Master Mind Aarhus 23 maj Når outsourcing er eneste vej...

Transkript

1 Master Mind Aarhus 23 maj 2011 Når outsourcing er eneste vej...

2 Baggrund Jesper Kinch Andersen, General Manager R&D Ansat Ericsson Diax Cases på outsourcingforløb

3 Ericsson Danmark A/S Diax I 2004 var der 220 medarbejdere: 60% ingeniører, 34% teknikere, 6% andet 70% i R&D, 14% PM&SS, 13% NPI+Support

4 Ericsson Diax produkter Bredbånds-access: ADSL, VDSL, optisk fiber inkl. HW, SW, Mekanik og overvågning/styring Del af større Ericsson portefølje Teknologi og SW til øvrige Ericsson produkter

5 Tiden før og op til 2004 Ericsson ADSL taber markedsandele overfor markedsleder Alcatel Teknologisk 1-1,5 år bagefter Alcatel R&D hovedsageligt i Sverige 2001: Et stealth -projekt bliver startet på Jylland og i 2002 lanceres Verdens mindste DSLAM baseret på IP og Ethernet-teknologi Ericsson er teknologisk foran og har et revolutionerende concept: Kunderne vender tilbage

6 Situationen 2004 Det nye produkt sælger godt Kunderne kan lide IP og Ethernet fordelene Produktprogrammet udvides i Blå box med den udviklingskapacitet, der er til rådighed MEN markedet efterspørger langt mere, og også i klassisk rack-baseret mekanik Bare på HW var det en faktor 3 på porteføljen Hvad skal der til for at...?

7 Mål og rammer Mål: Increased (3x) R&D capacity and flexibility without sacrificing quality and control Penge: 1,5 x hidtidigt budget Tid: Implementeres i løbet af et år Folk: Ekstra ansættelser er (næsten) ikke muligt Læs: Alt hvad der kan outsources, skal outsources

8 Udførelse - Hovedtræk Besluttede outsourcing-emner Lukkede afdeling i Stockholm, ca 50 pers. Stoppede brug af danske konsulenter, 20 pers. Aftaler med WIPRO (Indien) på SW, HW og test Aftaler med TCS (Indien) på SW og test OEM aftale med Accton Taiwan på komplette produkter Etablerede ejerskab og ansvar for outsourcingen i de enkelte afdelinger på Diax

9 Udfordringer? Store udfordringer i afgivende ende: Hvorfor skal vi outsource mit produkt? Hvorfor ansætter vi ikke bare nogen her? Der er ikke nogen, der kan lave det bedre end os Det bliver dyrt De tager vores jobs Det fjerner fleksibiliteten Det går ud over kvaliteten De kopierer vores produkt Alt sammen relevante indvendinger!

10 Modtagerne Store indiske firmaer med fuld menu af tilbud Tager ingeniører direkte fra universitetet Har lav timepris (og lønninger) Lever med stor udskiftning Professionelle i omgang/kommunikation Lydhøre overfor kundeønsker Certificerede fx. CMM-5, (vær skeptisk) Kontorer i Skandinavien/DK, praktisk ved on shore arbejde

11 /// Ability Low High Beslutningsmatrix med ingeniør-appeal Option to Partner Ericsson Focus Short-term: Use up remaining asset life and invest sparingly Long-term: Develop suppliers and outsource Mature Leading Maintain strategic control ideally, keep in-house Invest to protect position, ensure low costs and high quality Minimize investment in new assets Spin off or develop supply base and outsource Non-Core Common Strategic Value High Potential Core Maintain strategic control Invest to boost ability, improving cost and quality If partners are used investigate business case for bring in-house

12 /// Ability Low High Reminder: The management challenge is to make active decisions to migrate Both Strategic Value and Ericsson Ability will change significantly over time - We can drive this cycle or be caught and driven by it Transition Protect Divest Mature Leading + Invest Common High Potential Non-Core Strategic Value Core Incubate

13 Case 1: Den svenske box Udviklet i Sverige af en forskningsenhed Teknisk smart løsning, men markedet ikke klart Solgt til få kunder, hyppige kvalitetsproblemer Udviklingsdokumentation ikke opdateret Egetudviklet programmerings-sprog/miljø Primadonnaer på alle nøgleområder Organisationen besluttes tilbageført til forskning Fredelig transfer forsøgt i ca 1 år, uden held Black box transfer til Indien succesfuld til sidst

14 Case 2: Automatisk test System til automatisk test af SW Halter bagefter udvikling af nye features/rettelser Ustabilt, giver ikke altid konsistent resultat Faktuelle fejl i testprogrammet Alle kan se nytten, men lavstatus at arbejde med Transfer til Indien uden problemer (så blev vi fri) Godt område til vidensopbygning Interessen for systemet steg, da det virkede Blev et nøgleområde for SW-udviklingen

15 Case 3: EOS SW Selve SW applikationen - Juvelen i produktet Kørtes som distribueret udvikling DK/Indien Kundetilpasninger og fejlrettelser Lang oplæring/indkøring i DK Dygtige indere blev opfattet som kolleger Flaskehals afhjulpet og outsourcing set som en fordel når det nu skulle være

16 Generelle erfaringer 1 Skepsis kan overvindes ved at involvere medarbejderne direkte i samarbejdet med inderne. Få ansigter på Rotationsordning, så alle er nogle måneder i DK gav en lav udskiftning og mulighed for sortering Indisk leder/koordinator on site DK bedrer kommunikation med Indien Samarbejde tager tid, og personlige relationer betyder noget. Invester i dem, og skift ikke kontaktpersoner for ofte

17 Generelle erfaringer 2 SW og test opgaver løses godt HW konstruktion løses med besvær Systemering skal gøres af håndplukkede Det er sjældent godt at presse tidsplanen Husk du er kunden! Det er nødvendigt at påpege/brokke sig, hvis løfter ikke opfyldes. OBS: Kvindelige ingeniører forsvinder ofte efter udstationering (bliver gift).

18 OGS/FGA For egnede opgaver: -30% kost vs. DK For uegnede opgaver: +x00% kost vs DK Regn med længere udviklingstid end DK IPR synes sikre, fx. SW Ja, outsourcingen blev overordnet en succes. Fordi vi ville det, og hele tiden arbejdede med problemerne sammen med inderne Og nej, det var ikke inderne, der tog Ericsson Diax' arbejdspladser

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29 Flere spørgsmål?