hjælp af eksplosiver. Dertil kommer en lang række andre services, som også kan udføres med Welltec`s udstyr. Det, der har gjort Welltec til en verdensomspændende succes er at virksomhedens løsninger ud over at være højteknologiske og dermed svære at efterligne også har en grøn profil i og med at de er langt lettere at mobilisere end deres alternativer og dermed sparer kunderne og omverdenen på både lønsomhed og miljø. Welltec har en mission, som går på konstant at tilføre markedet ny teknologi som ændrer forudsætninger for hvordan industrien kan løse sine problemer samtidigt med at tilføre sine kunder værdi ved at optimere på deres udvindingsgrad. Tidligere havde industrien en udfordring når man skulle ud i vandrette olieboringer og denne udfordring løste Welltec med denne teknologi. Teknologien gjorde det pludseligt muligt at løse opgaver med to mand og et par hundrede kilos udstyr, som hidtil havde krævet eksempelvis 30 operatører og tonstungt udstyr. Udbygning af denne teknologi har nu resulteret i at også sidegrene og sidegrene til sidegrene i olieboringerne kan nås og serviceres. 4

5 20 ÅR GAMMEL Welltec er et af Danmarks moderne industrieventyr. Virksomheden blev grundlagt i 1994 og er baseret på adm. direktør og ejer Jørgen Hallundbæks afgangsprojekt fra DTU i Han havde udtænkt en metode, så en fjernstyret robot kan løse forskellige tekniske problemer i en olieboring flere kilometer nede i jorden. Virksomheden har i dag omkring 1100 ansatte heraf de 300 på fabrikken i Allerød og har en omsætning på omkring to milliarder kroner. På den måde hjælper de olieselskaberne til at udvinde mere olie og gas fra de enkelte boringer. - Vi er 16 år foran konkurrenterne, og vores kvalitet er bedst, erklærer maskinarbejder, fællestillidsrepræsentant, næstformand i samarbejdsudvalget Erik Hennings, Dansk Metal. HELE VERDEN Virksomheden sælger ikke sine produkter. Den sælger serviceydelser og løsninger, som det fremgår af skilte i fabrikken i Allerød, hvor hele produktionen foregår. Det betyder, at det ikke er oliefirmaernes problem, når udstyr bliver slidt eller går i stykker. Det bliver bare sendt hjem til Allerød og bliver repareret. For en sikkerheds skyld bliver der altid sendt to sæt udstyr ud til en opgave, så arbejdet ikke bliver unødigt forsinket. Produkterne er placeret på 42 baser rundt om i hele verden. Her er udstyret samlet, og herfra sendes virksomhedens tools ud sammen med et antal medarbejdere, når et olie- eller gasfirma støder ind i et problem. På mange af baserne foretages lettere reparationer og vedligehold lokalt. Hele produktionen foregår på fabrikken i Allerød og hos omkringliggende underleverandører. Når udstyret efter en vis indsats i olieboringerne skal hovedefterses, sker det også i Allerød. Kun omkring 300 af de ca ansatte er på fabrikken i Allerød heraf ca. 130 i produktionen. Resten er fordelt på de 42 lokaliteter i lande som Azerbaijan, Vietnam, Elfenbenskysten og Ækvatorial Guinea foruden de mere oplagte som Norge og USA. MIN MASKINE Stigende konkurrence udefra betyder øget opmærksomhed på, at der hele tiden skal ske optimering af produktionen. -Grundfilosofien i virksomheden er, at vi giver medarbejderne mest muligt ansvar, siger Jacob Faurskov. -Det er en kilde til spild, hvis medarbejderne ikke få mulighed for at udnytte deres kreativitet bedst muligt. Uudnyttet kreativitet er det største spild, siger han. Dette kræver planlægning, samarbejde og kompetencer. En del af arbejdsgangen er inspireret af filosofien i lean. Målet er at alle medarbejdere skal kunne bestride mindst to job, så de kan flyttes rundt på arbejdspladsen efter behov. Arbejdet på Welltec er krævende og udfordrende. Det kræver vilje til at kunne håndtere konstante forandringer, kurser og kompetenceudvikling. Et eksempel er at alle skal igennem et kursus i problemløsning. -Det her er ikke en arbejdsplads for en maskinarbejder, der gerne vil sidde ved sin egen maskine med en fil, siger Erik Hennings, der har været i virksomheden siden Alle skal kunne påtage flere forskellige funktioner og være villige til at gøre det, og det er et princip at alle maskinarbejderne selv skal kunne programmere maskinerne. Det er ikke ingeniørerne, der kommer med de færdige programmer. Alle bliver involveret. -Der findes selvfølgelig medarbejdere, der helst bare vil have at vide, hvad de skal lave, og nogle få er stoppet, fordi de konstante forandringer blev for meget for dem. Men kun meget få medarbejdere har gennem tiden selv sagt op, siger Erik Hennings.Welltec har for nylig fået lavet en medarbejdertilfredshedsundersøgelse, der viser at folk generelt er tilfredse og at de er mere tilfredse, jo mere medindflydelse, de får lov at have. Det betyder, at medarbejdere i produktionen i nærmeste fremtid bruger en halv dag til at snakke om samarbejde og tilfredshed, og for nylig er der opstillet automater, hvor man ved arbejdsdagens slutning kan trykke på en knap og fortælle, hvor god eller dårlig arbejdsdagen har været. Dette giver mulighed for at snakke om tingene dagligt, hvilket passer godt ind med den øvrige daglige opfølgning på driftmæssige nøgleparametre. 5

