Forord... Indledning... Del I Facilitering...

Transkript

1 Indhold Forord Indledning Del I Facilitering Kapitel 1 Facilitering handler om at skabe resultater og ejerskab gennem involvering At styre på form og mål frem for indhold Faciliteringsværktøjer til brug i hverdagen Anvendelse af facilitering i praksis Facilitatorrollen og andre roller i forandringsprocesser Facilitering i forandringsprocesser facilitatorens dansegulv Tænk før, under og efter i dine processer Kapitel 2 Involvering og ejerskab Involvér kun, når der reelt set er mulighed for indflydelse Del II Før design af processen Kapitel 3 Solidt design af processer ved brug af designstjernen Kapitel 4 Formål stjernens kerne og retningsgiver Uformelle formål sætter også retning Når stjernens dimensioner er låste Eksempel på låste processer Mig i rollen som facilitator

2 Kapitel 5 Deltagere medarbejderne i din proces Tilgodese forskellige præferencer i din proces Den rationelle præference Den praktiske præference Den relationelle præference Den eksperimenterede præference Kapitel 6 Miljø skab de bedste fysiske og mentale rammer for din proces Deltagernes mentale forberedelse Få tjek på rammerne Variér dine virkemidler Grafisk facilitering Kapitel 7 Form metoder og processer til udfoldelse af drejebogen. 82 Skab ejerskab og deltagelse gennem involveringsteknikker Skab variation, tempo og energi i dine processer Design de væsentligste processpørgsmål på forhånd Vælg de rette procesmetoder Kapitel 8 Roller Brug altid tid på at forventningsafstemme roller.. 92 Lederens rolle Fagpersonens rolle Projektledere og medfacilitatorers rolle Del III Under på dagen Kapitel 9 Fra Designstjerne til program og drejebog Drejebogen- din egen køreplan Motivering Opgave Arbejde Relatering og resultat Kapitel 10 Facilitatoren Opbyg tillid Vær troværdig

3 Vær pålidelig Vær nærværende Minimer egeninteresse Hav gennemslagskraft Kropssproget dominerer din kommunikation Tænk i at have energifyldt kropsspog Vær bevidst om dit kropssporg Vær bevidst om position i rummet Få feedback på dit kropssprog Vær på forkant Brug drejebogen aktivt Tænk i scenarier Vær på forkant med din egen energi Kapitel 11 Opgaven Kommunikér enkelt Kommunikér indholdet enkelt Lav tydelige og enkle instrukser Godmorgen i gruppen Skab fremdrift og mening Hjælp gruppen videre fra ét programpunkt til et andet Effektiv afslutning og lukning af dagen Lyt og stil gode spørgsmål De gode spørgsmål facilitatorens vigtigste redskab til at hjælpe processen på vej Et godt åbningsspørgsmål hjælper gruppen i den rigtige retning Stil spørgsmål, der afdækker forskellige perspektiver (præferencer) Et batteri af generiske processpørgsmål hjælper gruppen på vej Kunsten at lytte Kapitel 12 Gruppen Hjælp gruppen Kom ud til gruppen Beslutningskompetencer Styr energien i gruppen Skru op og ned for energien Når energien hos deltagerne bliver negativ

4 Håndtér modstand og magt Håndtér den negative energi (modstand) i processer Forebyg Radar Aktion Vær nysgerrig og gå-med modstanden frem for imod Vær bevidst om og håndtér magten i rummet Del IV Efter Kapitel 13 EFTER: Implementering og påvirkning af adfærd Umiddelbart efter processen (1-3 dage) måneder efter processen Få planlægning og organisering på plads (allerede i Før-fasen) Igangsæt hurtige handlinger Sørg for at kvaliteten af dokumentationen er i orden Sørg for, at der prioriteres (hurtigt) mellem de forslåede løsninger Kig frem mod ny Før-fase (kontekst processens afsæt) Påvirk ny adfærd Virale netværk som nøgle til at påvirke adfærd Kapitel 14 At give og modtage feedback i rollen som facilitator God feedback sætter retning på udviklingen Kritisk feedback Rosende feedback Problemorientereret feedback Anerkendende feedback Observation, Effekt og Gave Kunsten at modtage feedback Efterspørg feedback og bliv en endnu bedre facilitator Del V Large scale-facilitering Kapitel 15 Large Scale-facilitering facilitering af processer med mange mennesker Typer af Large Scale-facilitering FØR

