SKAB RESULTATER GENNEM INVOLVERING

Transkript

1 I bogen angives, hvordan du skaber energifyldte møder, workshops og processer, hvor deltagerne tager ejerskab til løsningen, holder energien oppe, og du opnår de ønskede resultater. Her har du værktøjskassen, der dækker planlægning, udførelse og implementering, som gør en forskel for ledere, medarbejdere og organisationer. FACILITERING I Facilitering deler professionelle facilitatorer rundhåndet ud af års oparbejde erfaringer, metoder, redskaber, små og store tips og tricks, der kan forfine de trænede såvel som utrænede facilitators værktøjskasse. CECILIE VAN LOON HENRIK HORN ANDERSEN LINE LARSEN Forandringer skal ledes, så den ønskede effekt opnås. Hvis du er den ansvarlige for at drive forandringsprocesserne og sikre, at forandringerne rent faktisk finder sted, er facilitering et af svarene. C EC I L I E VAN LOON H EN R I K H OR N AN D ER SEN L I N E L AR SEN FACILITERING SKAB RESULTATER GENNEM INVOLVERING Facilitering handler om at skabe resultater gennem involvering af de menneskelige ressourcer i organisationen og skabe mening, energi og stærkere relationer mellem mennesker ISBN JURIS T- O G Ø KO N O MFO RB UN DE TS FO RL AG

2 FACILITERING

3 CECILIE VAN LOON HENRIK HORN ANDERSEN OG LINE LARSEN FACILITERING SKAB RESULTATER GENNEM INVOLVERING JURIST- OG ØKONOMFORBUNDETS FORLAG 2016

4 Cecilie van Loon, Henrik Horn Andersen og Line Larsen Facilitering Skab resultater gennem involvering 1. udgave, 1. oplag 2016 by Jurist- og Økonomforbundets Forlag Alle rettigheder forbeholdes. Mekanisk, elektronisk, fotografisk eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele heraf er ifølge gældende dansk lov om ophavsret ikke tilladt uden forlagets skriftlige samtykke eller aftale med Copy-Dan. Layout og sats: Mette Schou, gipsy graphics Omslag: Mette Schou, gipsy graphics Tryk: Clemenstrykkeriet Printed in Lithuania 2016 ISBN Jurist- og Økonomforbundets Forlag Gothersgade København K Telefon: [email protected]

5 Indhold Forord Indledning Del I Facilitering Kapitel 1 Facilitering handler om at skabe resultater og ejerskab gennem involvering At styre på form og mål frem for indhold Faciliteringsværktøjer til brug i hverdagen Anvendelse af facilitering i praksis Facilitatorrollen og andre roller i forandringsprocesser Facilitering i forandringsprocesser facilitatorens dansegulv Tænk før, under og efter i dine processer Kapitel 2 Involvering og ejerskab Involvér kun, når der reelt set er mulighed for indflydelse Del II Før design af processen Kapitel 3 Solidt design af processer ved brug af designstjernen Kapitel 4 Formål stjernens kerne og retningsgiver Uformelle formål sætter også retning Når stjernens dimensioner er låste Eksempel på låste processer Mig i rollen som facilitator

6 Kapitel 5 Deltagere medarbejderne i din proces Tilgodese forskellige præferencer i din proces Den rationelle præference Den praktiske præference Den relationelle præference Den eksperimenterede præference Kapitel 6 Miljø skab de bedste fysiske og mentale rammer for din proces Deltagernes mentale forberedelse Få tjek på rammerne Variér dine virkemidler Grafisk facilitering Kapitel 7 Form metoder og processer til udfoldelse af drejebogen. 82 Skab ejerskab og deltagelse gennem involveringsteknikker Skab variation, tempo og energi i dine processer Design de væsentligste processpørgsmål på forhånd Vælg de rette procesmetoder Kapitel 8 Roller Brug altid tid på at forventningsafstemme roller.. 92 Lederens rolle Fagpersonens rolle Projektledere og medfacilitatorers rolle Del III Under på dagen Kapitel 9 Fra Designstjerne til program og drejebog Drejebogen- din egen køreplan Motivering Opgave Arbejde Relatering og resultat Kapitel 10 Facilitatoren Opbyg tillid Vær troværdig