6 SAMARBEJDSUDVALGET Et godt samarbejde er en del af dagligdagen og fabriksdirektøren og de to tillidsrepræsentanter holder møde en gang om ugen, men virksomheden har også et velfungerende samarbejdsudvalg, der bliver inddraget i diskussioner om alt lige fra renovering af toiletterne til spørgsmålet om spidsbelastning skal løses med overarbejde, vikarer eller ansættelse af nye medarbejdere. -Spørgsmålet om bemanding kan til tider give en heftig diskussion i samarbejdsudvalget, siger Erik Hennings. Virksomheden har på grund af forretningens natur ingen lagerproduktion, så derfor kan der opstå meget travle perioder, når der kommer flere store ordrer på en gang. -Vi har ikke noget imod overarbejde, så længe 11-timers reglen overholdes, siger Erik Hennings. Overarbejde er næsten altid frivilligt, men lange perioder med fem timers overarbejde om ugen kan godt blive en belastning. Sidste sommer var der meget overarbejde, og det var undtagelsesvis nødvendigt at beordre medarbejdere på overarbejde. TAVLERNE Hele fabriksområdet er præget at store tavler. Her kan medarbejderne bl.a. selv hente nye arbejdsopgaver. De vigtigste er markeret, så alle kender prioriteterne, og med leveringerne til kunderne in mente, kan medarbejderne selv være med til, at planlægge deres arbejdstid. De har flextid, men man har selv ansvaret for, at arbejdsopgaverne bliver løst. - Jeg var sikker på, at tavlerne var en god løsning, selvom nogle medarbejdere måske ikke kun se ideen fra starten. Heldigvis viste det sig at være rigtigt. Selvfølgeligt sker der også fejl i sådan en proces, som vi gennemfører her - det sker der ikke noget ved. Man taber jo ikke ansigt, fordi man ikke har ret, siger Jacob Faurskov, som også tilføjer at det er en del af filosofien ikke at lave monumenter fordi de netop gør for ondt at rive ned, når man finder ud af at en ellers god ide kan optimeres endnu mere. TO GANGE TIL AUSTRALIEN Welltec lægger vægt på, at kundens problemer altid bliver løst hurtigt. Det betyder, at hvis en del af et tool går i stykker i Angola, kan man ikke vente på almindelig flyfragt. - Man kan jo ikke stå ude midt i Afrika og mangle noget. Så sender vi en flyver eller en medarbejder med reservedelen. En gruppe medarbejdere har meldt sig frivilligt som ledsagere til reservedele. De kan tage til Luanda klokken 16, hvis det er nødvendigt, og det har vist sig at være en populær opgave at blive sendt af sted på den måde. - En medarbejder var dog lidt træt, da han to gange på en uge havde været i Australien. Jacob xxxxxx Faurskov: -Man kan jo ikke stå midt i Afrika og mangle en reservedel. Så må vi sende en medarbejder med den. 6 NYT

7 STEEN HILDEBRANDT viden Man udveksler Samarbejdsudvalgene er værdifulde. Hvis ikke de fandtes, måtte man opfinde dem, siger professor Steen Hildebrandt Steen Hildebrandt:- Medarbejdere i industrivirksomheder bliver bedre og bedre uddannet, så de kan bidrage med meget viden i SU TEKST: INGRID PEDERSEN FOTO: XXXXXX 7

