Lean og arbejdsmiljø

Transkript

1 Lean og arbejdsmiljø Peter Hasle Nationalt Forskningscenter for Arbejdsmiljø Oplæg på temadag for arbejdsmiljørådgivere d

2 Lean: Mere stress og dårlige arbejdsmiljø eller mere indflydelse og bedre arbejdsmiljø? 2

3 Forhistorien: Taylorisme og fordisme F. C. Taylor (1911): adskillelses af håndens og åndens arbejde arbejdsdeling tidsstudier akkordløn Henry Ford (1913) samlebånd og flow produktion (push) Introduceres i Danmark i 50erne aftaler om produktivitetsfremmende lønsystemer 3

4 Taylorisering, fordisme og arbejdsmiljø høje krav og lav kontrol kortere cyklustider højere tempo ensidigt gentaget arbejde (EGA) belastende psykisk arbejdsmiljø høj løn i mandefag og lav i kvindefag 4

5 Taylorisering og helbred akutte og kroniske skader på bevægeapparatet særligt håndleds-, albue- og skulderskader stressrelaterede sygdomme sygefravær førtidspensionering 5

6 Gentager historien sig med lean Womack & Jones skriver om bedre arbejdsmiljø (1990, 1996) Harrison (1994) skriver om lean and mean Landsbergis et al s (1999) review af 38 undersøgelser: For bilindustrien findes sammenhæng med høje krav, lav kontrol, stress og sygdomme i bevægeapparat For andre fremstillingsvirksomheder findes både positive og negative konsekvenser Hovedsageligt i en amerikansk kontekst 6

7 Efterfølgende undersøgelser Undersøgelse Positiv effekt Negativ effekt 4 tekstilvirksomheder i England Jackson & Mullarkey (2000) Multinational produktionsvirksomhed i USA Anderson-Connolly et al (2002) Produktion af store køretøjer i England (Parker 2003) Tværsnit af virksomheder i USA (Brenner et al, 2004) Cykelproduktion i Holland (Schouten & Benders, 2004) Metalindustri i Finland (Seppälä & Klemola, 2004) + + (+)

8 Ny undersøgelse af lean og stress produktionsvirksomheder med montagearbejde i England ansatte Observation af graden af lean implementering Spørgeskemaer til de ansatte Test af en række hypoteser om sammenhængen mellem lean og stress Conti et al

9 Graden af leanimplementering og stress Conti et al

10 Lean faktorer som forøger stress Højere arbejdstempo Systematisk fjernelse af ressourcer Lange arbejdstider Kortere cyklustid Overtage arbejde fra fraværende kolleger Bebrejdelse for kvalitetsfejl Conti et al

11 Stressfaktorer som synliggøres af lean Dårligt indrettet arbejdsplads Mangel på værktøj og udstyr Conti et al

12 Lean faktorer som reducerer stress Involvering i procesforandringer Team organisering Støtte fra ledelsen Conti et al

13 Konklusion på litteraturen om lean og arbejdsmiljø Rutineprægede job specielt med dårlige samarbejdsrelationer får et mere belastende arbejdsmiljø Årsagen er hovedsageligt kortere cyklustider, øget tempo og manglende inddragelse For ikke rutineprægede job findes både bedre, neutralt og værre arbejdsmiljø Der findes ingen entydig sammenhæng mellem lean og arbejdsmiljø 13

14 Arbejdsmiljøkonsekvenserne afhænger altså af den konkrete udformning af lean og implementeringsprocessen Spørgsmålet bliver derfor: Hvordan kan lean og psykisk arbejdsmiljø indholdsmæssigt kobles sammen? 14

15 Psykisk arbejdsmiljø Jobfaktorer: Krav Kontrol Social støtte Anerkendelse Arbejdspladsfaktorer: (social kapital) Samarbejde Tillid Retfærdighed Mening Forudsigelighed 15

16 Kernen i lean: værdi for kunden Skaber mening for medarbejderne i produktion er det et godt produkt som kan sælges i administration er det hurtig og korrekt sagsbehandling i sundhedssektoren bedst mulig behandling for de eksisterende ressourcer Value stream mapping viser hvor der skabes værdi og spild for kunden, borger og for patienten Men også dobbelttydighed: Udtrykket spild kan opfattes som forkastelse af faglighed 16

17 Jobfaktorer og lean Kontrol Krav Social støtte Anerkendelse Mening Forudsigelighed Muligheder Indflydelse på forandring og normer for arbejde Bedre balance med kontrol Gruppeorganisering Ledelsesopbakning Opmærksomhed pga deltagelse og resultater Fokus på værdi for kunden Kendskab gennem deltagelse og standardisering Problemer Andre forandrer arbejdet og bestemmer normer Intensivering Rolle som modstander Kritik af fejl Forkastelse af hidtidige faglighed som spild Fokus på besparelser Topstyret med mangelfuld information 17

