HÅNDBOG TIL PAS PÅ DIN KONFLIKT

Transkript

1 HÅNDBOG TIL PAS PÅ DIN KONFLIKT - en servicepakke, der hjælper din virksomhed med at tackle konflikter konstruktivt og sikre gode og varige relationer mellem medarbejderne

2 2 Konflikter er årsag til op til 90 % af alle ufrivillige medarbejderophør, med undtagelse af medarbejderreduktioner som følge af downsizing og rekonstruktioner. Kilde: Dana, Daniel, Ph.D, The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict, 2001 Direktører fortæller, at de bruger op til 70 % af deres tid på konflikter. Kilde: Taylor, Robin, Workplace tiffs boosting demand for mediators. National Post Mar. 17/03 Cirka 80% af de sager, der bliver overdraget til mediation bliver løst. Kilde: Mediation Research and Education Project Inc. v/professor Stephen Goldberg, 2001 Vold på arbejdspladser i USA koster årligt 36 milliarder dollars. Kilde: Workplace Violence Research Institute, April 1995 En ud af fire drenge i niende klasse i Danmark synes, at det er bedst at løse konflikter med vold. Kilde: Undersøgelsen Mobning og konflikter 2006 udfærdiget af Børnerådet og Dansk Center for Undervisningsmiljø 42 % af en leders tid bliver brugt på forhandlinger som følge af opståede konflikter. Kilde: Watson, C and Hoffman, R, Managers as Negotiators, Leadership Quarterly 7 (1) Omkostninger ved ikke at have tillid svarer til mellem 8-20% af den totale kontrakts sum Kilde: Professor Peter Barrett, University of Salford Stress er et biprodukt af et konfliktfyldt arbejdsmiljø. Kilde: CCH Unscheduled Absence Survey, 1999 Over 65% af performance problemer skyldes dårlige relationer mellem medarbejderne. Kilde: The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict, 2001 Hvis usunde konflikter forbliver uløste for længe, vil medarbejderne forlade virksomheden eller bruge deres arbejdstid på at søge nyt job. Kilde: James Wallace Bishop og K. Dow Scott, "How Commitment Affects Team Performance," HR Magazine, 42 (2), February 1997, pp Udgifterne ved at ansætte en ny medarbejder er mellem 75 % og 150 % af den årlige årsindtægt Kilde: Phillips, D.T. The Price Tag of Turnover. Personnel Journal, Dec. 1990, p 58, 1990 Medarbejdere udsat for mobning har i gennemsnit syv fraværsdage mere pr. år end andre medarbejdere. Kilde: British Occupational Health Research Foundation (BOHRF) by the Lancaster University Management School and UMIST, 2002

3 3 Indledning til håndbogen DEL 1 Baggrundsviden om konflikter 1. Hvad er konflikter? 2. Hvorfor opstår konflikter? 3. Er konflikter gode eller dårlige? 4. Konflikttrappen 5. Konflikttyper DEL 2 Hvilke metoder anvender mediationcenter 6. Vind-vind-relationer og andre interessebaserede metoder 7. Mediationsprocessen 8. Non violent communication 9. Redskaber udviklet af mediationcenter DEL 3 Strategien for konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT 10. Konfliktstrategien for PAS PÅ DIN KONFLIKT 11. Konfliktredskaber eller interessebaserede konfliktprocedurer 12. Undervisning i konfliktforståelse 13. Årlig rapport fra ombudsperson Konfliktordbog mediationcenter a/s tel mail@mediationcenter.dk www. mediationcenter.dk

4 4 Indledning til håndbogen Ingen virksomheder ønsker konflikt, for konflikter er pr. definition negative. Vores måde at forholde os til konflikter på bærer præg af denne holdning, og det er derfor glædeligt, at din virksomhed har valgt en anden holdning ved at bruge servicepakken PAS PÅ DIN KONFLIKT. En holdning om at konflikt er et livsvilkår, som man må forholde sig aktivt til. Det er derfor også vigtigt at støtte sine medarbejdere i at finde gode og holdbare løsninger i deres konflikter, uden at de behøver at frygte repressalier. PAS PÅ DIN KONFLIKT omfatter følgende tre ydelser i virksomheden: 1. Anvendelsen af interessebaserede konfliktprocedurer ved konflikt. Disse procedurer tilbydes af mediationcenter, som er en uafhængig tredjepart 2. Workshops i konfliktforståelse og interessebaserede konflikt- procedurer til medarbejdere og ledere 3. En årlig rapport fra ombudspersonen, der viser virksomhedens konflikttilstand mediationcenter har i de sidste mange år udelukkende beskæftiget sig med konfliktområdet. Det er vores erfaring, at et positivt udfald af en konflikt særligt afhænger af følgende to faktorer. Den ene er, hvorvidt medarbejderne har viden om konflikt. Den anden er medarbejderne og ledernes mulighed for at få upartisk hjælp ved konflikter så hurtigt og så tidligt i forløbet som muligt. Derfor har mediationcenter udviklet et koncept som giver din

5 5 organisation mulighed for at få viden om konflikt, nem adgang til upartisk konfliktstøtte samt viden om, hvordan organisationens konfliktkultur er. mediationcenters koncept PAS PÅ DIN KONFLIKT er baseret på, at konflikter skal løses så tidligt som muligt i forløbet, så tæt på roden til konflikt som muligt. Konflikter skal ligeledes løses på baggrund af medarbejdernes og ledernes interesser og behov, og på en måde således at alle ansatte har indflydelse på udfaldet af deres egne konflikter. En samlet betegnelse for dette er: interessebaseret konfliktløsning. Vind-vind-udfald kan kun lade sig gøre ved interessebaserede metoder, og ikke ved regler, som har vind-tab-udfald, fordi det man gør enten er rigtigt eller forkert. Anvendelsen af interessebaserede konfliktmetoder giver større lyst til at søge hjælp, da man som medarbejder ved, at konflikten ikke skal søges løst ved at placere skyld og ansvar og finde syndebukke, men derimod ved at finde løsninger, der varetager alle parters behov og interesser se kapitel 6. Magtbaseret konfliktløsning eller regelbaseret konfliktløsning er ikke omfattet af konceptet og anses for at være sekundære eller alternative konfliktløsningsmetoder, der først tages i anvendelse af virksomheden, hvis konflikten ikke kan løses ved konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT. PAS PÅ DIN KONFLIKT omfatter konflikter til og med konflikttrappens trin 6, se kapitel 4. Konceptet omfatter således ikke konflikter, som er omfattet af det fagretlige system, hvor konflikten ønskes løst regelbaseret på grundlag af overenskomster eller lignende aftalegrundlag. PAS PÅ DIN KONFLIKT er målrettet de interne konflikter, der opstår i organisationen. Det kan være konflikter mellem medarbejdere, mellem ledelse og medarbejdere, mellem ledere og i virksomhedens bestyrelse. Eksterne konflikter med udenforstående samarbejdspartnere er ikke omfattet

