Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser

Transkript

1 Frisættende ledelse Kunsten at integrere medarbejdere i ledelsesprocesser Pædagogisk lederkonference VIA University 24.januar 2014 Perspektivgruppen og Heimdal

2 Planen for de næste par timer. Første runde: Afsættet for Frisættende ledelse på Heimdal Frisættende ledelse som tænkesæt og metode. Pause Anden runde: Praksisfortællinger fra Heimdal Spørgsmål, svar og kommentarer

3 Opgaven.. Vores ledere er slidte. Det slider på medarbejderne. Og det betyder at vi ikke løser vores hovedopgave godt nok. HJÆLP!!!!!!

4 Vi undrede os sammen. Hvorfor er medarbejdere ikke mere aktivt og offensivt med til at inspirere lederskab og ledelse, når det er deres præstationer, opgaveløsning og trivsel, (drift)ledelse handler om? Hvad sker der i en organisation, når medarøbejdere får et mere nuanceret billede af og bliver delagtiggjort i ledelse?

5 Frisættende ledelsestræning konsulent leder Team a Strategiske samtaler og undersøgelser Team c Team b

6 Tre grundantagelser og én metode. 1. Hovedopgaven er livsnerven 2. Fra ensidig til gensidig afhængighed 3. Fra nulsumsspil til samskabelse 4. Fair proces

7 Fra involvering til integration.. Involveringstænkning bygger ofte på et magtdelings- og trivselsprincip at undgå for meget ballade. Hensigten er her relationsorienteret Integrationstænkning bygger på erkendelsen af, at de bedste beslutninger samskabes. Hensigten er her opgaveorienteret

8 1. Hovedopgaven er organisationens livsnerve Hovedopgaven er organisationens rationale og motivationsmæssige livsnerve Der er et stadigt behov for at skabe klarhed om hovedopgaven Uklarhed om eller manglende fokus på hovedopgaven medfører meningstab og dysfunktion

9 2. Fra ensidig til gensidig afhængighed Frisættende ledelsespraksis gør op med grundantagelsen om - og dermed spændingsfeltet mellem - ledere og medarbejdere som dem der henholdsvis.. Lægger strategi - udfører Tænker - praktiserer Er magtfulde - er afmægtige Beslutter - adlyder Regner den ud - løser opgaver

10 Afkobling

11 Hvad skal medarbejderne integreres I? Strategi Drift/opgaveløsning/

12 Ledelseskraft Stor ledelseskraft Frisættende ledelse Lille ledelseskraft Flad organisation, hvor medarbejdere leder. Top styrret organisation, uden integration af medarbejdere

13 3. Magt som nulsumsspil til samskabelseskraft Magt som nulsumsspil Magt som samskabelseskraft Indflydelse og ledelseskraft forstørres af at blive delt!

14 4. Fair proces som frisættende iscenesættelse af nye forbindelser. Top-down styret strategiudvikling fejler, bl.a fordi svarene, toppen kan levere, ikke længere er tilstrækkeligt gode. Omvendt ender buttom-up i anarki og suboptimering Så hvordan arbejde med strategi og fornyelse på en integrerende måde?

15 Om retfærdighed Processuel retfærdighed: Jeg oplever den proces, der har ført frem til beslutningen, som retfærdig. Distributiv retfærdighed: Jeg oplever den beslutning, der er truffet, som retfærdig.

16 Om retfærdighed..

17 Ingredienserne i fair proces Der tre nødvendige og tilstrækkelige ingredienser i fair proces: Klare forventning Forpligtende integration Begrundede beslutninger Kilde: Kim & Mauborgne, 1997

18 Fair proces: Sådan hænger det sammen Proces Holdning Adfærd Opleves fair Klare forventninger Integration Begrundede beslutninger Tillid til ledelsen og til kvaliteten af ledelsens beslutninger Deler viden og tager ejerskab i implementering af beslutninger Opleves unfair Overtrædelse af en eller flere af principperne for fair proces Mistillid til ledelsen og til kvaliteten af ledelsens beslutninger Tilbageholder viden og modarbejder implementering af beslutninger Kilde: Inspireret af Vestergaard, 2009 på baggrund af Kim & Mauborgne, 1998

19 Fair proces Handlerummet Vilkårsrummet Klar Kontekst Forklaring Forventning Integration Værdiskabelse Anerkendelse Tilregnelighed Kilde: Inspireret af Bo Vestergaard

20 De fire sigtepunkter. Ved facilitering af FL 1. Er konteksten klar? Er opgave, roller, tid, handlemuligheder/vilkår, mål/succeskriterier og beslutningsprocedurer kendt for alle? Er det klart hvornår en beslutning er truffet? 2. Arbejdes der forpligtende med opgaven? Er de i gang med at løse den aftalte opgave, eller er de på afveje? Realitetstestes der? 3. Er der nysgerrighed? Undersøges og efterspørges aktivt divergerende viden, perspektiver og erfaringer? Fører forskellighed til undersøgelse? 4. Er der gennemsigtighed? Deles viden & uvidenhed, hensigter, og begrundelser for beslutninger & forslag?

21 Opsummering.. Aktuel position Lederen Lægger strategi og planer Forklarer og sælger budskaber Involverer medarbejderne Beslutter In charge & in control Medarbejderen Forventer retning og planer Leverer følgeskab og engagement Forandringsparat Proaktiv indenfor rammen Tager ansvar for sin del Frisat position Lederen Strategier samskabes Stiller de vigtige spørgsmål Integrerer medarbejderne Beslutter (nogle gange) og begrunder (altid) In charge but not in control Medarbejderen Bidrager til og med svar, spørgsmål, planer m.v. Leverer med-ledelse Forandringsinitierende Samskabende Tager medansvar for helhed

22 Hvis frisættende ledelse er svaret, hvad er så spørgsmålet? Hvordan frisætte de uudnyttede faglige, kreative og praktiske potentialer, som vores organisationer rummer? Hvordan kan vi levere kloge svar på umulige spørgsmål og dilemmaer? Hvordan sikre høj forandringsevne? Hvordan sikre stor ledelseskraft i paradokset: Tillidsbaseret styring? Hvordan sikrer vi ledere med lyst og overskud til ledelse?

23 .næste 4 slides er til brug under sprøgsmål/svar.. Hvis brug for dem.

24 Et intensivt træningsforløb

25 FL- udviklingsmodel Måske en 5 cirkel model: 1. Hvorfor hvad er anledningen 2. Hvad hvilke opgave/spørgsmål skal mine medarbejdere tænke med på? 3. Hvordan iscenesætter jeg samtaler hvilke processer? 4. Hvordan og hvem beslutter og følger op 5. Effekt og læring

26 Frisættende lederskab. Den enkelte leders evne til på en gang at være autentisk i sin invitation og autoritativ i sin rammesætning, er den mest centrale enkeltfaktor, for at lykkes med frisættende ledelse