18 Arbejdspladsfaktorer Social kapital Samarbejde Tillid Retfærdighed 18

19 Kollektiv social kapital og selvrapporteret helbred (afdelingsniveau) 2 Odds ratio Dårligt helbred 1,5 1 Mænd Kvinder 0, kvartil 2. kvartil 3. kvartil 4. kvartil Høj social kapital Lav social kapital Kouvonen et al, BMC Public Health

20 Individuel social kapital og selvrapporteret helbred Odds ratio Dårligt helbred 3 2,5 2 1,5 Mænd Kvinder 1 0, kvartil 2. kvartil 3. kvartil 4. kvartil Høj social kapital Lav social kapital Kouvonen et al, BMC Public Health

21 Tillid på arbejdspladsen og stress Stress (point) 40 34, ,2 24,9 21, Lavt Under middel Over middel Højt Kortlægning af 3517 lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø 2005 Tillid og troværdighed på arbejdspladsen 21

22 Retfærdighed på arbejdspladsen og stress 40 Stress (point) Meget lav Lav Høj Meget høj Retfærdighed (kvartiler) Kortlægning af 3517 lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø

23 Retfærdighed på arbejdspladsen og søvnbesvær Søvnbesvær (point) 30 28,0 21, ,9 17, Lavt Under middel Over middel Højt Kortlægning af 3517 lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø 2005 Retfærdighed på arbejdspladsen 23

24 Retfærdighed og depression (lægediagnosticeret) En finsk forløbsundersøgelse af 1786 kvindelige hospitalsansatte Relativ risiko 1,73 1,5 1,0 1,24 1,0 1,0 0,5 + + Respekt Retfærdighed (proces) Kivimäki et al. Psychol Med 2003;33:

25 Retfærdighed og helbred En forløbsundersøgelse over 2 år af finske hospitalsansatte Relativ risiko Psykiske symptomer 1,45 1,5 Dårligt selvvurderet helbred 1,35 Søvnproblemer 1,25 1,0 1,00 1,00 1,00 0, Retfærdig proces? Elovainio et al. Health Psychol 2003;22:

26 Retfærdighed og fravær Resultater fra en finsk undersøgelse af offentligt ansatte Relativ risiko for fravær (mindst 3 dage) 2 Mænd 1,57 Kvinder 1 1,00 1,00 1,23 0 Høj Lav Høj Lav Elovainio et al. Soc Sci Med 2005;61:

27 Retfærdighed og psykisk helbred En undersøgelse af britiske funktionærer fulgt over 6 år. RR Risiko for dårligt psykisk helbred blandt raske ved undersøgelsens start Kvinder 1,55 Mænd 1,60 1,5 1,0 1,00 1,12 1,0 1,18 0,5 Høj Middel Lav Høj Middel Lav Retfærdighed (proces) Ferrie et al. Occup Environ Med 2006; 63:

28 Tillid og stress Stress (point) 40,0 34,0 30,0 20,0 28,2 24,9 21,4 10,0 0,0 Lavt Under middel Over middel Højt Kortlægning af 3517 lønmodtageres psykiske arbejdsmiljø 2005 Tillid og troværdighed på arbejdspladsen 28

29 Et lean projekt rejser spørgsmål fra medarbejderne Hvad skal gevinsten ved lean bruges til? Skal der ske afskedigelser eller besparelser? Hvad skal der ske med mit job? Bliver mit hidtidige job forkastet som spild? Er det ledelsen og konsulenterne som skal bestemme det hele? Bliver der plads til mennesket i det fremtidige leanede system? 29

30 Danmark har gode forudsætninger for at gennemføre arbejdsmiljøvenlig lean pga høj social kapital 30

31 Danskerne er tilfredse med deres arbejde Fourth European Working Conditions Survey

32 Spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere? Andelen der rapporterer: Mange spændinger Danmark 6% 2. Sverige 3. Finland 4. Cypern 5. Estland 16% 17% 18% 20% EU 25 36% 24. Slovenien 25. Rumænien 26. Frankrig 49% 49% 49% 27. Litauen 28. Polen 53% 53% EQLS,

33 Oplevet mulighed for indflydelse Danmark Holland Norge Schweitz Portugal Rumænien Sverige Slovenien Tyskland Gennemsnitsværdier på skala 0-10 J. G. Andersen,