6 6 af PAS PÅ DIN KONFLIKT. Hvis disse konflikttyper også ønskes omfattet, kan der indgås separat aftale herom. Den første del af denne manual giver et hurtigt overblik over, hvilken viden medarbejderne vil modtage ved den halve dags workshop, og som yderligere vil blive udbygget ved en et dags workshop med lederne. Workshoppen vil bl.a. byde på viden om mediationsmetoden, så medarbejderne kan blive trygge ved processen og ved evt. at skulle deltage i en mediation på et tidspunkt. Den anden del fortæller hvilke redskaber, mediationcenter bruger ved konflikter. Disse redskaber anvendes for at forebygge konflikteskalering, håndtere konflikter og løse konflikter. Den tredje og sidste del af manualen fortæller, hvilken strategi, som er anvendt i konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT. mediationcenter håber ved denne manual at skabe viden og tryghed om konceptet, så det både vil blive implementeret og anvendt som en naturlig del af virksomhedens øvrige strategier.

7 7 DEL 1 Baggrundsviden om konflikter I manualens del 1 vil den viden blive gennemgået, som medarbejderne og lederne vil få ved deltagelse i to workshops. Den giver et overblik over, hvad konflikter er, hvorfor de opstår, om konflikter er gode eller dårlige. I disse workshops vil konflikttrappen og konflikttyper blive gennemgået. Denne viden vil give et godt overblik over og en forståelse af konfliktens væsen, som vil fjerne en stor del af den indbyggede konfliktangst mange medarbejdere og ledere har. Den vil også give en forståelse for vigtigheden af at forholde sig proaktivt ved konflikter og aktivt bruge tilbudet om konfliktstøtte. De to workshops har til formål at give medarbejdere og ledere en generel viden om konflikter, som gør dem i stand til hurtigt at gennemskue hvor slem en konflikt er. Mange medarbejdere har ikke nogen viden om konflikt og har derfor en tendens til at behandle alle konflikter ens, uanset at de befinder sig på vidt forskellige stadier og derfor kræver vidt forskellige værktøjer. Efter deltagelse i workshops har medarbejderne og ledelsen fået en viden om konflikt, der gør dem i stand til at handle hurtigt og anvende den korrekte konfliktløsningsmetode. Intentionen med de to workshops er også at medarbejderne bliver i stand til at støtte kolleger i konflikt og støtte dem i at søge den hjælp, som PAS PÅ DIN KONFLIKT giver mulighed for. Konceptet er bygget op som en strategi i form af et beredskab til at håndtere konflikter. Konflikter kan eksistere på forskellige niveauer og forskelligt omfang. Det kræver derfor også forskellige redskaber at håndtere og løse disse forskellige konflikter. Medarbejdere og ledere har accepteret nødvendigheden af at have et brandreglement. Selvom ingen ønsker brand, besidder alle en viden om

8 8 brand, der gør dem i stand til rimeligt hurtigt at vurdere, hvorvidt de selv skal forsøge at slukke en brand eller skal ringe 112 for at få hjælp udefra. Medarbejderne ved også hvilke redskaber, de skal bruge for at slukke en brand. Tilsvarende ønsker mediationcenter at bibringe medarbejdere og ledere en basisviden om konflikt samt oplyse dem om, hvilket 112 nummer de skal ringe til, hvis det bliver nødvendigt. Denne viden vil give dem tryghed og styrke, når de i fremtiden står over for en konflikt. Brandmændene i Københavns Brandvæsen kun bruger 1-2 % af deres tid på at slukke brande. Resten af tiden bliver brugt til at lære borgerne at forebygge og håndtere brande. Kilde: Overbrandinspektør Flemming Christensen, Københavns Brandvæsen Tænk, hvis det var lige sådan med konflikter? På workshoppen vil mediationcenter også udfordre medarbejdernes egne overbevisninger om konflikt. Ønsker de at undgå konflikt for enhver pris, og i bekræftende fald hvad er så baggrunden herfor? Medarbejdernes egne holdninger til konflikt og handlemåde i konfliktsituationer vil blive en del af workshoppen. Workshoppen vil bibringe medarbejderne den viden, at konflikt ikke nødvendigvis er negativt men faktisk kan være positivt. Det er vores manglende viden om konflikt, der gør konflikter farlige og uønskelige.

9 9 Kapitel 1 Hvad er konflikter? Jo mere man tænker over det, jo mere begynder man at forstå, at konflikter og samarbejde ikke er adskilte størrelser, men faser i en proces, som altid omfatter noget af begge dele, sagde den amerikanske sociolog Charles Horton Cooley engang. For mediationcenter hænger samarbejde og konflikt sammen; når man har samarbejde, vil man også få konflikt i form af uenighed. Når nogle mennesker fortæller os, at de vil undgå konflikt for enhver pris, kan vi ikke lade være med at tænke, at de ved denne holdning mister muligheden for at etablere ærlige og åbne samarbejder mellem to eller flere mennesker, da succeskriteriet for samarbejdet bliver enighed for enhver pris. Den indiske, nu afdøde filosof Krishnamurti sagde engang, at konflikter opstår, når et modsætningsforhold ikke kan tolerere eller håndtere forskelle. Det vil sige, at hver gang vi etablerer et modsætningsforhold mellem os mennesker - det kan være et modsætningsforhold som følge af forskel i udseende eller forskel i vores arbejdsområde - og ikke samtidig sikrer os, at vi kan rumme denne forskel, har vi en negativ konflikt, der meget hurtig kan eskalere. Samarbejdet går altså langsomt over i konflikt, når modsætningsforholdet ikke kan rummes af parterne. Så deles vandene, og man begynder at kæmpe og konkurrere mod hinanden for at vinde i stedet for at samarbejde. Vi kæmper om, hvad der er den rigtige måde at se ud på, eller hvis arbejdsområde, der er det vigtigste for virksomheden. Hvad kan man så gøre for at rumme et modsætningsforhold mellem mennesker og undgå destruktiv konflikt, for vi ønsker jo ikke alle sammen at være ens? I mediationcenter mener vi, at der skal skabes en tillid til og forståelse for, at

10 10 det du gør selvom du gør det på en anden måde end jeg ikke er en trussel for mig og at det tjener fællesskabets bedste. Denne viden bibringes både ved de to workshops, ved støtten via helpline samt ved deltagelse i mediationerne. Ved at rumme vores forskellighed, kan medarbejderne sammen skabe noget, der er større, end det de hver især kan udrette. For det er kun i et samarbejde og kun ved forskellighed at medarbejderne kan skabe noget der er større end det eksisterende. Ifølge nobelpristageren i økonomi, Robert Solow, kommer ca. 80% af værdi tilvækst i vores økonomi fra innovation og ny viden. En stor del af denne viden skabes i uenighedsfeltet, og den ønsker vi i mediationcenter at bevare ved konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT.