5 Design af processen the devil is in the detail Brug Designstjernen til din forberedelse Formål: Deltagere Miljø Arbejde i grupper (bordene) UNDER Intimitet og engagement Energi og momentum Rollen som Large Scale-facilitator Sprogets kraft Tjekliste til facilitatoren: EFTER Afrund dagen med den rette energi Få værdifuld feedback fra deltagerne Afrapportering Opfølgning Del VI Virtuel facilitering Kapitel 16 Virtuel facilitering når deltagerne ikke kan mødes fysisk Indhold Udfordringerne forstørres i virtuelle møder Overvej, hvilke møder der kan være virtuelle Virtuel mødeledelse kræver mere Før-leverancer til din proces Test, at det tekniske er i orden Gør mødet kort Forberedelse af deltagerne Vigtigt at huske under mødeafholdelsen Drejebog og dagsorden til virtuel proces Afslutning Litteratur Appendiks

6 Forord Strategiimplementering handler ikke længere kun om at udvikle den rette strategi i en snæver kreds af ledere, men i stigende grad om både at lægge den rette strategi og samtidig få organisationen og ikke mindst dens ledere med. Ved at sætte fokus på faciliteringen af strategiprocessen skabes der større ejerskab til strategien hos deltagerne, der igen skaber større effekt af implementeringsindsatsen, hvilket er et konkurrenceparameter i et konkurrencepræget marked. Den forståelse er i stigende grad gået op for mig i rollen som ansvarlig for strategiudvikling for de 2000 medarbejdere i Dong Energy Wind Power gennem de seneste år, i takt med at vi arbejdede med mere og mere bevidst med at designe vigtige møder. Det startede egentlig med et ønske om at klæde strategiteamet på, til at lede møder mere effektivt og målrettet i forbindelse med det lokale strategiarbejde for toplederne i organisationen. Temaet blev trænet i at bruge de enkle værktøjer, som præsenteres her i bogen, og de var nemme at gå til i hverdagen. Efter at have brugt værktøjerne i en periode til både små og store seancer og set, hvordan det gjorde en forskel for engagementet og motivationen hos deltagerne, og dermed også i teamet, besluttede vi at næste strategiimplementering skulle have endnu mere bevidst fokus på at facilitere processen. Vi havde henover et halvt år i strategiteamet udarbejdet en strategi, hvor vi havde involveret knap 100 af organisationens ledere og medarbejdere i at give input til dataarbejdet og den strategiske retning, samt af flere omgange haft seancer i toplederkredsen, hvor vi sammen tegnede de overordene linjer, men stadig manglede at få det konkretiseret hele vejen ned i organisationen. Vi designede derfor en proces, hvor vi lancerede strategien for samtlige 120 ledere i organisationen på en markant mere gennemført måde end normalt, med brug af forskellige virkemidler for at få dem til at forstå det grundlæggende strategiske skift i strategien og samtidig begynde at arbejde med første del af nedbrydningen af strategien. Til dette havde vi klædt de 7 øverste ledere på til at facilitere en mini-seance for deres ledergruppe, med afsæt i de overordnede strategiske prioriteter. 10

7 Forord Efter lanceringen til lederne fulgte en kort periode i forretningsenhederne, hvor de øverste ledere udarbejdede indsatser og mål, samtidig med at ledere på lavere niveauer blev trænet i at facilitere strategiseancer for deres medarbejdere. De 2000 medarbejdere fik dernæst præsenteret strategien samtidig på en stor virtuel town-hall, hvor vi havde samlet alle på 5 lokationer (og resten streamede det fra hvor de sad i verden), så alle dermed kunne få en forståelse for det strategiske skift og vi kunne lancere det med stort fokus, velvidende at det ville skabe forventninger til den efterfølgende proces. Derfor faldt det også i god jord, at der lokalt blev fulgt op med seancer i egne teams, hvor lederne var godt forberedt, og der var en struktur for at få oversat den overordnede strategi til lokale initiativer. Henover 2 måneder gennemførte vi 40 lokale workshops, hver med deltagere, og på dem alle var der folk fra strategiteamet, der præsenterede og diskuterede strategien. Da opgaven med at præsentere og ikke blot facilitere var mere ny, brugte vi anledningen til at træne det endnu mere erfarne team i kropssprog og præsentationsteknik, for at få øget gennemslagskraft på scenen. Træningen gav en klart øget bevidsthed om egne styrker og udviklingsområder og et fælles sprog for, hvordan man kan skrue op og ned for sin magt i rummet, hvilket blot gav endnu et lag til teamets kompetencer. De sidste års arbejde med facilitering, hvor vi har været igennem hele bogens indhold, har lært mig at fokusere om muligt endnu mere på formålet og kernebudskabet af de seancer vi faciliterer, ikke mindst når vi samler alle organisationens ledere. For hvis formålet og budskaberne er klare, så er det relativt nemt at designe mødet eller workshoppen derudfra. Endeligt tror jeg på, at man i rollen som facilitator, mødeleder og foredragsholder, skal blive ved med udfordre sig selv og være nysgerrig på, hvad der kan hjælpe dig til at blive endnu bedre. Et godt sted at starte, for både den nye og den erfarne facilitator, er med denne bog. God læselyst Daniel Nathan Head of Strategy, Dong Energy Wind Power 11