8 STEEN HILDEBRANDT Steen Hildebrandt er professor i organisations- og ledelsesteori og var i mange år ansat på Handelshøjskolen i Aarhus/Institut for Marketing og Organisation på Aarhus Universitet. Han er medejer af konsulentfirmaet Hildebrandt og Brandi og er en af landets mest efterspurgte foredragsholdere. Steen Hildebrandt har skrevet eller medvirket til over 400 bøger om ledelse, samfundsforhold og organisation. Tidligere i år udkom hans seneste bog, Vækst og Bæredygtighed, og han har i sommerens løb bidraget til debatten med synspunkter om KPI-helvedet eller det konstante væddeløbs- og målingshelvede, som han kalder virksomhedernes målinger, efter det han kalder alle mulige og umulige parametre. Mød Steen Hildebrandt, når han taler om samarbejdsudvalg og deres betydning på TekSam årsdag. Samarbejdsudvalg er helt sikkert noget, der historisk har betydet meget. Det siger professor Steen Hildebrandt, der i en årrække arbejdede på Handelshøjskolen i Aarhus/Aarhus Universitet og beskæftigede sig med organisations- og ledelsesteori. Selv om udvalget ikke har nogen beslutningskompetence, bidrager det uden tvivl til et gunstigere klima og en bedre udvikling af samarbejdet mellem lønmodtagere og ledere, siger han. Steen Hildebrandt fremhæver, at samarbejdsudvalget er med til at foregribe konflikter og dermed bidrage til en sund udvikling i en virksomhed og der er masser af gode historier om, hvordan et samarbejdsudvalg er med til at sikre en virksomhed og får udviklingen på rette vej. NOGLE BRUGES IKKE Han konstaterer også, at det ikke er alle samarbejdsudvalg, der fungerer eller fungerer godt. Nogle steder sker der ikke rigtigt noget. Det er min fornemmelse, at nogle SU er er lidt nødlidende. Jeg har mødt mennesker, der har haft svært ved at få indflydelse i deres samarbejdsudvalg. Nogle steder har de åbenbart lidt svært ved at finde formlen og er bare skueretter, fordi det ser godt ud at have et samarbejdsudvalg, siger han. I de tilfælde mener han, at problemer kan være, at medlemmerne af samarbejdsudvalget mødes som parter fra hver sin side. Samarbejdsudvalget er jo noget, der er kommet via aftalesystemet og er en aftale mellem arbejdstager og arbejdsgiver, og nogle opretholder forestillingen om A- og B-siden også i samarbejdsudvalget, og så ser man det som et modsætningsforhold mellem de to. Det er uheldigt, siger han og understreger, at man netop skal bruge samarbejdsudvalget til at bygge bro, hvor man normalt oplever et modsætningsforhold. Steen Hildebrandt fremhæver, at netop de spørgsmål, der kan skabe et modsætningsforhold, for eksempel lønspørgsmål, løses i et andet forum. I SU er der tale om en helt anden dagsorden, og man ser blandt andet på, hvad der fungerer godt på arbejdspladsen. Man udveksler viden om virksomhedens forhold, så alle bliver klogere. Det er vigtigt, at alle i samarbejdsudvalget bidrager med noget, så der ikke bare bliver tale om en orientering fra ledelsens side, understreger Steen Hildebrandt. 8