11 11 Kapitel 2 Hvorfor opstår konflikter? Der er tre primære årsager til, at konflikter opstår mellem mennesker på arbejdspladser. Den første er, at medarbejdernes indbyrdes relation ikke fungerer. Den anden er, at medarbejderne arbejder under systemer, der giver uhensigtsmæssige arbejdsforhold. Den tredje er, at nogle medarbejdere, når de har det svært med sig selv, projicerer den interne konflikt, som vi alle har i større eller mindre omfang, ud i omgivelserne og skaber konflikt der. Se kap. 5 om konflikttyper. Konflikter opstår, når medarbejderne føler sig usikre i deres indbyrdes relation, f.eks. fordi de ikke har samme mål, når de mangler viden om hinanden, og når de ikke har den nødvendige respekt for hinanden. Disse forhold medvirker igen til, at medarbejderne ikke tager ansvar for deres indbyrdes relation, da relationen mellem dem ikke længere er det vigtigste, men derimod at man passer på sig selv i forholdet til andre. Resultatet bliver ofte, at medarbejderne ikke tør indgå i et tættere samarbejde med hinanden. Medarbejderne undgår hinanden og misforstår hinandens signaler og herved eskalerer konflikten. Mennesker er fra naturens hånd udstyret med vores oprindelige hjerne dinosaurhjernen eller hjernestammen og den anvender vi, når vi føler os truet eller angrebet. Vi reagerer ved trusler ved enten at flygte eller kæmpe, og begge adfærdsformer er uhensigtsmæssige i en nutidig konfliktsituation. Hvis vi flygter væk fra konflikten, får vi den ikke løst. Hvis vi vælger at kæmpe ender vi i en tab-vind-situation. Hvis en konflikt eller et modsætningsforhold ikke skal eskalere, bør konflikten, som tidligere nævnt, enten fjernes eller rummes. Hvis vi flygter væk fra en konflikt, får vi hverken mulighed for at fjerne eller rumme modsætningsforholdet. Hvis vi kæmper

12 12 om, hvem der har ret i sin version af sandheden, eller hvis forhold der er de rigtige, ender det i bedste fald med en taber og en vinder. I værste fald med at begge taber. Vi kender alle den situation, hvor vi ikke magter at tage konflikten nu og her og parkerer konflikten for at tage den op på et senere tidspunkt. Dette kan være en hensigtsmæssig adfærd, hvis vi blot husker at tage den op på et senere tidspunkt. Intentionen med konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT er at gøre det så nemt som muligt at få hjælp og støtte til at løse sine konflikter, således at konflikter ikke bliver parkeret for længe. Ikke mindst er det vores intention, at konflikterne rent faktisk bliver håndteret. Når mediationcenter fungerer som mediator oplever vi desværre alt for ofte, at noget, der er blevet sagt for flere år siden, var kimen til konflikten. Når den anden part hører om episoden, siger de forskrækket: Hvorfor har du ikke fortalt mig det for lang tid siden. Det ville jeg have været glad for at få at vide. Så kunne vi have undgået, at vores relation blev så dårlig. mediationcenter s håb med konceptet Pas På Din Konflikt, er at medarbejderne får så høj grad af tryghed, at de tør komme til hinanden også i bevidsthed om, at hvis det ikke lykkes for dem selv at få løst konflikten, har de et upartisk sted at henvende sig til. Det er vigtigt, at medarbejderne anerkender, at de ikke altid kan handle rationelt, og at de derfor må sørge for at skabe forsoningsmekanismer, når deres følelser løber af med dem. I de situationer får de sagt noget, de aldrig skulle have sagt, noget som bliver misforstået, og som den anden part har svært ved at glemme. Derfor er en vigtig del af konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT at give medarbejderne mulighed for at mødes med den anden person i konflikten og skabe den forsoning, som genskaber den gode samarbejdsrelation.

13 13 Konflikter opstår også, fordi medarbejdere arbejder i strukturer, der gør, at de ubevidst bliver sat i et modsætningsforhold til hinanden, selvom de egentlig godt kan lide hinanden. Modsætningsforholdet kan f.eks. bestå i, at de sidder i hver sin afdeling i en organisation, og at deres respektive afdelinger konkurrerer mod hinanden, eller afdelingerne ikke har samme succeskriterier og mål. Medarbejderne risikerer derfor også at komme i konflikt. En mediation vil afdække disse strukturelle og organisatoriske konflikter, og virksomheden vil få viden herom enten ved en direkte henvendelse fra mediationcenter eller i den årlige rapport fra ombudspersonen. Desuden opstår konflikter, fordi det sjældent ligger i en virksomhedskultur, at de ansatte giver udtryk for, at de har en dårlig dag eller en dårlig periode i deres liv. Mange er bange for, at hvis de viser sig svage og sårbare, vil andre se ned på dem, mobbe dem eller holde dem udenfor. Derfor undlader medarbejderne at dele deres følelser med andre, og disse undertrykte følelser bliver til frustrationer og vrede, der kommer til udtryk på en uhensigtsmæssig måde og skaber konflikter på arbejdspladsen. Derfor giver konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT mulighed for at medarbejderne ved brug af en helpline får nem adgang til støtte og information, der klæder dem på til bedre at kunne udtrykke deres behov og interesser på en konstruktiv måde og herved undgå konflikteskalering i virksomheden.

14 14 Kapitel 3 Er konflikter gode eller dårlige? mediationcenter mener, at konflikt både kan være noget positivt og noget negativt. Konfliktens væsen indeholder denne dualitet, som det er vigtig at kende. Og derfor skal konflikt ikke undgås for enhver pris. Når man kender dualiteten, kan man arbejde bevidst på at fastholde det positive i konflikten. Hvis der i virksomheden eksisterer et modsætningsforhold eller en uenighed, som kan rummes af parterne, så skabes der en masse energi. Dette modsætningsforhold kan være skabt, fordi medarbejderne evner at se en sag fra mange sider og kan være enormt uenige om, hvordan sagen ser ud. Medarbejderne deler deres uenighed med hinanden i et trygt rum, hvor de har tillid til hinanden. Her skaber konflikten videndeling samt nytænkning, og er positiv. Konflikten er god. Denne konflikttype hvor konflikten angår det faglige - har lederen ansvaret for at facilitere på en sådan måde, at alle føler sig hørt og inddraget. Omvendt, hvis medarbejderne vender sig fra sagen og begynder at angribe den anden part, fordi de ikke har tillid til vedkommende og føler sig utryg, så bliver konflikten personlig og derved negativ. Her er konflikten enorm farlig og kan hurtigt eskalere til et stadie, hvor medarbejderne ikke selv kan løse den længere. Denne konflikttype hvor konflikten er blevet personlig og ikke længere kun er af faglig karakter vil konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT give støtte til at løse. Grænsen mellem hvornår en konflikt er positiv, og hvornår den er negativ er således hårfin. Fordi konflikten har denne dualitet og hurtigt kan skifte fra positiv til negativ, så gør vi meget for at undgå konflikter. Intentionen med konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT er bl.a. at gøre virksomheden i stand til at rumme uenigheder og være innovativ.