7 Vær pålidelig Vær nærværende Minimer egeninteresse Hav gennemslagskraft Kropssproget dominerer din kommunikation Tænk i at have energifyldt kropsspog Vær bevidst om dit kropssporg Vær bevidst om position i rummet Få feedback på dit kropssprog Vær på forkant Brug drejebogen aktivt Tænk i scenarier Vær på forkant med din egen energi Kapitel 11 Opgaven Kommunikér enkelt Kommunikér indholdet enkelt Lav tydelige og enkle instrukser Godmorgen i gruppen Skab fremdrift og mening Hjælp gruppen videre fra ét programpunkt til et andet Effektiv afslutning og lukning af dagen Lyt og stil gode spørgsmål De gode spørgsmål facilitatorens vigtigste redskab til at hjælpe processen på vej Et godt åbningsspørgsmål hjælper gruppen i den rigtige retning Stil spørgsmål, der afdækker forskellige perspektiver (præferencer) Et batteri af generiske processpørgsmål hjælper gruppen på vej Kunsten at lytte Kapitel 12 Gruppen Hjælp gruppen Kom ud til gruppen Beslutningskompetencer Styr energien i gruppen Skru op og ned for energien Når energien hos deltagerne bliver negativ

8 Håndtér modstand og magt Håndtér den negative energi (modstand) i processer Forebyg Radar Aktion Vær nysgerrig og gå-med modstanden frem for imod Vær bevidst om og håndtér magten i rummet Del IV Efter Kapitel 13 EFTER: Implementering og påvirkning af adfærd Umiddelbart efter processen (1-3 dage) måneder efter processen Få planlægning og organisering på plads (allerede i Før-fasen) Igangsæt hurtige handlinger Sørg for at kvaliteten af dokumentationen er i orden Sørg for, at der prioriteres (hurtigt) mellem de forslåede løsninger Kig frem mod ny Før-fase (kontekst processens afsæt) Påvirk ny adfærd Virale netværk som nøgle til at påvirke adfærd Kapitel 14 At give og modtage feedback i rollen som facilitator God feedback sætter retning på udviklingen Kritisk feedback Rosende feedback Problemorientereret feedback Anerkendende feedback Observation, Effekt og Gave Kunsten at modtage feedback Efterspørg feedback og bliv en endnu bedre facilitator Del V Large scale-facilitering Kapitel 15 Large Scale-facilitering facilitering af processer med mange mennesker Typer af Large Scale-facilitering FØR

9 Design af processen the devil is in the detail Brug Designstjernen til din forberedelse Formål: Deltagere Miljø Arbejde i grupper (bordene) UNDER Intimitet og engagement Energi og momentum Rollen som Large Scale-facilitator Sprogets kraft Tjekliste til facilitatoren: EFTER Afrund dagen med den rette energi Få værdifuld feedback fra deltagerne Afrapportering Opfølgning Del VI Virtuel facilitering Kapitel 16 Virtuel facilitering når deltagerne ikke kan mødes fysisk Indhold Udfordringerne forstørres i virtuelle møder Overvej, hvilke møder der kan være virtuelle Virtuel mødeledelse kræver mere Før-leverancer til din proces Test, at det tekniske er i orden Gør mødet kort Forberedelse af deltagerne Vigtigt at huske under mødeafholdelsen Drejebog og dagsorden til virtuel proces Afslutning Litteratur Appendiks

10 Forord Strategiimplementering handler ikke længere kun om at udvikle den rette strategi i en snæver kreds af ledere, men i stigende grad om både at lægge den rette strategi og samtidig få organisationen og ikke mindst dens ledere med. Ved at sætte fokus på faciliteringen af strategiprocessen skabes der større ejerskab til strategien hos deltagerne, der igen skaber større effekt af implementeringsindsatsen, hvilket er et konkurrenceparameter i et konkurrencepræget marked. Den forståelse er i stigende grad gået op for mig i rollen som ansvarlig for strategiudvikling for de 2000 medarbejdere i Dong Energy Wind Power gennem de seneste år, i takt med at vi arbejdede med mere og mere bevidst med at designe vigtige møder. Det startede egentlig med et ønske om at klæde strategiteamet på, til at lede møder mere effektivt og målrettet i forbindelse med det lokale strategiarbejde for toplederne i organisationen. Temaet blev trænet i at bruge de enkle værktøjer, som præsenteres her i bogen, og de var nemme at gå til i hverdagen. Efter at have brugt værktøjerne i en periode til både små og store seancer og set, hvordan det gjorde en forskel for engagementet og motivationen hos deltagerne, og dermed også i teamet, besluttede vi at næste strategiimplementering skulle have endnu mere bevidst fokus på at facilitere processen. Vi havde henover et halvt år i strategiteamet udarbejdet en strategi, hvor vi havde involveret knap 100 af organisationens ledere og medarbejdere i at give input til dataarbejdet og den strategiske retning, samt af flere omgange haft seancer i toplederkredsen, hvor vi sammen tegnede de overordene linjer, men stadig manglede at få det konkretiseret hele vejen ned i organisationen. Vi designede derfor en proces, hvor vi lancerede strategien for samtlige 120 ledere i organisationen på en markant mere gennemført måde end normalt, med brug af forskellige virkemidler for at få dem til at forstå det grundlæggende strategiske skift i strategien og samtidig begynde at arbejde med første del af nedbrydningen af strategien. Til dette havde vi klædt de 7 øverste ledere på til at facilitere en mini-seance for deres ledergruppe, med afsæt i de overordnede strategiske prioriteter. 10

11 Forord Efter lanceringen til lederne fulgte en kort periode i forretningsenhederne, hvor de øverste ledere udarbejdede indsatser og mål, samtidig med at ledere på lavere niveauer blev trænet i at facilitere strategiseancer for deres medarbejdere. De 2000 medarbejdere fik dernæst præsenteret strategien samtidig på en stor virtuel town-hall, hvor vi havde samlet alle på 5 lokationer (og resten streamede det fra hvor de sad i verden), så alle dermed kunne få en forståelse for det strategiske skift og vi kunne lancere det med stort fokus, velvidende at det ville skabe forventninger til den efterfølgende proces. Derfor faldt det også i god jord, at der lokalt blev fulgt op med seancer i egne teams, hvor lederne var godt forberedt, og der var en struktur for at få oversat den overordnede strategi til lokale initiativer. Henover 2 måneder gennemførte vi 40 lokale workshops, hver med deltagere, og på dem alle var der folk fra strategiteamet, der præsenterede og diskuterede strategien. Da opgaven med at præsentere og ikke blot facilitere var mere ny, brugte vi anledningen til at træne det endnu mere erfarne team i kropssprog og præsentationsteknik, for at få øget gennemslagskraft på scenen. Træningen gav en klart øget bevidsthed om egne styrker og udviklingsområder og et fælles sprog for, hvordan man kan skrue op og ned for sin magt i rummet, hvilket blot gav endnu et lag til teamets kompetencer. De sidste års arbejde med facilitering, hvor vi har været igennem hele bogens indhold, har lært mig at fokusere om muligt endnu mere på formålet og kernebudskabet af de seancer vi faciliterer, ikke mindst når vi samler alle organisationens ledere. For hvis formålet og budskaberne er klare, så er det relativt nemt at designe mødet eller workshoppen derudfra. Endeligt tror jeg på, at man i rollen som facilitator, mødeleder og foredragsholder, skal blive ved med udfordre sig selv og være nysgerrig på, hvad der kan hjælpe dig til at blive endnu bedre. Et godt sted at starte, for både den nye og den erfarne facilitator, er med denne bog. God læselyst Daniel Nathan Head of Strategy, Dong Energy Wind Power 11

12 Indledning Organisationer bliver i dag mødt af stigende krav om forandringsvillighed og tilpasningsevne i en omskiftelig verden. Forandringerne skal skabe den ønskede effekt, og den ansvarlige for at drive forandringsprocesserne bruger mere og mere tid på at sikre, at forandringen rent faktisk finder sted. Vi tror i høj grad på, at forandringer oftere lykkes, hvis medarbejderne er med på den og oplever, at de har ejerskab eller indflydelse på elementer af forandringen. Derfor er det blevet en afgørende del af leder-, konsulent- eller projektlederjobbet at evne at gennemføre et meningsgivende strategiseminar, et engagerende informationsmøde eller en involverende planlægningsworkshop som en del af, at drive en forandringsproces. Denne bog tilbyder en praktisk hjælp til dette og et forsøg på at samle op på vores mange års erfaring med at træne facilitatorer og selv stå med ansvaret for at facilitere workshops. For som eksterne konsulenter bliver vi ofte indkaldt med henblik på at facilitere større og mindre workshops i organisationer. Vi oplever, at professionelt faciliterede møder og workshops gør en positiv forskel for ledere, medarbejdere og organisationer, hvad enten det er os som eksterne konsulenter, der driver dem, eller andre. De skaber mening, resultater, energi og stærkere relationer mellem mennesker, når formålet står klart og facilitatoren har fokus på at opnå det. Vi er til stadighed ydmyge over for faget facilitering. Enhver proces, hvor mennesker er samlet er unik og kalder på ydmyghed over for standardopskrifter og fastlåste agendaer. Ingen processer, der involverer mennesker, er ens. Hver proces har sin egen stemning og energi, og ved at være bevidst om dette kan vi konstant lære nyt. Det er derfor altid lærerigt at drive professionel facilitering og få feedback! Vi ønsker med denne bog at dele ud af års oparbejdede erfa- 12

13 Indledning ringer, metoder, redskaber, små og store tips og tricks, således at endnu flere organisationer, ledere, medarbejdere, kunder, brugere og borgere kan få gavn af de resultater, man kan opnå med professionel facilitering og skabe effektfulde forandringer til glæde for såvel deltagerne som de virksomheder de er en del af. Bogens afsæt Denne bog beskriver facilitateringshåndværket og angiver konkrete metoder og værktøjer til brug i dagligdagen. Det er en anvendelig og praktisk orienteret bog, der beskriver, hvad professionel facilitering er, og hvordan dette gøres på en effektiv og succesrig måde. Bogen fokuserer på forandringer, store som små, der forekommer i organisationer, hvor faciliteringskompetencen spiller en særlig vigtig rolle i forhold til at få forandringer til at ske med det rigtige resultat, personlig meningsfuldhed og med ejerskab fra organisationen. At facilitere møder, workshops eller andre typer af processer kræver ikke 10 års erfaring, men det kræver, at man øver faciliteringshåndværket og er bevidst om de virkemidler, man kan bruge. Derfor er bogen også bygget op omkring de faser, man går igennem, når man skal planlægge og afvikle en workshop, stor som lille. Man kan således enten læse bogen i kronologisk rækkefølge eller som enkeltstående kapitler, så den anvendes som en opslagsbog til næste gang, man skal designe eller facilitere en proces. Bogen er velegnet til videreuddannelse af erfarne projektledere, interne og eksterne konsulenter samt ledere. Med andre ord er den skrevet til dem, der har til opgave at skabe resultater gennem andre. Men den kan selvfølgelig også anvendes af dig, der blot savner inspiration til at skabe en energifyldt workshop eller møde. En særlig tak til Vi ønsker her at rette en særlig tak til vores tidligere kollega John Ryding Olsson og Djøf s Forlag for stædigt at stå fast på, at vi skulle skrive denne bog i en travl hverdag. Også en stor tak til de mange kunder, der har vist os tillid, ladet os af- 13

14 prøve metoder og udfordret os gennem årene. Endelig skal der lyde en tak til de tusindvis af facilitatorer, der indirekte har været med til at forme materialet gennem vores træningsforløb og til vores dygtige og generøse kollegaer, der dagligt inspirerer og motiverer os at blive endnu dygtigere i rollen. Desuden vil vi gerne rette en særlig tak til Christina Wex, der har hjulpet med at skabe et klart sprog gennem bogen, de dygtige grafikere i Implement og hos Djøf, Jakob Danelund for hjælp til udvikling af en app med faciliteringsværktøjer samt til Lene Kobbernagel, der har bidraget til bogens kapitel 10. Vi skylder også vores kollegaer en stor tak, ikke mindst Pernille Koch Erichsen og Lotte Elleberg Møller for at bidrage til at udvikle og forfine vores faciliteringspraksis. Sidst, men ikke mindst skal der lyde en tak til vores bedre halvdele for at bære over med de mange dage, hvor vi har været væk på kursuscentre eller er kommet hjem høje efter at have været på hele dagen uden jer havde vi ikke kunne stå fokuseret på gulvet med kunderne! Cecilie van Loon, Henrik Horn Andersen og Line Larsen September,