9 HØJ KOMPLEKSITET Samtidig fremhæver han, at de emner og spørgsmål, der drøftes i samarbejdsudvalg, er præget af høj kompleksitet, så det kræver meget at kunne deltage i diskussionerne, og nogle samarbejdsudvalg står i stampe, låser sig fast i stereotyper, så det hele kører i en cirkel uden fremdrift og dynamik. Samarbejdsudvalgene er meget vigtige for virksomhederne, og der hvor de kører godt, har de meget stor betydning, understreger han. Derfor skal man sørge for at tage møderne alvorligt. Det gør man ved at sætte nogle vedkommende temaer på dagsordenerne med punkter, der handler om fremtiden, globaliseringen, virksomhedens udvikling, og som kan oplyse deltagerne. Man kan eventuelt invitere gæster udefra for ar at få mere viden om et emne, foreslår han. En god velplanlagt dagsorden og relevante, fremadrettede diskussioner kan forhindre, at deltagerne bare føler, at møderne kører i en fast trummerum, siger han. VELUDDANNEDE MEDARBEJDERE Steen Hildebrandt peger på, at medarbejdere i industrivirksomheder bliver bedre og bedre uddannet, så de er i stand til at bidrage med meget stor viden i SU. Hvis lederne ikke selv kender produktionen til bunds, er det vigtigt, at de får input fra produktionsmedarbejdere på SU-møderne. Det er den samlede viden det faktum, at dem, der har skoene på, ved hvor den trykker der gør samarbejdsudvalget værdifuldt, siger han. Man fristes til at sige, at hvis ikke de fandtes, ville man være nødt til at opfinde dem, for man har brug for disse fora, hvor man kan udveksle viden og synspunkter, uden der er tale om en konfrontation mellem to parter. Han understreger, at både medarbejdere og ledelse bliver bedre og bedre uddannet og typisk bliver mere og mere engagerede i deres arbejdsplads, fordi arbejdsindholdet også bliver mere og mere spændende og komplekst. Samtidig opstår der en form for samhørighed, fordi mange virksomheder er klar over, at de ikke er sikret overlevelse. Alle skal bidrage for at sikre virksomhedens vitalitet. På det punkt har SU et meget stort potentiale, siger han og understreger, at det typisk er de bedst fungerende og mest initiativrige SU er, der deltager i møder og arrangementer. Der er jo også nogle skyggesider. Som sagt er der nogle, som ikke fungerer. Møderne kører bare i ring, og i de virksomheder er det svært at opleve SU, som noget der spiller en stigende strategisk rolle for virksomhedens udvikling, fremhæver han. Det er netop dem, der har brug for at få mere viden og lære af andres erfaringer, understreger han. TekSam årsdag kan være en inspiration både for de samarbejdsudvalg, der fungerer godt og dem der med Steen Hildebrandts ord ikke rigtig har fundet formlen. Deltagelse i årsdagen er gratis for medlemmer af Industriens Samarbejdsudvalg. 9

10 STÅLE EINARSEN I Norge er antallet af mobbetilfælde halveret. Det kræver kontrol og sanktioner bare at sige, at vi skal være flinke, er ikke nok, siger professor i psykologi Ståle Einarsen TEKST: INGRID PEDERSEN FOTO: ISTOCK 10

11 Ståle Einarsen står bag den mest omfangsrige forskning af voksenmobning i Norden. Allerede i begyndelsen af 90 erne blev der i Norge foretaget store studier af, hvor udbredt mobning var på arbejdspladserne. Disse undersøgelser er fulgt op med regelmæssige mellemrum. Kun i Norge ved man, hvordan udviklingen indenfor mobning af voksne har været, siger professor Ståle Einarsen, Bergen Universitet. Ståle Einarsen står bag den mest omfangsrige forskning af voksenmobning i Norden, og på TekSams temadage om mobning holder han oplæg om, hvordan samarbejdsudvalgene kan forhindre mobning på arbejdspladserne. Forskning i børns mobning af hinanden var veletableret i Norge, og i blev der foretaget en stor undersøgelse med 4700 deltagere af, hvor mange af dem, der følte sig mobbet på arbejdet. Disse undersøgelser er fulgt op med jævne mellemrum - i 2005, 2007 og 2010, fortæller Ståle Einarsen, og i de mellemliggende år har der været meget fokus på mobning. NOGET I NORGE I disse år blev antallet af mobningstilfælde i Norge mere end halveret fra 9½ procent til omkring 4 procent, Man ved ikke hvorfor. Men alle lande forsøger at forklare udviklingen ud fra forhold i deres eget land, og i Norge forsøger vi på tilsvarende vis at forklare det med, at det er noget i Norge, siger han og henviser til, at forklaringen i Norge er, at der er uddannet tusindvis af sundheds-, arbejdsmiljø- og HR-medarbejdere, der har beskæftiget sig med området. Det har haft stort fokus gennem halvfemserne. Og så var der tale om en årrække, hvor det var nemt at skifte arbejde. Det kan også have betydning, vurderer han. Men Ståle Einarsen siger også, at en tilsvarende udvikling blev registreret i hele den vestlige verden, når det gjaldt antallet af drab i dette tidsrum, noget man også gerne forklarede i hvert eget land med interne nationale forhold. Man kan derfor spekulere på, om også andre lande end Norge har haft en lignende nedgang i mobning. Han understreger, at dette er en spekulation, og at udviklingen i mobning kan have, men ikke behøver at have samme årsag som reduktion i kriminalitet, hvor man mener at kunne forklare nedgangen i drab 11