15 15 mediationcenter arbejder netop med konflikt, fordi vi ønsker at skabe en konfliktkultur, hvor uenighed udnyttes konstruktivt, og derfor er godt og ønskværdigt. Intentionen med at skabe konfliktkonceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT er også at skabe de nødvendige trygge rammer, som forudsættes for at eksistere i en uenighedskultur, hvor viden om at der tænkt på medarbejderne, hvis de kommer i konflikt, fjerner en stor del af angsten ved at kaste sig ud i uenigheden. Konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT bliver et indbygget sikkerhedsnet, der gør at uenigheden ikke eskalerer til destruktiv konflikt.

16 16 Kapitel 4 Konflikttrappen Mange forskere har beskæftiget sig med konfliktområdet og med, hvordan konflikter udvikler sig. En af disse er østrigeren Friedrich Glasl, som har skrevet en ph.d.-afhandling om konflikter og konfliktløsning, og er tilknyttet universitetet i Salzburg. Glasl mener, at der eksisterer nogle naturlove for konflikter og for, hvordan de udvikler sig. Kender man disse naturlove, får man mulighed for at tage sine forholdsregler, så man ikke ender i en situation, hvor samarbejdet bliver ødelagt på grund af en destruktiv konflikt. Glasl har inddelt konflikttrappen i ni trin, hvor hvert trin repræsenterer en fase i konflikten. Konflikttrappen viser, hvordan en konflikt kan udvikle sig, hvis man ikke formår at håndtere en uenighed konstruktivt. Den viser også, hvornår konflikten går fra, at man har en konflikt (trin 1 og 2) til, at konflikten har én (trin 3 og opefter). Efter trin 3 er man ikke længere i stand til at handle konstruktivt, og Konflikttrolden styrer og kontrollerer ens adfærd. På trin 1-3 er konfliktens omdrejningspunkt selve sagen og der er tale om en konflikt om, hvad konflikten drejer sig om. På trin 4 og opefter kommer konflikten til at dreje sig om, hvilken måde konflikten skal løses på. Det ses desværre ofte, at mennesker i konflikt ikke kan blive enige om, hvordan de skal løse deres konflikt. Derfor er det vigtigt at medarbejderne og lederne i de to workshops bliver inddraget og får viden om konfliktløsningsmetoder inden konflikten er opstået. På trin 3 og opefter er man ikke længere i stand til selv at finde en løsning på konflikten uden hjælp fra andre, jævnfør konflikttrappen.

17 17 På trin 1 befinder uenigheden sig. Hvis begge parter i konflikten evner at fortsætte samarbejdet og arbejde for en løsning, der varetager begges interesser, rummer uenighedsfeltet som tidligere nævnt en masse muligheder for udvikling og nytænkning. Derfor er det så vigtigt at have ønsket og kompetencen til at kunne fortsætte samarbejdet, selvom uenigheden opstår, da det er her, den største gevinst ved samarbejdet eksisterer. På trin 1 er man stadig i stand til at adskille person og problem og holde sig til sagen. Lederen eller kolleger kan derfor med fordel hjælpe parterne på trin 1 af konflikttrappen. Den viden, der er behov for til at støtte hinanden på det første trin af konflikttrappen, gives dels ved den halve dags workshop til samtlige medarbejdere og dels ved en yderligere heldags workshop til

18 18 samtlige ledere for at klæde dem yderligere på til at støtte medarbejderne i et uenighedsfelt. På trin 2 kommer skænderiet, og samarbejdet transformeres gradvist til en konkurrence. Man kæmper ved at argumentere for sit standpunkt og forsøger at få ret i sin udlægning af sandheden. Man kommer til at gå efter manden i stedet for bolden, og konflikten drejer sig ikke længere om at finde den bedste løsning men om at få ret. På dette og følgende trin af konflikttrappen kan der hentes hjælp hos mediationcenter. På trin 2 af konflikttrappen har medarbejderne behov for støtte fra mediationcenter til at genetablere dialogen med deres kollega eller leder. Vores opgave er bl.a. at gøre parterne opmærksomme på, at de er på vej op ad konflikttrappen. Vi vil hjælpe dem til at sætte sig i hinandens sted og se sagen fra den andens synspunkt med henblik på at få genetableret dialogen. Denne støtte gives via mediationcenters helpline. På trin 3 begynder medarbejderne at undgå hinanden, og de samarbejder ikke. Dialogen og samtalen forsvinder gradvist. Det vigtigste er nu at vinde konkurrencen, da lysten til at samarbejde er forsvundet. Tillid og ærlighed er heller ikke længere til stede. Medarbejderne mistror hinanden og hinandens intentioner med det, der bliver sagt og gjort. Kropssprog og det talte ord er ikke længere i overensstemmelse, da medarbejderne ikke siger tingene, som de er, fordi de er bange for at blive udnyttet. Derfor kommer kommunikationen til at ske via for eksempel , fordi de ønsker at undgå hinanden. På trin 3 yder mediationcenter mediationsstøtte til medarbejderne for hurtigst muligt af få dialogen genetableret mellem parterne. mediationcenter anvender sin kompetence til at stille en diagnose af og identificere, hvor konflikten befinder sig. I mediationen inddrages begge parter i konflikten ved interpersonelle konflikter. Ved at få parterne til at være til stede i det samme