34 Gjort noget for at påvirke forhold på arbejdet Danmark Norge Sverige Schweitz Holland Slovenien Rumænien Portugal Tyskland Spanien % J. G. Andersen,

35 Autonomi på arbejdet Fourth European Working Conditions Survey

36 Tillid i hvor høj grad stoler folk på hinanden? Danmark Norge Sverige 64,5 63,9 62,3 Finland Holland 56,4 53,9 USA Japan Indien UK Tyskland 42, ,3 36,9 36,1 Rusland 31,2 Pakistan 25,7 Portugal 15,7 Tyrkiet 10,4 Brasilien 4, Index GT Svendsen. Økonomi & Politik 2006;

37 Generel tillid Tillid til hinanden og til samfundets institutioner Danmark New Zealand Australien Island Indonesien Rusland Litauen Estland Japan Hong Kong Thailand Singapore 20 Uruguay Polen Letland Chile 10 Ecuador Costa Rica Philippinerne Malaysia Institutionel tillid GT Svendsen.Økonomi & Politik 2006;

38 Fleksibilitet på arbejdsmarkedet Eurobarometer Dublin Instituttet 38

39 39

40 Tillid på danske arbejdspladser I meget høj grad/i høj grad (%) Ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde 74 Virksomheden er ærlig og etisk korrekt overfor omverdenen 71 De ansatte stoler i almindelighed på hinanden 68 De ansatte holder ikke informationer skjult for ledelsen 64 De ansatte kan give udtryk for deres meninger og følelser 62 De ansatte holder ikke informationer skjult for hinanden 61 Ledelsen holder ikke informationer skjult for medarbejderne 58 Man kan stole på udmeldinger fra ledelsen 54 Medarbejderne stoler i almindelighed på ledelsen 52 AMI: Tredækkerundersøgelsen

41 Oplevelse af retfærdighed på danske arbejdspladser I meget høj grad/i høj grad (%) Alle behandles som ligeværdige mennesker 66 De ansatte behandles med respekt af ledelsen 61 De ansatte behandles retfærdigt 57 Ledelsen anerkender at alle kan tage fejl 56 Man bliver anerkendt for et godt stykke arbejde 48 Arbejdsopgaverne fordeles på en retfærdig måde 45 Konflikter løses på en retfærdig måde 43 Alle forslag fra de ansatte behandles seriøst af ledelsen 42 Ledelsen favoriserer ikke nogle frem for andre 39 AMI: Tredækkerundersøgelsen

42 En alternativ lean-model med medarbejderne som drivkraft Danmarks trumfkort: den store sociale kapital Øget kontrol, mening, retfærdighed og anerkendelse Medarbejderdrevet lean: innovation og effektivisering Forbedring af arbejdsmiljøet integreres i virksomhedsudviklingen 42

43 Hvordan fremmer vi udvikling af social kapitel? 43

44 Lean udfordrer virksomhedens sociale kapital Samarbejdes der om gennemførelsen af lean? Er der tillid til hvad lean skal bruges til og og hvordan det gennemføres? Foregår implementeringen af lean på en retfærdig måde? 44

45 Lean og social kapital Social kapital Samarbejde Tillid Retfærdighed Lean implementering nedbrydning eller opbygning 45

46 Retfærdighed Forskellige på slags arbejdspladsen retfærdighed Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? Interaktionel retfærdighed: Interpersonel retfærdighed. Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig information om processen? Cohen-Charash & Spector,

47 Hvordan skabes en retfærdig proces Ligeværdighed: Samme behandling af alle Involvering: De berørte skal inddrages Respekt: Synspunkter behandles seriøst Synlighed: Beslutningsprocessen er gennemskuelig Forklaring: Hvorfor beslutningen blev som den blev, og hvilken konsekvenser den får Ankemulighed: Unfair og forkerte beslutninger kan omgøres (Frit efter Leventhal 1980 samt Kim & Mauborgne 2003). 47

48 Opbygning af tillid Troværdig adfærd: Konsistent adfærd: Gennemskuelig og forklarlig Integritet: Man mener og gør som man siger Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give kompetence til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst Whitener et al,

49 Elementer i samarbejdskompetence Ledelsens udspil Anerkendelse af den andens legitimitet og motiver Perspektivbytte Accept af både fælles og forskellige interesser Lydhørhed Helhedsforståelse Pragmatisme Kompromisvillighed 49

50 Social kapital er nøglen til lean kultur og godt arbejdsmiljø Samarbejde Tillid Retfærdighed Produktivitet Kvalitet Arbejdsmiljø 50