12 over hele den vestlige verden med et gennemgående øget fokus på kontrol, opfølgning og overvågning i samfundet. Måske har dette givet os en periode, hvor folk opfører sig bedre, overvejer han. Alle steder er der jo mere fokus på kontrol og overvågning. Når der kommer øget fokus og kontrol, er der en tendens til, at destruktiv opførsel reduceres. Fokus og kontrol virker i denne sammenheng konstruktivt, fremhæver han. KONTROL ER NØDVENDIG I Norge er mobning blandt skolebørn også reduceret med omkring 50 procent i de skoler, som har gennemført gode interventionsprogrammer. Igen fremhæver han, at de programmer, der virker, har stort fokus og kontrol ikke bare overvågning som virkemidler. Hvis man skal reducere antallet af mobbetilfælde i skolen, kræver det konstant opmærksomhed fra skoleleder og lærere for at sikre, at der ikke bare er tale om, at mobning blandt børn ikke kun flytter fra toiletterne til hjemvejen fra skole men at det ophører. Man skal være opmærksom på både det man ser, og det man ikke ser, understreger han og fremhæver, at det er afgørende, at det bliver kontrolleret, at mobningen ophører. Mange undersøgelser viser, at programmer uden fokus, kontrol og opfølgning, hvor man bare siger, at nu skal I være flinke ved hinanden ikke virker, siger han. FÆRRE DELTAGER Vi ser, at det virker, når man skaber gode programmer mod mobning, siger han og henviser til, at tallene, der viser, at antallet af voksne, der er blevet mobbet på deres arbejdsplads, er halveret, understøttes af andre tal, der viser, at også antallet af personer, der har deltaget i mobning, er faldende. Der er naturligt nok færre, der siger, at de mobber andre, end der siger, de bliver mobbet. Men antallet her er også halveret, siger han. Et andet spørgsmål, der indgår i undersøgelsen er, om man har observeret andre mobbe kolleger. Det tal er ikke halveret, men dog reduceret fra 18 procent til 13 procent. Alle tal peger i samme retning, understreger han. Mobning kan altså reduceres. 12

13 LEDEREN ER VIGTIG Et af de store studier i, hvordan man kommer mobbeadfærd til livs, omfattede flere end medarbejdere i 250 afdelinger i 50 forskellige virksomheder. Her svarede nogle, at de følte sig mobbede, andre at de ikke gjorde, og det gennemgående i svarene var, at mobning havde meget sammenhæng med afdelingernes generelle arbejdsmiljø. Og at de forhold, der spiller en rolle for, om mobning finder sted, er: ledelse virksomhedens sociale klima klar rollefordeling, tydelige mål og klare forventninger. Til gengæld skyldes mobning aldrig, at en enkelt kollega bare et et dumt svin. Når man skal arbejde med mobning, kan man gøre det på forskellige måder. Man skal både forebygge, at det sker, og man skal håndtere faktiske sager. Hvis man gennem en undersøgelse af arbejdsmiljøet, for eksempel med spørgeskema, har fundet ud af, at man har høje mobningstal, bør man arbejde med de problemer, der skaber mobning svag ledelse, arbejdsklima og arbejdsorganisering. Ledelsens evne til at håndtere konflikter er også afgørende for, at sagerne håndteres, før det udvikler sig til mobning. NÅR OLE FØLER SIG MOBBET En anden situation, fremhæver han, er, når Ole siger, at han bliver mobbet. Så har man en case, hvor Ole kan være i en situation, som bryder med arbejdsmiljøloven, hvis det er sandt. Her kan imidlertid være faldgruber, for det er ikke sikkert, at en person bliver mobbet, bare fordi vedkommende føler sig mobbet. I den slags situationer har vi udviklet en særlig metodik, som er relativt ukendt i Danmark, forklarer han. Når man skal opklare, om en person bliver mobbet, bliver der foretaget en slags efterforskning, der minder om den, politiet foretager i forbindelse med kriminalitet. Det vil sige afhøring af parterne, fremlæggelse af skriftligt og elektronisk materiale, hvis det findes, og vidner bliver bedt om at komme med deres observationer. På baggrund af alle disse informationer skal det sandsynliggøres, om Ole er blevet mobbet eller ikke. Siden der jo ikke er tale om en kriminel handling men et muligt brud på arbejdsmiljølovgivningen, er det nok at sandsynliggøre, hvad der er sket, ikke at bevise det. Hvis der er tale om mobning eller på anden måde brud på virksomhedens etiske regelsæt og ikke bare almindelig ledelse eller normal medarbejderadfærd, som en medarbejder kan bliver nødt til at acceptere, må virksomheden tage sit etiske regelsæt alvorligt og bruge de sanktionsmuligheder, der er: advarsel, fyring, omplacering eller andet. Ståle Einarsen siger, at den norske arbejdsmiljølov også garanterer mod gengældelse. Hvis en sag viser sig ikke at være mobning, kan Ole have krav på erstatning, hvis man efterfølgende kan bevise, at han er blevet udsat for gengældelse, efter han har rejst en sag om mobning. 13