19 19 rum, fortælle hver deres version af historien og lytte til hinandens version, opnås en forståelse af, hvor forskelligt vi oplever den samme virkelighed. Herved sikres, at dialogen bliver genetableret så tidligt i konfliktforløbet som muligt. Ved intrapersonelle konflikter på trin 3 tilbydes den part, som har konflikten en coachmediation, og i de tilfælde hvor den ene part i en interpersonel konflikt ikke ønsker at deltage i en mediation, kan en coachmediation tillige tilbydes. På trin 4 er dialogen ophørt. Medarbejderne taler ikke længere til hinanden, men kun om hinanden. På dette trin opstår behovet for at opbygge alliancer. På trin 3 handlede medarbejderne alene, men på trin 4 indtræder dinosaurhjernens fight or flight instinkterne fra pattedyrhjernen om at flygte eller slås. Et menneske på trin 4 har behov for hjælp til sin kamp og vil som en naturlig følge heraf søge støtte i sine omgivelser, da man ellers vil blive overmandet af modstanderen. Det er de instinkter, vi har overlevet på i naturen. For at få allierede og overbevise andre om, at man har ret, sender man s, cc kopierer andre ind i mailen eller bcc, så andre modtager mailen uden at modtageren kan se det. Da parterne er i deres instinkters og følelsers vold, har de ikke længere mulighed for selv at løse konflikten. Mediationshjælp fra en upartisk tredjemand som mediationcenter er nødvendig, for at der overhovedet kan findes en løsning. På trin 4 er kolleger blevet medinddraget i konflikten som alliancer, og det er derfor ikke længere muligt at hente støtte dér. I det omfang alliancerne er blevet så udtalte, at konflikten har bredt sig som ringe i vandet til andre i organisationen, kan det være nødvendigt at inddrage disse. Mediationsmetoden genopbygger samarbejdet mellem parterne, da processen er en samarbejds- og parallelproces, som parterne bliver guidet igennem. På trin 5 fortsætter dinosaurhjernen sit angreb på den anden part, og begreber som moral og etik forsvinder. Medarbejderne har tabt ansigt over

20 20 for hinanden, da de ting, der gør mest ondt at få at vide, er blevet sagt offentligt. De ønsker derfor oprejsning for det tab, de har lidt ved at blive ydmyget, og ønsker en undskyldning fra eller endnu bedre en ydmygelse af den anden part. Ved at etablere en mediation har parterne mulighed for at give udtryk for det tab, de har lidt og herved skabe en forsoningsproces mellem parterne. Trin 6 er præget af trusler, som igen bliver årsag til modtrusler fra den anden part. Vold avler vold bliver kendetegnet for dette trin. Medarbejderne begynder at true hinanden, gå til pressen eller på anden vis skade hinandens omdømme. Ved mediationen er det derfor vigtigt at arbejde med de intentioner, som parterne havde med det de gjorde. Herved skabes en forståelse hos den anden part om, at man gjorde det for at beskytte sig selv, eller at der var tale om en misforståelse. På trin 7 er truslerne nu blevet til realiteter. Medarbejderne er holdt op, er gået til pressen for at fortælle sandheden eller har kontaktet de andre virksomheder, der samarbejder med virksomheden, for at fortælle, hvor forfærdelig virksomheden er. På dette trin tænker medarbejderen ikke på konsekvenserne af vedkommendes handlinger eller på den boomerangeffekt, konflikten har på dem selv, og den skadevirkning den har på alle. Hvor trin 7 er kendetegnet ved destruktion, er trin 8 kendetegnet ved eliminering. For medarbejderen betyder det, at det vigtigste er at kunne lukke den virksomhed, man er i konflikt med. Det næstbedste er at skade virksomheden mest muligt eller skade de kolleger/ledere man var i konflikt med. I Danmark er der set eksempler på, at en afskediget medarbejdere har skudt sin leder. Det sidste trin på konflikttrappen trin 9 - kendes fra selvmordsbomberne, hvor selvdestruktion er i orden, så længe modparten

21 21 lider større skade. Der er eksempler på, at en person går amok og skyder alle omkring sig og bagefter skyder sig selv. Trin 7 til 9 er ikke omfattet af PAS PÅ DIN KONFLIKT, da parterne nu ønsker at anvende rettigheds- og magtfeltet. Konflikten bliver her overtaget af advokater, fagforeninger og arbejdsgiverorganisationer i det rettighedsbaserede system eller af magtsystemet. Interessebaseret konfliktløsning og PAS PÅ DIN KONFLIKT konceptets interessebaserede metoder kan i de tilfælde ikke længere anvendes. Vores erfaring er dog, at med et konfliktberedskab eskalerer konflikterne ikke til dette trin på konflikttrappen. Konflikttrappen kan bruges i forskellige situationer. Først og fremmest tjener den til at skabe et fælles sprog og et fælles referencesystem i virksomheden. Når en medarbejder refererer til en konflikt som en trin 3- konflikt, ved alle i virksomheden, hvad der menes. Nemlig, at der er en konflikt, som medarbejderne ikke selv kan løse, og at der er brug for en mediation. For det andet giver konflikttrappen en unik mulighed for at adskille person og problem. Når der for eksempel verserer en trin 3-konflikt, er det ikke medarbejderen, der er problemet, men alene det forhold, at der eksisterer en trin 3-konflikt, der skal gøres noget ved. Ved at anvende konflikttrappen er det ikke nødvendigt at bruge så meget tid på at placere ansvar og skyld, som det vil være, når problemet bliver personligt og hæftet op på en person. Ved at kende naturlovene for konflikter får medarbejderne viden om, at uanset hvem man er, vil konflikter udvikle sig som på konflikttrappen. For det tredje giver konflikttrappen et overblik over, hvornår man skal anvende de forskellige procedurer, fordi der kræves iværksættelse af

22 22 forskellige procedurer på de forskellige trin på konflikttrappen. I konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT har mediationcenter sikret sig, at de tiltag, der er nødvendige hurtigt kan iværksættes på de enkelte trin af konflikttrappen. mediationcenter har opdelt konflikter efter, hvordan de skal behandles på de enkelte trin af konflikttrappen: Forebyggelse af konflikteskalering, som hører til før konflikttrappen og på konflikttrappens trin 1. Håndtering af konflikter, som hører til på konflikttrappens trin 2. Løsning af konflikter, der hører til på trin 3 og opefter. Hvis en virksomhed formår at arbejde i uenighedsfeltet på konflikttrappens trin 1 og evner at fastholde fokus på problemet og ikke personen, er fundamentet for videndeling til stede. Derfor er konflikter som tidligere nævnt ikke dårlige, og mediationcenter har bevidst valgt at bruge terminologien forebyggelse af konflikteskalering, fordi det er eskaleringen fra trin 1 til trin 2, der er destruktiv for udveksling af viden. På trin 2 bliver det personen, der bliver problemet. På konflikttrappens trin 1 er konflikten konstruktiv. Med udtrykket håndtering menes der, at medarbejderne selv er i stand til at håndtere konflikten med støtte fra mediationcenters helpline og at der endnu ikke er behov for at sætte en mere formaliseret konfliktløsningsprocedure i gang. Ved at foretage denne opdeling i konfliktniveauer giver det medarbejderne en tryghed og forståelse for de procedurer for håndtering og løsning af konflikter, som mediationcenter anvender.

23 23 Kapitel 5 Konflikttyper Man kan ikke anvende samme metoder ved en konflikt mellem to medarbejdere som over for en person, der har en konflikt med sig selv. Forskellige konflikttyper kræver forskellige konfliktredskaber. Derfor arbejder mediationcenter med følgende opdeling: En intrapersonel konflikt er en konflikt, som en af medarbejderne har med sig selv. Den kan skyldes, at medarbejderen generelt har det dårligt med sig selv, at personen går igennem en udefrakommende krise som dødsfald eller skilsmisse, eller at personen lider af en psykisk sygdom. Ofte medfører intrapersonelle konflikter, at ellers velfungerende medarbejdere bliver uklare om deres egne behov og interesser og ikke ved, hvor de står. De indgår ubevidst kompromiser og bliver herved involveret i selvmodsigelser uden at tænke over det. Dette kan også medføre konflikter i deres omgivelser, da de ikke er klare i deres kommunikation. Når medarbejdere får en bevidsthed om deres intrapersonelle konflikt selvom dette kan være hårdt vil de opleve en stor styrke og bevidsthed ved at være klar over, hvad deres egne behov og interesser er. En interpersonel konflikt er en konflikt mellem medarbejdere. Konflikten kan være mellem to personer men kan også være en konflikt mellem flere personer i samme afdeling eller en konflikt mellem personer i forskellige dele af organisationen. En interpersonel konflikt er personlig. Eksempler på interpersonelle konflikter, som er opstået som følge af den adfærd, der udvises:

24 24 a. Mobning b. Sexchikane c. Fravær af ledelse eller manglende åbenhed i ledelse d. Personkemi ansatte eller enkeltindivider passer ikke sammen e. Forskelle i arbejdsindsats eller arbejdsstil kollegerne imellem f. Manglende forståelse for hinanden g. Forskelsbehandling/favorisering ved løn, avancement, uddannelse, arbejdsfordeling h. Samarbejdsproblemer i. Problemer i tilknytning til kunderne j. Magtkampe og rettighedskonkurrencer Eksempler på interpersonelle konflikter, som er opstået på grund af oprindelse: a. Køn b. Seksualitet c. Race d. Religion e. Nationalitet f. Fag En organisatorisk eller systemisk konflikt er en konflikt, der er opstået som følge af uhensigtsmæssige forhold i organisationen. Det kan være systemer, regler og lignende, som forårsager konflikter mellem menneskerne i organisationen. En organisatorisk konflikt kan skyldes en regel om, at post skal afleveres til sekretariatet en time, inden det lukker. Hvis det tager næsten en

25 25 time at pakke al posten, betyder en mindre forsinkelse fra de medarbejdere, der indleverer deres post, at der opstår en konflikt mellem medarbejderne i sekretariatet og de personer, de skal betjene. Konflikten er ikke interpersonel, fordi personerne ikke havde noget imod hinanden, og det var systemet, der skabte konflikten mellem dem. En sådan konflikt kan kun løses ved enten at ændre på systemerne eller ved at få en forståelse af, at det er systemerne, der skaber konflikten og medarbejderne derfor skal lære at rumme konflikten. Det kan være svært at finde en konflikts udspring, da en organisatorisk konflikt kan have været årsag til en interpersonel konflikt mellem to parter, der har arbejdet under meget uhensigtsmæssige regler i organisationen. Omvendt kan en interpersonel konflikt mellem flere blive undskyldt med, at det er forhold i eller uden for organisationen, der er skyld i konflikten, da parterne ikke selv ønsker at tage ansvar. Derfor er en del af den ydelse som mediationcenter tilbyder netop at finde årsagen til konflikten og herved tage udgangspunkt i den virkelighed, som konflikten opstod af. Dette er en nødvendighed for, at der kan findes varige og holdbare løsninger. Eksempler på organisatoriske konflikter: a. Konflikter mellem afdelinger på grund af suboptimering b. For stort arbejdspres, tidspres og stress c. Uklarhed om fordeling af ansvar og kompetencer for eksempel i projektorienteret arbejde og selvstyrende team d. Måden, opgaverne fordeles, planlægges og organiseres på e. Turbulens på området ved omstillinger, fusion med anden virksomhed, afskedigelser f. Forskellige succeskriterier

26 26 g. Særinteresser h. Det grænseløse arbejde arbejdstid og overarbejde i. Fordeling af store og tunge arbejdsopgaver j. Utryghed i ansættelsen k. Det fysiske arbejdsmiljø l. Nogle faggrupper har bedre vilkår end andre m. Dårlig økonomi i virksomheden Når mediationcenter har vurderet dels hvilken konflikttype, der er tale om, og dels hvor konflikten befinder sig på konflikttrappen, vil vi være i stand til at tage stilling til, hvilke redskaber der skal tages i anvendelse. Disse redskaber vil blive gennemgået i del 2 hvilke metoder anvender mediationcenter i PAS PÅ DIN KONFLIKT.

27 27 DEL 2 Hvilke metoder anvender mediationcenter Del 1 viste et billede af den teori om konflikter og de diagnoseværktøjer, som PAS PÅ DIN KONFLIKT bygger på. Del 2 informerer om de redskaber, som mediationcenter vil tilbyde, når vi har stillet diagnosen på konflikten. mediationcenter har stor viden om konflikt og er trænet i at stille den korrekte diagnose på en konflikt. Denne diagnose vil altid blive stillet i samarbejde og i dialog med dem konflikten vedrører og med udgangspunkt i konflikttrappen. Når diagnosen er stillet kan mediationcenter rådgive om, hvilke redskaber der er de mest hensigtsmæssige at bruge i den givne konfliktsituation. I del 2 vil de redskaber og metoder blive gennemgået, som mediationcenter vil bruge for at støtte medarbejderne til bedre at håndtere deres konflikter og til at hjælpe medarbejderne i konflikt med at finde en løsning. Redskaberne introduceres i det følgende. mediationcenter vil arbejde for at skabe vind-vind-relationer i virksomheden. Dette redskab skal sikre mod negativ konflikt og konflikteskalering. Medarbejderne kan få telefonrådgivning om, hvordan de sikrer, at der ikke skabes unødig negativ konflikt ved selvskabte vind-tabsituationer. Dette redskab forebygger negativ konflikt. mediationcenter vil også anvende mediationsprocessen, som er en metode, der kan anvendes til at skabe et parallelt samarbejde mellem parter i en konflikt. Metoden kan anvendes både til at forebygge konflikteskalering, ved konflikthåndtering og ved konfliktløsning. Endelig vil mediationcenter anvende en metode til at skabe en bedre kommunikation mellem medarbejderne, som tager udgangspunkt i deres

28 28 behov og interesser i stedet for krav. Denne metode hedder ikkevoldelig kommunikation og er forebyggende for konflikteskalering. mediationcenter har også udviklet enkelte redskaber til supplement af ovenstående, som kan bruges ved konfliktsituationer, og som kan inspirere medarbejderne til at få en ny bevidsthed og ansvarsfølelse for konflikter på deres arbejdsplads. Disse vil blive gennemgået i kapitel 9.

