Eksekvering få planerne ført ud i livet

Transkript

1 Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst Resultater

2 Stockdale paradokset Bevar troen på at du sejrer til sidst, uanset vanskelighederne OG sørg samtidig for at se selv de mest brutale sandheder i den aktuelle virkelighed i øjnene. Collins: Good to Great

3 Maj 2002

4 Vi har det rigtig sjovt!

5 Det er spild af kræfter at bruge tid og energi på at motivere folk. Det egentlige spørgsmål er ikke - hvordan motiverer vi vores medarbejdere Hvis man har de rigtige mennesker, motiverer de sig selv. Nøglen er at undgå at demotivere dem. En af de væsentligste årsager til at folk demotiveres er, at man ignorerer virkelighedens brutale kendsgerninger. Collins: Good to Great

6 Tre scenarier Krisesituation Proaktiv (planlagt) forandring Reaktive justeringer/ændringer

7 Krisesituation Virksomhedens eksistens er på spil Stor villighed blandt ledelse og medarbejdere Likviditet og kreditter ofte knappe Topledelse har mistet troværdighed eksternt Rette ledelseshold til at bringe skuden tilbage?

8 Proaktiv forandring Virksomhedens evne til at implementere ny strategi er stor Stort overskud Godt forhold mellem aktørerne i værdikæden. Ledelsens troværdighed er høj Største opgave er at få overbevist organisationen om forandringsbehovet

9 Reaktive justeringer Ligger mellem krisen og forventelig forandring Signalerne om forandringsbehov er tydeligere end i den forventelige forandring Flere ledere og medarbejdere ser behovet; men føler stadig ikke strategisk ubehag Virksomheden står stadig godt rustet med hensyn til ressourcer og kompetencer Har ikke samme styrke som forventelige forandringer ; men står meget stærkere end under krise

10 Kendetegn ved forandringssituationer Forandringsvillighed Forandringssituation Strategisk præstation Synlighed af behovet for ændringer Tilgængelige ressourcer Proaktiv Positiv udvikling Ikke synlig Lav Høj Reaktiv Stagnerende Delvist synlig Middel Middel/ Høj Krise Negativ udvikling Meget synlig Høj Lav

11 Effektfuld strategi og effektiv implementering Implementeringens effektivitet Strategiens effekt på Problem Vindervirksomhed Høj virksomhedens konkurrenceevne Ud af telefonbogen Overlevelse Lav og merværdi Lav Høj

12 Modstand mod forandring Formålet med strategien står ikke klart Tvivl om ledelsens engagement i forandringen Forandringens omkostninger og konsekvenser lægges ikke frem Væsentlige ændringer i arbejdsforhold Forandringen virker risikobetonet Ændringer i magtforhold

13 Hvorfor mislykkes eksekvering af planerne? Medarbejderne kender ikke målene Medarbejderne kan ikke se meningen med målene Medarbejderne ved ikke hvad de skal gøre for at nå målene Medarbejderne kan ikke følge fremdrift i.f.t. målene Der bliver ikke fulgt op på den enkelte medarbejder(gruppe) Ildebrande skal slukkes Svært at slippe gamle vaner

14 Når I skal gennemføre ændringer i jeres virksomhed, hvad har I så generelt mest svært ved?

15 Organisationen Bestyrelse Topchef Ledere Medarbejdere

16 Organisationen skaber resultater via ledelseskraft og handlekraft Vision Resultater Medarbejdere Vilkår Ledere Vilje Viden Topchef (Bestyrelse)

17 Retning? Væk fra eller hen imod?

18 Hvilke mål er vildt vigtige? Beslut hvilke mål er de vigtigste Hellere få vigtige mål, der SKAL nås - end for mange mål med risiko for at miste fokus Fokuser på mål, som I kan handle på proaktivt Gør målene målbare Kommunikér målene klart Gør det klart hvordan den enkelte bidrager til målene Følg op regelmæssigt

19 Sæt handlekraften i spil Sikre ejerskab og commitment til virksomhedens mål og interesse Alle kender forventninger, tager fra og er deres ansvar bevidst Alle forstår og er loyale overfor beslutninger Bruge summen af viden og erfaringer alle har noget vigtigt at bidrage med Sikre at øverste ledelse ikke er flaskehals for virksomhedens handlekraft Hvis lederen ikke virker troværdig og tro mod beslutning og proces, så bliver medarbejderne det heller ikke Lederen er altid rollemodel.

20 Involvering & dialog skaber engagement Medarbejdernes handlekraft skal bære virksomheden videre det er i sidste ende medarbejderne, der skaber resultaterne Klarhed skaber tryghed inspirer til ejerskab og commitment Skabe og vedligeholde relationer det letter formidling af de svære budskaber Invitér til dialog hvad er det værste/bedste, der kan ske Involver medarbejderne så tidligt som muligt i processen Ledere og medarbejdere er lige forandringsparate Informér også når der ikke er noget nyt hellere en gang for meget - hvis vi ikke får noget at vide, regner vi med det værste for at være på den sikre side.

21 Information & involvering er nøgleparametre ved succesfulde forandringer 3 måneder Topledelse 3 uger Mellemledere 3 dage 3 timer Medarbejdere Hjælp jeg forstår det ikke!

22 Hvilke ændringer, I har været igennem, kan du hente energi fra til at komme gennem den nuværende situation? Hvad gør du for at sikre den nødvendige handlekraft i din virksomhed?

23 Hvordan ser du og dit team verden? Fokus på det vi mangler eller på det, vi har nået Find 5 fejl eller fang hinanden i noget godt.

24 Dig som leder ❶ Syv vigtige træk for ledelsesadfærd Kend dine medarbejdere og din forretning Insistér på at få realiteterne at vide Sæt klare mål og prioriteringer Følg op Anerkend medarbejdere, der viser resultater Udfold medarbejdernes potentiale Kend dig selv ❷ Skab atmosfære og rammer for forandring Stil de rigtig spørgsmål (fra x til y? hvad skal der til? etc.) Udfordre overbevisninger og lineær tænkning (indre og ydre linjer) Koble belønning sammen med præstation Opfordre til dialog og afslutte med konklusion og beslutning Ledere får den adfærd, de selv udviser og tolererer ❸ De rette mennesker på rette pladser til rette tid Skab resultater gennem andre Inspirere, opmuntre, handle, fejre også de små succeser Tag de svære beslutninger rettidigt Opmærksomhed, anerkendelse og opfølgning Eksekvering

25 Vigtige overvejelser i ledelsesteamet, mens I er samlet om bordet! Hvorfor Hvad er anderledes/bedret/styrket, når strategien er realiseret? Hvorfor er strategien nødvendig? Hvad vil der ske, hvis strategien ikke gennemføres? Hvilke alternative muligheder er der? Betydning Hvad betyder strategien for de involverede parter? - hvilke fordele/konsekvenser/ulemper? Hvad er der på spil for den enkelte/for den enkelte enhed? Opfølgning Hvilke konkrete handlingsplaner og mål er der for at realisere strategien? Hvem er ansvarlig? Hvordan måles og hvor ofte følges op? - belønning/konsekvenser, hvis mål ikke nås Hvordan håndteres afvigelser for strategi, planer og mål? Hvordan kommunikeres alle ovenstående punkter?

26 Kommunikér sikkert i kriser Vær åben Vær hurtig Giv en status Vis respekt for eventuelle opsagte Skab ny begejstring

27 Hvad skal der til, for at eksekvering at lykkes? Skabe sammenhæng mellem strategiens indhold og implementering Bruge forskellige former for implementering til forskellige typer af forandringer Forstå forandringsprocessen Kortlægge og overvinde modstand mod forandringer Konkretisere og operationalisere strategien for den enkle medarbejder Kommunikere strategi og forandring Rette valg af kommunikationsmidler Måle fremgang og succes med implementering

28 Hvad bliver der særligt behov for, for at komme gennem de ændringer, som du ser foran dig? Hvordan vil du følge op på gennemførelsen af ændringer og sikre dig, at de sker? Hvis der var én ting, du skulle gøre anderledes fra i morgen - for at opnå bedre eksekvering af dine planer for virksomheden hvad skulle det så være?

29