14 Og skulle Ole bagefter blive hånet, kan han selv eller sikkerhedsrepræsentanten føre en ny sag, for nu bliver Ole måske mobbet Alt dette kræver, at virksomheden tager arbejdsmiljøloven og sit eget etiske regelsæt alvorligt og laver et system, der kan håndtere disse sager, siger han. LAV ET REGELSÆT Han er godt klar over, at tingene forgår på en anden måde, selv om mobning og chikane også er forbudt i Danmark. Men i Danmark tager man arbejdsmiljøloven lidt mere lemfældigt, mener han, i hvert fald på området psykisk arbejdsmiljø. Men han mener, at det er en oplagt opgave for samarbejdsudvalget at tage fat på, så den enkelte virksomhed kan opbygge et system til at opspore mobning og et regelsæt til at afskaffe det. En ting er juraen. Noget andet er, at opbygge et regelsæt, der forebygger mobning og afklarer, hvordan man vil håndtere det, hvis det alligevel forekommer, siger han. Han understreger, at det ikke er spor vanskeligt at opbygge sådan et beredskab. Mobning kan forekomme i alle typer virksomheder, men der er situationer, der gør dem specielt sårbare. Det er for eksempel i forbindelse med omstillinger, hvor der er uro i flokken, og i virksomheder med to ledelsessystemer, som for eksempel sygehuse eller frivillige foreninger, der har en politisk ledelse foruden den daglige ledelse. Men også i alle virksomheder med et dårligt klima, gammeldags ledelse og uklare roller. Men, siger han, mobning kan også ske i de bedste familier. DET BRUGER VI IKKE Ståle Einarsen kommer indimellem til Danmark for at holde oplæg om mobning, og han nævner som eksempel på forskellen mellem Danmark og Norge, at da Zentropas dirktør, Peter Aalbæk Jensen, sidste år i september blev interviewet i det populære norsk/svenske talkshow Skavlan, blev han spurgt, om sin noget specielle ledelsesstil, og hvordan denne forholdt sig til arbejdsmiljølovgivningen. Han svarede noget i retning af, at man i Danmark ikke bryder sig så meget om arbejdsmiljøloven. Hvis en norsk direktør havde udtalt noget i den retning ville det have skabt vældig furore i Norge. I Norge ville Arbejdstilsynet og Bedriftssundhedstjenesten (som I jo har nedlagt i Danmark) straks være kommet til stede og bedt om et møde. Det samme ville sikkerhedsrepræsentanten, konstaterer han. 14

15 Værd at vide NY TEKSAM KONSULENTTJENESTE PÅ KOMPETENCEUDVIKLING I forbindelse med den seneste fornyelse af Industriens Overenskomst , er der indgået aftale om at styrke uddannelsesarbejdet i virksomhederne. Uddannelses-, samarbejdsudvalg eller tillidsrepræsentant/ledelse kan kontakte TekSam sekretariatet for rådgivning om de mange muligheder der er for kompetenceudvikling. Rådgivningen er gratis. KONTAKT TIL TEKSAM Samarbejdskonsulenterne kan kontaktes via TekSams sekretariat: Jan Lorentzen DI: jlo@di.dk Telefon: Peter Dragsbæk, CO-industri: pd@co-industri.dk Telefon: