Jacob Kjeldsen. Motivation for Internationalisering

Transkript

1 Jacob Kjeldsen Motivation for Internationalisering

2 Agenda 1. Udviklingen i dansk eksport til "de nye markeder" 2. Typiske motiver for internationalisering 3. Indledende (danske) overvejelser 4. Etableringsformer og trends 5. 2 cases

3 Dansk eksport til Kina vokser.

4 . og vi vinder markedsandele.

5 . men vi halter fortsat bagefter vores nabolande

6 Internationalisering - Typiske motiver Interne motiver Vækstmål Pres fra ledelse og bestyrelse Internationale markedsmuligheder Stordriftsfordele Skattefordele Adgang til ressourcer (Råvarer, R&D, etc.) Risikospredning Eksterne motiver Pres fra konkurrenter Pres fra kunder Overproduktion Salg af sæsonprægede produkter Internationale ordrer Nærhed til markedet

7 Danske virksomheder Danske virksomheder er generelt meget "opportunity-driven" Beslutningsproceduren er forholdsvis kort Forskelle på små og større virksomheders måde at evaluere internationale forretningsmuligheder: MMV'er Er det en spændende mulighed? Kan vi undvære vores (begrænsede) ressourcer? Vil vi risikere at skulle investere vores opsparing? Hvad er (den opfattede) risiko? "Vil vi kunne lide maden dér?" Større virksomheder Passer det ind i vores strategi (så vil vi afsætte ressourcerne)? Er det forventede afkast på investeringen bedre sammenlignet med andre muligheder? Kan risici blive afdækket til og dermed passe ind i vores risikoprofil? "Hvis vi kører, så KAN vi lide maden!"

8 Indledende overvejelser.. Er der et kundebehov internationalt? Hvad er behovet for produkttilpasninger? Er ledelsen motiveret til international ekspansion? Er organisationen parat og villig til at omstille sig til eksportopstart/udvidelse Hvordan ser konkurrencen ud internationalt? Er ledelsen parat til at foretage de nødvendige investeringer? Ligger det største potentiale på nærmarkeder eller fjernmarkeder? HOLD FOKUS TAG UDGANGSPUNKT I DIT FOKUSSEGMENT OPDYRK ÉT MARKED AD GANGEN

9 Etableringsformer Langt de fleste starter på nye markeder via agenter og distributører (desværre ofte via "Las Vegas-modellen" Agenter/distributører (partnere) er ekstra populære under finanskrisen, da de er hurtigt og billigt (det er i hvert fald opfattelsen) Andre populære etableringsformer er repræsentationskontorer, salgskontorer, joint ventures, datterselskaber, licens- /underleverandøraftaler, opkøb Etableringsform er meget afhængig af virksomhedsstørrelse og ofte en udviklingsproces

10 Control Low High Motiver for internationalisering Etableringsformer (fortsat) Branch / Sales subsidiary Sole Venture Joint Venture Licensing Agent / Distributor Indirect Export Low High Risk & Reward / Time

11 Trends Outsourcing: Ikke længere rendyrkede omkostningsbesparelser og ikke kun eksterne leverandører. Sourcing og outsourcing er ny i 2. bølge, der er mere strategisk drevet Finanskrisen har intensiveret opdyrkningen af nye markeder, men det skal helst ske uden omkostninger, hvilket er lidt risikabelt, da det kan blive kortsigtet Finansiering: Bankernes risikovillighed er faldet markant, hvilket naturligvis også påvirker udenlandske investeringer Mange virksomheder er stadig ikke helt afklaret med, hvor ressourcerne skal indsættes - forsvare markedsandele i Vesteuropa eller penetrere nye markeder med vækst Men små lyspunkter - forvirringen over, hvor slemt 4. kvartal kvartal 2009 reelt var er ved at fortage sig og beslutningskraft på vej tilbage

12 Case 1: NN Virksomhed: Mellemstor, østjysk familievirksomhed med ca. 500 ansatte og 600 mio. i omsætning. Udelukkende produktion i Danmark 85% af de færdige produkter eksporteres, og der er salgsselskaber i bl.a. Tyskland og England. Start salg til OEM-kunder Kontakter DIBD i august 2008 for at få hjælp til et beslutningsgrundlag for etablering af en fabrik i Thailand Baggrund: Stor tysk kunde havde netop købt thailandsk selskab og ville gerne have den danske virksomhed med. Samtidig er salget i Asien (samt Australien og New Zealand) pt. begrænset p.g.a. transportomkostninger og importtold DIBD har lavet en strategi og forretningsplan for virksomheden. 100% ejet datterselskab under etablering. Fokus er på modeller, som ikke kan producers profitabelt i DK. Dermed ingen "kannibalisering" på DK-produktion, men derimod bredere portefølje, lokal tilstedeværelse og højere fleksibilitet

13 Case 2: Dolle (møbeldele) Virksomhed: Mellemstor, nordjysk virksomhed med ca. 120 ansatte og 150 mio. i omsætning. Produktion i Danmark 75% af de færdige produkter eksporteres, og der er salgsselskaber i bl.a. Tyskland, Frankrig og Polen. Dertil en række eksterne partnere. Start salg til OEM-kunder og "gør-det-selv" En stor del af underkomponenter kommer fra én kinesisk underleverandør. Kontakter DIBD i oktober 2005 for at få hjælp til etablering af kinesisk JV med denne underleverandør Hovedårsag: Det er strategisk risikabelt at have en så vigtig ekstern leverandør, dvs. udenfor kontrol Men svært at overbevise kinesiske ejere om fordele i et joint venture Efter svære forhandlinger etableres et joint venture, der i dag er meget succesfuldt

14 Hvorfor vil I på nye markeder?