29 29 Kapitel 6 Vind-vind-relationer og andre interessebaserede relationer Det sted i verden, hvor der er blevet anvendt flest ressourcer på at finde den bedste måde at samarbejde på og skabe vind-vind-relationer på, er Harvard Law School i Boston. Efter Camp David-forhandlingerne om Sinaihalvøen fik Harvard Law School overdraget et tocifret millionbeløb til forskning inden for forhandling og konflikthåndtering. Fundamentet til et vind-vindparadigme blev støbt. Paradigmet bygger på forhandlingsprincipper om at kunne skelne mellem person og problem, og som bygger på det bibelske princip om at elske synderen, men tage afstand fra hans adfærd. En af de vigtigste kompetencer i dette nye vind-vind-paradigme er at lære at skelne mellem magt, rettigheder og interesser. Hvis man tager et eksempel fra trafikken, som vi alle kender til, er der tre forskellige måder, trafikanterne kan opføre sig på. Den ene mulighed er at køre magtbaseret. Man tager nødsporet på motorvejen eller maser sig ind foran de andre trafikanter, når de kommer ned på en motorvej. Den opførsel giver magtkampe mellem trafikanterne. Den anden mulighed er at køre rettighedsbaseret. Her kræver trafikanten sin ret ved at ligge i yderbanen på motorvejen med nøjagtig den tilladte hastighed, eller han lader være med at lukke trafikanter ind, som holder bag hajtænder og venter på at komme ind på en vej med tæt trafik. Denne adfærd giver rettighedskonkurrencer med tabvind-udfald. Trafikanten, der holder bag hajtænderne, bliver taberen, og da alle trafikanter på et tidspunkt holder bag hajtænder, opnår alle at blive tabere. Endelig kan man som trafikant vælge at arbejde interessebaseret og samarbejde i trafikken. En sådan trafikant forsøger at finde den løsning, som både varetager hans egne og de andre trafikanters interesser, så der skabes flere vindere. For en del år siden indførte man flettereglen. Denne regel, der

30 30 kræver, at trafikanterne skal samarbejde i trafikken, gav til at begynde med store problemer, fordi trafikanterne var vant til at køre rettighedsbaseret og slet ikke kunne finde ud af, hvem der skulle holde tilbage for hvem. Rådet for Større Færdselssikkerhed mente, at problemet var, at man ikke fik givet hinanden anerkendelse og tak for at holde tilbage og opfandt derfor et specielt tegn, man skulle give til hinanden for at sige tak. mediationcenter mener, at der kan trækkes en parallel mellem det hensigtsmæssige i at erstatte magt og rettigheder med interesser i trafikken og at gøre det samme i virksomheder. Virksomheder vil opnå et bedre arbejdsmiljø ved at arbejde interessebaseret og indføre fletteregler for samarbejdet. Derfor bygger konceptet PAS PÅ DIN KONFLIKT på interessebaserede konfliktmetoder og ikke magt eller rettigheder. Når der bliver udøvet magt, er kommunikationen ofte envejs, der bliver ikke udvekslet viden, og der er næsten intet samarbejde. Udøvelsen af magt bliver ofte til et tab-tab forhold, da ingen af parterne på længere sigt opnår det, de ønsker. Den, der udøver magten, bliver taber, fordi den, magten udøves over for, vil gøre modstand, når magtforholdet ændres. Magtsystemet er ved det gradvise paradigmeskift blevet ændret til et rettighedssystem, hvor domstole, kontrakter, aftaler og rigide regler bestemmer udfaldet af en uenighed. Et rettighedssystem kan kun resultere i en vinder og en taber, da systemet er bygget op omkring en rigtig og forkerttankegang. Hvis den ene har ret, må den anden nødvendigvis have uret. En sund konfliktkultur, tager ifølge mediationcenters opfattelse udgangspunkt i interessebaserede procedurer og anvender kun rettigheder og magt, når der ikke kan findes en anden udvej. Nedenfor vises teorien vedrørende interaktionen eller relationen mellem to virksomheder eller to medarbejdere, og konsekvensen af løsninger i de tre forskellige konfliktsystemer.

31 31 Ens dimensioner mediationcenter -den bedste vej til løsning af en konflikt SEND Negative følelser Tvang giver angst Magt Magtkamp Magt TAB-TAB Uden følelser Intellektuelle system Rettigheder Rettighedskonkurrence Rettigheder TAB-VIND Positive følelser -Forhandling -Sameksistens -Åbent samarbejde Interesser Samarbejde Interesser VIND-VIND mediationcenter Når mediationcenter ønsker at støtte medarbejderne med at etablere et interessebaseret samarbejde for at undgå, at en konflikt eskalerer, tager vi udgangspunkt i følgende fem punkter: 1. En vind-vind plan, skal indeholde elementerne for et åbent samarbejde, tillid og et udgangspunkt om, at der ikke er fundet en god løsning, før alle parters interesser er blevet tilgodeset i videst muligt omfang. Mange mennesker er indstillet på at acceptere, at de ikke får alle ønsker opfyldt så længe, at de bliver behandlet på en ordentligt og respektfuld måde. Mange begår den fejl i deres arbejde med vind-vind, at de udelukkende fokuserer på resultatet. Hvis resultatet ikke er vind-vind, så er det ikke vind-vind ifølge deres opfattelse. Vores erfaring er, at det ofte er processen, der er den vigtigste for at opnå vind-vind. Hvis medarbejderne har det godt med hinanden, og der har været en åben og ærlig dialog, hvor parterne i en samarbejdsproces har forsøgt at tilgodese alle parters behov, så

32 32 er det ikke resultatet, der er det vigtigste, men at processen blev oplevet som vind-vind. 2. Når en konflikt går fra konflikttrappens trin 1 (uenigheden) til konflikttrappens trin 2 (skænderiet) går den fra at fokusere på problemet til at fokusere på personen. I interessebaseret forhandling er det vigtigt hele tiden at holde sig til problemet. Derfor vil mediationcenter støtte medarbejderne i at fokusere på problemet og ikke personen. I forhandlingssprog kaldes det at adskille person fra problem. Det er ikke personen, der er problemet, det er dét personen gør, som er problemet, og det kan vedkommende ændre ved. Der er stor forskel på at sige til en person: Jeg bryder mig ikke om dig og Jeg bryder mig ikke om det, du gør. 3. Alle krav er et uhensigtsmæssigt udtryk for umødte behov. mediationcenter vil derfor støtte medarbejderne i at finde de interesser og behov, der ligger bag de krav, som de stiller. Hvis medarbejderen forlanger, at få en undskyldning, så er det et krav. Enten får vedkommende en undskyldning, eller også får vedkommende det ikke. Det er en tab-vindsituation. Hvad er interessen og behovet bag en undskyldning? Det kan være at få en forståelse fra den anden medarbejder på at det har gjort ondt at blive beskyldt for et eller andet. Søg efter interessen og behovet bag kravet. 4. Når medarbejdere er i konflikt med deres kolleger, begår de ofte den fejl, at de kæmper om at få det største stykke af den ressource, som de kæmper om i stedet for at se, om de ved at samarbejde kan skabe noget, der er endnu større, og så dele det bagefter.

33 33 I interessebaserede relationer skal medarbejderne først samarbejde med den anden part om at gøre kagen større bagefter kan de dele den efter deres konkrete behov. 5. Hvis en konflikt er svær, kan man forsøge at finde nogle fair standarder for det pågældende område. Det kan være, at der eksisterer nogle branchekutymer på området eller nogle objektive standarder man kan læne sig op af. Denne filosofi og forståelsesramme vil blive anvendt af mediationcenter ved konfliktstøtten til medarbejderne.

34 34 Kapitel 7 Mediationsprocessen Ordet mediation kommer af latin og betyder i midten. Mediationsmetoden kan anvendes både som en forhandlingsproces også kaldet forhandlingsmediation, hvor parterne uden en mediator eller tredjemand selv forhandler en aftale på plads og som en proces, hvor en tredjemand, mediatoren, faciliterer parterne gennem processen. Det er primært som en konfliktløsningsmetode, at mediation er kendt, men viden om at bruge processen ved forhandling og i andre situationer, hvor man ønsker at skabe en samarbejdsproces, kan sikre, at konflikter ikke eskalerer. De fem faser i forløbet er: Første fase Fri fortælling Parterne fortæller frit, hvordan de oplever situationen. Parterne skal have lov til at beholde hver deres version af historien. Anden fase Behovsformulering Konfliktens omdrejningspunkt skal afdækkes, og parterne skal afgøre, hvad der skal tages stilling til. Der skal opbygges tillid og et godt forhold. Bekymringer, interesser og behov skal frem i lyset. Parternes dagsordener skal afdækkes. Områder for sammenfaldende behov skal identificeres. Der skal arbejdes videre, indtil parternes behov og interesser er tydelige. Herefter kan man tage en brainstorm om, hvordan man opfylder de forskellige behov.

35 35 Tredje fase Brainstorm Ved hjælp af parallel tankegang skaber parterne et rum for den frie og ikke-evaluerende brainstorm. Parterne identificerer løsningsstrategier. Parterne identificerer områder for enighed. Parterne arbejder kreativt. Fjerde fase Forhandling Aftalen opbygges, og løsningsmodeller vælges. Test af realiteter. Direkte og indirekte forhandlinger. Der løses op for eventuelle hårdknuder. Parterne bygger en aftale op med de byggesten, der kom frem under brainstorm i tredje fase. Femte fase Handlingsplan Parterne skal indgå aftalen. De skal overveje, om den kan fungere. De skal overveje, om den vil den holde. Formålet med aftalen skal være klart. Parterne skal beslutte, hvad der skal ske, hvis aftalen ikke overholdes. Nedenfor er gengivet en mediationsproces, hvor man skal forestille sig, at de to parter skal faciliteres igennem processen på en sådan måde, at de samtidig er i fase 1, samtidig er i fase 2, samtidig er i fase 3 osv. Herved opstår parallelprocessen. Hvis en af medarbejderne er i fase 2 og fortæller om sine behov og interesser, mens den anden medarbejder er i fase 3 og er i gang

36 36 med at komme med løsningsforslag, er det ikke en parallel- eller samarbejdsproces, da parterne ikke møder hinanden men befinder sig to forskellige steder i processen. Kun ved at gennemføre processen som en parallelproces opnås samarbejdet, og kun herved opleves processen som en vind-vind-proces. Når medarbejderne har samarbejdet sig igennem hele forløbet, er kommet med løsningsforslag i brainstormfasen og er kommet i mål, er det en vind-vind-proces, fordi den endelige aftale består af input fra begge parter. Når mennesker skal forhandle, sker det ofte, at de ikke møder hinanden dér, hvor de er på samme sted i mental forstand. En person har måske forberedt sig ekstra godt til mødet og har for sig selv gennemgået mediationsprocessen som den naturlige beslutningsproces og er nået frem til en handlingsplan. Vedkommende befinder sig altså i mediationsprocessens fase 5, mens den anden part i forhandlingen endnu ikke er gået i gang med at afdække sine behov og interesser og derfor befinder sig i mediationsprocessens fase 2. Når disse to personer mødes for at forhandle, vil de ikke mentalt møde hinanden, og der vil ikke blive etableret en samarbejdsproces, da den ene befinder sig i fase 5, mens den anden befinder sig i fase 2. Processen vil blive en tab-vind-proces, hvor den, der har forberedt sig bedst og er i fase 5, vil vinde.

37 37 Mediationsprocessens 5 trin mediationcenter -den bedste vej til løsning af en konflikt 1. Parterne informerer om situationen fri fortælling SEND 2. Parternes interesser og behov findes behovsformulering 3. Muligheder og løsninger brainstorm 4. Aftalen opbygges vælge løsningsmodeller 5. Aftalen indgås - handlingsplan mediationcenter

38 38 Kapitel 8 Ikke-voldelig kommunikation Psykologiprofessor O.J. Harvey, University of Colorado, har forsket i forholdet mellem sprog og vold. Harvey tog et tilfældigt udvalg af litteratur fra forskellige lande i verden og opstillede i tabeller hyppigheden af ord, der rubricerer og dømmer andre mennesker. Hans undersøgelse viste, at der var et stort sammenfald mellem en hyppig forekomst af dømmende ord og anvendelsen af vold. Det er derfor af stor vigtighed, at organisationen påtager sig ansvaret for at arbejde med det sprog og den kommunikation, man ønsker. Ord kan som bekendt også slå. Ikke-voldelig kommunikation eller Non Violent Communication (NVC) populært kaldet girafsprog er udviklet af Dr. Marshall B. Rosenberg. Målet med den kommunikation er, at man fører en fredelig dialog, hvor man kan sige sin mening, uden at det fører til fjendtlighed. Med andre ord at man kan kommunikere på en måde, så man bliver på sin egen banehalvdel sin egen indre verden, som man kender og beskriver det, der foregår i den ydre verden på en så objektiv måde som muligt. Herved adskilles problem og person. Der er fire elementer til den, der vil udtrykke sig på girafsprog: Fortæl hvad du observerer (fakta). Udtryk dine følelser (følelse). Udtryk dit behov (behov). Anmod om en handling (handling).