15 Indledning Forfatterne Cecilie van Loon er seniorkonsulent i Implement Consulting Group og har siden 2006 beskæftiget sig med udvikling af medarbejdere og ledere i offentlige og private organisationer. Hun har særligt fokus på design og ledelse af forandringsprojekter, konsulentuddannelser, lederudvikling og facilitering af værdiskabende og energifyldte møder, seminarer og workshops. Cecilie er ansvarlig for udvikling og drift af Implement Consulting Groups egen interne konsulentuddannelse, målrettet mod samtlige 500 konsulenter. Cecilie er uddannet cand.mag i pædagogik og psykologi fra Roskilde Universitet. Henrik Horn Andersen har det overordnede ansvar for de 60 konsulenter i Implement Consulting Group, der arbejder med lederudvikling og ledelse af forandringer på tværs af Skandinavien. Han har siden år 2000 arbejdet som konsulent med særligt fokus på strategiske organisationsudviklingsopgaver og kompetenceudvikling af ledere og konsulenter. Henrik har de seneste år særligt haft fokus på design og facilitering af komplekse workshops, ofte med mere end 100 deltagere. Henrik er cand.scient.pol. fra Århus Universitet. Line Larsen er seniorkonsulent i Implement Consulting Group og har mange års erfaring med at udvikle og drive interne og eksterne forandringsprocesser i organisationer på medarbejder- og lederniveau. Line fungerer både som underviser og proceskonsulent inden for kompetenceudvikling af ledere, medarbejdere og konsulenter. Særlige områder er forandringsledelse, teamudvikling, lederudvikling og procesfacilitering af både mindre og større komplekse processer. Line er uddannet cand.soc. i virksomhedsledelse fra Roskilde Universitet. 15

16

17 Del I Facilitering

18 Kapitel 1 Facilitering handler om at skabe resultater og ejerskab gennem involvering

19 Facilitering handler om at skabe resultater Facilitering handler om at lede møder, workshops, seminarer og andre processer, hvor en gruppe af mennesker skal nå et fælles mål. Ordet facilitering kommer af det latinske facilis og betyder at gøre let eller bevæge frit. Som facilitator hjælper man den pågældende gruppe mennesker på vej mod et fælles mål ved at være skarp på rammerne og processens slutmål, men uden selv at tage standpunkt eller være produce rende. 1 Som facilitatorer styrer vi processen på form og mål og ikke på indhold, som følgende citat af Hunter understreger: Facilitation is about process how you do something rather than content what you do. (Hunter, 2007) Dit hovedfokus som facilitator er derfor at være interesseret ikke interessant. I den rene variant er det ikke dig, der er i centrum eller skal ytre dig om et givet emne. Derimod er du gruppens hjælper, der skal sørge for, at gruppen når et ønsket resultat, og at vejen dertil bliver så let og konstruktiv som muligt. Ph.d. og leder af forskergruppen Facilitering af videnprocesser på Aarhus Universitet Ib Ravn beskriver det at facilitere som: 1. Vi har valgt at anvende betegnelsen proces som gennemgående samlebetegnelse, uanset om vi taler møder, workshops eller seminarer. Vi definerer en proces som et møde mellem en gruppe mennesker med et fælles arbejdsmæssigt formål. 19

20 Kapitel 1 At kanalisere en forsamlet gruppe menneskers energi og kommunikation på en sådan måde, at deres udbytte bliver langt større og bedre, end hvis de var overladt til sig selv. (Ravn, 2011). Som facilitator gør man således en positiv forskel for en gruppe af mennesker, der skal opnå noget sammen inden for en fastsat tidsramme. Den internationale facilitatororganisation IAF (International Association of Facilitators) beskriver det at facilitere så enkelt som: Helping groups do better. Med andre ord er facilitatoren en person, der hjælper en gruppe mennesker til for eksempel at performe bedre, skabe bedre resultater, komme med mere innovative idéer og træffe flere solide beslutninger. Når processen for gruppen er afsluttet, vil de naturligt være et andet og mere værdifuldt sted, end da de begyndte. At styre på form og mål frem for indhold I en proces er resultatet eller slutleverancen ofte fastsat på forhånd. Det kan for eksempel være defineret således: Vi skal have mindst fem idéer til implementering af en ny lønmodel eller Videndeling omkring igangværende projekter i netværksgrupper. Det konkrete indhold i leverancen derimod altså de fem konkrete idéer eller videndelingen skabes i processen og i interaktionen mellem gruppens medlemmer og er ikke givet på forhånd. Formen, det vil sige, hvordan de skal tale sammen, har facilitatoren nøje designet gennem nøglespørgsmål og/eller øvelser, som gruppen arbejder med undervejs i forløbet. Facilitering er således ikke et spørgsmål om at slippe tøjlerne på formen, kun på indholdet. Det er facilitatoren, der er eksperten på procesdesign og på forhånd har designet workshoppens program, form og øvelser, så slutleverancen på dagen ikke bare er fem idéer til implementering af en ny lønmodel, som ledelsen har defineret som målet for processen, men de fem rigtige idéer samt ikke mindst ejerskab og opbakning fra deltagerne i processen og dermed formentlig også fra resten af organisationen. 20